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Henning Werner, Arnd Schreitmüller, Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung in:

Andreas Crone, Henning Werner (Ed.)

Modernes Sanierungsmanagement, page 227 - 247

Sanierungskonzepte, Finanzierungsinstrumente, Insolvenzverfahren, Haftungsrisiken, Arbeitsrecht und

4. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4741-5, ISBN online: 978-3-8006-4742-2, https://doi.org/10.15358/9783800647422_227

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 203 Integrierte Finanz bzw. Sanierungsplanung von Henning Werner und Arnd Schreitmüller 8 8.1 Allgemeine Bedeutung einer integrierten Finanzplanung im Rahmen ordnungsgemäßer Unternehmensführung Unter dem Begriff „Finanzplanung“ wird nachfolgend eine in die Zukunft gerichtete Planung der Ertrags , Liquiditäts und Vermögenslage einer Gesell schaft verstanden. Der Begriff „integriert“ soll dabei auf die Bedeutung einer engen Verzahnung dieser drei zentralen Planungsbestandteile hindeuten. Nur eine Planung, die die Auswirkungen von Maßnahmen auf alle drei Planungsbe standteile interdependent abbildet, kann letztlich ihren Zweck, die Entwicklung der Ertrags , Liquiditäts und Vermögenslage einer Gesellschaft abzubilden, ordnungsgemäß erfüllen. Bevor im nächsten Punkt die spezifische Bedeutung der integrierten Finanzpla nung im Rahmen von Sanierungskonzepten behandelt wird, soll zunächst auf die grundsätzliche Bedeutung der Erstellung einer integrierten Finanzplanung im Rahmen einer ordnungsgemäßen Unternehmensführung eingegangen wer den. Denn auch unabhängig von akuten Sanierungsplanungen ist eine integ rierte Finanzplanung aus folgenden drei Gesichtspunkten von grundlegender Bedeutung und sollte daher auf Veranlassung der Unternehmensleitung erstellt werden: a) zur Erfüllung gesetzlicher Normen, b) als Instrument der Unternehmenssteuerung, c) als Instrument zur Verbesserung der Kapitalausstattung und Reduktion der Kapitalkosten vor dem Hintergrund von Basel II. a) Integrierte Finanzplanung zur Erfüllung gesetzlicher Normen Geschäftsführer haben in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns anzuwenden (§ 43 Abs. 1 GmbHG). Aus dieser Sorgfaltspflicht leitet sich ab, dass Geschäftsführer die wirtschaftliche Lage ihrer Gesellschaft fortlaufend zu überwachen haben, dies gilt in beson derem Maße in Krisensituationen. Geschäftsführer, die ihre Obliegenheiten verletzen, haften der Gesellschaft solidarisch für den entstandenen Schaden (§ 43 Abs. 2 GmbHG). Aufgrund dieser Sorgfaltspflicht ist einer verantwortungs vollen Unternehmensleitung anzuraten, im Rahmen der Planung den Blick in die Zukunft zu richten, um mögliche Risiken frühzeitig zu antizipieren und zu bewerten, um ggf. Gegenmaßnahmen rechtzeitig einleiten zu können. In der Krise ist die laufende Überwachung der Ertrags und Vermögenslage auch vor dem Hintergrund der in § 49 Abs. 3 GmbHG verankerten Verpflich 8 Integrierte Finanz bzw. Sanierungsplanung 8.1 Allgemeine Bedeutung einer integrierten Finanzplanung Von grundlegen der Bedeutung Sorgfaltspflicht Verlust des hälftigen Stammkapitals Verlustanzeige pflicht 8 Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung (Henning Werner und Arnd Schreitmüller) Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 204 8 Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung204 tung zur Einberufung der Gesellschafterversammlung bei Verlust des hälftigen Stammkapitals notwendig. Danach hat der Geschäftsführer die Gesellschaf terversammlung unverzüglich einzuberufen, wenn sich aus der Jahresbilanz oder aus einer im Laufe des Geschäftsjahres aufgestellten Bilanz ergibt, dass die Hälfte des Stammkapitals verloren ist. Verletzt der Geschäftsführer diese Verlustanzeigepflicht, so kann dies mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder Geldstrafe geahndet werden (§ 84 Abs. 1 GmbHG). Bei fahrlässiger Unterlassung mit Freiheitsstrafe bis zu einem Jahr oder Geldstrafe (§ 84 Abs. 2 GmbHG). Auch zur Beurteilung der Frage, ob eine Insolvenzantragspflicht (§ 15 a Abs. 1 InsO) aufgrund von Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) und/oder Überschuldung (§ 19 InsO) vorliegt, ist jeweils eine in die Zukunft gerichtete Planung erfor derlich. In beiden Fällen ist eine rein stichtagsbezogene Betrachtungsweise unzureichend. Im Rahmen der Prüfung auf Zahlungsunfähigkeit ist zunächst stichtagsbezo gen zu prüfen, ob eine Liquiditätsunterdeckung besteht (fällige Verbindlichkei ten > liquide Mittel). Ist dies der Fall, ist zu prüfen, ob diese Liquiditätslücke im Zeitraum von drei Wochen geschlossen werden kann oder nicht. Besteht am Ende des drei Wochenzeitraums weiterhin eine Liquiditätslücke, so ist die Entwicklung in den nächsten drei bis sechs Monaten zu planen (vgl. hierzu Kapitel 2). Auch zur Beurteilung der Insolvenzantragspflicht aufgrund Überschuldung ist eine in die Zukunft gerichtete Planung Voraussetzung. In der bis 31.12.2013 geltenden Fassung des § 19 InsO liegt grundsätzlich keine Überschuldung vor, wenn die Fortführung des Unternehmens nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich ist. Um dies zu beurteilen, ist eine Fortbestehensprognose zu er stellen, die einer Zahlungsfähigkeitsprognose im laufenden und folgenden Ge schäftsjahr entspricht. In der ab 01.01.2014 geltenden Fassung des § 19 InsO ist im Rahmen der Überschuldungsprüfung ebenfalls zunächst eine Fortbestehens prognose zu erstellen. Fällt diese positiv aus, sind in der insolvenz rechtlichen Überschuldungsbilanz Fortführungswerte anzusetzen, fällt diese dagegen negativ aus, sind Liquidationswerte anzusetzen (vgl. hierzu Kapitel 2). Zur Beurteilung der Insolvenzantragspflichten ist insofern eine in die Zukunft gerichtete Planung zwingend erforderlich. Die Rechtsfolge bei Verletzung der Insolvenzantragspflichten kann Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder Geld strafe betragen (§ 15a Abs. 4 InsO). Um eine möglichst frühzeitige Verfahrenseröffnung zur Wahrung größtmög licher Sanierungschancen zu ermöglichen, haben Geschäftsführer die Mög lichkeit (nicht die Pflicht), die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens aufgrund „drohender Zahlungsunfähigkeit“ (§ 18 InsO) zu beantragen. Die drohende Zahlungsunfähigkeit ist mittels einer Liquiditätsplanrechung zu belegen, die wiederum Bestandteil einer integrierten Finanzplanung ist. Im Kern geht es bei der Beurteilung der drohenden Zahlungsunfähigkeit um die Frage, ob die Zah lungsfähigkeit im laufenden und folgenden Geschäftsjahr mit überwiegender Wahrscheinlichkeit aufrecht erhalten bleibt. Insolvenzantrags pflicht Fortbestehens prognose Insolvenzantrags wahlrecht Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 205 8.1 Allgemeine Bedeutung einer integrierten Finanzplanung 205 Das zum 1. Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) hat dazu geführt, dass in § 91 Abs. 2 AktG die Verpflichtung des Vorstands eingeführt worden ist, ein Überwachungs system einzurichten, damit bestandsgefährdende Entwicklungen frühzeitig erkannt werden können. Damit sind Veränderungen auf die Vermögens , Er trags oder Liquiditätslage einer Gesellschaft gemeint, die das Unternehmen in seiner Existenz nachhaltig gefährden können. Obwohl die gesetzliche Verpflichtung zur Implementierung eines Überwa chungssystems nur im Aktiengesetz aufgenommen worden ist, ist von einer Ausstrahlung auf andere Gesellschaftsformen auszugehen. In der Regierungs begründung heißt es dazu: „In das GmbHG soll keine entsprechende Regelung aufgenommen werden. Es ist davon auszugehen, dass für Gesellschaften mit beschränkter Haftung je nach ihrer Größe, Komplexität, ihrer Struktur usw. nichts anderes gilt und die Neuregelung Ausstrahlungswirkung auf den Pflich tenrahmen der Geschäftsführer auch anderer Gesellschaftsformen hat“.1 Abstrakt formuliert besteht die Zielsetzung eines solchen Überwachungssys tems darin, ein Kontrollsystem zu Sicherung des Fortbestands des Unterneh mens zu etablieren. Konkret bedeutet dies, dass durch eine fest verankerte laufende Überwachung externer und interner Einflussfaktoren negative Aus wirkungen auf die Vermögens , Ertrags oder Liquiditätslage der Gesellschaft frühzeitig erkannt werden sollen, um Gegenmaßnahmen rechtzeitig einleiten zu können. Merke Eine Analyse rein vergangenheitsbezogener Daten reicht nicht aus, um den Anforderungen eines effizienten Früherkennungssystems gerecht zu werden. Zu fordern ist somit, dass eine integrierte zukunftsbezogene Finanzplanung, in der die monetär bewerteten Auswirkungen von Veränderungen dargestellt sind, fester Bestandteil eines solchen Überwachungssystems ist. b) Integrierte Finanzplanung als Instrument der Unternehmenssteuerung Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks und eines im mer schnelleren Wandels in vielen Branchen kommt der Unternehmens und Finanzplanung als Instrument zur Unternehmenssteuerung und zur frühzeiti gen Identifikation potenzieller Krisenursachen eine wachsende Bedeutung zu. Im Rahmen der integrierten Finanzplanung wird die zukünftige finanzwirt schaftliche Entwicklung des betrachteten Unternehmens prognostiziert. Die Finanzplanung fixiert die wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens und dient damit auch als Grundlage für das betriebliche Controlling und Reporting. Nur wenn im Rahmen der Planung die wirtschaftlichen Ziele und daraus abgeleitete Kennzahlen definiert worden sind, können im Rahmen des Controllings und Reportings Plan Ist Vergleiche durchgeführt und damit Abweichungen früh zeitig erkannt werden. Somit leistet die Planung einen wichtigen Beitrag zur Krisenprophylaxe, denn in der Regel gilt, dass je frühzeitiger Abweichungen erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, eine Gegensteuerung umso wirksamer zum Tragen kommt. Verpflichtung zur Einführung eines Überwachungs systems Controlling Grundlage Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 206 8 Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung206 Um die im Rahmen der integrierten Finanzplanung prognostizierte Entwick lung zu plausibilisieren, kann es u. a. sinnvoll sein, Benchmarkanalysen durch zuführen. Im Rahmen von Benchmarkanalysen wird die Entwicklung des betrachteten Unternehmens auf Basis von Kennzahlen mit der Entwicklung anderer Wettbewerbsunternehmen verglichen. Für viele Wirtschaftszweige werden Branchenkennziffern publiziert, die einen Vergleich z. B. der Ertrags kraft, der Material oder der Personalquote des betrachteten Unternehmens zum Branchendurchschnitt ermöglichen. Um zu aussagekräftigen Ergebnissen zu kommen, ist darauf zu achten, dass die Buchungslogiken der betrachteten Unternehmen einheitlich ausgestaltet sind oder bei abweichenden Buchungs logiken die entsprechenden Werte vor Berechnung der jeweiligen Kennzahlen nomalisiert werden. Beispiel Unternehmen A beschäftigt einen hohen Anteil an Leiharbeitern. Die daraus ent stehenden Aufwendungen werden als „bezogene Leistungen“ im Materialauf wand verbucht. Unternehmen B beschäftigt ausschließlich Festangestellte. Die daraus entstehenden Aufwendungen werden als „Personalaufwand“ verbucht. Um die Material und Personlaquote der beiden Unternehmen vergleichen zu können, ist vorab eine Umgliederung des durch den Einsatz von Leiharbeitern re sultierenden bezogenen Aufwands zu den Personalaufwendungen erforderlich. Der Finanzplan stellt somit eine wesentliche Grundlage für die Überwachung und Steuerung des Geschäftsverlaufs dar. Er bildet die Grundlage für das betriebliche Controlling, indem die tatsächliche Entwicklung im Rahmen von Plan Ist Vergleichen der ursprünglichen Planung gegenübergestellt wird. Auf diese Weise können Abweichungen frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen umgehend eingeleitet werden. Die integrierte Planung bildet damit die Basis für eine Krisenfrüherkennung und ein vorausschauendes und verantwortungsvolles Management. Eine valide Finanzplanung ist ein wichtiges Instrument, die Wettbewerbs und Überlebens fähigkeit eines Unternehmens zu steigern. c) Integrierte Finanzplanung als Instrument zur Verbesserung der Kapitalausstattung und Reduktion der Kapitalkosten vor dem Hintergrund von Basel II Mit der Einführung von Basel II im Jahr 2007 wurde vorgesehen, dass Banken ihre Risiken im Kreditgeschäft in Zukunft besser erfassen und ihre Eigenkapi talvorsorge risikoadäquat ausgestalten müssen. Das bedeutet im Kern, dass die Kreditinstitute umso mehr Eigenkapital vorhalten müssen, je höher das Risiko des Kreditnehmers ist, an den sie einen Kredit vergeben. Mit Einführung von Basel I, d. h. seit 1988 wurde eine pauschale Eigenkapi talunterlegung i.H.v. 8 % vorgeschrieben, d. h. bei einen Kredit i.H.v. 1,0 Mio. € wurden 80.000,00 € Eigenkapital des Kreditinstituts gebunden. Mit Einführung von Basel II, d. h. ab 2007, wird eine risikoadäquate Eigenkapitalunterlegung er forderlich. Die Einschätzung des jeweiligen Kreditrisikos erfolgt auf Basis eines Benchmark analysen Basel II Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 207 8.1 Allgemeine Bedeutung einer integrierten Finanzplanung 207 Unternehmensratings. Je nach Risikograd beträgt die Eigenkapitalunterlegung nach Basel II zwischen 1,6 und 12,0 %. Die aus Basel II resultierenden Neuregelungen richten sich zunächst an die Banken selbst. Die bankenseitige Umsetzung hat jedoch auch Auswirkungen auf die kreditnachfragenden Unternehmen. Aus der Notwendigkeit zur Eigenkapitalunterlegung resultiert für Banken zwangsläufig, dass die Höhe ihres Eigenkapitals ihr Kreditvergabevolumen li mitiert (bei einer pauschalen Hinterlegung von 8 % beträgt das max. Kreditver gabevolumen demzufolge das 12,5 fache des verfügbaren Eigenkapitals). Aus der Notwendigkeit einer gestaffelten Eigenkapitalvorsorge in Abhängigkeit des Kreditrisikos ergibt sich für Banken, dass das Kreditvergabevolumen von der Risikostruktur des Kreditportfolios abhängt. Banken können somit entweder ein hohes Volumen an risikoarmen Krediten oder aber ein niedrigeres Volumen an risikobehafteten Krediten vergeben. Um die gleiche Eigenkapitalrendite zu erwirtschaften, muss somit zwangsläufig mit steigendem Kreditrisiko die Kreditmarge – und damit der Kreditzins – steigen. Zur Bewertung des jeweiligen Risikos werden Ratingsysteme eingesetzt. Be standteil aller Ratingsysteme ist unter anderem die Frage, wie aussagekräftig, valide und aktuell die Finanzplanung des zu beurteilenden Unternehmens als Instrument der Unternehmensplanung und steuerung einzuschätzen ist. Aus diesem Grund ist es auch für kleine bis mittelständische Unternehmen von Bedeutung, eine integrierte Finanzplanung aufzubauen, da eine solche Planung ein wichtiges Beurteilungskriterium im Rahmen des Ratings darstellt. Ratingsysteme Planung & Steuerung Management AAA AA+ AA AAqualitative/ weiche Wettbewerbsposition Markt & Produkt Jahresabschlussdaten A+ A A- BBB+ BBB Faktoren Kontenführung Haftungsverbünde BBB- BB+ usw. quantitative/ harte Faktoren Abb. 28: Aufbau von Ratingkonzepten Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 208 8 Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung208 8.2 Die Bedeutung der integrierten Finanzplanung im Rahmen des Sanierungskonzepts Der IDW ES 6 Standard zur Erstellung von Sanierungskonzepten schreibt die Erstellung einer integrierten Sanierungsplanung zwingend vor. „Das Sanie rungskonzept enthält in zusammengefasster Form eine zahlenmäßige Planung des Sanierungsablaufs. Durch die rechnerische Verprobung wird zugleich die Finanzierbarkeit der beabsichtigten Sanierungsmaßnahmen nachgewiesen“.2 Zunächst ist die Ist Lage des Unternehmens darzustellen. Die identifizierten Problem und Verlustbereiche sind mit ihren jeweiligen Ergebnisbeiträgen (bzw. Verlustbeiträgen) abzubilden. Eine sinnvolle Gliederung kann z. B. nach Produktgruppen, Standorten, Märkten usw. erfolgen. Aufbauend auf dieser Beschreibung der Ist Lage ist als erster Planungschritt eine integrierte Planung vor Sanierungsmaßnahmen durchzuführen.3 Aus dieser Planung vor Maßnahmen wird deutlich, wie sich die finanzwirt schaftliche Situation des Unternehmens entwickelt, wenn keine Sanierungs maßnahmen eingeleitet werden. In letzter Konsequenz muss aus dieser Planung hervorgehen, zu welchem Zeitpunkt – bei Verschlechterung der wirtschaftli chen Lage – eine Insolvenzantragspflicht aufgrund Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung eintritt. Es ist darzustellen, welche Wirkung die definierten Sanierungsmaßnahmen auf die zukünftige Ertrags , Liquiditäts und Vermögensentwicklung des Unterneh mens haben. Dabei ist im Sanierungskonzept anzugeben, welche Maßnahmen bereits eingeleitet und mit welchem Grad diese bereits realisiert sind. Ferner sind die für die Maßnahmenumsetzung verantwortlichen Personen zu benen nen, um das Maßnahmencontrolling zu erleichtern.4 In der nachfolgenden Abbildung  29 ist eine schematische Darstellung eines Maßnahmenkatalogs dargestellt. Die Sanierungsplanung kann auch Maßnahmen umfassen, die zum Zeitpunkt der Planungserstellung noch nicht rechtskräftig vereinbart worden sind.5 Im Rahmen von Sanierungskonzepten ist es zweckmäßig, das laufende sowie das folgende Geschäftsjahr auf Monatsbasis zu planen. Dieser Betrachtungs zeitraum ist zur Beurteilung einer drohenden Zahlungsunfähigkeit sowie im Rahmen der Erstellung einer Fortbestehensprognose relevant. Üblicherweise bilden Finanzpläne im Rahmen von Sanierungskonzepten einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren ab. Dabei ist es ratsam, das laufende sowie das folgende Geschäftsjahr auf Monatsbasis zu planen, für die danach folgenden Jahre kann je nach Anforderungen des Adressatenkreises auf Monats , Quartals oder Jahresbasis geplant werden. Expilizit wird im IDW ES 6 n. F. vorgegeben, dass der „im Sanierungskonzept verankerte Sanierungsplan integriert zu erstellen ist. Dabei wird, ausgehend von den betrieblichen Teilplänen (Absatzplanung, Investitionsplanung, Perso nalkostenplanung, usw.) eine Plan Gewinn und Verlustrechung und darauf 8.2 Die Bedeutung der integrierten Finanzplanung Sanierungspla nung als inte graler Bestandteil von Sanierungs konzepten Darstellung der Problem und Verlustbereiche Planung vor Maßnahmen Darstellung der Maßnahmen effekte Planungsperio den und Betrach tungszeiträume Integrierte Sanie rungsplanung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 209 8.2 Die Bedeutung der integrierten Finanzplanung 209 aufbauend ein Finanzplan und eine Plan Bilanz entwickelt (monatlich, quar talsweise, halbjährlich, jährlich)“.6 In der Planung sind kritische Prämissen besonder zu kennzeichnen. Im IDW ES 6 n. F. werden beispielhaft folgende mögliche kritische Prämissen aufgeführt: • Entwicklung von Rohstoffpreisen • Wachstumsannahmen • Wechselkursrisiken • Preisentwicklungen • Wettbewerbsentwicklungen • usw. Zur Berücksichtigung der Planungsunsicherheiten ist es zweckmäßig, Alterna tivrechnungen zum „real case“ (wahrscheinlichster Fall) durchzuführen.7 Um entsprechende Planungsszenarien zu rechnen, müssen Annahmen hinsicht lich der Ertrags und Aufwandsentwicklung und der Liquiditätsentwicklung getroffen werden. Drei mögliche Planungsszenarien sind nachfolgend exemp larisch beschrieben. Szenario 1): „real case“ („wahrscheinlichster Fall“) Eine „real case“ Erfolgsplanung berücksichtigt alle nach überwiegender Wahr scheinlichkeit, sowohl in der definierten Periodizität als auch in der zu erwar tenden Höhe, zu erzielenden Maßnahmen. Sie könnte beispielsweise auf den folgenden Prämissen basieren: Hervorhe bung kritischer Prämissen Planungs szenarien Maßnahmenplan zur Planungsrechnung - Sanierungsplanung xy GmbH lfd. Nr. Beschreibung der Maßnahme Start Ende Verantwortlich Realisierungsgrad GuV Liqui-dität 1. Reduzierung Einkaufspreise Granulat 1-4 1.3. 1.6. Hr. Maier 25 % 2. Verhandlung Sanierungszins mit A-Bank 1.1. 1.2. Fr. Schulz 0 % 3. Forderungsverzicht Darlehen Gesellschafter 1 1.2. 1.2. Fr. Kaiser 100 % 4. Reduktion Personal (5 MA) Fertigungsbereich A 1.2. 1.6. Hr. Klein 40 % 5. Verkauf Maschine xy 1.6. 1.8. Hr. Streit 0 % 6. Erhöhung VerkaufspreisProdukt A bei Kunden 1-4 1.1. 1.3. Hr. John 25 % 7. ....... ..... .... .... .... EffektDatum: ……. Abb: 29: Schematische Darstellung einer Maßnahmenplanung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 210 8 Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung210 a) Auf der Umsatzseite werden neben den bereits fest kontrahierten Aufträgen auch noch nicht kontrahierte Aufträge mit einer Abschlusswahrscheinlich keit ≥ 75 % berücksichtigt. b) Auf der Kostenseite werden realistisch umsetzbare geplante, aber noch nicht realisierte Einspareffekte berücksichtigt (Kostenplanung nach Maßnahmen). Szenario 2): „worst case“ („schlimmster Fall“) Eine „worst case“ Erfolgsplanung könnte den Fall beschreiben, in dem keine oder nur rudimentäre Sanierungsmaßnahmen umgesetzt werden. Sie könnte beispielsweise auf den folgenden zentralen Prämissen basieren: a) Auf der Umsatzseite werden nur fest kontrahierte Aufträge berücksichtigt. b) Auf der Kostenseite werden die geplanten, aber noch nicht umgesetzten Einspareffekte nicht berücksichtigt (Kostenplanung vor Maßnahmen). Szenario 3) „best case“ („bester Fall“) Eine „best case“ Erfolgsplanung könnte sämtliche, auch mit eher geringer Ein trittswahrscheinlichkeit definierten Maßnahmen beinhalten. Dieses Planungs szenario zeigt in den meisten Fällen das bestmögliche Ergebnis , Finanz und Vermögenspotenzial eines Unternehmens auf. Eine „best case“ Erfolgsplanung könnte demzufolge z. B. auf den folgenden zentralen Prämissen basieren: a) Auf der Umsatzseite werden neben den bereits fest kontrahierten Aufträgen auch noch nicht kontrahierte Aufträge mit einer Abschlusswahrscheinlich keit ≥ 50 % berücksichtigt. b) Auf der Kostenseite werden sämtliche angedachte und geplante, aber noch nicht realisierte Einspareffekte berücksichtigt (Kostenplanung nach Maßnah men). In der Sanierungsplanung sind die in Zusammenhang mit der Sanierungs beratung anfallenden Kosten explizit auszuweisen.8 Diese Kosten umfassen Aufwendungen für die Erstellung des Sanierungskonzeptes, die Konzeptum setzung und das Sanierungscontrolligs. Das Sanierungscontrolling, d. h. die die Umsetzungsphase begleitende Analyse von Planabweichungen und die Planfortschreibung, ist nicht Bestandteil der Er stellung des Sanierungskonzeptes. Im Sanierungskonzept ist allerdings darauf hinzuweisen, dass ein entsprechendes Sanierungscontrolling notwendig ist.9 Die integrierte Planung ist um Kennzahlen zu ergänzen, die die Aussage zur Sanierungsfähigkeit stützen.10 In Kapitel 2 wurden bereits entsprechende Kenn zahlensysteme erläutert. In Betracht kommen insbesondere folgende Kennzahlen: 1. Liquiditätskennzahlen, insb.: a) Liquiditätsgrade I bis III b) Cashflow in % vom Umsatz c) Schuldentilgungsdauer in Jahren d) Kapitaldienstdeckungsfähigkeit – Debt Service Coverage 2. Ertragskennzahlen, insb.: a) Gesamtkapitalrentabilität b) Eigenkapitalrentabilität c) Umsatzrentabilität Ausweis von Beratungskosten Sanierungs controlling Kennzahlen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 211 8.3 Bestandteile und Aufbau einer integrierten Finanzplanung 211 d) Material /Fremdleistungsquote e) Personalaufwandsquote f) EBITDA in % vom Umsatz 3. Vermögenskennzahlen, insb.: a) Eigenmittelquote b) Verschuldungsgrad c) Anlagendeckung d) Working Capital e) Laufzeiten der Debitoren und Kreditoren in Tagen f) Vorratsreichweite in Tagen. Merke Sind im Rahmen von Finanzierungsvereinbarungen sogenannte „Covenants“, d. h. vertraglich vereinbarte Kennzahlen, definiert worden, sind diese sinnvol lerweise ebenfalls in das Kennzahlensystem zu integrieren und damit fortlau fend zu monitoren. Die Grundlagen der Sanierungsplanung sind in einer Form zu dokumentieren, die es einem „sachkundigen Dritten“ ermöglichen nachzuvollziehen, auf welche Dokumente, Fakten und Annahmen sich der Planungsersteller gestützt hat.11 8.3 Bestandteile und Aufbau einer integrierten Finanzplanung Eine integrierte Finanzplanung besteht aus den folgenden drei zentralen Pla nungsbestandteilen: • Erfolgsplan (Gewinn und Verlustplanung = GuV), • Liquiditätsplan (Cashflow Planung), • Bilanzplan. Dokumentation 8.3 Bestandteile und Aufbau einer integrierten Finanzplanung Abb. 30: Die zentralen Bestandteile einer integrierten Finanzplanung GuV-Plan (Aufwand / Ertrag) Liquiditätsplan (Ein-/ Auszahlungen) Bilanzplan (Vermögen /Schulden) Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 212 8 Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung212 8.3.1 Erfolgsplan (GuV) Der Erfolgsplan gibt Auskunft über die Entwicklung der Ertragslage eines Un ternehmens. In der Erfolgsplanung werden Aufwendungen und Erträge immer derjenigen Periode zugerechnet, in der sie verursacht bzw. realisiert worden sind, auch wenn die korrespondierenden Zahlungsvorgänge (Ein und Aus zahlungen) in früheren oder späteren Perioden liegen. Auf diese Weise kann der Erfolg zweier Perioden abgegrenzt und miteinander verglichen werden. Damit dient die Gewinn und Verlustplanung der periodengerechten Gewin nermittlung. Ausgangspunkt aller Planungen muss die Absatzplanung sein, also die Prog nose, welche Mengen oder Leistungen im Planungszeitraum abgesetzt werden können. Aus den Absatzmengen werden die Umsatzerlöse ermitelt, indem die Mengen mit Preisen bewertet werden. In der Produktionsplanung wird die monatlich zu produzierende Menge fest gelegt. Diese Menge ist nicht immer mit der Absatzmenge gleichzusetzen. Insbesondere wenn der Produktabsatz saisonalen Schwankungen unterworfen ist, wird der Produktionsplan vom Absatzplan abweichen, mit dem Ziel, die Produktion zu glätten, d. h. Auslastungsspitzen und defizite zu vermeiden, sodass kostspielige Überstunden oder Produktionsengpässe in den Monaten der Auslastungsspitzen sowie kostspielige Unterbeschäftigung im Zeitraum der Absatzflauten vermieden werden können. Im Rahmen der Produktionsplanung wird man somit bemüht sein, eine Verstetigung der Produktion zu erreichen. Basierend auf der Produktionsplanung sind nun die zur Produktion erforder lichen Ressourcen zu planen. Dies betrifft das zu beschaffende Material, das erforderliche Personal und die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (SbA). Erfolgsplan (GuV) Absatzplanung als Ausgangs punkt Produktions planung Ressourcen planung Absatz-/ Umsatzplanung Produktionsplanung Planung P l f d Planung sonstiger b t i bl A f d Investitionsl Finanzierungsl Planung M t i l f d ersona au wan e r e . u wan p anung p anunga er a au wan Zinsplanung Abschreibungsplanung Erfolgsplan Abb. 31: Betriebliche Teilpläne mit Einfluss auf Erfolgsplanung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 213 8.3 Bestandteile und Aufbau einer integrierten Finanzplanung 213 Der Investitionsplanung muss eine Planung der zur Fertigung des geplanten Produktionsprogramms erforderlichen Maschinen und Betriebsmittelkapazi täten vorausgehen, da im Falle von Unterkapazitäten beispielsweise Erweite rungsinvestitionen erforderlich sind, die im Investitionsplan zu berücksichtigen wären. Aus dem Investitionsplan und dem vorhandenen Anlagevermögen kann die Abschreibungsplanung erarbeitet werden. Schließlich ist ein Finanzie rungsplan, in dem alle bereits vorhanden Finanzierungsverbindlichkeiten wie auch für die Zukunft geplante neue Finanzierungsmaßnahmen berücksichtigt werden, zu erstellen. Diese Finanzierungsplanung dient als Grundlage zur Berechnung des Zinsaufwandes, der in die Erfolgsplanung einzustellen ist. Für die in Zusammenhang mit dem Jahresabschluss zu erstellende Gewinn und Verlustrechnung ist in § 275 HGB ein Mindestgliederungsschema vorgege ben. Während der Aufbau der zu erstellenden Gewinn und Verlustrechnung den oben beschriebenen handelsrechtlichen Vorschriften des 275 HGB unter liegt, bestehen keine gesetzlichen Vorschriften im Hinblick auf die Erstellung einer in die Zukunft gerichteten Gewinn und Verlustplanung. Die Art und Weise der Gliederung und Darstellung der Planung sollten in erster Linie von den Zielsetzungen abhängen, die mit der Planung verfolgt werden, d. h. von den Interessenlagen des Adressatenkreises, für den die Planung auf gestellt wird. In der Abbildung 32 wird daher ein von § 275 HGB abweichendes Gliederungs schema vorgestellt, das in ähnlicher Form in der Praxis regelmäßig zum Einsatz kommt, insbesondere wenn Kapitalgeber zum Adressatenkreis der Planung ge hören. Um die Aussagekraft zu verbessern, sollten neben den absoluten Werten auch Prozentangaben dargestellt werden. (abs.) (in %) (abs.) (in %) Umsatzerlöse 100.000 110.000 00negnurednärevsdnatseB 00negnutsielnegiE etreivitkA 00esölrE ehcilbeirteb egitsnoS %001000.011%001000.001gnutsieltmaseG Materialaufwand -60.000 60% -68.000 62% %83000.24%04000.04gartrehoR %02000.02-dnawfualanosreP -23.000 21% Sonstiger betrieblicher Aufwand (SbA) -10.000 10% -11.000 10% %7000.8%01000.01ADTIBE %3000.3-%3000.3-negnubierhcsbA %5000.5%7000.7TIBE %1000.1-%1000.1-sinbegresniZ Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 6.000 6% 4.000 4% %00%00sinbegrE sehciltnedroreßuA %2000.2-%2000.2-gartrE dnu nemmokniE sua nreuetS %2000.2%4000.4s/-fehlbetragsuhcsrebüserhaJ Periode 1 Periode 2 Abb. 32: Beispielhafte Gliederung einer Gewinn- und Verlustplanung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 214 8 Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung214 Merke In der Erfolgsplanung wird immer „netto“ geplant, d. h. ohne die Berücksich tigung der Umsatzsteuer. Die der Planung zugrunde liegenden Prämissen sind sorgfältig zu dokumentieren. Das sogenannte EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization; auf deutsch: Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Gegenstände des Sachanlagevermögens und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände) wird als Maßstab für die operative Innenfinanzie rungskraft betrachtet. Das EBITDA ist unbeeinflusst von den nicht auszah lungswirksamen Abschreibungen, sodass unter Inkaufnahme einiger Unschär fen das EBITDA als Indikator für den operativen Cashflow betrachtet werden kann. Zu den Unschärfen gehört, dass aufgrund von Zahlungszielen die im EBITDA enthaltenen Erträge und Aufwendungen nicht zwangsläufig vollstän dig ein und auszahlungswirksam geworden sein müssen. Das sogenannte EBIT (Earnings Before Interest and Taxes; auf deutsch: Ge winn vor Zinsen und Steuern) wird als Maßstab für die operative Ertragskraft betrachtet. Während das nach HGB ausgewiesene Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit z. B. durch den Zinsaufwand beeinflusst ist, ist dies beim EBIT nicht der Fall. Die Finanzierungsstruktur, d. h. das Verhältnis von Eigen kapital zu Fremdkapital hat aufgrund der auf das Fremdkapital zu zahlenden aufwandswirksamen Zinsen einen Einfluss auf das nach HGB ausgewiesene Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. Da Finanzinvestoren i. d. R. über ausreichende Finanzmittel verfügen, um beispielsweise nach einer Unterneh mensübernahme die Passivseite der Bilanz neu zu strukturieren (z. B. durch Umwandlung von Fremdkapital in Eigenkapital oder durch Umschichtung von Krediten), messen sie der Kenngröße EBIT zur Beurteilung der operativen Ertragskraft eine hohe Bedeutung zu, da diese Kennzahl unbeeinflusst von Aufwendungen und Erträgen, die mit der Finanzierungsstruktur zusammen hängen, ist. Merke Die Kennzahlen EBIT und EBITDA sind für Kapitalgeber von besonderem Inter esse, da diese Kennzahlen unbeeinflusst von Zinsen und Steuern sind und somit Unternehmensvergleiche erleichtern. Die Kenngrößen EBITDA und EBIT spielen auch im Kontext der Unterneh mensbewertung eine wichtige Rolle, da sie regelmäßig als Basiskennzahlen zur Unternehmenswertermittlung mittels der sogenannten Multiplikatormethode herangezogen werden. Die Multiplikatormethode leitet den Unternehmenswert unmittelbar aus der Multiplikation des EBITs oder des EBITDAs mit einem entsprechenden Multiplikator ab. Geeignete Multiplikatoren werden dadurch ermittelt, dass vergleichbare Unternehmen oder Transaktionen analysiert und die dort angewandten Multiplikatoren berechnet werden. Die Vergleichbar keit sollte hinsichtlich der wesentlichen wertbestimmenden Faktoren, wie z. B. Branche, Umsatzgröße, Ertragsstärke und wachstum, Wettbewerbsposition, Stärken Schwächenprofil, Produktportfolio usw. gewährleistet sein. EBITDA EBIT Unternehmens bewertung mittels EBIT und EBITDA Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 215 8.3 Bestandteile und Aufbau einer integrierten Finanzplanung 215 Praxistipp: Das Finance Magazin veröffentlicht regelmäßig Multiples für unterschiedliche Branchen und Unternehmensgrößenklassen unter der URL: http://www.finance research.de/multiples/. Zur Plausibilisierung einer erstellten Erfolgsplanungsrechnung sollten, bevor die weiteren Schritte Liquiditäts und Bilanzplanung erarbeitet werden, die wesentlichen Erfolgsquoten (Umsatzwachstum, Materialquote, Personalquote, usw.) einer Plausibilisierung unterzogen werden. Eine entsprechende Plau sibilisierung kann mittels einer Kennzahlenanalyse über mehrerer Perioden erfolgen. So ist beispielsweise zu analysieren, wie sich die Materialquote in der Vergangenheit (z. B. den letzten 3 Perioden) entwickelt hat. Dies ist zu ver gleichen mit der Materialquote, die aus der Planung der folgenden Perioden resultiert. Veränderungen müssen nachvollziehbar begründbar sein, ansonsten ist zweifelhaft, ob die Planung auf realistischen Prämissen beruht. 8.3.2 Liquiditätsplan Im Liquiditätsplan sind alle liquiditätswirksamen Zahlungsströme einer Peri ode abgebildet. Nur ein Teil der Aufwendungen und Erträge einer Periode ist in dieser Periode auch aus bzw. einzahlungswirksam. Werden beispielsweise – wie allgemein üblich – Zahlungsziele vereinbart, kann dies dazu führen, dass Einzahlungen auf erbrachte Leistungen erst in einer späteren Periode erfolgen. Darüber hinaus werden in der Erfolgsplanung Aufwandsarten (z. B. Abschrei bungen) erfasst, die keine liquiditätswirksamen Auszahlungen nach sich ziehen. Bei der Liquiditätsplanerstellung kann so vorgegangen werden, dass in einem ersten Schritt alle ein und auszahlungswirksamen Positionen aus der Endbilanz der letzten Planungsperiode aufgelöst werden. Dies umfasst beispielsweise: • Auflösung der werthaltigen Debitorenpositionen als Einzahlungen zum jeweiligen Fälligkeitstermin • Planung der Auszahlungen aus den Kreditoren unter Berücksichtigung der jeweiligen Fälligkeiten • Planung der Auszahlungen aus Rückstellungen • Planung aller sonstigen Ein und Auszahlungen aus Bilanzpositionen (z. B. Sonstige Verbindlichkeiten, Sonstige Vermögensgegenstände) • Planung der Zahlungsverpflichtungen (Zins, Tilgung, Rückzahlungen) aus Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten bzw. sonstigen Kapitalgebern In einem zweiten Schritt ist das in der Gewinn und Verlustplanung darge stellte operative Geschäft planerisch in die Liquiditätsplanung zu überführen. Dies umfasst beispielsweise: • Planung der Einzahlungen aus laufendem Geschäftsbetrieb auf Basis der in der GuV Planung abgebildeten Umsätze unter Berücksichtigung der je weiligen Fälligkeiten. Dabei ist zu beachten, dass bei Inlandsumsätzen die Umsatzsteuer mit zu planen ist, bei Auslandsumsätzen jedoch nicht. Plausibilisierung der Erfolgspla nung Liquiditätsplan Vorgehensweise bei der Liqui ditätsplan erstellung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 216 8 Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung216 • Planung der Einzahlungen aus sonstigen betrieblichen Erträgen oder aus ausserordentlichen Erträgen. • Planung der Auszahlungen in Zusammenhang mit den in der GuV Planung eingestellten Material , Personal und sonstigen betrieblichen Aufwendun gen, jeweils unter Berücksichtigung der entsprechenden Fälligkeiten In einem dritten Schritt können die Ein und Auszahlungen aus der Investi tionsplanung in die Liquiditätsplanung überführt werden: Dies umfasst bei spielsweise die Ein und Auszahlungen in Zusammenhang mit geplanten Investitionen und Desinvestitionen. In einem vierten Schritt ist der Umsatzsteuer /Vorsteuersaldo pro Periode zu ermitteln und in die Liquiditätsplanung einzustellen. In Anlehung an den IDW Prüfungsstandard PS 800 kann ein Liquiditätsplan wie in Abbildung 33 (siehe folgende Seite) gegliedert werden. Merke In der Liquiditätsplanung wird immer „brutto“, d. h. unter Berücksichtigung der Umsatzsteuer, geplant. Primäre Aufgabe der Liquiditätsplanung ist, die Zahlungsfähigkeit des Unter nehmens zu jedem Zeitpunkt sicherzustellen. Darüber hinaus soll durch eine vorausschauende Planung und eine optimale Allokation der zur Verfügung stehenden liquiden Mittel ein Beitrag zur Minimierung der Finanzierungsauf wendungen geleistet werden. Der gesamte Finanzmittelfonds, d. h. die Gesamtheit aller einem Unternehmen zur Verfügung stehenden liquiden Mittel, setzt sich folglich zusammen aus dem Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit, dem Cashflow aus Investitions tätigkeit sowie dem Cashflow aus Finanzierungstätigkeit. Bei einem gesunden Unternehmen ist zu erwarten, dass der Saldo zwischen Ein und Auszahlungen aus dem operativen Geschäft grundsätzlich positiv ist. In diesem Bereich sollte somit ein Finanzmittelüberschuss erwirtschaftet wer den. Im Investitionsbereich hingegen tritt regelmäßig ein Finanzmittelbedarf auf. Zwar können in diesem Bereich auch Einnahmen, z. B. durch den Verkauf von nicht mehr benötigten Anlagen, erzielt werden, allerdings sind die Inves titionsausgaben regelmäßig höher als die Einnahmen aus Desinvestitionen. Einzahlungen im Finanzierungsbereich resultieren z. B. aus Kreditneuauf nahmen oder Kapitalerhöhungen, während Auszahlungen für Tilgungen und Gewinnausschüttungen anfallen. Der Saldo in diesem Bereich kann sowohl positiv als auch negativ sein, ohne dass hieraus unmittelbar eine Aussage über die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens abzuleiten wäre. In Zeiten steigender Umsätze und Ergebnisse richteten viele Unternehmenslen ker ihr Hauptaugenmerk auf die BWA (= betriebswirtschaftliche Auswertung), in der die Entwicklung der Erträge und Aufwendungen dargestellt ist. Die Liquidität stand nicht im Focus der Betrachtung. In Krisenzeiten gewinnt das Liquiditätsmanagement und damit die Liquidi tätsplanung jedoch zunehmend an Bedeutung. Dies zum einen aufgrund zu Sicherstellung der Zahlungs fähigkeit Finanzmittel fonds BWA Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 217 8.3 Bestandteile und Aufbau einer integrierten Finanzplanung 217 nehmender Schwierigkeiten externe Finanzierungsquellen zu erschließen und zum anderen auch aus Eigenschutz der handelnden Organe, um z. B. Haftungs risiken in Zusammenhang mit einer Insolvenzverschleppung vorzubeugen. Abb. 33: Beispielhafte Gliederung einer Liquiditätsplanung in Anlehnung an IDW PS 800 (eigene Darstellung) Liquiditätsplan nach IDW PS 800 (eigene Darstellung) Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode ... I. Einzahlungen 1. Einzahlungen aus dem laufenden Geschäftsbetrieb 1.1 Barverkäufe 20.000 18.000 25.000 22.000 1.2 Anzahlungen 1.3 Leistungen auf Ziel 2. Einzahlungen aus Desinvestitionen 000.01efuäkrevnegalnA 1.2 2.2 Auflösung von Finanzinvestitionen 3. Einzahlungen aus Finanzerträgen 005.1005.1005.1005.1egärtresniZ 1.3 3.2 Beteiligungserträge 4. Sonstige Einzahlungen Summe Einzahlungen 21.500 29.500 26.500 23.500 II. Auszahlungen 1. Auszahlungen für laufenden Geschäftsbetrieb 1.1 Materialeinsatz und bezogene Leistungen -13.000 -11.700 -16.250 -14.300 005.7-005.7-005.7-005.7-retläheG dnu enhöL 2.1 000.5-000.5-000.5-000.5-negnudnewfuA ehcilbeirteb egitsnoS 3.1 1.4 Steuern 2. Auszahlungen für Investitionen 2.1 Sachinvestitionen -90.000 2.2 Finanzinvestitionen 3. Auszahlungen im Rahmen des Finanzverkehrs 3.1 Kredittilgung 005.1-005.1-005.1-005.1-nesniZ 2.3 Summe Auszahlungen -27.000 -25.700 -120.250 -28.300 III. Über-/ Unterdeckung Liquiditätsergebnis der Periode (Einzahlungen minus Auszahlungen) -5.500 3.800 -93.750 -4.800 177.31408.1-913-)hcurpsnasgnuttatsrE = +( odlasreuetsroV / -ztasmU IV. Ausgleichs- und Anpassungsmaßnahmen 1. Bei Unterdeckung (Einzahlungen) 1.1 Kreditaufnahme 20.000 1.2 Eigenkapitalaufnahme 1.3 Rückführung gewährter Darlehen 1.4 Zusätzliche Desinvestition 1.5 Sonstiges 2. Bei Überdeckung (Auszahlung) 2.1 Kreditrückführung 2.2 Anlage in liquiden Mitteln 2.3 Sonstiges Summe der Ausgleichs- und Anpassungsmaßnahmen 0 0 20.000 0 V. Zahlungsmittelbestand am Periodenende 475.79-910.22-005.52-000.02-gnafnanedoireP ma odlasknaB .1 000.001000.001000.001000.001)einiL-KK( einiltnerrokotnoK .2 306.88-475.79-910.22-005.52-ednenedoireP ma odlasknaB .3 Zahlungsmittelbestand am Periodenende (inkl. KK-Linie) 74.500 77.981 2.426 11.397 Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 218 8 Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung218 8.3.3 Bilanzplan Der Bilanzplan gibt Aufschluss über die Entwicklung der Vermögenslage eines Unternehmens. Aus der stichtagsbezogenen Bilanz ist zu erkennen, woher die finanziellen Mittel kommen (Finanzmittelherkunft) und wofür sie eingesetzt werden (Finanzmittelverwendung). Die Planbilanz wird aufgestellt, indem alle Geschäftsvorgänge aus der Erfolgs und Liquiditätsplanung, d. h. Erträge und Aufwendungen sowie Ein und Aus zahlungen, mit ihrem entsprechenden Buchungssatz in eine Bewegungsbilanz überführt werden. Merke Nur wenn die Bewegungsbilanz aufgeht, d. h. Aktiv und Passivsaldo einander entsprechen, ist die Gesamtplanung technisch einwandfrei gestaltet. Insbesondere bei Krisenunternehmen ist die Bilanzplanung ein unverzichtbarer Bestandteil einer integrierten Finanzplanung, da in dieser die aus der Erfolgs und Liquiditätsplanung resultierenden Veränderungen auf die Vermögens und Schuldenlage eines Unternehmens abgebildet sind. Die Bilanzplanung kann beispielsweise dazu dienen, die in der Erfolgs und Liquiditätsplanung defi nierten Maßnahmen auf ihre Wirkung hinsichtlich der Vermeidung einer Über schuldungsgefahr hin zu analysieren. Auch wenn für die insolvenzrechtliche Überschuldungsprüfung (vgl. Kapitel 2) die handelsrechtlichen Ansatz und Be wertungsvorschriften nicht relevant sind, kommt einer nach handelsrechtlichen Grundsätzen aufgestellte Bilanzplanung eine Indikatorfunktion im Hinblick auf ein ggf. drohende Überschuldung zu. Des Weiteren ist die Bilanzplanung eine notwendige Voraussetzung, um eine aktive Steuerung im Sinne einer Planung und Kontrolle relevanter Bilanzkenn zahlen (z. B. Liquidität 1. Grades, Eigenkapital und Fremdkapitalquote usw.) zu betreiben (vgl. Kennzahlenanalyse Kapitel 3.1). Auch in Zusammenhang mit Kreditverträgen sind Bilanzkennzahlen von großer Bedeutung. Im Rahmen sogenannter Covenants werden häufig Kennzahlen (z. B. Eigenkapitalquote) vereinbart, die der Kreditnehmer einzuhalten hat. Kommt es zum Covenants bruch, kann dies dazu führen, dass die Finanzierungskosten steigen, weitere Sicherheiten gestellt werden müssen oder bereitgestellte Kredite sogar fällig gestellt werden können. Entwicklung der Vermögenslage Merke: Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit + Cashflow aus Investitionstätigkeit + Cashflow aus Finanzierungstätigkeit = Veränderung des Finanzmittelfonds +/– Finanzmittelbestand am Anfang der Periode = Finanzmittelbestand am Ende der Periode Abb. 34: Ermittlung des Finanzmittelbestande Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 219 8.4 Fallbeispiel zum Aufbau einer integrierten Finanzplanung 219 8.4 Fallbeispiel zum Aufbau einer integrierten Finanzplanung Anhand des nachfolgenden Fallbeispiels wird der grundsätzliche Aufbau einer integrierten Finanzplanung dargestellt. Die Musterrechnungen sind auf der beigefügten CD enthalten, sodass mittels der CD die einzelnen Planungschrit te und Verknüpfungen nachvollzogen werden können. Nachfolgend wird die Aufgabenstellung zum Fallbeispiel dargestellt. Beschreibung des Unternehmens Die Leuchtschalter GmbH fertigt zwei Produkte: a) Leuchtschalter „Inno“ Bei dem Leuchtschalter „Inno“ handelt es sich um einen innovativen Leucht schalter, der bei Betätigung ohne externe Stromversorgung leuchtet. Der Leucht schalter „Inno“ besteht aus zwei Komponenten, einem im Spritzgussverfahren in Eigenfertigung hergestellten Schalter sowie einer extern zugekauften Leucht diode. Der Herstellungsprozess ist wie folgt organisiert: Zunächst wird das Schaltergehäuse gespritzt und unmittelbar im Anschluss wird die Leuchtdiode durch Eindrücken in das Schaltergehäuse montiert. b) Leuchtschalter „Classico“ Bei dem Leuchtschalter „Classico“ handelt es sich um einen klassischen Leucht schalter, der konventionell an eine externe Stromquelle angeschlossen werden muss. Der Leuchtschalter „Classico“ besteht ebenfalls aus zwei Komponenten, einem im Spritzgussverfahren in Eigenfertigung hergestellten Schalter sowie einer extern zugekauften Glühbirne. Der Herstellungsprozess erfolgt analog zum Leuchtschalter „Inno“. Absatz-/Umsatzplanung a) Leuchtschalter „Inno“ Die geplante Jahresabsatzmenge für das Jahr 2013 beträgt 120.000 Stück, die ohne nennenswerte saisonale Schwankungen gleichbleibend über das Jahr just in time produziert und unmittelbar ausgeliefert werden. Der Verkaufspreis beträgt 5,00 € pro Stück. b) Leuchtschalter „Classico“ Die geplante Jahresabsatzmenge für 2013 beträgt 240.000 Stück, die ohne nen nenswerte saisonale Schwankungen gleichbleibend über das Jahr just in time produziert und unmittelbar ausgeliefert werden. Der Verkaufspreis beträgt 2,10 € pro Stück. Es wird ausschließlich im Inland verkauft. Planung des Materialaufwands a) Leuchtschalter „Inno“ Pro Schalter werden 100 Gramm des Kunststoffes ABS sowie eine Leuchtdiode benötigt. Das Material ABS wird zu einem Preis i.H.v. 2,50 € pro kg bezogen, 8.4 Fallbeispiel zum Aufbau einer integrierten Finanzplanung Kapitel 8: Fallbeispiel Finanzplanung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 220 8 Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung220 die Leuchtdiode kostet 1,00 € pro Stück. In der Kunststofffertigung fällt ein Produktionsausschuss i.H.v. 3 % an, im Rahmen der Montage der Leuchtdioden kommt es zu keinem Ausschuss. b) Leuchtschalter „Classico“ Pro Schalter werden 200 Gramm des Kunststoffes ABS sowie eine Glühbirne benötigt. Das Material ABS wird zu einem Preis i.H.v. 2,50 € pro kg bezogen, die Glühbirne kostet 1,20 € pro Stück. In der Kunststofffertigung fällt ein Produk tionsausschuss i.H.v. 5 % an, im Rahmen der Montage der Glühbirnen kommt es zu keinem Ausschuss. Es wird ausschließlich im Inland bezogen. Planung des Personalaufwands Das Unternehmen beschäftigt neben dem Geschäftsführer einen Mitarbeiter im Verwaltungsbereich. Vier Produktionsmitarbeiter werden ausschließlich für die Fertigung der Leuchtschalter „Inno“ beschäftigt, sechs Produktionsmitarbeiter ausschließlich für die Fertigung der Leuchtschalter „Classico“. Der Geschäftsführer verdient 100.000 € p.a., der Verwaltungsmitarbeiter 40.000 € p.a. und die Produktionsmitarbeiter jeweils 28.000 € p.a. Die vom Arbeitgeber zu tragenden Anteile an den Sozialversicherungsbeiträgen sollen pauschal mit 23 % angesetzt werden. Die Beitragsbemessungsgrenzen sollen in der Planung unberücksichtigt bleiben. Die Löhne und Gehälter werden in 12 gleichen Mo natsraten bezahlt. Planung des sonstigen betrieblichen Aufwands Der sonstige betriebliche Aufwand beträgt 4.000  € pro Monat. Es wird aus schließlich im Inland bezogen. Planung der Investitionen/Abschreibungen Die Leuchtschalter GmbH verfügt lediglich über zwei Spritzgussmaschinen vom selben Typ, die beide am 01.01.2011 für jeweils 125.000 € angeschafft wur den und linear über 8 Jahre abgeschrieben werden. Eine Maschine wird für die Fertigung der Leuchtschalter „Inno“ und eine Maschine für die Fertigung der Leuchtschalter „Classico“ verwandt. Beide Maschinen sind gleichermaßen ausgelastet. Für jede Maschine fallen durchschnittlich 1.000 € Energiekosten im Monat an. Dieser Betrag ist in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen bereits enthalten. Investitionen sind im Jahr 2013 nicht geplant. Planung des Zinsaufwands Es besteht eine endfälliges Bankdarlehen i.H.v. 200.000 € mit einer Laufzeit bis 2015. Der Zinssatz beträgt 7 % p.a. Der Jahreszins wird in gleichem Monatsraten geleistet. Ferner besteht ein endfälliges Gesellschafterdarlehen i.H.v. 50.000 € mit einer Laufzeit bis 2016. Der Zinssatz beträgt 5 % p.a. Der Jahreszins wird in gleichem Monatsraten geleistet. Guthabenzinsen fallen nicht an. Es besteht eine Kontokorrentlinie i.H.v. 30.000 €, die zum 31.12.2012 nicht in Anspruch genommen wurde. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 221 8.4 Fallbeispiel zum Aufbau einer integrierten Finanzplanung 221 Steuern Die Ertragssteuern sollen pauschal mit einem Steuersatz i.H.v. 38 % angesetzt werden. Bilanz zum 31.12.2012 Alle in der Bilanz enthaltenen Positionen sind werthaltig. Die Forderungen aus LuL sind wie auch die Verbindlichkeiten aus LuL jeweils im Januar 2013 fällig. Die sonstigen Verbindlichkeiten wurden aufgrund des USt /VSt Saldos, der im Dezember des Jahres 2012 entstanden ist, gebildet. Es besteht keine Dauer fristverlängerung, daher ist der USt /VSt Saldo eines jeden Monats jeweils im Folgemonat zahlungswirksam. Bei den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditin stituten handelt es sich um ein endfälliges Darlehen mit einer Laufzeit bis zum 31.12.2015. Während des Geschäftsjahres 2012 kam es aufgrund der schwachen Geschäftsentwicklung zu Liquiditätsengpässen, die der Gesellschafter mit einem Gesellschafterdarlehen i.H.v 50.000 € überbrückte. Dieses Gesellschaf terdarlehen ist zum 31.12.2014 vollends zurückzuzahlen und wird mit 5 % pro Anno verzinst. Aufgrund negativer Geschäftsentwicklung der vergangenen Jahre ist im Jahr 2012 ein Jahresfehlbetrag i.H.v 70.000  € erwirtschaftet worden. Zudem sind ein Teil fälliger Kreditoren nicht fristgerecht bezahlt worden (insgesamt sind zum Stichtag 31.12.2012 35.000 € Lieferantenverbindlichkeiten nicht fristgerecht gezahlt worden) Angabe zu Zahlungszielen Kunden zahlen mit einem durchschnittlichen Zahlungsziel von 30 Tagen, d. h. im Rahmen der Planung kann davon ausgegangen werden, dass Umsatzerlöse eines Monats jeweils im Folgemonat einzahlungswirksam werden. Die Lieferanten werden ebenfalls mit einem Zahlungsziel von 30 Tagen bezahlt, d. h. die Granult und Leuchtdiodenlieferanten werden jeweils im Folgemonat bezahlt. A. Anlagevermögen A. Eigenkapital Sachanlagen 187.500 Gezeichnetes Kapital 50.000 Gewinn-/Verlustvortrag 25.000 Jahresüberschuss/-fehlbetrag -70.000 B. Umlaufvermögen B. Rückstellungen 0 Vorräte 40.000 Forderungen aus LuL 100.000 C. Verbindlichkeiten Bank 22.500 Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschafter 50.000 Verbindlichkeiten aus LuL 87.500 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 200.000 Sonstige Verbindlichkeiten (USt-/VSt-Saldo) 7.500 C. Rechnungsabgrenzungsposten 0 D. Rechnungsabgrenzungsposten 0 Summe Aktiva 350.000 Summe Passiva 350.000 Aktiva (EUR) Passiva (EUR) Bilanz Leuchtschalter GmbH zum 31.12.2012 Abb. 35: Bilanz der Leuchtschalter GmbH zum 31.12.2012 (Planungsaufsatzpunkt) Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 222 8 Integrierte Finanz- bzw. Sanierungsplanung222 Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen werden immer im gleichen Monat beglichen, ebenso wie die Löhne und Gehälter, Ertragssteuern und Zinsen. Angabe zu Bestandsveränderungen Die Leuchtschalter GmbH produziert im Grunde just in time und liefert die produzierte Ware unmittelbar aus. Es wird lediglich ein Mindestbestand an Kunststoffgranulat, Leuchtdioden und Fertigerzeugnissen vorgehalten. Ge genüber dem Zeitpunkt 31.12.2012 bleibt der Vorratsbestand im Jahr 2013 un verändert. Aufgabenstellung Schritt 1: Bitte erstellen Sie auf Basis der vorstehenden Angaben eine integrierte Finanz planung auf Monatsbasis für das Jahr 2013. Bitte nehmen Sie dazu Stellung, ob und ggf. wann ein Insolvenztatbestand (Zahlungsunfähigkeit oder Überschul dung) eintritt. Zur Erstellung der integrierten Finanzplanung können Sie die auf der CD bei gefügten Vorlagen für die GuV , Liquiditäts und Bilanzplanung nutzen. Schritt 2: Aus der in Schritt 1 erarbeiteten Finanzplanung wird deutlich, dass sich die Leuchtschalter GmbH in einer bestandsgefährdenden Situation befindet. Da her wurde beschlossen, die Erstellung eines Sanierungskonzeptes in Auftrag zu geben. Dieses Sanierungskonzept kostet die Gesellschaft 25.000 €. Dieser Betrag wird im Februar 2013 aufwands und auszahlungswirksam. Im Rahmen der Erstellung dieses Sanierungskonzepts gilt es nun, folgende Teilschritte zu erarbeiten: 2.1 Durchführung einer Deckungsbeitragsrechnung für die beiden Produkte Leutschalter „Inno“ und Leuchtschalter „Classico“. Es ist der Deckungsbei trag I (Eröse minus variable Kosten) pro Produkt zu berechnen. 2.2 Ableitung möglicher Sanierungsmaßnahmen und Darstellung der defi nierten Maßnahmen in einem Maßnahmenplan (inkl. Quantifizierung der daraus resultierenden Effekte auf die GuV und die Liquiditätsplanung) Schritt 3: Nach Bearbeitung der vorstehenden Schritte 2.1 und 2.2 hat sich das Berater team gemeinsam mit dem Unternehmen auf die Umsetzung folgender Sanie rungsmaßnahmen verständigt: • Preiserhöhung für das Produkt „Classico“ i.H.v. 0,30 € pro Stück ab Mai 2013. • Wechsel des Lieferanten für die Glühbirne ab März 2013. Dadurch kann der Preis pro Glühbirne auf 0,80 € pro Stück reduziert werden. • Abbau eines Mitarbeiter im Produktionsbereich Classico. Aufgrund von Kündigungsfristen kann der Mitarbeiter gegen Zahlung einer Abfindung von 10.000 € zum 30.06.2013 freigesetzt werden. Die Abfindung ist im Juni 2013 zu zahlen. • Ausweitung des Kontokorrentrahmens auf 80.000 € ab Januar 2013. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 223 8.4 Fallbeispiel zum Aufbau einer integrierten Finanzplanung 223 • Verzicht des Gesellschafters auf Zinsen aus seinem Gesellschafterdarlehen bis zum 31.12.2013. Bitte erarbeiten Sie nun unter Berücksichtigung der definierten Sanierungsmaß nahmen eine neue integrierte Planung für das Jahr 2013 auf Monatsbasis. Dabei ist zu beachten, dass bis zu einem Ergebnis vor Steuern i.H.v. max. 45.000 € aufgrund von bestehenden Verlustvorträgen keine Ertragssteuern zu planen sind. Bitte nehmen Sie dazu Stellung, ob nach Umsetzung der definierten Maß nahmen ein Insolvenztatbestand (Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung) besteht. Die Musterlösung ist mitsamt der detaillierten Beschreibung auf der CD ent halten. Anmerkungen 1 Vgl. BT Drucksache 13/9712, S. 15. 2 IDW ES 6 n. F., Stand 07.09.2011, Rz. 129. 3 Vgl. IDW ES 6 n. F., Stand 07.09.2011, Rz. 131–132. 4 Vgl. IDW ES 6 n. F., Stand 07.09.2011, Rz. 133–134. 5 Vgl. IDW ES 6 n. F., Stand 07.09.2011, Rz. 135. 6 IDW ES 6 n. F., Stand 07.09.2011, Rz. 138. 7 Vgl. IDW ES 6 n. F., Rn. 140. 8 Vgl. IDW ES 6 n. F., Stand 07.09.2011, Rz. 141. 9 Vgl. IDW ES 6 n. F., Stand 07.09.2011, Rz. 143. 10 Vgl. IDW ES 6 n. F., Stand 07.09.2011, Rz. 144. 11 Vgl. IDW ES 6 n. F. Stand 07.09.2011, Rz. 147. Kapitel 8: Fallbeispiel Finanzplanung

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Krisen vorbeugen, erkennen und bewältigen.

Besonders praxisnah

vermittelt dieses Buch das notwendige betriebswirtschaftliche und rechtliche Instrumentarium, um Krisen vorzubeugen, zu erkennen und zu bewältigen. Ergänzend beschäftigt es sich auch mit der Sichtweise von Banken und Investoren auf Krisenunternehmen und beleuchtet deren Handlungsoptionen und -motive. Zusätzlich finden Sie auf der CD zum Buch verschiedene Musterverträge, Fallbeispiele und Checklisten.

Einige Themen im Überblick

- Kennzahlenbasierte Analyse zur Krisendiagnose

- Rechtliche Rahmenbedingungen und Prüfung der Insolvenztatbestände

- Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S6 und Bescheinigungen nach IDW ES9

- Projektmanagement in der Krise

- Strategisches Restrukturierungskonzept

- Leistungs- und finanzwirtschaftliche sowie arbeitsrechtliche Sanierungsmaßnahmen

- Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen der Restrukturierung

- Gesellschaftsrechtliche und öffentlich-rechtliche Aspekte in der Krise

- Haftungs- und Strafbarkeitsrisiken in der Krise

- Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen

Die Herausgeber:

Dipl.-Kfm. WP/StB Andreas Crone ist Partner einer Unternehmensberatung und Prof. Dr. Henning Werner ist Professor für Sanierungsmanagement an der SRH Hochschule Heidelberg.