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3.1 Management Summary: Einbindung des Controlling in die Aufbauorganisation in:

Alexander Baumeister, Claudia Floren, Ulrike Sträßer

Controlling mit SAP Business ByDesign, page 49 - 51

Erfolgsmanagement im Mittelstand

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4739-2, ISBN online: 978-3-8006-4740-8, https://doi.org/10.15358/9783800647408_49

Series: Controlling Competence

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Wie man mit SAP Business ByDesign das Unternehmens-Controlling organisiert: Kapitel 3: Organisationsmanagement zur Festlegung des Controlling-Aufbaus 3.1 Management Summary: Einbindung des Controlling in die Aufbauorganisation Innerhalb der Organisation bedarf es neben der Gestaltung betrieblicher Arbeitsprozesse (Ablauforganisation) Entscheidungen hinsichtlich der Gestaltung des betrieblichen Aufbaus (Aufbauorganisation) (vgl. auch fortfolgend Fiedler [Organisation] 5 f.). Die Aufbauorganisation liefert den Rahmen, innerhalb dessen sich die Geschäftsprozesse vollziehen. Zu diesem Zweck gliedert sie die Unternehmung hierarchisch in organisatorische Einheiten. Je nach Abgrenzung und Verknüpfung der Zuständigkeiten der einzelnen Organisationseinheiten ergeben sich unterschiedliche aufbauorganisatorische Grundformen (vgl. ausführlich Bea/Haas [Management] 388 ff.). In Abhängigkeit von der Aufteilung des Güterumsatzbereichs sind z. B. die funktionale, die produkt-divisionale und die regionaldivisionale Organisation als Einliniensysteme und die Matrixorganisation als Zweiliniensystem zu unterscheiden (vgl. Troßmann/Baumeister/Werkmeister [Controlling] 6). Die Organisation des Controlling legt die Zuständigkeiten der Controllingaufgaben im Unternehmen fest und regelt damit einhergehend Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnisse (vgl. Troßmann [Controlling] 9 ff.; Zimmermann [Controlling] 127). Eng damit verknüpft sind Fragestellungen, etwa wie das Controlling in die betriebliche Aufbauorganisation einzuordnen und seine Stellung gegenüber anderen Unternehmensbereichen auszugestalten ist (vgl. Troßmann/Baumeister/Werkmeister [Controlling] 6). Oftmals wird im Klein- und Mittelbetrieb zwischen internem und externem Controlling unterschieden (vgl. Klett/Pivernetz [Mittel] 6). Wird die Wahrnehmung der Controlling-Funktion nicht auf Externe, etwa Unternehmensberater, ausgelagert, bestehen zwei grundsätzliche Gestaltungsoptionen des internen Controlling (vgl. auch folgend Ossadnik/Lengerich/Barklage [Controlling] 20): Die Controlling-Aufgaben Aufbauorganisatorische Grundformen Controlling- Varianten in KMU 34 3. Organisationsmanagement zur Festlegung des Controlling-Aufbaus werden entweder speziell eingerichteten Organisationseinheiten übertragen (Institutionalisierung) oder von bereits vorhandenen Organisationseinheiten zusätzlich zu deren bisherigen Arbeitsaufgaben wahrgenommen (Nicht-Institutionalisierung). Ob und inwieweit sich die Einrichtung einer eigenen Controlling-Einheit empfiehlt, ist einzelfallspezifisch zu prüfen (vgl. auch folgend Ossadnik/ Lengerich/Barklage [Controlling] 20). Als Entscheidungskriterien können u. a. der Umfang und der Inhalt der Controlling-Aufgaben, die organisatorische Unternehmenssituation und die Unternehmensgröße dienen. Bei der Einrichtung einer eigenständigen Controlling-Stelle ist schließlich zu entscheiden, ob sie als Stabsstelle oder Linienfunktion in die Gesamtunternehmensorganisation eingeordnet wird (vgl. Rautenstrauch/Müller [Organisation] 191). Da eine Weisungsbefugnis gegenüber Linieninstanzen nicht zur Entscheidungsunterstützungsfunktion des Controlling passt, ist eine Stabsstelle bzw. ein Zentralbereich für das Controlling grundsätzlich geeigneter als eine Linieneinordnung (vgl. dazu ausführlich Troßmann [Controlling] 10 ff.). Während Controlling-Stäbe oder -Zentralbereiche in großen Unternehmen und Konzernen die Regel sind, scheidet eine solche Stabsorganisation für KMU oftmals aus Gründen der Ressourcenknappheit oder der Betriebsgröße aus (vgl. Rautenstrauch/Müller [Organisation] 190). Aber auch mit Blick auf den Umfang der Controlling-Aufgaben lohnt sich die Einrichtung eines eigenen Arbeitsplatzes oftmals nicht (vgl. auch fortfolgend Klett/Pivernetz [Mittel] 6; Rautenstrauch/Müller [Organisation] 194 f.). Aus diesem Grund werden Controlling-Aufgaben in KMU daher häufig von Inhabern anderer Stellen wahrgenommen, deren Kernaufgaben jedoch Berührungspunkte mit dem Controlling aufweisen. So bieten sich hierfür die Assistenz der Geschäftsleitung oder die Leitung des Finanz- und Rechnungswesens an. Freilich handelt es sich dabei stets nur um eine Kompromisslösung, die dem Ressourcenengpass geschuldet ist und eine optimale Wirkung des Controlling nicht sicherstellen kann (zu den mit einer Zuordnung des Controlling zum Finanz- und Rechnungswesen einhergehenden Vor- und Nachteilen vgl. Troßmann/Baumeister/Werkmeister [Controlling] 7). Entsprechend stellt sich im Klein- und Mittelbetrieb die Frage der internen Controlling-Organisation, die bei mehreren Controlling-Stellen zum Tragen kommt. Grundsätzlich kommt hier die Organisation nach Aufgabenkomplexen oder Anwendungsfeldern in Betracht (vgl. fortfolgend Troßmann [Controlling] 9 ff.). Nur die Organisation nach Anwendungsbereichen lässt die Frage aufkommen, ob der Controlling-Bereich spiegelinstitutionalisiertes Controlling nichtinstitutionalisiertes Controlling interner Aufbau des Controlling 353.1 Management Summary: Einbindung des Controlling in die Aufbauorganisation bildlich zur Unternehmensorganisation aufgebaut werden soll. Von besonderem Interesse für den Controlling-Gedanken ist die Ausbildung von Verantwortlichkeitsbereichen. Hierfür existieren zahlreiche Konzepte der Center-Organisation. Center sind nach bestimmten Kriterien abgegrenzte dezentrale Organisationseinheiten, deren Leitung je nach Umfang der gewährten Entscheidungskompetenz z. B. die Kosten-, Ergebnis- oder Investitionsverantwortung trägt (vgl. fortfolgend Jung [Controlling] 40; für einen Überblick Horváth [Controlling] 498). Profit Center verantworten den als Differenz aus den zugerechneten Erlösen und Kosten ermittelten Erfolg ihres wirtschaftlichen Handelns (→Kapitel 4). Um diese beeinflussen zu können, unterliegen sämtliche Einkaufs-, Fertigungs-, Absatz- und Personalentscheidungen allein der Leitung des Profit Centers (vgl. Küpper [Controlling] 415). Der folgende Abschnitt erläutert, wie die Unternehmensorganisation in SAP Business ByDesign abgebildet werden kann. 3.2 Abbildung der Unternehmensorganisation in SAP Business ByDesign 3.2.1 Work Center Organisationsmanagement zur Abbildung der Unternehmensstruktur Die Unternehmensorganisation bildet in SAP Business ByDesign den Rahmen aller Geschäftsprozesse. In SAP Business ByDesign können bereits in der frühen Phase des Fine Tuning die unternehmensspezifischen Organisationsstrukturen implementiert werden. Im weiteren Verlauf notwendige Änderungen können über das Work Center Organisationsmanagement in der Sicht Organisationsstrukturen bearbeiten ins System eingepflegt werden. Weitere Sichten dieses Work Center sind Stellen bearbeiten sowie Arbeitsverteilung. Die in SAP Business ByDesign im Kontext des Organisationsmanagements verwendeten Begrifflichkeiten weichen teils vom in der betriebswirtschaftlichen Literatur üblichen Sprachgebrauch ab. Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf den ByDesign-Gebrauch. Um die Organisationsstruktur bearbeiten zu können (vgl. Abb. 24), muss der Planungsbereich ① durch Drücken des Buttons Organisationseinheit bearbeiten aufgerufen werden ②. Dieser erlaubt es im Gegensatz zum Aktiven Bereich, neue Einheiten anzulegen und Änderungen vorzunehmen. Werden diese gespeichert und aktiviert, so werden sie im Aktiven Bereich angezeigt. Hier besteht zudem die Möglichkeit, die Unternehmensstruktur in Tabellen- und Diagrammformat anzeigen zu lassen oder auch auf einzelne Ebenen der Unternehmensstruktur zur Analyse zu navigieren③. Struktur der Unternehmung Anpassung der Unternehmensstruktur

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Zusammenfassung

Der praxisorientierte Leitfaden. SAP Business ByDesignTM ist eine umfassende On-Demand-Software für die große Anzahl von kleinen und mittelständischen Unternehmen, die die deutsche Wirtschaft prägen. Dieses Buch ist die erste schrittweise Einführung in das Controlling mit SAP Business ByDesign.

Zahlreiche Abbildungen, Übungsaufgaben und eine integrierte Fallstudie sorgen für Praxisnähe und ein umfassendes Verständnis.

Aus dem Inhalt:

- Unternehmensplanung mit Absatz-, Kostenstellen- und Ergebnisplanung

- Gemeinkostencontrolling

- Produktkostencontrolling

- Markt- und unternehmensbezogene Erfolgsrechnungen

- Passgenaues Reporting

Die Autoren:

Professor Dr. Alexander Baumeister leitet den Lehrstuhl für Controlling an der Universität des Saarlandes. Claudia Floren und Ulrike Sträßer sind dort als wissenschaftliche Mitarbeiterinnen tätig.