4 Performance Controlling in:

Klaus Deimel, Thomas Heupel, Kai Wiltinger

Controlling, page 403 - 441

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3716-4, ISBN online: 978-3-8006-4727-9, https://doi.org/10.15358/9783800647279_403

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
C Spezielle Konzepte des Controlling388 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 388 Added (EVA). Da Sie über keine anderslautenden Informationen verfügen, nehmen Sie an, dass das gesamte Vermögen der Gesellschaft betriebsnotwendig ist. Die Plaste AG arbeitet komplett in eigenen Gebäuden und finanziert alle Investitionen entweder über Eigenkapital oder einen Bankkredit; Leasing- oder Mietverhältnisse existieren nicht. Ebenso finden sich in der Bilanz der Plaste AG keine Wertpapiere. Der WACC wird von Ihnen für beide Geschäftsjahre auf 6,5 % geschätzt b) Analysieren Sie ferner mithilfe einer Kennzahlenanalyse die Entwicklung des EVA im Geschäftsjahres 2012 gegenüber dem Geschäftsjahr 2011. Worauf ist die Entwicklung des EVA zurückzuführen? Versuchen Sie Rappaports werttreibende Faktoren „Operating“, „Financing“ und „Investment“ auf die EVA-Formel zu übertragen und anhand dieser die Analyse vorzunehmen. c) Was würden Sie dem Vorstand der Plaste AG im Rahmen eines Wertsteigerungsprogramms raten, um den EVA in den nächsten Geschäftsjahren zu steigern? Vertiefende Literaturhinweise: Vertiefende Ausführungen zum wertorientierten Controlling finden Sie beispielsweise bei: • Günther, T., Unternehmenswertorientiertes Controlling, München 1997. • Rappaport, A., Creating Shareholder Value, 2. Aufl., New York/USA 1998. • Baum, H.-G., Coenenberg, A. G., Günther, T., Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2007. • Schierenbeck, H., Lister, M., Value Controlling: Grundlagen Wertorientierter Unternehmensführung, 2. Aufl., München – Wien 2002. 4 Performance Controlling Vor dem Hintergrund einer schneller werdenden Umfelddynamik stellen Unternehmen immer häufiger fest, dass klassische finanzwirtschaftlich orientierte Controllingmethoden nicht mehr ausreichen, um Unternehmen adäquat zu steuern. Insbesondere fehlt es bei klassischen Steuerungsmethoden an einer konsequenten Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und den operativen Steuerungsinstrumenten, z. B. Kennzahlen. Aus diesem Grund wurde seit der Jahrtausendwende stärker über die Entwicklung eines ganzheitlichen Steuerungssystems nachgedacht – dem Performance Controlling. Der Fokus des Performance Controlling liegt auf der Strategieumsetzung sowie Leistungssicherung im Unternehmen. In diesem Kapitel werden zunächst die generellen Trends, die zur Entwicklung des Performance Controlling geführt haben, analysiert. Anschließend werden die relevanten Instrumente des Performance Controlling dargestellt und bewertet. Ein Schwerpunkt liegt auf neuen leistungsorientierten Steuerungs-Kennzahlensystemen, die der Strategieimplementierung und der Leistungssicherung dienen: dem Tableau de Bord, der Performance Pyramid, der Balanced Scorecard und den Strategy Maps. 4 Performance Controlling 3894 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 389 Das Performance Controlling wird in den Rahmen neuerer, umfassender Planungs- und Kontrollansätze eingeordnet und die Lösungsansätze des Better Budgeting und des Beyond Budgeting werden vorgestellt und kritisch beurteilt. Das Kapitel schließt mit einer Darstellung der Anwendung des Performance Controlling in einem internationalen Unternehmen ab. Performance Controlling für die Transformation der Unternehmensstrategie bei Rheinair Im Rahmen von zahlreichen Strategieworkshops von Vorstand und Aufsichtsrat wurden für Rheinair die bereits eingangs dargestellten strategischen Leitlinien fixiert. Neben einem profitablen Wachstum – welches als herausragendes Ziel der Rheinair AG festgehalten wurde – soll der Fokus der Geschäftstätigkeit zukünftig auf die Kerngeschäftsfelder gelegt werden. Hier will sich Rheinair auf die drei SGE Passage, Cargo und Technik konzentrieren. Weiterhin soll der Fokus auf die Premiumkunden gelegt werden. Im Vordergrund der Produkt- und Serviceentwicklung steht die konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen im Rahmen einer Premiumstrategie unter den innereuropäischen Low-fare- Anbietern. Im Gegenzug wird erwartet, dass die Kunden bereit sind, diese Leistung in Form höherer Preise zu honorieren. Außerdem soll die Kundenzufriedenheit, die man als wichtigste Voraussetzung für die Kundentreue und damit für einen hohen Kundenwert erkannt hat, weiter gesteigert werden. Unter anderem möchte man dies durch schnellere Buchungsprozesse – sei es im Internet als auch in den Call Centern – erreichen. Vor dem Hintergrund der Erhöhung der Kundentreue als strategischem Ziel wurde als konkrete Maßnahme die Erweiterung des Vielfliegerprogramms in Angriff genommen. Das Kundenbindungsprogramm FreeQuent hat aktuell bereits mehr als 1,5 Millionen Teilnehmer und es lassen sich auf allen Flügen Meilen sammeln, die später für Prämien und Upgrades genutzt werden können. Für einen kostenfreien innerdeutschen Freiflug sind 12 bezahlte einfache Flüge oder sechs Hin- und Rückflüge im Inland notwendig. Bisher war das Controlling bei Rheinair – wie bei vielen Unternehmen – fast ausschließlich auf harte, finanzielle Kennzahlen, wie z. B. die Umsatz- oder Gewinnentwicklung, Eigenkapital- oder Umsatzrenditen oder auf bilanzielle Kennzahlen, ausgerichtet. Bei der Frage der Umsetzung der obigen strategischen Ziele stellt sich das Controlling nun die Frage, wie die Erreichung solcher nicht-finanzieller, qualitativer Zielsetzungen im Unternehmen gemessen werden kann. Zugleich sollen mit den Messgrößen den Mitarbeitern im Unternehmen konkrete Anhaltspunkte an die Hand gegeben werden, wie die Unternehmensstrategie konkret im operativen Geschäft umzusetzen ist. Das zentrale Controlling von Rheinair wurde nun beauftragt, mittels Messgrößen festzustellen, ob die angedachten Maßnahmen zu einer Erreichung der strategischen Unternehmensziele beitragen. Der Chef der Controllingabteilung erinnert sich daran, dass diese Fragestellungen im Rahmen des Performance Controlling beantwortet werden. Seine Abteilung soll zunächst klären: • Auf Basis welcher Instrumente kann eine Strategieumsetzung bzw. -transformation erfolgen? • Wie können strategische Planungs- und Kontrollprozesse sinnvoll mit operativen Planungs- und Kontrollprozessen verknüpft werden? C Spezielle Konzepte des Controlling390 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 390 • Mit welchen Kennzahlen kann die Zielerreichung im Hinblick auf die Strategieimplementierung und die operative Leistung gemessen werden? • Welchen konkreten Anforderungen müssen diese Kennzahlen genügen? • Wie können aus einer Vielzahl von unterschiedlichsten operativen und strategischen Kennzahlen die relevanten herausgefiltert werden? Da in der Vergangenheit die monetär orientierten Einzelkennzahlen nicht dem obigen Informationsbedarf gerecht werden konnten und derzeit immer stärker von „steuernden Cockpits” die Rede ist, möchte der Controller von Rheinair ein integriertes Kennzahlensystem einführen, welches die „hard facts“ der Finanzperspektive mit „soft facts“ aus den Bereichen Mitarbeiter, Kunde, Prozess etc. auf einen Blick darstellt. Auch hierzu stellt er seinen Mitarbeitern Fragen: • Welche Schritte sind notwendig, um aus einzelnen Kennzahlen sinnvolle Systeme zur Beurteilung der Strategieimplementierung und für die Leistungsmessung zu gestalten? • Wie können Kennzahlensysteme in einen Prozess des zielorientierten Management eingebunden werden? Die Mitarbeiter beraten diese Fragen intensiv und es wird an der ein oder anderen Stelle in diesem Kapitel um belastbare Lösungsansätze des Performance Controlling für Rheinair gehen. Lernziele dieses Kapitels Wenn Sie das vorliegende Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie in der Lage, •• die verschiedenen Entwicklungslinien, die zu einer Forderung nach mehr Leistungstransparenz geführt haben, darzustellen. •• den Begriff und den Gegenstand des Performance Controlling abzugrenzen. •• die Anforderungen an Key Performance Indicators und KPI-Systeme herzuleiten. •• die vier Instrumente Tableau de Bord, Performance Pyramid, Balanced Scorecard und Strategy Maps voneinander abzugrenzen, ihre Vorteile und Nachteile herzuleiten und auf konkrete Unternehmenssituationen anzupassen. •• gegebene Performance Controllingsysteme hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz kritisch zu beurteilen. 4.1 Grundlagen 4.1.1 Ursachen für die Entwicklung eines Performance Controlling Entsprechend unserer Definition ist die Aufgabe des Controlling, die Unternehmensführung mit dem Ziel zu unterstützen, die Entscheidungsqualität im Unternehmen im Sinne der zweckrationalen Erreichung der Unternehmensziele zu verbessern (vgl. Abschnitt A.2.4). Neben Informationen, die der Entscheidungsvorbereitung dienen, werden seit einigen Jahren immer häufiger weitere Informationen zur Erhöhung der Transparenz gefordert: Steigende Anforderung an Transparenz 3914 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 391 •• Erhöhung der Leistungstransparenz der Unternehmen und ihrer Teilbereiche, •• Erhöhung der Transparenz über Strategien und den Stand ihrer Umsetzung im Unternehmen, •• Erhöhung der Transparenz über kritische Erfolgsfaktoren. Insbesondere die Forderung nach Leistungstransparenz wurde zwar häufig verknüpft mit der Shareholder Value- bzw. der Corporate Governance-Diskussion geführt, kann aber auch unabhängig von dieser gesehen werden. Letztlich besteht die Forderung, dass die Manager eines Unternehmens jederzeit die Leistung des Gesamtunternehmens sowie einzelner Unternehmensbereiche – wie zum Beispiel von Produkten oder Produktgruppen, Segmenten, Bereichen, Abteilungen, Gruppen bis hin zu einzelnen Mitarbeitern usw. – beurteilen können müssen. 4.1.2 Forderung nach Leistungstransparenz Die Ursachen für die Forderung nach einer höheren Leistungstransparenz sind in folgenden Entwicklungen zu sehen: •• Die stärkere Betonung dezentraler Entscheidungen führt zu einer Verlagerung von Entscheidungskompetenzen auf untergeordnete Managementebenen. Dieses Unternehmertum im Unternehmen (Intrapreneurship) mit der hohen Entscheidungsautonomie der sogenannten Intrapreneure führt dazu, dass das Topmanagement viele Entscheidungen nicht mehr selbst trifft, sondern delegiert. Auch neuere Formen der Unternehmensorganisation, wie beispielsweise das Category Management bei Konsumgüterherstellern oder Handelsunternehmen, führen zu einer weiteren Entscheidungsdelegation im Unternehmen. Daher möchte das Management über die Leistung der einzelnen Mitarbeiter, Abteilungen und Prozesse jederzeit vollständig informiert werden. Letztlich will man frühzeitig Fehlentwicklungen erkennen und auf diese reagieren. •• Die Kapitalmärkte sind durch einen starken Wandel gekennzeichnet. Zum einen investieren immer mehr „kleine“ Privatanleger an den Aktienmärkten in börsennotierte Publikumsgesellschaften, zum anderen nimmt die Anzahl und die Professionalität der institutionellen Anleger zu. Mit Private Equity- Investoren und Hedge Fonds haben zudem in den letzten Jahren neue Arten von Eigenkapitalgebern an Bedeutung gewonnen. Institutionelle Anleger wie die großen Fonds verlangen eine direkte Kommunikation mit dem Top Management des Unternehmens im Rahmen von Analystenkonferenzen oder Road Shows. Hier werden die Unternehmensstrategien und deren Umsetzung, die Kompetenz des Management und der Gesamtorganisation, Marktposition und -potenziale, Wachstum und Innovationspotenziale diskutiert. Eine ausschließlich auf Finanzkennzahlen basierte Beurteilung der Unternehmen ist hier nicht mehr ausreichend. •• Analog zu den Anforderungen der Eigenkapitalgeber haben sich auch die Anforderungen der Fremdkapitalgeber verändert. Insbesondere den international agierenden Kreditinstituten ist bewusst geworden, dass sich das Ausfallrisiko von Krediten nicht allein auf Basis von Finanzkennzahlen, wie beispielsweise der Eigenkapitalquote, vorhersagen lässt. Vielmehr sind detaillierte Kenntnisse des Unternehmens, seiner Strategien sowie deren Unternehmens interne Anforderungen Ansprüche der Eigenkapitalgeber Ansprüche der Fremdkapital geber C Spezielle Konzepte des Controlling392 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 392 Implementierung vonnöten. Auch die Rating-Agenturen, wie zum Beispiel Moody’s Investor Service oder Standard & Poor’s Corporation, tragen dieser Veränderung Rechnung und beurteilen als Basis für ihr Rating die Kreditwürdigkeit u. a. anhand der Strategien der Unternehmen und ihrer Umsetzung. •• Verschiedene Gesetzesinitiativen haben ebenso zu einer Erhöhung der Leistungstransparenz geführt. In der Konzernrechnungslegung nach HGB, US-GAAP und IFRS ist eine detaillierte Segmentberichterstattung für große Unternehmen gesetzlich verankert. Gesetze wie das KonTraG in Deutschland oder der Sarbanes-Oxley Act in den USA fordern zudem ein zukunftsgerichtetes Risikomanagementsystem im Unternehmen, dessen Einführung auch zu einer Erhöhung der Leistungstransparenz führt. Die Unternehmen müssen auf die erhöhte Nachfrage nach Leistungstransparenz bezüglich des Gesamtunternehmens und seiner Teilbereiche reagieren. Sie müssen Informationssysteme einführen, die die relevanten Leistungsinformationen sammeln, aufbereiten und für die verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens bereitstellen. Nicht zuletzt die technischen Entwicklungen im Bereich der IT-Systeme haben dazu geführt, dass dies durch den Aufbau von Data Warehouses und Business Intelligence-Systemen auch technisch realisierbar wird. Sie erlauben es, die relevanten Informationen aus operativen Systemen des Unternehmens zeitnah und automatisiert zu sammeln und in webbasierten Anwendungen, wie zum Beispiel Investorenportalen oder Managementinformationssystemen, zielgruppenspezifisch zur Verfügung zu stellen. Neue gesetzliche Anforderungen Rating-Kriterien bei Standard & Poor’s Die Rating-Agentur Standard & Poor’s hat beispielsweise beim Rating von Eisenbahngesellschaften auch nicht-finanzielle Faktoren aus vier Kriterienkategorien einbezogen: • Business Risk, insbesondere mit den Faktoren: Regulatory Environment, Competitive Factors, Growth and Cyclicality, Revenue Determinants, Key Cost Factors, Operating Leverage; • Industry Position, insbesondere mit den Faktoren: Service Territory, Route Structure, Commodity Mix, Physical Plant and Equipment; • Operations Analysis, insbesondere mit den Faktoren: Revenue Generation, Cost Control, Operating Profitability; • Management, insbesondere mit den Faktoren: Operating Skill, Planning and Financial Policy. Daneben wurden natürlich auch die klassischen finanziellen Faktoren aus den Kategorien Financial Risk, Earnings Protection, Cash Flow Adequacy, Capitalization und Financial Flexibility betrachtet. Quelle: vgl. Standard & Poor‘s, abgerufen 2007; Bild: Standard & Poors, abgerufen 2012 3934 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 393 4.1.3 Konzentration auf kritische Erfolgsfaktoren Seit den 60er Jahren sucht die betriebswirtschaftliche Forschung nach Erfolgsfaktoren. Grundlage ist die Annahme, dass es – ungeachtet der Multikausalität des Unternehmenserfolgs – Faktoren gibt, die unternehmens- und branchen- übergreifend Basis einer erfolgreichen Unternehmensstrategie sind. Diese Faktoren werden als kritische Erfolgsfaktoren, strategische Erfolgsfaktoren oder „Critical Success Factors“ bezeichnet. Sie kennzeichnen allgemeingültige Erfolgsrezepte für Unternehmen, ähnlich „naturwissenschaftlichen Gesetzmäßigkeiten“. Bei Anwendung dieser Grundregeln sollten Unternehmen überdurchschnittlich erfolgreich sein. Kritische Erfolgs faktoren „In Search of Excellence“ Peters/Waterman haben 1984 mit dem Wirtschaftsbestseller „In Search of Excellence“ die Grundlage für ein Revival der Erfolgsfaktorenforschung gelegt. Sie haben in einer mehrjährigen Studie im Rahmen von Fallstudien bei über zwanzig US-amerikanischen Unternehmen, die zum damaligen Zeitpunkt als besonders erfolgreich galten, nach Gemeinsamkeiten gesucht, die die Basis des Erfolges sein könnten. Peters/Waterman nennen sieben Erfolgsfaktoren. Diese werden in weiche und harte Erfolgsfaktoren unterteilt. Die harten Faktoren sind die Strategie, die Struktur und das System. Die weichen Faktoren sind Spezialkenntnisse, Selbstverständnis, Stil und Stammpersonal. Das wichtigste Merkmal erfolgreicher Unternehmen ist jedoch das „sichtbar gelebte Wertsystem“ (Peters, Waterman 1984, S. 321). PIMS-Projekt Während die Studie von Peters/Waterman eher qualitativ angelegt war, untersucht das PIMS-Projekt den Erfolg von Unternehmen auf Basis einer breit angelegten quantitativ-empirischen Studie amerikanischer Unternehmen. PIMS steht dabei für „Profit Impact of Marketing Strategies“. Das PIMS-Projekt wurde vom Strategic Planning Institute bereits in den sechziger Jahren begonnen und hatte Mitte der achtziger Jahre Daten von mehr als 450 Unternehmen mit mehr als 3.000 Geschäftsbereichen gesammelt. Das Buch von Buzzell/Gale (1987) „The PIMS-Principles: Linking Strategy to Performance” wird in der Wissenschaft aufgrund der hohen Qualität der Empirie selbst von Kritikern als bahnbrechend betrachtet. „Critical Success Factors“ sind laut den Ergebnissen des PIMS-Projektes vor allem die Investitionsintensität, die Produktivität, die Marktposition, das Marktwachstum, die Qualität der Leistungen, die Innovation einschließlich der Differenzierung von den Wettbewerbern sowie das Ausmaß der vertikalen Integration (vgl. Buzzell/Gale 1987). C Spezielle Konzepte des Controlling394 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 394 Auch wenn die Untersuchungen von Peters/Waterman sowie Buzzell/Gale in den nachfolgenden Jahren zum Teil empirisch widerlegt wurden – so waren beispielsweise zehn Jahre nach Veröffentlichung von „In Search of Excellence“ nur noch sehr wenige der Anfang der 80er Jahre exzellenten Unternehmen erfolgreich – hat sich der Grundgedanke des kritischen Erfolgsfaktors fest in der Gedankenwelt der Betriebswirtschaftslehre und des strategischen Management niedergeschlagen. Forscher und Manager sind sich bewusst, dass es neben den rein finanziellen Zielgrößen des Unternehmens Faktoren gibt, die den kurz- und langfristigen Erfolg eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Diese kritischen Erfolgsfaktoren müssen vom Management und dem Controlling des Unternehmens zunächst identifiziert werden, um dann durch geeignete Maßnahmen eine gute Leistung („Performance“) im Hinblick auf die kritischen Erfolgsfaktoren sicherzustellen. Dies setzt natürlich voraus, dass das Controlling die kritischen Erfolgsfaktoren operationalisieren und die Performance im Bereich der kritischen Erfolgsfaktoren messen kann. 4.1.4 Unterstützung der Strategieimplementierung Ein weiterer Aspekt, der zu der Entwicklung des Konzepts des Performance Controlling geführt hat, ist die Erkenntnis, dass sehr viele Strategien nicht etwa im Bereich der Strategieentwicklung, sondern während der Strategieimplementierung scheitern. Definition: Strategieimplementierung „Die Strategieimplementierung umfasst die Umsetzung strategischer Pläne in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder“ (welGe, al-laHam 2008, S. 791). Die Strategieimplementierung beschäftigt sich mit der Fragestellung „Are we doing the things right?”, während sich die Strategieentwicklung mit der Frage „Are we doing the right things?“ auseinandersetzt. „Although most of the executives have a clear understanding of the strategic direction of their company, the strategy may not be as obvious to the rest of the organization. … In this way, the company secures buy-in and ‘action’ from managers and workers on the front lines.” (Howard, Hitchcock, Dumarest 2001, S. 32). Es ergibt sich die Notwendigkeit, durch geeignete Maßnahmen die Implementierung der Strategien des Unternehmens und seiner Teilbereiche bzw. Funktionen sicherzustellen. Dabei werden die folgenden Maßnahmen herausgestellt: •• Controlling und Informationsmanagement: •• Entwicklung und Koordination von strategiegeleiteten taktischen und operativen Planungs- sowie Kontrollprozessen. •• Entwicklung und Koordination einer strategiegeleiteten Informationsversorgung der Mitarbeiter und Führungskräfte. •• Organisation: •• Konzeption einer strategiegeleiteten Aufbau- und Ablauforganisation. •• Anwendung eines strategiegeleiteten Change Management im Rahmen der Organisationsentwicklung sowie kontinuierlicher Verbesserungsprozesse. Strategieimple mentierung Maßnahmen der Strategie implementierung 3954 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 395 •• Personal und Führung: •• Entwicklung strategiegeleiteter Personalentwicklungs- und Personalführungssysteme sowie einer strategiegeleiteten Führungskompetenz der Mitarbeiter. •• Entwicklung einer strategiegeleiteten Unternehmenskultur. 4.2 Key Performance Indicators (KPI) 4.2.1 Definition Key Performance Indicators An den Kritikpunkten der klassischen Kennzahlen und Kennzahlensysteme wie auch der Erkenntnisse der strategischen Erfolgsfaktoren setzt das Konzept der Key Performance Indicators (KPI) an. Kennzahlen sollen nicht mehr ungerichtet für alle Bereiche des Unternehmens gebildet werden, sondern sich konsequent auf die effiziente Erreichung der strategischen Zielsetzungen konzentrieren. Dabei wird auf die klassischen, charakteristischen Eigenschaften von Kennzahlen zurückgegriffen: den Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und die Verdichtung der Informationen. Zusätzlich wird eine hohe Relevanz der Kennzahlen im Hinblick auf die Erreichung der zentralen Unternehmensziele beziehungsweise auf die Umsetzung der Unternehmensstrategien gefordert. Die Problematik in der Definition geeigneter Kennzahlen zur Umsetzung der zentralen Unternehmenszielsetzungen und -strategien erkannte Peter F. Drucker bereits Ende der sechziger Jahre: „The real difficulty lies indeed not in determining what objectives we need, but in deciding how to set them. There is only one fruitful way to make this decision: by determining what shall be measured and what the yardstick of measurement should be. For the measurement used determines what one pays attention to. It makes things visible and tangible. The things measured become relevant” (Drucker 1968, S. 85). Definition: KPI Key Performance Indicators (KPI) sind Kennzahlen, die strategische oder operative Sachverhalte messen, die den Erfolg eines Unternehmens oder eines Unternehmensbereichs wesentlich beeinflussen. Idealerweise lässt sich der zukünftige Unternehmenserfolg mithilfe der KPI relativ sicher vorhersagen. Damit unterscheidet sich die Definition der Key Performance Indicators grundsätzlich von der Definition der klassischen Kennzahlen, bei denen die Wesentlichkeit für den Unternehmenserfolg nicht explizit gefordert wird. Obwohl der Begriff der KPI sich in weiten Teilen der Betriebswirtschaftslehre und Managementtheorie durchgesetzt hat, gibt es etliche weitere Begriffe, die insbesondere in der Unternehmenspraxis häufig synonym verwendet werden. Beispiele hierfür sind die Lead Performance Indicators und ebenso die Value Driver oder Werttreiber des Wertmanagement (Value Based Management). Ursprung der KPI C Spezielle Konzepte des Controlling396 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 396 4.2.2 Anforderungen an KPI Damit aus „normalen“ Kennzahlen KPI werden ist die Erfüllung von fünf Anforderungen notwendig. Diese in Abb. 192 dargestellten Anforderungen erinnern an die SMART-Regeln der Zielformulierung (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminbezogen) sind aber auf die besonderen Anforderungen von KPI angepasst (vgl. zu den Regeln der Zielformulierung z. B. Best, Weth 2011, S. 104 ff.) •• Erste Anforderung an KPI ist die Relevanz. •• KPI sollen einen bedeutsamen, ableitbaren Einfluss auf die strategischen Unternehmenszielsetzungen bzw. die Spitzenkennzahl haben. Der Zusammenhang kann, wie bereits bei den Rechensystemen und den Systemen „selektiver“ Kennzahlen dargestellt, sowohl mathematischer aber auch sachlogischer Natur sein (vgl. Gladen 2003, S. 116 ff.). •• Weiterhin sollen KPI einen vorlaufenden Charakter haben. Vorlaufindikatoren verfügen über zwei Eigenschaften: – Ursache-Wirkungszusammenhang („Cause-and-Effect Relationship“): Während Nachlaufindikatoren eher die Symptome eines betriebswirtschaftlichen Zusammenhanges darstellen, konzentrieren sich Vorlaufindikatoren auf die Ursachen in betriebswirtschaftlichen Ursache- Wirkungsketten. – Prognosemöglichkeit: KPI sollen zur Prognose der zukünftigen Entwicklung der Spitzenkennzahlen herangezogen werden. Anforderungen an KPI Anforderung Erläuterung Konkretisierung Relevant KPI müssen die Unternehmenszielsetzungen reflektieren. •• KPI müssen einen signifikanten, ableitbaren/messbaren Einfluss auf den Wert haben. •• KPI sollten vorlaufend sein. Spezifisch KPI müssen klar und spezifisch sein. •• Aufforderung zu spezifischen Aktionen. •• Mitarbeiter müssen die KPI als ihre eigenen Ziele verinnerlichen. Messbar KPI müssen messbar sein. •• Fortschritte bei der Erreichung der KPI werden erkennbar. •• Reporting-System notwendig. Ausführbar KPI-Targets müssen herausfordernd und erreichbar sein. •• KPI-Targets motivieren nur, wenn sie für die Mitarbeiter realistisch/erreichbar erscheinen. •• KPI müssen beeinflussbar sein. Terminiert KPI-Targets müssen einen Gültigkeitszeitraum haben. •• Die Erfüllung der KPI-Targets muss in bestimmten Zeiträumen möglich sein. Abb. 192 : Anforderungen an KPI und KPI-Targets 3974 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 397 •• KPI sollen spezifisch sein. Dies bedeutet, dass die KPI unternehmensindividuell aus der speziellen Situation des Unternehmens abgeleitet werden müssen. Nur dann können Mitarbeiter sie als ihre eigenen Ziele verinnerlichen sowie konkrete Aktionen zu ihrer Verbesserung ableiten. •• Die Messbarkeit ist eine weitere Grundvoraussetzung für die Eignung einer Kennzahl als KPI. Dabei ist nicht nur eine theoretische Messbarkeit wichtig, sondern auch die Wirtschaftlichkeit der Messung. KPI zum Capital Employed bei Rheinair Die Rheinair AG hat sich das Ziel gesetzt, dass gebundene Kapital (Capital Employed) zu reduzieren bzw. auch bei steigendem Umsatz konstant zu halten. Die Zahl der Flugzeuge ist ein wichtiger Einflussfaktor auf das Capital Employed. Eine mögliche Kennzahl, um die Leistungsfähigkeit der Organisation in der Vergangenheit zu messen, ist die Anzahl der geleisteten Passagierkilometer in einem Zeitraum bezogen auf die Anzahl der Maschinen. Diese Kennzahl ist allerdings ein Nachlaufindikator, d. h. sie beschreibt die Situation in der Vergangenheit. Ein Vorlaufindikator wäre beispielsweise die durchschnittliche Turnaround-Zeit, d. h. die Zeit, die zwischen Landung und erneutem Start einer Maschine an einem Flughafen vergeht. Eine geringere Turnaround-Zeit führt dazu, dass die Maschinen – prozentual gesehen – länger in der Luft sind und die durchschnittlichen Passagierkilometer pro Maschine zukünftig steigen werden. Eine weitere für das Unternehmen sehr bedeutsame Zielgröße, die Mitarbeiterzufriedenheit, lässt sich durch verschiedene Kennzahlen messen. Im Jahr 2004 wurde die Mitarbeiterzufriedenheit von Rheinair im Rahmen einer Befragung aller Mitarbeiter auf Basis psychologischer Indikatoren (z. B. Einstellungen) gemessen. Da die Durchführung der Befragung zu erheblichen Kosten führte, verwendet man als KPI für die Mitarbeiterzufriedenheit heute den Krankenstand sowie die Mitarbeiterfluktuation. Beides sind zwar nachlaufende Indikatoren, ihre Messung verursacht aber kaum zusätzliche Kosten, da sie im Normalfall aus den HR-Systemen entnommen werden können. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit bewirkt eine höhere Bindung an das Unternehmen, geringere Fluktuation und eine bessere Leistung motivierter Mitarbeiter, die langfristig wiederum auch dem finanziellen Ergebnis zugute kommt. Vorlaufende KPI bei Südzucker Das Jahresergebnis der Südzucker AG wird stark vom heimischen Zuckergeschäft beeinflusst. Einer der Haupteinflussfaktoren ist die Kostensituation in der Kristallzuckerproduktion. Da die Kostensituation wiederum vom jeweiligen durchschnittlichen Zuckergehalt in der Zuckerrübenernte eines Jahres abhängt, der sich auf Basis des Klimas in den Monaten August und September vorhersagen lässt, handelt es sich bei den Kennzahlen „Sonnentage“ in den Monaten August und September oder „Durchschnitts temperatur“ in den Monaten August und September um Vorlaufindikatoren (KPI) für den Zuckergehalt und damit auch für das Jahresergebnis. C Spezielle Konzepte des Controlling398 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 398 Mit KPI werden meist Zielvorgaben, die KPI-Targets, verbunden. Anforderungen an KPI-Targets sind, dass diese ausführbar und terminiert sind: •• Ausführbarkeit bedeutet zunächst, dass KPI durch den einzelnen Mitarbeiter beeinflussbar sind und der Mitarbeiter diese Beeinflussbarkeit auch wahrnimmt. Zum anderen müssen die KPI-Targets aus Sicht der Mitarbeiter realistisch und erreichbar erscheinen. Diese Anforderung ist aus der Theorie der Verhaltenswirkung von Zielen abgeleitet (vgl. Hofstede 1967). •• Terminierung bedeutet, dass der Zeitpunkt, zu dem ein KPI-Target erreicht werden soll, klar kommuniziert werden muss. 4.2.3 Erstellung von KPI Systemen In aller Regel werden in Unternehmen nicht einzelne KPI getrennt betrachtet, sondern KPI-Systeme aufgebaut. Diese beinhalten eine Spitzenkennzahl sowie KPI aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens. Bekanntestes Beispiel für solche KPI-Systeme sind die Werttreiberbäume des Value Based Management (siehe Abb. 193 mit einem Beispiel von ThyssenKrupp). Grundsätzlich gibt es verschiedene Möglichkeiten zur Ableitung des KPI-Systems. Neben der logischen Herleitung, der empirisch-theoretischen Fundierung sowie der modellgestützten Ableitung von Kennzahlen- und Zielsystemen, nennt Küpper die empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlensystemen als in der Praxis sehr weit verbreitetes Verfahren zur Erstellung von Kennzahlensystemen mit „selektiven“ Kennzahlen (vgl. Küpper 2008, S. 389 ff.). Ein typischer Prozess der empirisch-induktiven Gewinnung von KPI ist in Abb. 194 dargestellt. Die empirisch-induktive Gewinnung von KPI stützt sich dabei im Wesentlichen auf die Erfahrung des Unternehmers bzw. von Führungskräften und Mitarbeitern der betrachteten Unternehmensbereiche. Dar- über hinaus können auch externe Experten und Berater herangezogen werden. Werttreiber bäume Erstellung von KPI Systemen EBIT Umsatz Hoher Lieferantenanteile bei „wertvollen“ KundenMengen ROCE Forderungen Kundendurchdringung (Service, Cross-Selling) Dienstleistungsoffensive/ Ausbau Kundennutzen e-Commerce Permanenter Reengineering Prozess Dominante Volumina, Marktanteile Wertschöpfungskette Veräußerung Prozesse, Durchlaufzeiten Zahlungsbedingungen Absatzpreise Mengen Einsatzfaktorpreise Anlagevermögen Nicht betriebsnotw. Verm. Vorräte Unverzinsliche Verbindlichkeiten Kosten Anlagevermögen Net Working Capital Capital Employed Abb. 193 : KPI-System im ThyssenKrupp-Konzern (Quelle: mIddElmann, abgerufen 2004) 3994 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 399 Am Anfang steht hier meist ein Brainstorming, in dem jeder der Experten die kritischen Erfolgsfaktoren der Unternehmenszielsetzung bzw. der Umsetzung der Unternehmensstrategie nennt. In einem nächsten Schritt werden mit den Experten für jeden der kritischen Erfolgsfaktoren ein bis vier charakteristische Kennzahlen entwickelt. So erhält man für das Unternehmen oder die strategische Geschäftseinheit je nach Anzahl der Experten ca. 80 – 100 KPI. Diese werden in drei Konsolidierungsschritten auf 10 bis 20 KPI reduziert (siehe Abb. 194). Mit der reinen Entwicklung der KPI ist der Prozess der Erstellung eines KPI- Systems noch nicht abgeschlossen. Ein KPI-System beinhaltet nicht nur die 10 bis 20 relevanten KPI einer SGE oder eines Unternehmens, sondern besteht aus folgenden Informationen: •• Strategische Ziele: Die strategischen Ziele bilden den Ausgangspunkt des Aufbaus von KPI-Systemen. Sie werden über die kritischen Erfolgsfaktoren aus der Zielsetzung des Unternehmens beziehungsweise der strategischen Geschäftseinheit gebildet. •• Key Performance Indicators: Die KPI sind das Zentrum der KPI-Systeme. Sie legen fest, anhand welcher Messgrößen die Leistung (Performance) des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheiten beurteilt und gesteuert wird. •• Zielwerte und Zieltermine: Für jeden KPI werden Zielwerte (KPI-Targets) und -termine festgelegt. Diese bilden das Anspruchsniveau für die Beurteilung der jeweiligen Leistung des Unternehmens. •• Maßnahmen: Im Hinblick auf die Zielerreichung ist es unverzichtbar, den KPI-Systemen auch Maßnahmen zuzuordnen. Erst durch die Maßnahmen wird sichergestellt, dass die in den KPI- Systemen abgebildeten Ziele auch wirklich verfolgt werden. Darüber hinaus erlauben die Maßnahmen neben einer Kontrolle über die Einhaltung von Zielwerten und Zielterminen im Sinne einer Ergebniskontrolle auch eine Maßnahmenkontrolle im Rahmen des Performance Controlling. •• Budgets: Sämtliche Maßnahmen müssen mit Budgets hinterlegt werden. Die Budgets bilden somit die Verbindung zwischen den KPI-Systemen als Bestandteile von KPI Systemen 3. Konsolidierung „Kritische Beurteilung bzw. empirische Untersuchung“ 10-20 KPIs Ausgangszustand nach Brainstorming 80-100 KPIs 2. Konsolidierung „Standardisieren und ähnliche KPIs harmonisieren“ 35 KPIs 1. Konsolidierung „Begriffe vereinheitlichen“ 50 KPIs Abb. 194 : Prozess der empirisch-induktiven Ableitung von KPI aus Expertengesprächen C Spezielle Konzepte des Controlling400 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 400 In strument des Performance Controlling und der strategischen und operativen Planung des Unternehmens. Der Prozess der Erstellung von KPI-Systemen umfasst daher mehrere Aktivitäten. Zunächst werden die strategischen Ziele definiert, bevor die KPI und die KPI-Targets bestimmt werden können. Danach werden Maßnahmen erarbeitet, auf deren Basis ein Erreichen der KPI-Targets sichergestellt werden soll, und die für die Umsetzung der Maßnahmen notwendigen Budgets bestimmt (vgl. Abb. 194). Prozess der KPI Ermittlung bei Rheinair In dem bereits gekennzeichneten Unternehmensziel, den Fokus auf die Premiumkunden zu setzen, ist es auch eines der strategischen Ziele der Rheinair AG die Marktführerschaft im Businessgeschäft auf den Luftverkehrsstrecken zwischen Deutschland und den britischen Inseln konsequent auszubauen. Als Kennzahl, die anzeigt, ob man sich diesem Ziel genähert hat (Key Performance Indicator; KPI), könnte der Marktanteil in der relevanten Zielgruppe herangezogen werden. Für eine nachhaltige Marktführerschaft ist das Erreichen eines relevanten Marktanteils von 32 % (KPI-Target) notwendig. Dieser kann im hart umkämpften Luftverkehrsmarkt auf diesen Strecken nicht durch ein organisches Wachstum erreicht werden. Die zuvor gekennzeichneten Überlegungen münden schließlich in eine Kausalkette. So lässt sich das strategische Ziel „Marktführerschaft auf den Strecken zwischen Deutschland und den britischen Inseln“ durch den Key Performance Indicator „Relevanter Markt“ messen. Den Zielwert von 32 % versucht man schließlich über den Unternehmenskauf zu erreichen. Es wird als Maßnahme die Akquisition eines der drei führenden Konkurrenzunternehmen im Premiumsegment angestrebt. Auf Basis von vergangenen M&A-Transaktionen im europäischen Luftverkehrsmarkt, z. B. des Erwerbs der SWISS durch den Lufthansa-Konzern, werden Kaufpreis und Integrationskosten einer kleineren europäischen Luftverkehrsgesellschaft mit einem Budget von 125 Mio. € beziffert. Man hat hier mit einem Grobscreening der in Frage kommenden Unternehmen sowie mit der Analyse und Sondierung einiger Unternehmensdaten bereits begonnen (vgl. ergänzend auch das Fallbeispiel im Rahmen von Kapitel C.2). Strategische Ziele definieren KPIs bestimmen KPI-Targets festlegen Budget ermittelnMaßnahmen erarbeiten 1 2 3 4 5 Marktführerschaft auf den Strecken zwischen Deutsch- 32 % Akquisition 125 Mio. € land und den britischen Inseln Relevanter Marktanteil Abb. 195: Prozess der Erstellung von KPI-Systemen (Quelle: in Anlehnung an bottI, abgerufen 2005) 4014 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 401 Auch die Integration von Maßnahmen und Budgets grenzt KPI-Systeme von klassischen Kennzahlensystemen ab. Während klassische Kennzahlensysteme in aller Regel reine Analyse-Kennzahlensysteme sind, handelt es sich bei KPI- Systemen um Steuerungs-Kennzahlensysteme. •• Steuerungs-Kennzahlensysteme „haben Steuerungsaufgaben für verschiedene Organisations- bzw. Problemebenen. Dazu müssen Oberziele der Unternehmensebene in Unterziele der Bereichsebene heruntergebrochen (…) bzw. Gesamtprobleme in Unterprobleme aufgelöst werden (…). Deshalb basieren sie auf empirisch zu bestätigenden Zweck-Mittel-Beziehungen zwischen den Kennzahlen unterschiedlicher Ebenen“ (Gladen 2011, S. 99). •• Bei Analyse-Kennzahlensystemen hingegen stehen definitionslogische oder sachlogische Zusammenhänge im Vordergrund. Die Ebenen werden meist über mathematische Verdichtungsstufen gebildet. Hierdurch unterstützen sie die Analyse von Abweichungen in der Spitzenkennzahl. Verbunden mit KPI-Systemen sind häufig auch Managementprozesse. Beispielhaft genannt werden soll an dieser Stelle das Wertmanagement (Value Based Management), das bereits in Kapitel C.3 zum wertorientierten Controlling erläutert wurde. Abb. 196 zeigt einen derartigen Managementprozess am Beispiel von ThyssenKrupp. Das im Beispiel dargestellte wertorientierte KPI-System wird zunächst verwendet, um der Gesamtorganisation und ihren Teileinheiten inhaltliche und zeitliche Zielvorgaben zu machen. In einem nächsten Schritt erfolgt eine systembasierte, wertorientierte Planung und Umsetzung. Zentrales Element ist die Messung der Leistung anhand des KPI-Systems, das in einem letzten Schritt an die Incentivierung des Management geknüpft wird. KPI-Systeme sind das zentrale Element des Performance Controlling. Als Steuerungs-Kennzahlensysteme stellen sie die allgemeine konzeptionelle Grund- Abgrenzung zu klassischen Kenn zahlen Systemen Managementpro zesse im Rahmen von KPI Systemen Es ergibt sich ein geschlossener Wertmanagement- Kreislauf Wertorientiert planen und umsetzen Wertmanagement- Kreislauf Wertschaffung belohnen Wertschaffung messen und bewerten Wertorientierte Ziele setzen Abb. 196 : Wertmanagement als Beispiel eines KPI-Prozesses (Quelle: mIddElmann, abgerufen 2004) C Spezielle Konzepte des Controlling402 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 402 lage für die drei im Folgenden dargestellten Instrumente des Performance Controlling dar. Letztlich können das Tableau de Bord (Kapitel C.4.3), die Balanced Scorecard (Kapitel C.4.4), die Performance Pyramid (Kapitel C.4.5) sowie die Strategy Maps (Kapitel C.4.6) als Ausprägungen beziehungsweise Weiterentwicklungen der allgemeinen Grundkonzeption der KPI-Systeme verstanden werden. 4.3 Tableau de Bord Eines der ersten Kennzahlensysteme, das im Sinne von KPI-Systemen über die klassischen Kennzahlensysteme hinausging, sind die „Ratios au Tableau de Bord“, die in Frankreich entwickelt wurden und dort vielfach eingesetzt werden. Die Ursprünge des französischen Konzepts des Tableau de Bord reichen bis an den Beginn des 20. Jahrhunderts zurück (vgl. Chiapello, Lebas 1996). Definition: Tableau de Bord „Das Tableau de Bord ist ein Management-Werkzeug, das sowohl aus einem Set an Indikatoren besteht, die miteinander in Beziehung stehen, jedoch nicht durch die deterministische algebraische Operationen, sondern durch kausale Beziehungen und Verbindungen, als auch aus dem Prozess der Auswahl, der Dokumentation und der Interpretation dieser Indikatoren. Jeder der Indikatoren wurde ausgewählt, um den Status eines Teilbereichs des Geschäfts, das zu managen ist, festzustellen, so dass alle Indikatoren zusammengenommen ein Modell darstellen, das die Funktionsweise des Geschäfts(systems) beim Erreichen seiner Ziele beschreibt“ (daum 2006, S. 820). Anders als die nachfolgend vorgestellten KPI-Systeme der Balanced Scorecard und Strategy Maps dient das Tableau de Bord in erster Linie zur kurzfristigen Steuerung des Unternehmens und zielt vor allem auf die Optimierung der operativen Prozesse ab. Das Management soll in die Lage versetzt werden, sich wie ein Pilot im Flugzeug durch die Betrachtung ausgewählter Kennzahlen einen Überblick über den Status der operativen Prozesse verschaffen zu können (vgl. de Guerny, Guiriec, Lavergne 1990, S. 14 ff.). Das Konzept des Tableau de Bord ist sicherlich durch die Besonderheiten der französischen Wirtschaft gekennzeichnet. Dies sind insbesondere die hohe staatliche Reglementierung des Rechnungswesens sowie die Dominanz von Managern mit Ingenieurhintergrund. Grundgedanke ist der Vergleich des Unternehmens mit einem komplexen, dynamischen System – ähnlich den Systemen der elektrotechnischen Regelungstechnik –, dessen operative Prozesse durch gezielte Steuerungsmaßnahmen in einem optimalen Zustand gehalten werden müssen. Die optimale Steuerung der operativen Prozesse führt nach Vorstellung des Tableau de Bord dann „unweigerlich“ auch zu optimalen finanziellen Ergebnissen und zum langfristigen Wachstum des Unternehmens. Dieser Grundgedanke ist dem der klassischen amerikanischen Kennzahlensysteme entgegengesetzt. Diese gehen davon aus, dass das Gesamtunternehmen über die Steuerung einer finanziellen Spitzenkennzahl, wie dem ROI, sowie mathematisch abgeleiteter, finanzieller Detailkennzahlen zu führen ist. Dabei Schwerpunkt ope rative Steuerung 4034 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 403 wird implizit unterstellt, dass sich die operativen Prozesse in den finanziellen Detailkennzahlen niederschlagen (vgl. Chiapello, Lebas 1996, S. 3 f.). •• Variables d’Action Hier sind KPI mit einem Fokus auf die operativen Prozesse des Unternehmens zusammengefasst, die für die Zielerreichung eine maßgebliche Rolle spielen. •• Plans d’Action Dieser Bereich beinhaltet KPI, die über den Status von Maßnahmen und Projekten zur Zielerreichung informieren. •• Résultats Die KPI des Bereiches Résultats informieren über die aktuelle Performance in Hinblick auf die Ziele des Unternehmens. Welche KPI im Einzelnen in das Tableau de Bord aufgenommen werden, hängt von den konkreten Zielsetzungen des Unternehmens bzw. der SGE ab. Die Anpassung auf die spezielle Situation des Unternehmens bzw. auf den Verantwortungsbereich des Intrapreneurs oder sogar des einzelnen Mitarbeiters ist eine weitere Gemeinsamkeit mit den KPI-Systemen und differenziert das Tableau de Bord von den klassischen Kennzahlensystemen. Dabei wird es als unerlässlich angesehen, dass die Beziehungen zwischen den KPI innerhalb der drei oben genannten Bereiche sowie über die Bereichsgrenzen hinweg definiert werden. Ohne die Kenntnis der Beziehungen ist ein steuernder Eingriff in das dynamische System des Unternehmens nicht möglich. Auch hier wird wieder die Analogie zu technischen Systemen deutlich. Eng verknüpft mit dem Tableau de Bord ist das System „Gigogne“. Hier werden die Tableau de Bord der SGE, der betrieblichen Funktionen und der Manager in Beziehung gesetzt. Dies ist nur dadurch zu erreichen, dass die Tableau de Bord zwar wie gefordert an die jeweiligen Verantwortungsbereiche und ihre Prozesse, Maßnahmen und Zielsetzungen angepasst werden, aber gleichzeitig auch KPI beinhalten, die über die Verantwortungsbereiche hinausgehen und die einzelnen Tableau de Bord mit dem Gesamtsystem der Unternehmen verbinden. Das Tableau de Bord soll damit •• dem einzelnen Manager helfen, seine eigene Managementeinheit zu steuern, •• vorgesetzte Manager bei der Überwachung von delegierter Verantwortung und untergeordnete Manager beim Report an den Vorgesetzten unterstützen, •• das Management von Bereichen gemeinschaftlicher Verantwortung unterstützen, •• ein koordiniertes Vorgehen und einheitliches Verhalten über alle Bereiche hinweg durch das Schaffen einer gemeinsamen Informationsstruktur fördern (vgl. Chiapello, Lebas 1996, S. 5). Bereiche des Tableau de Bord System „Gigogne“ C Spezielle Konzepte des Controlling404 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 404 4.4 Balanced Scorecard Definition: Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist das bekannteste Instrument des Performance Controlling. Primäre Aufgabe des Balanced Scorecard – aus Sicht von KaPlan/ norton – ist die Sicherstellung der Strategieimplementierung im Unternehmen. Dabei wurde davon ausgegangen, dass die insbesondere im angloamerikanischen Raum dominierende finanzielle Perspektive der bisherigen Kennzahlensysteme für diese Aufgabe nicht ausreichend ist, sondern um weitere, nicht finanzielle Perspektiven ergänzt werden muss. 4.4.1 Aufbau der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein KPI-System und sieht eine Strukturierung der wichtigsten finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen des Unternehmens auf Basis von vier „Ergebnistafeln“ (Scorecards) vor, die die wichtigsten Perspektiven der Leistung eines Unternehmens darstellen (siehe Abb. 197): •• die finanzielle Perspektive, •• die Kundenperspektive, •• die interne Prozessperspektive und •• die Entwicklungsperspektive. Perspektiven Vision und Strategie Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Wie können wir unsere Veränderungsund Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Kunde Finanziell Interne Geschäftsprozesse Lernen und Entwicklung Abb. 197 : Grundaufbau der Balanced Scorecard (Quelle: leicht verändert nach kaplan, norton 1996, S. 9) 4054 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 405 Die Besonderheiten der Balanced Scorecard liegen in folgenden Aspekten: •• Fokus auf Strategieimplementierung Die Balanced Scorecard wird bei Kaplan/Norton explizit als Führungsinstrument der Strategieimplementierung bezeichnet und nicht, wie man erwarten könnte, als Controllinginstrument. Dies weist auf die unbedingte Notwendigkeit hin, dass sich das Controlling in seiner Funktion als Koordinator der Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsprozesse auf die Unternehmensstrategie ausrichtet. •• Kombination verschiedener Perspektiven Die Balanced Scorecard schlägt vier Perspektiven vor, aus denen Kennzahlen für das Unternehmen abgeleitet werden sollen. Diese Perspektiven wurden aus der wissenschaftlichen Theorie einerseits und der Unternehmenspraxis der untersuchten Unternehmen andererseits abgeleitet. Weitere Perspektiven können unternehmensspezifisch ergänzt werden. •• Verknüpfung von Zielen mit Kennzahlen, Anspruchsniveaus und Maßnahmen Für jedes Ziel der Balanced Scorecard werden die entsprechenden Kennzahlen, Anspruchsniveaus und Maßnahmen zur Zielerreichung definiert. Hierdurch weiß der einzelne Mitarbeiter, welche Ziele und welchen Zielerreichungsgrad das Unternehmen anstrebt und wie er zur Zielerreichung beitragen kann. •• Kombination von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen Während die klassischen Kennzahlensysteme sich ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen fokussiert haben, sind die nicht-finanziellen Kennzahlen elementarer Bestandteil der Balanced Scorecard. •• Vorlaufender Charakter der Kennzahlen Der Schwerpunkt der in eine Balanced Scorecard aufzunehmenden Kennzahlen sollte auf zukunftsgerichtete Kennzahlen im Sinne von KPI liegen. •• Fokus auf Ziel- und Kennzahlenbeziehungen Zentraler Bestandteil der Balanced Scorecard ist eine Definition der Beziehungen zwischen den Kennzahlen der verschiedenen Perspektiven. Hierdurch lassen sich aus den zunächst gleichrangigen Zielen der Balanced Scorecard mithilfe von Ursache-Wirkungsbeziehungen kausale Zielhierarchien ableiten. Die untergeordneten Ziele und Maßnahmen, über die ein Mitarbeiter das Erreichen der zentralen Zielsetzungen des Unternehmens positiv beeinflussen kann, werden so herausgestellt und für die Mitarbeiter operationalisiert. 4.4.2 Finanzielle Perspektive Einer der Kritikpunkte an den klassischen Kennzahlensystemen ist die fast ausschließliche Fokussierung auf finanzielle Kennzahlen. Dies bedeutet jedoch keinesfalls, dass die Balanced Scorecard die finanziellen Ziele des Unternehmens völlig außer Acht lässt. Die grundsätzliche Frage der Finanzperspektive lautet: „Wie sollen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“ Grundsätzlich und insbesondere im Hinblick auf die Wertorientierung als wesentliche Unternehmenszielsetzung sind finanzielle Ziele und Kennzahlen unerlässlich. Die finanzielle Perspektive mit ihren finanziellen Kennzahlen Besonderheiten der Balanced Scorecard C Spezielle Konzepte des Controlling406 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 406 ermöglicht es zu beurteilen, ob die vom Unternehmen gewählte und mithilfe der Balanced Scorecard implementierte Strategie zur Erreichung der grundsätzlichen Unternehmenszielsetzungen beiträgt. Im Prinzip ist jedes Unternehmen bei der Definition des Inhalts und dem Aufbau der Scorecards frei. Kaplan/Norton geben allerdings eine Grundstruktur der finanziellen Perspektive vor (vgl. Abb. 198). Diese kann den Unternehmen als Vorlage für die Erstellung einer eigenen finanziellen Perspektive dienen. Vorgesehene strategische Themen in der finanziellen Perspektive sind: •• Ertragswachstum und -mix, •• Kostensenkung/Produktivitätsverbesserung, •• Nutzung von Vermögenswerten. Die Geschäftseinheitsstrategien werden nach Einordnung in die folgenden Phasen des Produktlebenszyklus differenziert: •• Geschäftseinheitsstrategien für die Wachstumsphase, •• Geschäftseinheitsstrategien für die Reifephase, •• Geschäftseinheitsstrategien für die Erntephase. Je nachdem, welche der strategischen Maßnahmen gewählt wurde und ob sich die Produkte der Geschäftseinheiten in der Wachstums-, Reife- oder Erntephase des Produktlebenszyklus befinden, werden unterschiedliche Kennzahlen vorgeschlagen. Die finanzielle Perspektive in der BSC von Rheinair Eine der strategischen Leitlinien der Rheinair AG umfasst das profitable Wachstum. Verbunden mit der Wertorientierung leitet sich hieraus die Spitzenkennzahl der finanziellen Perspektive von Rheinair AG ab: der Economic Value Added (EVA). Anpassung an die Phase des Pro duktlebenszyklus Strategische Themen Ertragswachstum und -mix Kostensenkung/ Produktivitätsverbesserung Nutzung von Vermögenswerten G es ch äf ts ei nh ei ts st ra te gi e W ac hs tu m Umsatzwachstumsrate pro Segment Prozent der Erträge aus neuen Produkten, Kunden und Dienstleistungen Ertrag/Mitarbeiter Investition (in % des Umsatzes) F&E (in % des Umsatzes) R ei fe Anteil an Zielkunden Cross Selling Prozentuale Erträge aus neuen Anwendungen Rentabilität von Kunden und Produktlinie Kosten des Unternehmens vs. Kosten bei der Konkurrenz Kostensenkungssätze Indirekte Kosten Kennzahlen für das Working Capital (cash-tocash-cycle) ROCE pro Hauptvermögenskategorie Anlangennutzungsrate E rn te Rentabilität von Kunden und Produktlinie Prozentzahl unrentabler Kunden Einheitskosten (pro Outputeinheit, pro Transaktion) Amortisation Durchsatz Abb. 198 : Die finanzielle Perspektive der Balanced Scorecard (Quelle: kaplan, norton 1997, S. 50) 4074 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 407 Weitere Kennzahlen der finanziellen Perspektive in Bezug auf diese Zielsetzung sind das Umsatzwachstum und die geleisteten Passagiermeilen. Eine Wertsteigerung ist allerdings auch vom strategischen Ziel der kontinuierlichen Kostensenkung abhängig. Durch die hohen Kapital- und Wartungskosten der Flugzeuge ist hier eine Erhöhung der Relation geleisteter Flugkilometer zur Größe der Flugzeugflotte von erheblicher Bedeutung. Kennzahlen in Hinblick auf diese Zielsetzung sind die Anzahl der geleisteten Flugkilometer pro Flugzeug, die Kosten pro Passagiermeile sowie die durchschnittliche Auslastung der Flugzeuge. Ein weiteres und bereits zuvor thematisiertes Ziel der Rheinair AG ist der Ausbau des Businesskundengeschäfts. Da zunehmend stärker auch die Unternehmen ihre Vielflieger auf die Low-Cost Airlines verweisen, möchte Rheinair als Serviceanbieter hier gerne punkten. Durch den Ausbau des leistungsstarken FreeQuent Kartenangebots sollen hier neue Zielgruppen erschlossen werden und der Anteil der Businesskunden soll auf über 30 % der Gesamtkunden auf ausgewählten Städteverbindungs-Routen erhöht werden. Die nachfolgende Abbildung stellt diese Kausalketten detailliert dar. F I N A N Z P E R S P E K T I V E Strategische Ziele Messgrößen Zielvorgabe Maßnahmen Profitabilität, Renditesteigerung, Auslastungssteigerung bei den Flugzeugen Steigerung des Economic Value Added (EVA), Steigerung der Kilometerleistung je Flugzeug, Kosten pro Passagiermeile etc. EVA: Steigerung um 2% in Bezug auf das Capital Employed, Steigerung der Flugkilometer je Flugzeug um 10%, Senkung der Kosten je Passagiermeile um 5% Stärkere Auslastung der Flotte durch Aufnahme neuer Destinationen Wachstum, stärkere Resonanz im Businessgeschäft Erhöhung des Marktanteils ca. 30% auf ausgewählten Strecken Mergers & Akquisition: Screening und Kauf eines ausländischen Partners Abb. 199: Finanzperspektive mit Zielen und Maßnahmen bei Rheinair Die hier zunächst als Finanzperspektive aufgenommene erste Dimension der BSC soll in den nächsten Schritten um weitere Dimensionen ergänzt werden, so dass eine vollwertige BSC mit strategischen Zielen, Messgrößen, Zielvorgaben und Maßnahmen für das Unternehmen Rheinair entsteht. Es ist ratsam, die Zahl der Ziele und Messgrößen übersichtlich zu halten. Die Rheinair AG hat sich darauf verständigt, hier mit je 2 Zielen pro Dimension zu arbeiten. Zur Messung des Zielerreichungsgrads können dann auch mehrere Messgrößen je Ziel angesetzt werden. An dem Beispiel der Rheinair AG ist ersichtlich, dass es sich bei den vorgeschlagenen Zielen und Kennzahlen keinesfalls um starre Vorgaben handelt, sondern vielmehr um Anregungen für eine Implementierung der Balanced Scorecard. 4.4.3 Kundenperspektive Die Kunden- bzw. Marktperspektive stellt eine erhebliche Erweiterung des Performance Controlling gegenüber den meisten klassischen Kennzahlensystemen dar. Die Kundenperspektive ist die wichtigste Quelle, aus der sich die Ertragsseite der finanziellen Perspektive speist. Ziel der Kundenperspektive Erfassung der Marktstrategien C Spezielle Konzepte des Controlling408 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 408 ist es, die Marktstrategien des Unternehmens in einer Scorecard zu erfassen (siehe Abb. 200). Die grundlegende Fragestellung lautet daher: „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Im Entwurf der Kundenperspektive ist der Marktanteil das oberste Ziel. Einflussgrößen auf den Marktanteil, die im Entwurf in der Kundenperspektive aufgenommen wurden, sind weiterhin: •• die Kundengewinnung, •• die Kundenbindung, •• die Kundenzufriedenheit. Die Kundenperspektive in der BSC von Rheinair Für das Akquisitionsziel der Neukundengewinnung hat die Rheinair AG zunächst den Marktanteil als Spitzenkennzahl gewählt. Darüber hinaus wurden konkrete Kennzahlen zur Kundengruppe der Businessflieger aufgerufen. Hier möchte man den Anteil der Businesskunden auf über 10 % heben. Hierzu soll die Kundenbindung gesteigert werden. Als wertvolles Instrument sieht Rheinair hier den Ausbau des Bonusprogramms FreeQuent. Auch soll der Anteil der Stammkunden gesteigert werden. Kunden, die das hochwertige Serviceangebot von Rheinair erleben, sollen sich wohlfühlen und bei einem weiteren Flug bewusst in ihrer Wahl zu Rheinair tendieren. Eine geeignete Kennzahl ist hier die Kundenzufriedenheit. Diese hat enge Bezüge zur Prozessperspektive, da sie z. B. maßgeblich vom Anteil der pünklichen Flüge beeinflusst wird. Weitere Kennzahlen werden aus den regelmäßig stattfindenden Kundenzufriedenheitsmessungen abgeleitet. Eine wesentliche Spitzenkennzahl ist der Net Promotor Score, welcher den Anteil der Kunden, die den Service der Rheinair AG uneingeschränkt empfehlen würde, misst. Weitere Kennzahlen sind der Anteil des verlorenen Gepäcks, die durchschnittliche Wartezeit sowie die durchschnittliche Dauer einer Buchung im Call Center. Kundenakquisition Kundenrentabilität Kundenzufriedenheit Kundentreue Marktanteil Abb. 200 : Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard (Quelle: kaplan, norton 1997, S. 66) 4094 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 409 Betrachten wir die Maßnahmen, so möchte Rheinair sein Personal schulen, um über eine hohe Kundenzufriedenheit den Anteil an Stammkunden auf ca. 35 % heben zu können. Weiterhin soll die Wiederholungsrate im Flugbuchungsverhalten auf 3 Flüge je Fluggast und Jahr gesteigert werden. In diesem Falle wären 25 % aller Flugbuchungen Wiederholungsbuchungen. Die nachfolgende Abbildung stellt diese Kausalketten detailliert dar. K U N D E N P E R S P E K T I V E Strategische Ziele Messgrößen Zielvorgabe Maßnahmen Akzeptanz bei Businesskunden steigert Wachstum: Insgesamt neue Kunden gewinnen Steigerung des Anteils an Businesskunden; Marktanteil signifikant steigern Über 10% der Kunden auf einer Strecke; Steigerung des Marktanteils um 20% FreeQuent-Karte mit Leistungsspektrum ausbauen; Kampagnen im Internet starten Stammkundenanteil steigern; Wahrnehmung als hochwertigen Leistungspartner im Low-Budget- Bereich steigern Anteil der Stammkunden, Kundenzufriedenheit; Rate der Wiederholungsbuchungen steigern, Net Promotor Score Ca. 35% Stammkunden, 3 Buchungen je Kunden und Jahr als angestrebte Wiederholungsrate, ca. 25% Wiederholungsbuchungen On-board Services steigern, Personalschulung durchführen Abb. 201: Kundenperspektive mit Zielen und Maßnahmen bei Rheinair Der Marktanteil drückt als Spitzenkennzahl der Kundenperspektive die eben erwähnte Ertragsseite der Finanzperspektive aus. Daneben hat der Marktanteil noch aus anderen Gründen eine hohe Bedeutung: •• Ein hoher Marktanteil führt in aller Regel zu einem Imagevorteil, da sich der Marktführer einen größeren Vertrieb, eine bessere Distribution oder einen schnelleren Kundendienst erlauben kann. Gerade in Industriegütermärkten neigen sicherheitsorientierte Kunden dazu, bei Sourcing-Entscheidungen den Marktführer zu bevorzugen. Ein rationaler Grund hierfür liegt in der Annahme, dass die Produkte des Marktführers eine höhere Qualität haben. Darüber hinaus ist eine Entscheidung für die Produkte des Marktführers im Unternehmen meist einfacher zu begründen und weniger risikoreich als eine Entscheidung für die Produkte eines kleineren Unternehmens. •• Ein hoher Marktanteil führt häufig auch zu einer günstigen Kostenposition aufgrund von Erfahrungskurveneffekten und Economies of Scale. Diese kann der Marktführer einerseits in Form von niedrigeren Preisen an den Kunden weitergeben, andererseits wirkt sich eine überlegene Kostenposition durch eine höhere Marge auf das eigene Ergebnis positiv aus. •• Die bereits erwähnte Erfolgsfaktorenforschung, insbesondere das PIMS- Projekt, hat schließlich gezeigt, dass der Marktanteil einer der wenigen Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg ist, der über mehrere Studien hinweg einen hohen signifikanten Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens hat. Die Marktperspektive der Balanced Scorecard ist durch die Entwicklung des Relationship Marketing in den frühen neunziger Jahren gekennzeichnet. Das Relationship Marketing kritisiert die alte, überkommene Transaktionsorientie- Bedeutung des Marktanteils als Spitzenkennzahl C Spezielle Konzepte des Controlling410 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 410 rung des Marketing und fordert, die Beziehungen des Unternehmens zu seinen Kunden in den Mittelpunkt des Marketing zu stellen. Hintergrund dieser Neuorientierung war unter anderem die Erkenntnis, dass es wesentlich teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden zu binden. 4.4.4 Interne Prozessperspektive Die interne Prozessperspektive umfasst Ziele und Kennzahlen, die für die Prozesse der Leistungserstellung von hoher Relevanz sind. Daher wirkt die interne Prozessperspektive grundsätzlich eher auf die Kostenseite der Finanzperspektive. Allerdings sind auch andere Wirkungszusammenhänge denkbar: •• Die Prozesse der Produktentwicklung haben einen großen Einfluss auf die Produktqualität aus Kundensicht und damit über die Neukundengewinnung auf den Marktanteil der Marktperspektive. •• Die Prozesse im Kundenservice haben Einfluss auf die Kundenbindung und über diese ebenso auf den Marktanteil der Marktperspektive. Die grundlegende Frage der Prozessperspektive lautet: „In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“ Grundsätzlich sollen in der internen Prozessperspektive Ziele und Kennzahlen zu den Prozessen erfasst werden, die für die Erreichung von Kunden- und Finanzzielen am kritischsten sind. Dies können in Anlehnung an die Wertschöpfungskette von Porter (1999) Prozesse aus folgenden Bereichen sein: •• Einkaufs- und Beschaffungsprozesse, •• Logistikprozesse, •• Produktionsprozesse, •• Marketing- und Vertriebsprozesse, •• Warenausgangsprozesse, •• Kundendienstprozesse sowie •• Prozesse im Bereich der unterstützenden Aktivitäten wie Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Wertschöpfungs kette von Porter Kundenwunsch identifiziert Kundenwunsch befriedigt Schaffung des Produkts/ Dienstleistungsangebots Herstellung des Produkts/ der Dienstleistung Auslieferung des Produkts/ der Dienstleistung Marktidentifizierung dem Kunden dienen Innovationsprozess Betriebsprozesse Kundendienstprozess Abb. 202 : Die interne Prozessperspektive der Balanced Scorecard (Quelle: kaplan, norton 1997, S. 93) 4114 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 411 Zentrale Bereiche der internen Prozessperspektive der Balanced Scorecard sind (vgl. Abb. 202): •• Innovationsprozess Im heutigen Zeitwettbewerb ist es für viele Unternehmen kritisch, im Innovationsprozess effektiv, effizient und schnell zu sein. Die hohe Bedeutung des Innovationsprozesses ist besonders bei Unternehmen mit langen Forschungs- und Entwicklungszyklen gegeben. Bestandteil des Innovationsprozesses ist es einerseits, Märkte zu identifizieren, und andererseits, ein abgestimmtes Produkt- und Dienstleistungsangebot zu schaffen. •• Produktionsprozess Der Produktionsprozess steht im Fokus der klassischen Prozessforschung. Neben Kostenfragen stehen heute insbesondere Qualitätsfragen im Vordergrund. Darüber hinaus wird versucht, auch im Produktionsprozess eine Kundenorientierung zu installieren. Im Rahmen der sich häufig ändernden Marktanforderungen wird auch eine höhere Flexibilität der Produktionsprozesse gefordert. Typische Zielsetzungen bezogen auf den Produktionsprozess sind die Produktionskosten, Durchlaufkosten oder die Ausschussrate. •• Kundendienstprozess Der Kundendienstprozess beinhaltet neben der Kaufabwicklung mit den Zahlungs- und Kreditprozessen insbesondere Gewährleistungs- und Reparaturaktivitäten. In der Softwareindustrie stehen beispielsweise auch die Aktivitäten der Softwarewartungs- und Softwarepflegeprozesse im Vordergrund. BSC Prozesskennzahlen bei Rheinair Folgende Ziele wurden bei Rheinair für die Prozessperspektive entwickelt. Zum einen möchte das Unternehmen die Verweildauer am Gate verkürzen und wird hierzu Prozessoptimierungen beim Bodenpersonal sowie ein Single Sourcing durchführen. Durch eingespielte Lieferanten kann die Dauer zwischen Landung und erneutem Start reduziert werden. Durch zusätzliche Personalschulungen des eigenen Personals können diese Prozesse durch ein proaktives Eingreifen ebenfalls beschleunigt werden. Ziel ist es, die Verweildauer am Gate auf durchschnittlich unter 70 Minuten zu verkürzen. Zum anderen möchte Rheinair seine bereits sehr gute Pünktlichkeits-Quote (In-Time- Quote) von über 90 % auf 95 % steigern. Um dies zu erreichen, wird Rheinair mit den großen Flughafenbetreibern sprechen, um bessere Abflugsslots zu erwirken. Als großer Kunde an einem Standort bekommt man auch an anderen Flughäfen bevorzugte Abflugsslots angeboten. Die nachfolgende Abbildung stellt diese Kausalketten noch mal detailliert dar. P R O Z E S S P E R S P E K T I V E Strategische Ziele Messgrößen Zielvorgabe Maßnahmen Verweildauer am Gate verkürzen Minuten von Landung zu Start kleiner 70 Minuten Prozessoptimierung, Single Sourcing, Personalschulung Anzahl der in-time Flüge steigern Prozent in-time 95% in-time Abflug-Slots an gro- ßen Hubs optimieren Abb. 203: Prozessperspektive mit Zielen und Maßnahmen bei Rheinair Grundstruktur der internen Prozess perspektive C Spezielle Konzepte des Controlling412 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 412 Wichtigste Bereiche der Entwicklungsperspektive sind Personalpotenziale, technologische Infrastruktur und Arbeitsklima (vgl. Abb. 204). Zentrale Kennzahlen der Entwicklungsperspektive sind: •• Mitarbeiterzufriedenheit Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit ist die Voraussetzung für Mitarbeitertreue sowie eine hohe Mitarbeiterproduktivität. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird als psychologisches Konstrukt im Wesentlichen in Form von Befragungen aller Mitarbeiter erhoben, die in vielen Unternehmen maximal alle ein bis vier Jahre stattfinden. Im Rahmen der Balanced Scorecard ist es sinnvoll, die Mitarbeiterzufriedenheit häufiger zu erfassen, dann aber aus Kostengründen durch stichprobenartige Erhebungen. •• Mitarbeitertreue Die Mitarbeitertreue ist eine zentrale Zielgröße des Personalmanagement, die in aller Regel durch die Personalfluktuation gemessen wird. Eine niedrige Personalfluktuation ist zentral, um das Know-how der Mitarbeiter zu erhalten. Darüber hinaus ist die Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter ein erheblicher Kostenfaktor. •• Mitarbeiterproduktivität Kennzahlen der Mitarbeiterproduktivität sind beispielsweise der Umsatz pro Mitarbeiter. Da dieser sehr allgemein und darüber hinaus branchenabhängig ist, sollten konkretere und unternehmensspezifischere Zielgrößen und Kennzahlen der Mitarbeiterproduktivität gewählt werden. Grundstruktur der Entwicklungs perspektive Ergebnisse Mitarbeitertreue Mitarbeiterzufriedenheit ArbeitsklimaTechnologischeInfrastrukturPersonalpotenziale Mitarbeiterproduktivität Befähiger Kenngrößen Abb. 204 : Die Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard (Quelle: kaplan, norton 1997, S. 124) 4134 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 413 Die Entwicklungsperspektive in der BSC von Rheinair Im Rahmen der Entwicklungsperspektive hat sich Rheinair auf die Kennzahlen Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsquote, Weiterbildungsausgaben und Beteiligung am Aktienoptionsprogramm des Unternehmens festgelegt. Gemessen wird die Mitarbeiterzufriedenheit in einem monatlichen, stichprobenartigen Verfahren getrennt nach Administration, Servicepersonal am Boden, Servicepersonal in der Luft und Piloten. Während die Serviceorientierung des Flugpersonals historisch kein Problem darstellt, muss die Serviceorientierung des Bodenpersonals mit Kundenkontakt deutlich erhöht werden. Hierfür wurde ein spezielles Ausbildungs- und Weiterbildungsprogramm geschaffen. Im Rahmen von Kennzahlen wird gemessen, wie viele der Mitarbeiter des Bodenpersonals die verschiedenen Stufen dieses Aus- und Weiterbildungsprogramms durchlaufen haben. In Hinblick darauf wird die Identifikation mit dem Unternehmen durch den Anteil der Mitarbeiter der verschiedenen Mitarbeitergruppen, die am Aktienprogramm der Rheinair AG teilnehmen, gemessen. Die Ausgaben des Unternehmens werden durch die Kennzahl Euro Weiterbildung je Mitarbeiter operationalisiert. Die nachfolgende Abb. 205 stellt diese Kausalketten noch einmal detailliert dar. E N T W I C K L U N G S P E R S P E K T I V E Strategische Ziele Messgrößen Zielvorgabe Maßnahmen Fluktuationsrate niedrig halten Mitarbeiterzufriedenheit; Fluktuationsquote kleiner 2% Personalgespräche durchführen, Feedback geben, Work-Life-Balance Servicequalität weiter steigern und Personal zur Bindung weiter qualifizieren Euro Weiterbildung je Mitarbeiter; Beteiligung der Mitarbeiter am Aktienprogramm des Unternehmens 1000 Euro je Mitarbeiter und Jahr Schulungen im Konfliktmanagement und Fremdsprachenschulungen Abb. 205 : Entwicklungsperspektive mit Zielen und Maßnahmen bei Rheinair 4.4.5 Entwicklung der Balanced Scorecard In den vorangegangenen Kapiteln wurden der Grundgedanke sowie der Aufbau der Balanced Scorecard anhand der vier Perspektiven dargestellt. Die beschriebenen typischen Zielsetzungen, Kennzahlen und Maßnahmen können nur einen Rahmen für die Erstellung von Balanced Scorecards bilden, die jeweils auf das Unternehmen und seine spezifische Situation anzupassen sind. Die konkrete Balanced Scorecard eines Unternehmens, einer SGE oder einer Funktionsabteilung muss in einem spezifischen Erstellungsprozess abgeleitet werden. C Spezielle Konzepte des Controlling414 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 414 Die Erstellung der Balanced Scorecard ist eng verwoben mit den Phasen des allgemeinen Strategiefindungsprozesses (vgl. Welge, Al-Laham 2008, S. 824 ff.); dieser ist bereits in Kapitel B.2 ausführlich behandelt worden. •• Die erste Grundlage der Entwicklung einer Balanced Scorecard ist die Entwicklung beziehungsweise die Klarstellung des Unternehmensleitbildes bzw. der Unternehmensvision. Eine Unternehmensvision beinhaltet die grundlegenden Werte („Core Values“) sowie die grundlegenden Ziele („Core Purposes“) des Unternehmens. •• Die zweite Grundlage ist die strategische Analyse. Diese umfasst beispielsweise die Erhebung der Positionierung des Unternehmens beziehungsweise der strategischen Geschäftseinheit oder die Ermittlung von Stärken und Schwächen. •• Im Rahmen der Strategieentwicklung und -abstimmung werden die strategischen Zielsetzungen definiert, Kennzahlen (KPI) für die strategischen Zielsetzungen entwickelt, Anspruchsniveaus (KPI-Targets) festgelegt sowie konkrete Maßnahmen zum Erreichen der strategischen Zielsetzungen bestimmt. Ein Ergebnis dieser Phase ist letztlich eine Balanced Scorecard für das Gesamtunternehmen. •• Letztlich erfolgt die Umsetzung der Balanced Scorecard im Gesamtunternehmen und seinen Bereichen. Die Verantwortlichkeit für den Maßnahmenkatalog wird auf die Unternehmensbereiche verteilt und im Rahmen einer Budgetierung mit Ressourcen ausgestattet. 4.4.6 Implementierung der Balanced Scorecard im Unternehmen Das Konzept der Balanced Scorecard umfasst nicht nur das bisher beschriebene Kennzahlensystem, sondern ist in einen umfassenden Controlling- und Managementprozess eingebunden. Dieser Aspekt der Balanced Scorecard wird von Kaplan/Norton wie folgt beschrieben: Entwicklungs grundlagen Management prozess Positionierung der Einrichtung Analyse der Stärken- Schwächen/ Chancen-Risiken Strategische Analyse Strategieentwicklung/ Abstimmung Leitbild-/Visionsentwicklung Umsetzung: Bereiche Selbstverständnis des Unternehmens Langfristige Entwicklungslinien Langfristiger Zielzustand der Organisation Strategische Ziele Messgrößen Maßnahmen Budgetierter Maßnahmenkatalog Zielvereinbarungen mit Bereichen Integration der Strategie in die Steuerungssysteme Umsetzung: Gesamtunternehmen Abb. 206: Erstellung einer Balanced Scorecard im Rahmen des Strategiefindungsprozesses 4154 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 415 •• „Clarify and translate vision and strategy, •• Communicate and link strategic objectives and measures, •• Plan, set targets, and align strategic initiatives, •• Enhance strategic feedback and learning” (Kaplan, Norton 1996, S. 10) Der Performance Controllingprozess auf Basis einer Balanced Scorecard beinhaltet fünf Grundprinzipien (vgl. Abb. 207). •• Der Verknüpfung von strategischem und operativem Controlling dient zunächst die Etablierung eines strategischen Zielbildungsprozesses. In einem nächsten Schritt wird die Balanced Scorecard für das Gesamtunternehmen erstellt und etabliert. •• Unternehmen bestehen in vielen Fällen aus mehreren SGE, Produkt- oder Funktionalbereichen. Zur Ausrichtung der Teileinheiten an der Unternehmensstrategie ist es sinnvoll, in einem strategischen Prozess aus der Balanced Scorecard des Gesamtunternehmens, Balanced Scorecards für die strategischen Geschäftseinheiten und Bereiche abzuleiten. •• Das Ausrichten der Mitarbeiter an der Unternehmensstrategie ist Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung von Strategien. Alle Mitarbeiter des Unternehmens müssen die Strategien kennen und verstehen sowie ihre eigenen Handlungen an der Unternehmensstrategie ausrichten. Dem Performance Controlling kommt in diesem Zusammenhang eine herausragende Bedeutung zu. Die Balanced Scorecard ist geeignet, auf allen organisatorischen Ebenen des Unternehmens zum Einsatz zu kommen. Aus einer Scorecard des Gesamtunternehmens können Scorecards für die SGE sowie Produkt- oder Funktionsbereiche, für Abteilungen, Gruppen und für einzelne Mitarbeiter abgeleitet werden. Zusätzlich werden die Ziele, Kennzahlen, Anspruchsniveaus und Maßnahmen aus den Scorecards der verschiedenen Ebenen in die persönliche Zielvereinbarung der einzelnen Mitarbeiter aufgenommen. Fünf Grund prinzipien Performance Controllingprozess Verknüpfung von strategischem und operativem Controlling Ausrichtung der Teileinheiten an der Unternehmensstrategie Ausrichtung der Mitarbeiter an der Unternehmensstrategie Implementierung des strategischen Controlling als kontinuierlichen Prozess Implementierung neuer Strukturen durch Change Management Etablierung eines strategischen Zielbildungsprozesses Erstellung von Balanced Scorecards und/oder Strategy Maps Aufbau von entsprechenden Controllingprozessen Erarbeitung von Teilstrategien und Balanced Scorecards für Strategische Geschäftseinheiten Zentraleinheiten des Corporate Center Erstellung von Mitarbeiter-Scorecards Ableitung von persönlichen Zielen Ableitung von persönlichen Maßnahmen Verknüpfung von Incentives und Belohnung mit der Scorecard Ausrichtung des operativen Controlling an den strategischen Zielsetzungen Einführung von strategischen Lernprozessen in das Tagesgeschäft Bereitstellen der notwendigen Informationen Aufbrechen alter „Gewohnheiten“ Veränderung der Aufbau- und der Ablauforganisation Veränderung der Unternehmenskultur Abb. 207 : Einbindung der Balanced Scorecard in den Managementprozess (Quelle: in Anlehnung an kaplan, norton 2001, S. 148) C Spezielle Konzepte des Controlling416 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 416 •• Die Erstellung der Balanced Scorecard darf kein einmaliger Prozess sein; eine Balanced Scorecard muss vielmehr kontinuierlich überarbeitet werden. Aufgrund der Dynamik im Unternehmensumfeld, die beispielsweise durch technologische Entwicklungen, durch Veränderungen in der Bedürfnisstruktur der Kunden oder durch strategische Aktionen der Konkurrenten ausgelöst werden, ändern sich die Strategien des Unternehmens und seiner Teilbereiche regelmäßig. Diese Dynamik muss in der Balanced Scorecard abgebildet werden. Einerseits werden die Anspruchsniveaus und Maßnahmen angepasst, andererseits werden neue Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen aufgenommen. •• Ein weiteres Grundprinzip betrifft die organisatorische Implementierung des Managementprozesses im Unternehmen. Die Implementierung neuer Strukturen erfordert ein Change Management. Grundsätzlich ist bei der Implementierung der Balanced Scorecard darauf zu achten, dass eine eigene Lern- und Veränderungskultur im Unternehmen etabliert wird. Denn nicht nur die Einführung des Performance Controlling stellt einen organisatorischen Veränderungsprozess dar. Vielmehr werden sich aus dem Performance Controlling regelmäßig organisatorische Veränderungen ableiten. Eine Lern- und Veränderungskultur kann grundsätzlich sicherstellen, dass diese regelmäßigen Veränderungen in den Prozessen und Strukturen des Unternehmens von der Organisation positiv aufgenommen werden. Strategische Leitlinien und Balanced Scorecard bei der Lufthansa Den Zusammenhang zwischen Strategie und Balanced Scorecard kann man sehr gut am Beispiel des Lufthansa Konzerns demonstrieren. Die Lufthansa AG hat sich folgende strategische Leitlinien gegeben: • „Langfristige Profitabilität Das herausragende strategische Leitbild des Konzerns ist die langfristige Wertschaffung bei profitablem Wachstum. Die Lufthansa soll hinsichtlich dieser Wertschaffung zur führenden europäischen Netzwerk- Fluggesellschaft ausgebaut werden. Als Messgröße dient die in der wertorientierten Konzernsteuerung definierte Kennzahl Cash Value Added (CVA). • Fokus auf Kundennutzen Der Kunde steht im Zentrum. Wir richten uns an den Kundenbedürfnissen aus und bieten darauf zugeschnittene Produkte an. • Ausrichtung an Kernkompetenzen Wir richten unsere Aktivitäten konsequent an unseren Kernkompetenzen aus. Dazu gehören das Management von Flugnetzen, Partnerschaften und operativen Abläufen am Boden und in der Luft sowie die Bereitstellung und Pflege von Infrastruktur und Produktionsfaktoren. • Vorsprung durch Systemintegration Wir bauen unsere Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Standorten, Fluggesellschaften und Allianzen durch eine starke Systemintegration 4174 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 417 4.4.7 Kritik an der Balanced Scorecard Mit ihrer Einführung in den frühen neunziger Jahren wurde die Balanced Scorecard zu einem der erfolgreichsten Controllingkonzepte überhaupt. Die meisten Großunternehmen haben die Balanced Scorecard insgesamt oder zumindest in einigen strategischen Geschäftseinheiten oder Zentralbereichen eingeführt und somit Erfahrungen mit der Balanced Scorecard sammeln können. Inzwischen haben auch viele mittelständische Unternehmen die Balanced Scorecard angewendet. Somit liegen vielfältige Erfahrungen mit dem Konzept aus. Wir arbeiten mit wesentlichen Partnern, Lieferanten und Infrastruktur-Anbietern eng zusammen, um die Kernprozesse zu integrieren und zu optimieren. • Attraktives Arbeitsumfeld Unsere Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Wir bieten ihnen gute Arbeitsbedingungen, angemessene Weiterentwicklungsmöglichkeiten und eine fördernde und internationale Unternehmenskultur. Dadurch sind wir ein attraktiver Arbeitgeber für qualifizierte, motivierte und dienstleistungsorientierte Mitarbeiter. • Gesellschaftliche Verantwortung Balance halten ist für uns Verpflichtung. Umweltschutz und nachhaltige Entwicklung sind vorrangige Ziele unserer Unternehmenspolitik. Zudem engagieren wir uns aktiv in sozialen Projekten“. Quelle: Lufthansa, abgerufen 2011 Diese Leitlinien spiegeln sich auch in den strategischen Zielen wie auch der Balanced Scorecard der Lufthansa wieder, die in Abb. 208 dargestellt sind. Strategische Ziele Messgrößen Operative Ziele Strategische Initiativen A kt io nä re K un de n M ita rb ei te r Profitabilität Nachhaltiges Wachstum Kapitalrentabilität Umsatzwachstum Erhöhung Marktanteil X % nach Steuern Anstieg Auslandsumsatz um x % Ableitung von Hurdle- und Targetrates Screening potentieller ausl. Partner Kundenloyalität Globalität Mitarbeiterengagement Dienstleistungskultur Employee Commitment Index Branchenweiter Vergleich aus Kundensicht Customer Service Index Ausländischer Kundenanteil Steigerung des CSI um x% Verbesserung des Anteils ausländischer Kunden um x% Steigerung des ECI um x% unter den 5 Anbietern mit der höchsten Dienstleistungsorientierung Szenarioentwicklung zukünftiger Kundenerwartungen Internationalisierung der externen Kommunikation Projekt „Mitarbeiter im Fokus“ Verankerung dienstleistungsbezogener Einstellungsverfahren/-kriterien Abb. 208 : Balanced Scorecard der Lufthansa (Quelle: in Anlehnung an WEbEr, schäffEr 2000, S. 84) C Spezielle Konzepte des Controlling418 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 418 in der Unternehmenspraxis vor. Befragungen zur Balanced Scorecard legen folgende Hauptprobleme bei der Erstellung und der Implementierung der Balanced Scorecard offen (vgl. Horváth & Partners 2003): •• hohe Komplexität der Balanced Scorecard, •• unzureichende Messung von weichen Kennzahlen in der Unternehmenspraxis, •• unfokussiertes Vorgehen bei der Erstellung („Zahlenfriedhöfe“), •• hohe Dauer und Kosten der Erstellung und Einführung, •• mangelnde Managementunterstützung während der Erstellung, •• mangelnde Managementunterstützung während der Implementierung, •• schlechte Kommunikation der Balanced Scorecard im Unternehmen, •• mangelnde Integration der Balanced Scorecard in das Führungs-, Bewertungs- und Anreizsystem der Mitarbeiter. Mit Ausnahme des ersten Kritikpunktes handelt es sich nicht um eine Kritik am Konzept selbst, sondern um eine Kritik am Prozess der Erstellung und Implementierung im Unternehmen. Letztlich kann allerdings nicht ausgeschlossen werden, dass diese Probleme bei der Erstellung und Implementierung mit dem komplexen Konzept der Balanced Scorecard an sich verbunden sind. 4.5 Performance Pyramid Ein Konzept, welches parallel zu dem oben beschriebenen Konzept der Balanced Scorecard entwickelt wurde, ist die Performance Pyramid. Dieses von Lynch und Cross entwickelte Konzept betont noch stärker die Kundenperspektive. Die Performance Pyramid konnte schon 1988 in der Literatur nachgewiesen werden. Sie wurde unter dem Namen Strategic Measurement Analysis & Reporting Technique (SMART) in den Wang Laboratories konzipiert (Vgl. Cross, Lynch 1988, S. 25 ff.). „Performance Measurement […] describes the feedback or information on activities with respect to meeting customer expectations and strategic objectives. […] The purpose of Performance Measurement, then, is to motivate behavior leading to continuous improvement in customer satisfaction, flexibility and productivity“ (Lynch, Cross 1995, S. 1). Bei der Performance Pyramid werden anstelle von vier Perspektiven die Interessen von zwei Stakeholdern betrachtet. Dies sind Marktanforderungen durch die Kunden und die finanziellen Erwartungshaltungen der Eigner. Daraus leiten Lynch und Cross eine Abstufung von ebenenspezifischen Zielsetzungen ab, welche entsprechend zum jeweiligen Stakeholder als externe oder interne Effektivität differenziert werden. In der letzten Abstufung stellen die Merkmale Qualität und Bereitstellung zwei wettbewerbsrelevante Anforderungen dar, denen auf der internen Seite Durchlaufzeit und Aktivitäten ohne Wertschöpfungsbeitrag unmittelbar kostenrelevante Merkmale gegenüberstehen. Um die Unternehmensvision und deren Umsetzung auf alle Organisationsebenen zu kommunizieren, nutzt die Performance Pyramid eine bidirektionale Berichterstattung, d. h. die Ziele werden Top Down verbreitet und die zugehörigen Kennzahlen Bottom Up berichtet (vgl. Abb. 209). Wichtig dabei ist den hierarchischen Grundgedanken dieser Konzeption bei der Ableitung der Zielstellungen zu beachten, d. h. die Ziele einer Hierarchiestufe leiten sich aus den Probleme mit der Balanced Scorecard Kritik an der Implementierung Abgrenzung zur Balanced Scorecard 4194 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 419 Zielen der jeweils übergeordneten Stufe ab. Somit folgen alle Ziele entweder direkt oder indirekt der globalen Unternehmensvision. Damit wird eine Kompatibilität der Unternehmensstrategie mit der operativen Ebene sichergestellt. Das konstituierende Merkmal der Performance Pyramid ist die hierarchische Gliederung der Unternehmensziele auf unterschiedliche Unternehmensbereiche mit den zugehörigen Messgrößen. Ausgehend von der Corporate Vision (Vision, Leitbild und strategische Ziele) gliedert sich die Performance Pyramid in Business Units (Geschäftseinheiten), Core Business Processes (Kerngeschäftsprozesse), Departments, Groups and Work Teams (Abteilungsebene) und Individuals. Abbildung  209 zeigt diese hierarchische Gliederung. Aus dieser ergeben sich auf den einzelnen Stufen jeweils neue Zielstellungen für die darunter liegenden Bereiche. Somit bietet die Performance Pyramid „a clear breakdown between the different levels of the organization and a clear distinction between the business operating system objectives and the determinants of these objectives” (Nuthall 2003, S. 256). Neben der Zuweisung jeweils mindestens eines Typs von Ziel- bzw. Messgrö- ßen werden jeweils die Stakeholdergruppen Customer (Kunden) oder Owner (Anteilseigner) berücksichtigt. Darüber hinaus finden durch die hierarchische Strukturierung die Mitarbeiter als dritte Stakeholdergruppe einen Platz im Konzept. Weitere Stakeholdergruppen werden jedoch ausgeschlossen. Innerhalb des linken, hell markierten Bereiches in Abb. 209 wird die externe Effektivität (External Effectiveness) anhand von qualitäts-, kunden- und flexibilitätsorientierten Kenngrößen marktbezogen gemessen. Hier werden den Hierarchiestufen entlang Zielformulierungen (Objectives) Top Down vorgenommen. Der dunkel markierte Bereich stellt die interne Effizienz (Internal Grundstruktur der Performance Pyramid External effectiveness Internal efficiency O w ne r External effectiveness efficiency C us to m er Objectives C us to m er O w ne r Corporate vision Market Financial ProductivityFlexibility Customer satisfaction Delivery Cycletime WasteQuality Performance managementsystemPerformancemanagementsystem Measures units Core business process Corporation Business Individuals Departments, groups, and work teams Abb. 209 : Performance Pyramid (Quelle: in Anlehnung an lynch, cross 1998, S. 65 ff.) C Spezielle Konzepte des Controlling420 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 420 Efficiency), resultierend im monetären Ergebnis, mit Durchlaufzeiten und Produktivitäten dar. Die in diesem Bereich eingesetzten Leistungsindikatoren (Measures) werden Bottom Up gebildet. Ebenso muss bei der Zielableitung auf kausale Zusammenhänge zwischen den Zielen der unterschiedlichen Hierarchien geachtet werden, da dadurch erst eine Aggregation der Kennzahlen in Bottom Up Richtung ermöglicht wird. Bei der Performance Pyramid wird in diesem Zusammenhang von „Building Blocks of Success“, in denen die Ziele und Messgrößen einander beeinflussen und bedingen, gesprochen. Beispielsweise würde die Kennzahl „Marktanteil“ auf Ebene der Geschäftseinheit durch einen „Kundenzufriedenheitsindex“ auf Geschäftsbereichsebene positiv beeinflusst. Die Kundenzufriedenheit wiederum erhöht sich durch einen steigenden „Anteil spezifikationsgerechter Produkte“, welcher als Qualitäts-Kennzahl auf Abteilungsebene erhoben wird. Die Vorteile der Performance Pyramid bestehen darin, dass Lynch und Cross wesentlich detaillierter und strukturierter die Arbeitsweise des Konzeptes (Aufbau, Verknüpfung der Kennzahlen, Steuerung und Regelung) beschreiben und visualisieren und somit eine konkrete Unterstützung beim Implementierungsprozess liefern. Zwar ist, wie auch bei der BSC, ein Zweifel an den geforderten kausalen Zielbeziehungen angebracht, aber durch „Building Blocks of Success“ werden die kausalen Zusammenhänge deutlicher als durch die offen gehaltene Konzeption der BSC. Schwierig ist allerdings eine Ausgewogenheit der Kennzahlen auf den einzelnen Ebenen herbeizuführen. „Der Anspruch der Perfomance Pyramid, verschiedene Aspekte des Unternehmenssystems ausgewogen zu berücksichtigen, bleibt weit hinter dem der Balanced Scorecard zurück“ (Grüning 2002, S. 41). 4.6 Strategy Maps 4.6.1 Strategy Maps als Weiterentwicklung der Balanced Scorecard Bei der Strategy Map handelt es sich um eine Weiterentwicklung der Balanced Scorecard. Dabei werden im Wesentlichen Aspekte, die bereits im Konzept der Balanced Scorecard vorhanden waren, hervorgehoben und weiter detailliert. Zusätzlich reagieren die Erfinder der Balanced Scorecard, Kaplan und Norton, auch wenn sie dies so nicht darstellen, mit dem Konzept der Strategy Maps auf einige der oben genannten Kritikpunkte der Unternehmenspraxis an der Balanced Scorecard (vgl. Kaplan, Norton 2004a). Gemeinsamkeiten von Strategy Maps und der Balanced Scorecard sind: •• Die Kernzielsetzung ist die Sicherstellung der Strategieimplementierung. •• Die Performance im Hinblick auf die Strategie wird anhand von vier Perspektiven gemessen. •• Die Anforderungen an die Ziele, Kennzahlen, Anspruchsniveaus und Maßnahmen sowie der Prozess ihrer Ableitung sind unverändert. Hervorgehoben bzw. verändert gegenüber der Balanced Scorecard werden im Konzept der Strategy Maps folgende Aspekte: •• Eine Strategy Map soll möglichst weniger als 20 Kennzahlen für alle vier Perspektiven beinhalten, während die Balanced Scorecard in der Praxis häufig acht bis 15 Kennzahlen pro Perspektive umfasst. Bewertung der Performance Pyramid Gemeinsamkeiten mit der Balanced Scorecard Unterschiede zu der Balanced Scorecard 4214 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 421 •• Das Konzept der Strategy Map gibt einen noch konkreteren inhaltlichen Rahmen für die Perspektiven und die zu messenden Kennzahlen vor. •• Ein neuer inhaltlicher Fokus liegt dabei auf den „Intangible Assets“ der Entwicklungsperspektive. •• Der Aufdeckung, Kommunikation und Nutzung der kausalen Beziehungen zwischen den Spitzenkennzahlen und den Kennzahlen anderer Perspektiven wird eine besondere Bedeutung zugemessen. 4.6.2 Der Aufbau der Strategy Map Es sind fünf Grundprinzipien, auf denen der Fokus der Strategy Map liegt und die die Wertschöpfung des Unternehmens erfassen: Definition: Strategy Map „The strategy map is based on five principles: strategy balances contradictory forces; strategy is based on a differentiated customer value proposition; value is created through internal business processes; strategy consists of simultaneous, complementary themes; strategic alignment determines the values of intangible assets” (KaPlan, norton 2004b, S. 11). Inhaltlich werden wieder die vier Perspektiven der Balanced Scorecard betrachtet (vgl. Abb. 210). •• Finanzperspektive In der Finanzperspektive wird die konkrete Definition der Wertschöpfung vorgenommen. Dem obersten Ziel des Unternehmens, die Steigerung des Humankapital Produktions- und Logistikprozesse Preis Qualität Verfüg- barkeit Auswahl Funktionalität Service Partnerschaft Marke Produkt-/Serviceeigenschaften Kundenbeziehung Image Kundenwertbeitrag Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Kundenmanagementprozesse Innovationsprozesse Gesetzlich vorgeschriebene/ soziale Prozesse • Beschaffung • Produktion • Vertrieb • Risikomanagement • Kundenauswahl • Akquisition • Kundenbindung • Wachstum • Marktchancen • F&E-Portfolio • Entwicklung • Markteinführung • Umwelt • Gesundheit/ Arbeitssicherheit • Beschäftigung • Gesellschaft Informationskapital Organisationskapital Kultur Führung Ausrichtung Teamwork Lern- und Entwicklungsperspektive Finanzperspektive Langfristiger Shareholder Value Wirtschaftlichkeitsstrategie Wachstumsstrategie Verbesserung der Kostenstruktur Steigerung der Vermögensnutzung Ausweitung der Umsatzmöglichkeiten Erhöhung des Kundenwerts Abb. 210 : Grundaufbau der Strategy Map (Quelle: vgl. kaplan, norton 2004b, S. 10) C Spezielle Konzepte des Controlling422 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 422 langfristigen Shareholder Values, werden zwei grundsätzliche Strategien zugeordnet. Dies sind entweder die Wirtschaftlichkeitsstrategie, die über eine Verbesserung der Kostenstruktur oder eine Steigerung der Vermögensnutzung verfolgt werden kann, oder die Wachstumsstrategie auf Basis der Erschließung neuer Umsatzquellen oder der Erhöhung des Kundenwerts. •• Kundenperspektive Die Kundenperspektive definiert, wie sich die Organisation in den anvisierten Marktsegmenten differenzieren und nachhaltige Vorteile aus Kundensicht schaffen will. Die zentralen Kennzahlen sind Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenakquisition, Kundenertrag, Marktanteil und Anteil am Kundenbudget. Diese sind gegenüber dem Konzept der Balanced Scorecard fast unverändert. •• Interne Prozessperspektive In Erweiterung der internen Prozessperspektive der Balanced Scorecard werden im Konzept der Strategy Maps konkrete wertschaffende, interne Geschäftsprozesse vorgegeben. Dies sind Prozesse aus den Bereichen Produktions- und Logistikmanagement, Kundenmanagement, Innovationsmanagement sowie Prozesse zur Umsetzung und Einhaltung gesetzlicher und gesellschaftlicher Normen. •• Lern- und Entwicklungsperspektive Die Lern- und Entwicklungsperspektive hat sich gegenüber dem Konzept der Balanced Scorecard am meisten verändert. Die immateriellen Vermögensgegenstände werden in drei Kategorien aufgeteilt: •• Das Humankapital beschreibt die Fähigkeiten und das Know-how der Mitarbeiter, die notwendig sind, um die Strategien umzusetzen. •• Das Informationskapital umfasst die Verfügbarkeit von IT-Systemen sowie anderer Infrastruktur. Vision Strategie I Strategie II Strategie III Strategie n Strategien zur Umsetzung der Vision Finanzperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Mitarbeiterperspektive Strat. Ziel Strat. Ziel Strat. Ziel Strat. Ziel Strat. Ziel Kennzahlen / Werte Maßnahmen Ressourcen konkretisiert durch Ziele in der Strategy Map sind gekennzeichnet durch hohe Relevanz im Hinblick auf die Kernzielsetzungen im Unternehmen. Perspektiven: Betrachtungsebenen für strategisches Handeln Abb. 211 : Zusammenhang von Vision, Strategien und strategischen Zielen in der Strategy Map 4234 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 423 •• Das Organisationskapital umfasst die Möglichkeit des Management, die Strategien in der Aufbau- und Ablauforganisation abzubilden. Analog zur Balanced Scorecard werden die Ziele der einzelnen Perspektiven zunächst aus den Unternehmensvisionen und -strategien abgeleitet und dann mit Kennzahlen (KPI), Anspruchsniveaus (KPI-Targets), Maßnahmen und Ressourcen versehen (vgl. Abb. 211). 4.7 Implementierung des Performance Controlling am Beispiel eines internationalen Unternehmens Die Implementierung des Performance Controlling setzt voraus, dass man sich für eines der beschriebenen Instrumente des Performance Controlling entscheidet. In den letzten Jahren ist eine zunehmende Anwendung der Strategy Maps festzustellen, da sie die verschiedenen Probleme der Balanced Scorecard vermeiden. Bei der Entwicklung müssen auch die Schritte vollzogen werden, die in Kapitel C.4.2.3 für die KPI-Systeme und in Kapitel C.4.4.6 für die Balanced Scorecard beschrieben wurden. Auch die Einbettung in einen Managementprozess ist sinnvoll. Die dortigen Ausführungen sollen an dieser Stelle nicht wiederholt werden. Vielmehr soll zum Abschluss des vorliegenden Studienbriefes eine mögliche Strategy Map von Rheinair AG dargestellt werden. Strategy Maps bei Rheinair Auch das Unternehmen Rheinair hat, nachdem die BSC zuvor erfolgreich eingeführt werden konnte, die Scorecard als Kommunkationsinstrument verstanden. Immer häufiger werden von den Mitarbeitern Fragen gestellt, wie ihr Handeln auch die anderen Dimensionen beeinflussen kann. Um dies darzulegen, greift der Leiter des Controllingbereichs auf eine Strategy Map zurück. Damit wir diese nachvollziehen können, führen wir die zuvor einzeln dargestellten Perspektiven in eine Gesamtsicht zusammen: Die Strategie der Rheinair basiert auf vier strategischen Leitlinien: Profitables Wachstum, Fokus auf Kerngeschäftsfelder, Fokus auf Premiumkunden, Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft. • Finanzperspektive In der Finanzperspektive werden konkrete Ziele definiert. Die Wertschaffung ist das oberste Ziel des Rheinair-Konzerns und wird mit der Spitzenkennzahl EVA gemessen. Auf die Wertschöpfung wirken in der Finanzperspektive die Ziele Wachstum und geringere Kapitalkosten. Ersteres wird über die Kennzahl Umsatzwachstum und letzteres durch die Kennzahl Zinsergebnis gemessen. Maßnahmen auf der Ebene der Finanzperspektive werden nicht explizit definiert. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass die Maßnahmen der Kundenperspektive, der internen Prozess- und der Entwicklungsperspektive auf die Finanzperspektive wirken. • Kundenperspektive In der Kundenperspektive werden die Ziele Kundengewinnung und -bindung, Pünktlichkeit und Premiumservice verfolgt. Die Kundengewinnung und -bindung wird über die Kennzahl Anzahl der Kunden gemessen. Wichtigste Maßnahme ist der Ausbau des FreeQuent-Programms. Die Pünktlichkeit wird über die Kennzahl Anteil C Spezielle Konzepte des Controlling424 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 424 pünktlicher Abflüge mit einem Anspruchsniveau von 95 % gemessen. Eine Maßnahme ist die Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagement. Das Ziel Premiumservice lässt sich nur über mehrere Kennzahlen aus der regelmäßigen Kundenbefragung ableiten. Hier möchte man die Nummer eins im relevanten Marktsegment der Premium-Anbieter auf den nordeuropäischen Strecken sein. • Interne Prozessperspektive Die interne Prozessperspektive umfasst das Ziel der schnelleren Abfertigung. Es wirkt sowohl auf die Ziele Pünktlichkeit und Premiumservice in der Kundenperspektive als auch direkt auf das Ziel geringerer Kapitalkosten in der Finanzperspektive. Die schnellere Abfertigung wird über zwei Kennzahlen bestimmt, die On Ground Time und den Anteil pünktlicher Abflüge. Maßnahmen sind ein umfassendes Programm zur Reduktion der On Ground Time. • Entwicklungsperspektive In der Entwicklungsperspektive wurde als vornehmliches Ziel die Identifikation der Mitarbeiter, insbesondere des Bodenservicepersonals, mit dem Unternehmen determiniert. Die Mitarbeiter sollen geschult werden und an dem Mitarbeiteraktienoptionsprogramm teilnehmen. Bei den Maßnahmen handelt es sich um das Servicemitarbeitertraining, das aufgrund der oben genannten Problemstellung konzipiert wurde, und die weitere Forcierung des Mitarbeiteraktienprogramms. Die nachfolgende Abbildung führt die zuvor zusammengefassten Aspekte grafisch zusammen: Strategy Map Ziele Kennzahlen Werte Maßnahmen Finanzen Wertschöpfung Wachstum Geringere Kapitalkosten EVA Umsatzwachst. Zinsergebnis 100 Mio. € 10 % CAGR + 10 % Kunden Kundengew./ -bindung Pünktlichkeit Premiumservice Anzahl Kunden Anteil pünktlicher Abflüge Kundenbefragung + 12 % 90 % Nr. 1 AH Card Qualitätsmanagement Interne Prozesse Schnellere Abfertigung On Ground Time Anteil pünktlicher Abflüge 30 min. 90 % Programm zur Reduktion der On Ground Time Entwicklung Identifikation der Mitarbeiter Anteil Teilnahme an Trainings Anteil Teilnahme Aktienprogramm 90% 60 % Training Einführung Aktienprogramm Wertschöpfung Geringere Kapitalkosten Schnelle Abfertigung Kundengewinnung/ -bindung Wachstum PremiumservicePünktlichkeit Identifikation der Mitarbeiter Abb. 212: Strategy Map der Rheinair Hier wird deutlich, dass über die Identifikation der Mitarbeiter (und damit eine Stärkung der Mitarbeiterperspektive) auch eine Verbesserung der Prozesse zu erwirken ist. Motivierte, engagierte Mitarbeiter werden stärker auf die Stabilität der Prozesse achten, als dies von weniger motivierten Mitarbeitern zu erwarten ist. Weiterhin werden durch die guten Prozesse auch die Kundenzufriedenheit gestützt, wodurch langfristig eine Verbesserung der Indikatoren der Finanzperspektive zu verzeichnen ist. Diese Ausführungen lassen deutlich werden, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen den 4254 Performance Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 425 verschiedenen Perspektiven/Dimensionen der BSC besteht. Neben einem eindeutig positiven und verstärkenden Prozessgefüge können auch indifferente oder gar negative Zielzusammenhänge zwischen den Teilzielen der verschiedenen Perspektiven bestehen. So könnte sich der Ausbau des „Premiumservices“ negativ auf das Ziel der Finanzperspektive „Reduktion der Kapitalkosten“ auswirken. Auch solche Zielzusammenhänge macht die Strategy Map deutlich. Das Beispiel zeigt, dass die Auswahl der Ziele, der Kennzahlen, der Anspruchsniveaus und der Maßnahmen durchaus nicht einfach ist. In Kapitel C.4.4.2 wurden im Rahmen der Perspektiven der Balanced Scorecard wesentlich mehr Ziele und Kennzahlen für das Fallbeispiel von Rheinair AG behandelt, die allesamt aus Sicht der einzelnen Perspektiven sinnvoll wären. Die Kunst bei der Erstellung der Strategy Map und beim Performance Controlling liegt aber wesentlich in der Fähigkeit zur Konzentration auf das Wesentliche. Hierzu ist es notwendig, dass eine Strategy Map vom Unternehmer selbst entwickelt wird oder zumindest unter seiner sehr starken Beteiligung entsteht. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Performance Controlling die notwendige Managementunterstützung hat, die es zur Entfaltung seiner vollen Wirksamkeit benötigt. 4.8 Zusammenfassung Auslöser der Entwicklung des Performance Controlling waren neue unternehmensinterne Anforderungen an die Leistungsmessung, ausgelöst z. B. durch die hohe Entscheidungsautonomie der Intrapreneure, aber insbesondere auch die immer höheren Anforderungen der Kapitalgeber an die Leistungstransparenz der Aktivitäten des Management. Infolgedessen haben sich in den letzten 20 Jahren mehrere Systeme des Performance Controlling herausgebildet. Zu nennen sind hierbei insbesondere das Tableau de Bord, die Balanced Scorecard, die Performance Pyramid und die Strategy Maps. Alle Systeme des Performance Controlling haben gewisse Gemeinsamkeiten. Bei allen Systemen handelt es sich um Kennzahlensysteme. Darüber hinaus versuchen die Systeme nicht irgendwelche Kennzahlen zu verwenden, sondern sogenannte KPI. Bei diesen handelt es sich um Kennzahlen, die solche Sachverhalte messen, die besonders stark mit dem derzeitigen oder zukünftigen Unternehmenserfolg verknüpft sind. Die Systeme haben aber noch eine weitere Gemeinsamkeit, die allerdings insbesondere von einem System des Performance Controlling – der Balanced Scorecard – betont wird: Bei der Auswahl der KPIs, die in die Systeme eingebunden werden, wird stark darauf geachtet, dass man sich nicht auf die in klassischen Kennzahlensystemen im Fokus liegende Finanzperspektive des Unternehmens beschränkt, sondern ein umfassendes Bild über die wesentlichen Perspektiven der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens erfasst. In der Praxis haben sich die Systeme des Performance Controlling durchgesetzt. Dies ist nicht nur in globalen, börsennotierten Großunternehmen der Fall, C Spezielle Konzepte des Controlling426 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 426 auch mittelständische Unternehmen setzen heute Systeme des Performance Controlling ein. 4.9 Übungsaufgaben Aufgabe 1: Was versteht man unter der Erfolgsfaktorenforschung? Nennen Sie zwei bedeutende Werke der achtziger Jahre sowie deren wesentliche Erkenntnisse und bewerten Sie diese. Aufgabe 2: Definieren Sie Performance Controllingsysteme und nennen Sie charakteristische Merkmale kennzahlengestützter Performance Controllingsysteme. Nennen Sie auch zentrale Aufgaben des Performance Controlling. Aufgabe 3: Welche Anforderungen werden an KPI und KPI-Targets gestellt? Aufgabe 4: Wie unterscheidet sich die Philosophie des Tableau de Bord von den klassischen US-amerikanischen Kennzahlensystemen? Aufgabe 5: Suchen Sie sich einen DAX-Konzern Ihrer eigenen Wahl und versuchen Sie, eine Balanced Scorecard für das Gesamtunternehmen zu erstellen. Aufgabe 6: Erläutern Sie die Hauptkritikpunkte an dem Konzept der Balanced Scorecard. Vertiefende Literaturhinweise: Weitere, vertiefende Ausführungen zur Balanced Scorecard und zur Strategy Map wie auch zum Performance Controlling finden Sie bei: • Gladen, W., Performance Measurement: Controlling mit Kennzahlen, 8. Aufl., Wiesbaden 2011. • Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Balanced Scorecard – Translating Strategy Into Action, Boston 1996. • Kaplan, R. S., Norton, D. P., Strategy Maps: Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart 2004. 5 Risikocontrolling und Corporate Governance Das Umfeld, in dem sich Unternehmen heute behaupten müssen, ist geprägt von permanentem Wandel. Technologische, politische und gesellschaftliche Entwicklungen eröffnen täglich neue Chancen – andererseits konfrontieren sie das Management mit immer neuen Risiken. Sie kündigen sich nicht von langer Hand an, kommen meist unerwartet, dafür jedoch mit umso stärkerer Vehemenz. Generationen von Managern beschäftigen sich nun schon mit der zunehmenden Komplexität der Märkte, mit Turbulenzen, Dynamik und Unsicherheit. Doch noch immer geraten Unternehmen in existenzielle Krisen, weil es ihnen nicht gelingt, kommende Risiken zu erkennen, bevor sie nicht mehr zu bewältigen sind, oder Chancen zu erfassen, bevor diese unwiederbringlich verloren gehen. In anderen Worten: Unternehmen geraten in Krisen oder ver- 5 Risikocontrolling und Corporate Governance

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References

Zusammenfassung

Dr. Klaus Deimel ist Professor für Führungsorientiertes Rechnungswesen/Controlling sowie Dekan am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Rheinbach der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Dr. Thomas Heupel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungs­wesen und Controlling sowie Prorektor für Forschung an der FOM Hochschule Essen.

Dr. Kai Wiltinger ist Professor für BWL, Rechnungswesen und Controlling sowie Leiter der Fachgruppe Rechnungswesen, Controlling und Finanzen an der Fachhochschule Mainz.

Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und in nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben zunehmend an Bedeutung.

Dieses Lehrbuch stellt die wesentlichen Grundlagen sowie die relevantesten Spezialgebiete des Controlling vor. Dabei ist es Ziel, die einzelnen Gebiete in einer Tiefe zu behandeln, die es dem Leser erlaubt, die vorgestellten Instrumente in der Praxis anwenden zu können.

Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte wurde eine durchgehende Fall­studie entwickelt. Darüber hinaus zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, wie die behandelten Controllinggebiete in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden. Schließlich ermöglichen Übungsaufgaben, den Stoff zu wiederholen und gezielt zu vertiefen.

Aus dem Inhalt:

– Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers

– Operative und strategische Planungs- und Kontrollprozesse

– Kennzahlensteuerung des Unternehmens

– Kostenmanagement

– Mergers & Acquisitions

– Wertorientiertes und Performance Controlling

– Risikocontrolling und Corporate Governance