4 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers in:

Klaus Deimel, Thomas Heupel, Kai Wiltinger

Controlling, page 47 - 52

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3716-4, ISBN online: 978-3-8006-4727-9, https://doi.org/10.15358/9783800647279_47

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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A Grundlagen des Controlling32 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 32 4 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers 4.1 Rollenbild des Controllers Die Aufgaben und das Selbstverständnis des Controllers haben sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten deutlich verändert. Wie schon einleitend im Rahmen der Darstellung der Historie des Controlling geschildert, entstand das Controlling aus dem Rechnungswesen von Unternehmen. Anfangs stand die Aufzeichnung von Geschäftsvorfällen sowie die Kontrolle der Resultate dieser Geschäftsvorfälle im Vordergrund des Interesses auch der Controller. In der Folgezeit und insbesondere in neuerer Zeit haben sich dieses Rollenverständnis und damit auch die Aufgaben sowie Anforderungen an die Controller gravierend verändert. Heute verstehen sich Controller schwerpunktmäßig als „Sparringspartner“ oder interne Berater des Management. Wie das WHU Controllerpanel im Jahre 2011 ermittelte, verändert sich die Rolle des Controllers in der Wirtschaft gravierend. So finden sich Controller heute und in Zukunft vornehmlich in der Rolle des internen Beraters, des ökonomischen Gewissens, des Steuermanns oder Change Agents wieder. Controller sind somit nicht mehr die internen Zahlensammler als vielmehr die internen Treiber von unternehmerischen Veränderungen. So gewinnen – wie Abb. 14 zeigt – Rollen wie Change Agent (Ist-Wert 8,0 %/zukünftig 25 %), Innovator (Ist-Wert: 4,0 %/zukünftig: 16 %) und Architekt (Ist-Wert: 2 %/zukünftig: 9 %) an Bedeutung. Auch bereits schon heute stark präferierte Rollenbilder wie Steuermann (Ist-Wert: 26 %/zukünftig: 48 %) und interne Berater (Ist-Wert: 67 %/zukünftig: 88 %) sollen zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Dies zeigt, dass sich die Erweiterung des Aufgabenspektrums der Controller auch in deren Selbstwahrnehmung niederschlägt. Vergleicht man dieses Selbstbild jedoch mit der Fremdwahrnehmung durch die Manager, so zeigt sich, dass in der Fremdwahrnehmung neben der Rolle des internen Beraters und des ökonomischen Gewissens nach wie vor traditionelle Rollenbilder wie „Kontrolleur“ (52 %), „Spürhund“ (22 %) oder „Erbsenzähler“ (12 %) sehr stark vertreten sind. Controller verfolgen die Zielsetzung, sich insbesondere von den negativen Rollenbildern zu lösen und sich im Unternehmen als Manager und Gestalter des Wandels zu profilieren. Offensichtlich gibt es hier aber oftmals noch eine Divergenz zwischen dem, was sich Controller als ihre Rolle wünschen und dem, wie sie tatsächlich von vielen Führungskräften wahrgenommen werden (vgl. Internationaler Controller Verein, WHU 2006, S. 44 f.). Einhergehend mit dieser Veränderung des Rollenbildes ist auch eine Veränderung der Aufgabenstrukturen von Controllern festzustellen. So untersuchte beispielsweise Niedermayr bereits die Bedeutung der Controlleraufgaben in Unternehmen (Niedermayr 1994, S. 215). In dieser Phase des Controlling dominierten vornehmlich Aufgaben, die sich dem operativen Rechnungswesen zuordnen lassen. Diese empirische Untersuchung ergab, dass Controller in dieser Zeit vornehmlich mit der Budgeterstellung und -kontrolle, der Durchführung der Kostenrechnung und des Berichtswesens sowie der Durchführung von Abweichungsanalysen beschäftigt waren. Betriebswirtschaftliche Beratung oder strategische Aspekte wurden nach dieser Untersuchung erst auf den nachgeordneten Rängen genannt. 4 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers Veränderung des Rollenbildes Veränderung der Aufgabenstruktur 334 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 33 Heute wird von den Controllern – wie Abb. 14 zeigt – ein wesentlich erweitertes Aufgabenspektrum erwartet, das neben den „klassischen“ Aufgabenbereichen auch Leistungen im Bereich der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche wie auch betriebswirtschaftliche Beratungsleistungen vorsieht. Neben der früher eher passiven Rolle des Controllers, wird zukünftig die Aufgabe des Change Agent, also desjenigen, der Veränderungen im Unternehmen bewirkt, zunehmend wichtiger werden. Abb. 15 zeigt noch einmal die wesentlichen Controlleraufgaben aus der schon zitierten Studie des ICV aus dem Jahre 2006. 4.2 Anforderungen an Controller Die Wahrnehmung der vielfältigen Aufgaben des Controlling erfordert von den Controllern eine hohe Handlungskompetenz, die sowohl hohe Fachkompetenz (fachliche Kenntnisse) als auch persönliche Kompetenzen, wie z. B. Methoden-, Sozial- und Problemlösungskompetenzen umfassen. Diese zählen zu den relevanten Schlüsselqualifikationen von Controllern. Fähigkeiten von Controllern Interner Berater 67% 88% 55% 8% 52% 48% 26% 4% 22% 30% 18% 1% 12% 25% 8% 0% 6% 16% 4% 9% 2% 1% 2% 59% Steuermann Ökonom. Gewissen Change Agent Kommunikator Innovator Architekt Spürhund Kontrolleur Hofnarr Erbsenzähler Bremser Welches der folgenden Rollenbilder entspricht weitgehend dem, wie Sie von Ihrem Management als Controller wahrgenommen werden? Wie möchten Sie in Zukunft von Ihrem Management wahrgenommen werden. Abb. 14 : Rollenbild des Controllers heute und morgen (Quelle: Whu controllErpanEl, zitiert nach WEbEr, schäffEr 2011, S. 472) A Grundlagen des Controlling34 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 34 4.2.1 Fachliche Kompetenzen von Controllern Einhergehend mit der Veränderung des Rollenbilds des Controllers haben sich auch die Anforderungen und Voraussetzungen an den Controllerberuf verändert. Eine Querschnittuntersuchung von Weber/Schäffer (Weber, Schäffer 2006, S. 231) untersuchte durch eine inhaltliche Analyse von Stellenanzeigen für Controllingstellen die Veränderungen im Anforderungsprofil der Controller. Auch heute noch stellt in fachlicher Hinsicht die Kombination von Hochschulstudium und praktischer Erfahrung ein wichtiges Qualifikationsmerkmal für Controllerstellen dar, wobei die Bedeutung eines Hochschulstudiums kontinuierlich steigt. Wie Abb. 16 zeigt, stehen neben analytischen Fähigkeiten (79 %) soziale Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit (64 %), Überzeugungsfähigkeit (31 %) Standfestigkeit/Rückgrat (27 %) oder Teamfähigkeit (16 %) auf den obersten Prioritäten der Voraussetzungen für den Controllerberuf. Auch praktische Berufserfahrungen sind für Controller heute unabdingbar, da der Controller nur durch eine genaue Kenntnis des operativen Geschäfts die erhobenen Kennzahlen richtig auswerten, analysieren und zutreffend interpretieren kann. Nur so kann der Controller praktikable und zielführende Verbesserungsvorschläge für Managementprobleme entwickeln. Darüber hinaus steigert eine gute Kenntnis des operativen Geschäfts (64 %) die Akzeptanz des Controllers bei den Linienmanagern, da seine Verbesserungsvorschläge sowohl fachlich als auch praktisch fundiert sind. Das Beherrschen der Controllinginstrumente stellt dabei eine notwendige Voraussetzung (59 %) dar. Neben diesen Fähigkeiten werden grundlegende Kenntnisse des internen Rechnungswesens sowie der IT gefordert, da Controllinganalysen heute zumeist IT-gestützt auf Basis von Managementinformationssystemen (MIS) durchgeführt werden. Im Rahmen einer zunehmenden Konvergenz (Zusammenführung) des internen und externen Rechnungswesens sind heute auch Kenntnisse des externen Rechnungswesens (Bilanzierung) für Controller unerlässlich. Wandel im Anforderungs profil 6,05 5,88 5,81 5,41 5,31 5,18 5,09 4,79 4,66 4,66 4,63 4,44 3,81 3,25 0 1 2 3 4 5 6 7 In fo rm at io ns pr äs en ta tio n So ll- Is t V er gl ei ch Pl an au fs te llu ng In fo rm at io ns au fb er ei tu ng Kr iti sc he K on tro lle In fo rm at io ns be re its te llu ng In fo rm at io ns be sc ha ffu ng Pl an ab st im m un g R eo rg an is at io n Zi el er re ic hu ng O rg an is at or is ch e Ve rä nd er un g Ko nt ro lla bs tim m un g Pr üf un g de r Ko m pe te nz Ko or di na tio n de s PU K- Sy st em s H oh e B ed eu tu ng N ie dr ig e B ed eu tu ng Abb. 15 : Aufgabenbereiche des Controllers (2006) (Quelle: IntErnatIonalEr controllEr VErEIn, WHU 2006, S. 31 ff.) 354 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 35 4.2.2 Persönliche Kompetenzen von Controllern In Bezug auf die Persönlichkeitsanforderungen von Controllern wird heute eine Vielzahl an unterschiedlichen Fähigkeiten von Controllern erwartet. Im Vordergrund stehen eindeutig „Durchsetzungsfähigkeit“ wie auch „analytische Fähigkeiten“. Zunehmende Bedeutung gewinnen hier auch die Eigenschaften „Kommunikationsfähigkeit“ und „Kooperationsbereitschaft/ Teamgeist“. Es ist aus dieser Veränderung des Anforderungsprofils zu erkennen, dass Controller zunehmend in eine Mittler- bzw. Beraterrolle kommen, in denen nicht mehr nur die reine Analyse, sondern auch die inhaltliche Kommunikation und kooperative Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse als wichtig angesehen wird. Die Bedeutung von Sozialkompetenzen für Controllingmitarbeiter wird dabei häufig unterschätzt. Hierzu gehören die folgenden Kompetenzbereiche. Methodenkompetenz Aus einer controllingorientierten Perspektive sollen Controller vor allem über folgende Methodenfelder verfügen: •• Analyse- und Strukturierungstechniken, •• Methoden der Informationsgewinnung und -verarbeitung, •• Entscheidungsmethoden, •• Planungs- und Steuerungsmethoden, •• Kontrollmethoden. Sozialkompetenz Der Controller als Berater muss es verstehen, die soziale Interaktion in der beruflichen Praxis erfolgreich zu gestalten. Auf der Basis der sozialen Kompetenzen können Controller sicher und sensibel in sozialen Netzwerken agieren Persönlichkeits anforderungen Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen und Schwachstellen zu erkennen 6% 11% 13% 13% 16% 23% 27% 31% 59% 64% 64% 0 Geschäftsverständnis Kommunikationsfähigkeit IT-Kenntnisse Überzeugungsfähigkeit Fachwissen anwenden und vermitteln können Teamfähigkeit Beherrschen der Controllinginstrumente Standfestigkeit/ Rückgrat Führungskompetenz Rechnungswesenkenntnisse Neutralität 79 % Abb. 16 : Voraussetzungen für den Controllerberuf (Quelle: WHU Controllerpanel, zitiert nach WEbEr, schäffEr 2011, S. 479) A Grundlagen des Controlling36 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 36 und Interaktionspartner für ihre Ziele gewinnen und zur Mitarbeit motivieren. Aus einer Controllingperspektive sind folgende Qualifikationen von besonderer Bedeutung: •• Kommunikationsfähigkeit, •• Selbständigkeit, •• Führungsfähigkeiten sowie •• Kooperationsbereitschaft und Teamfähigkeit. Problemlösungskompetenz Auf der Basis der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz werden Controller in die Lage versetzt, relevante Problemstellungen der Unternehmenspraxis zu identifizieren, präzise zu beschreiben und einer effektiven und effizienten Lösung zuzuführen. Sie verfügen somit über die Fähigkeit, Lösungen zu Problemen zu entwickeln und können den Zusammenhang von Problemformulierung und Problemlösung ganzheitlich reflektieren. Aus einer Controllingperspektive werden vor allem die folgenden problemlösungsbezogenen Qualifikationen entwickelt: •• Problemidentifikation und -analyse, •• Identifikation von Lösungsalternativen, •• Bewertung und Auswahl von Lösungsalternativen, •• Durchsetzung der Problemlösung. In Abb. 17 ist beispielhaft eine Stellenanzeige für eine Controllerposition dargestellt, die das oben entwickelte Anforderungsprofil an Controller in der Praxis noch einmal verdeutlicht. Abb. 17 : Beispiel einer Stellenanzeige Controller 375 Controlling in institutioneller Perspektive Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 37 5 Controlling in institutioneller Perspektive 5.1 Einordnung des Controlling in die Unternehmenshierarchie Die institutionalisierte Betrachtung des Controlling behandelt die Frage, wie das Controlling in die Unternehmensorganisation eingebunden werden kann. So stellt sich beispielsweise die Frage, ob alle Controllingaufgaben von einer speziell dafür eingerichteten, eigenständigen organisatorischen Einheit (mit der Bezeichnung „Controlling“) wahrgenommen werden oder Controllingaufgaben auf eine Vielzahl operativer Stellen verteilt sind. Die organisatorische Einordnung des Controllers in das Gesamtgefüge der Unternehmensorganisation ist für die Effizienz des Controlling von herausragender Bedeutung. In der betrieblichen Praxis findet man zahlreiche organisatorische Realisierungsvarianten, so dass kein Patentrezept zur Einbindung des Controlling in die Unternehmenshierarchie gegeben werden kann. Vielmehr müssen Unternehmen nach ihren individuellen Anforderungen eine passende Controllingorganisation finden. So hängt die organisatorische Einordnung des Controlling insbesondere von verschiedenen Kontextfaktoren ab, so z. B. von: •• der Größe der Unternehmen, •• der Unternehmenskultur, •• den grundlegenden Organisations- und Verantwortungsstrukturen im Unternehmen, •• von der Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfelds oder •• der grundlegenden Philosophie und Strategie des Unternehmens. Es gibt verschiedene Alternativen das Controlling in die Organisation eines Unternehmens einzubetten. Gestaltungsparameter sind dabei: •• das Ausmaß der Kompetenz der Controllingabteilung, •• der Grad der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung der Controllingabteilung wie auch •• die hierarchische Einordnung der Controllingabteilung. Grundsätzlich ist bei einer Organisationsgestaltung zunächst einmal die Frage zu beantworten, ob die Controllingabteilung als Linien- oder Stabstelle in die Organisation eingeordnet werden soll. Diese Entscheidung hängt u. a. davon ab, welche Kompetenzen die Controllingabteilung bekommen soll und wie umfangreich diese sein sollen. Darüber hinaus ist darüber zu entscheiden, auf welcher Hierarchieebene die Controllingabteilung eingestuft werden soll. Die Einstufung auf der hierarchischen Ebene ist ein starker Indikator für die Bedeutung und den Stellenwert des Controlling im Unternehmen. In größeren Unternehmenseinheiten muss darüber hinaus noch über den Grad der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung dieser Funktion nachgedacht werden. So kann die Controllingfunktion zentral in der Unternehmenszentrale oder dezentral in den einzelnen Funktional- oder Geschäftsbereichen angeordnet werden, je nachdem wie nah das Controlling am operativen Geschäft angesiedelt werden soll. 5 Controlling in institutioneller Perspektive Organisatorische Einordnung des Controllers

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References

Zusammenfassung

Dr. Klaus Deimel ist Professor für Führungsorientiertes Rechnungswesen/Controlling sowie Dekan am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Rheinbach der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Dr. Thomas Heupel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungs­wesen und Controlling sowie Prorektor für Forschung an der FOM Hochschule Essen.

Dr. Kai Wiltinger ist Professor für BWL, Rechnungswesen und Controlling sowie Leiter der Fachgruppe Rechnungswesen, Controlling und Finanzen an der Fachhochschule Mainz.

Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und in nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben zunehmend an Bedeutung.

Dieses Lehrbuch stellt die wesentlichen Grundlagen sowie die relevantesten Spezialgebiete des Controlling vor. Dabei ist es Ziel, die einzelnen Gebiete in einer Tiefe zu behandeln, die es dem Leser erlaubt, die vorgestellten Instrumente in der Praxis anwenden zu können.

Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte wurde eine durchgehende Fall­studie entwickelt. Darüber hinaus zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, wie die behandelten Controllinggebiete in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden. Schließlich ermöglichen Übungsaufgaben, den Stoff zu wiederholen und gezielt zu vertiefen.

Aus dem Inhalt:

– Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers

– Operative und strategische Planungs- und Kontrollprozesse

– Kennzahlensteuerung des Unternehmens

– Kostenmanagement

– Mergers & Acquisitions

– Wertorientiertes und Performance Controlling

– Risikocontrolling und Corporate Governance