3 Aufgabenbereiche des Controlling in:

Klaus Deimel, Thomas Heupel, Kai Wiltinger

Controlling, page 38 - 47

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3716-4, ISBN online: 978-3-8006-4727-9, https://doi.org/10.15358/9783800647279_38

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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233 Aufgabenbereiche des Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 23 gewährleistet ist (Sicherung des sog. finanziellen Gleichgewichts) sowie Zahlungsmittelüberschüsse optimal anzulegen. Jede Bewegung der Finanzmittel hat Auswirkungen auf zentrale Finanzkenngrößen wie Liquidität und Rentabilität. In Unternehmen beschäftigt sich das Treasury auch mit der Absicherung von Finanzrisiken. Ferner zählt die Durchführung von Cash-Poolingverfahren zu den Aufgaben des Treasury. Wir können aus dieser Beschreibung erkennen, dass das Controlling zwar auch die liquiditätsmäßigen Auswirkungen von Unternehmenstransaktionen sowie die Aufgaben der Gestaltung der mittel- und langfristigen Kapitalstruktur zum Gegenstand hat, jedoch nicht die tatsächliche Abwicklung dieser Transaktionen oder die Beschaffung der Liquidität zu verantworten hat. Somit ist in dieser Hinsicht das Treasury deutlich operativer ausgerichtet. Darüber hinaus gilt der Fokus des Controlling vornehmlich auch der Sicherung der Rentabilität bzw. der Gesamtwirtschaftlichkeit des Unternehmens, während dieser Aspekt beim Treasury lediglich auf den Bereich der Finanzmittelverwaltung zutrifft (vgl. Steinle 1999, S. 26 ff.). 3 Aufgabenbereiche des Controlling Nach Schierenbeck bestehen die zentralen Aufgaben des Controlling aus drei zentralen Dimensionen. •• Durchführung und Organisation von controllingspezifischen Planungs-, Kontroll- und Steuerungsprozessen (Planungs- und Kontrollfunktion des Controlling) (vgl. Gliederungspunkt 3.1); •• Aufbau, Strukturierung, Pflege und Anpassung eines adäquaten Informationssystems (Informationsfunktion des Controlling) (vgl. Gliederungspunkt 3.2); •• Moderation der Unternehmensentscheidungen in Hinblick auf die zweckrationale Erreichung der Unternehmensziele (Beratungsfunktion des Controlling) (vgl. Gliederungspunkt 3.3) (vgl. Schierenbeck 1999, S. 115). 3.1 Planung, Steuerung und Kontrolle als Aufgabe des Controlling Setzen wir uns mit dem Unternehmen als zielorientiertem System auseinander und der Frage, wie nun konkret eine Steuerung dieses Systems erfolgen kann, so lässt sich dies am besten mithilfe der Systemtheorie darstellen. Die Systemtheorie bildet ein abstraktes Erkenntnismodell, in dem Systeme zur Beschreibung und Erklärung unterschiedlich komplexer Phänomene herangezogen werden. Die Analyse von Strukturen und Funktionen dieser Systeme soll Vorhersagen über das Systemverhalten erlauben. Wesentliche Teilgebiete sind die statische Systemtheorie sowie die dynamische Systemtheorie, die sogenannte Kybernetik. Die Systemtheorie kann in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen angewendet werden, so auch in der Betriebswirtschaftslehre (vgl. zur Anwendung der Systemtheorie im Bereich der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere des 3 Aufgabenbereiche des Controlling Dimensionen Systemtheoreti scher Ansatz A Grundlagen des Controlling24 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 24 Rechnungswesens Baetge 1974, S. 11 ff.). Die betriebswirtschaftliche Systemtheorie unterteilt Unternehmen in verschiedene Teil- bzw. Subsysteme, die miteinander in einer permanenten Verbindung stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Die betriebswirtschaftliche Systemtheorie unterteilt das Unternehmen zunächst einmal in ein Ausführungs- oder Leistungssystem und ein Führungssystem. Im Ausführungs- bzw. Leistungssystem spielen sich die Prozesse der Beschaffung von Produktionsfaktoren, der Produktion von Gütern und Dienstleistungen wie auch deren Vertrieb ab. Daneben umfasst das Leistungssystem auch die Verwaltung der Geldflüsse innerhalb des Unternehmens. Das Führungssystem besteht dagegen – wie schon oben erwähnt – aus mehreren Führungssubsystemen, wie z. B. dem Planungs- und Kontrollsystem, dem Informationsversorgungssystem, dem Personalführungssystem und dem Organisationssystem. Die Unternehmensleitung hat nun die Aufgabe, geeignete Ziele für das Unternehmen zu formulieren, diese mithilfe des Leistungssystems umzusetzen und zu erreichen. Dies kann durch sogenannte technokratische Koordination, d. h. durch das Setzen fester Regeln und genereller Verfahrensanweisungen, oder durch personenorientierte Koordination, wie z. B. durch Anweisungen, Absprachen, erfolgen. Hierzu werden die oben genannten, weiteren Führungssubsysteme benötigt. Im Wesentlichen erfolgt diese managementsystembezogene Art der Führung eines Unternehmens aber im Rahmen eines Planungs-, Kontroll- und Steuerungsprozesses. Dieser Prozess kann allgemein durch das Prinzip eines kybernetischen Regelkreises beschrieben werden. Ziel eines kybernetischen Regelkreises ist es, einen Ist-Wert durch geeignete Maßnahmen an einen vorgegebenen Soll-Wert anzugleichen. Kybernetische Regelkreise sollten dadurch gekennzeichnet sein, dass sie dazu tendieren, ohne externe Eingriffe einen Gleichgewichtszustand (Stabilität) innerhalb eines Systems zu erreichen bzw. diesen aufrechtzuerhalten. Sie sind in der Lage, Veränderungen innerhalb und außerhalb des Systems, z. B. Veränderungen im Umfeld, zu registrieren und aufgrund dieser Veränderungen einen Regelmechanismus in Form von Korrekturanweisungen in Gang zu setzen, der den angestrebten Soll-Zustand, d. h. das ursprüngliche Gleichgewicht herstellt. Abb. 12 zeigt ein solches vereinfachtes Regelkreismodell. Das in Abbildung 12 dargestellte Prinzip beschreibt ein Regelkreissystem. Das Ziel dieses Regelkreises ist, die Regelgröße trotz einwirkender Störgrößen auf einen bestimmten Soll-Wert einzuregeln. Ein Regelkreis setzt sich i. d. R. aus folgenden wesentlichen Elementen zusammen: •• einem Regler, •• eine Messstelle sowie •• einer Regelstrecke. Der Regler ist das Element des Regelkreises, das durch Setzen einer bestimmten Stellgröße y Anweisungen an die Regelstrecke gibt, damit diese eine bestimmte Regelgröße x produziert, die zur Erreichung eines Soll-Werts xk führen soll. Teilsysteme der betriebswirt schaftlichen Systemtheorie Kybernetischer Regelkreis 253 Aufgabenbereiche des Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 25 Die Additionsstelle (in Abb. 12) hat die Aufgabe, die Summe aus Stellgröße y und Störgröße z zu bilden und diese an die Regelstrecke weiterzugeben. Mögliche Störgrößen stellen dabei alle ungeplanten Änderungen im System oder in der Systemumwelt dar. Die Regelstrecke repräsentiert den zu regelnden Prozess. Sie empfängt die Summe aus Stellgröße und Störgröße und erzeugt einen bestimmten Output in Form einer Regelgröße x. Die Messstelle misst die Regelgröße und prüft, ob der vorgegebene Soll-Wert xk erreicht wurde, indem sie die Abweichung zwischen Soll-Wert und Ist-Wert (Regelgröße) feststellt. Diese Abweichung wird an den Regler weitergegeben, der daraufhin neue Anweisungen und Maßnahmen an das System gibt. Ein Regelkreis ist also ein System, dass bei richtiger Gestaltung – trotz der Einwirkung von unvorhergesehenen Störgrößen – durch ein ständiges Durchlaufen der verschiedenen Schritte selbstständig die vorgegebenen Soll-Werte einhält, ohne dass ein steuerndes Eingreifen von außen erfolgen muss. Größter Nachteil dieses einfachen Regelungsprinzips ist jedoch, dass die Reaktion des Systems immer erst nach Eintritt eines Ereignisses als Störgröße erfolgt, daher die Reaktion einen zeitlichen Nachlauf aufweist, da ein solches System nicht im Voraus auf eine Störung reagieren kann (vgl. Baetge 1974, S. 28). Regler (R) (= Führung) Regelstrecke (S) (z. B.: Produktion) E A x x xw y y + + z -- + xk Messstelle (= Rechnungswesen) Legende: = Informationsfluss = Additions- und Subtraktionsstelle = Verzweigungsstelle = Systemelemente xk = Sollwert xw = Regelabweichung E = Eingang des Systems A = Ausgang des Systems x = Regelgröße y = Stellgröße z = Störgröße Abb. 12 : Schematische Darstellung des kybernetischen Regelkreises (Quelle: baEtgE 1974, S. 2) Thermostatgesteuertes Heizungssystem Dieses Regelkreismodell lässt sich sehr anschaulich am Beispiel eines thermostatgesteuerten Heizungssystems veranschaulichen. Die Führungsgrö- ße, also die Soll-Vorgabe Xk, ist die gewünschte Raumtemperatur. Diese wird durch die Entscheidungsperson als Ziel vorgegeben. In unserm Beispiel ist dies eine bestimmte Raumlufttemperatur von – sagen wir A Grundlagen des Controlling26 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 26 Übertragen wir dieses Grundprinzip des kybernetischen Regelkreissystems auf das Steuerungsmodell im Controlling, so ergibt sich der in Abb. 13 dargestellte Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess des Controlling. Ausgangspunkt des Controlling Regelkreismodells ist die strategische Unternehmensplanung, die die langfristig zu erreichenden Unternehmensziele und die zu deren Erreichung notwendigen Strategien festlegt. Die Strategieumsetzung manifestiert sich dann in der jährlichen Unternehmensplanung (Budgetierung), aus der die entsprechenden Soll-Vorgaben für die Entscheidungsträger im nächsten Planjahr resultieren. Im Laufe des Geschäftsjahres werden die Maßnahmen, die in der Unternehmensplanung vorgesehen sind, umgesetzt. Dies entspricht der Stellgröße des kybernetischen Modells. Aus der Durchführung der geplanten Maßnahmen (Regelstrecke) resultieren Ist- Werte, die im Rahmen der Plan-Ist-Kontrolle auf Abweichungen untersucht werden. Geht man davon aus, dass die grundsätzlichen Ziele und Strategien nach wie vor zielführend sind, müssen gemeinsam mit dem Controlling durch die Entscheidungsträger entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen entwickelt werden, die wiederum in die Unternehmensplanung (Budgetierung) des nächsten Jahres einfließen. Geht man allerdings davon aus, dass die Ziele bzw. die Strategien nicht angemessen bzw. nicht erreichbar sind, dann muss im Rahmen des strategischen Planungsprozesses erneut überprüft werden, welche Ziele angemessen bzw. Controlling Regel kreismodell mal – 20 Grad Celsius. Zur Erreichung dieser Raumtemperatur muss die Steuergröße, in unserem Fall die Vorlauftemperatur (Regelgröße) des Wassers in der Heizung, auf einen bestimmten Wert – sagen wir auf 40 Grad Celsius – erhöht werden. Die Regelgröße „Vorlauftemperatur“ entspricht der Umsetzung dieser Maßnahme. Hierdurch werden die Heizkörper wärmer und die Raumluft (Regelstrecke) heizt sich auf. Der Thermostat misst die Raumtemperatur mit einem Sensor und vergleicht diesen Wert mit dem vorgegebenen Soll-Wert. (Plan-Ist-Vergleich). Die Temperatur der gemessenen Raumluft stellt die Regelgröße, sprich den Ist-Wert, dar. Eine Diskrepanz zwischen diesen Ist- und Soll-Werten z. B. eine Unterschreitung der geforderten Raumlufttemperatur (Ist-Wert: 19 Grad Celsius anstatt Soll-Wert: 20 Grad Celsius) veranlasst das Thermostat dazu, die Vorlauftemperatur (Regelgröße) so zu regulieren, dass der Ist-Wert den Soll-Wert erreicht. Dies erfolgt über das Thermostat so lange bis sich Sollund Ist-Werte angepasst haben, d. h. die gewünschte Raumtemperatur erreicht wird. Störgrößen in diesem System sind nunmehr alle Veränderungen in der Systemumwelt, die einen Einfluss auf das System und die Erreichung der Zielwerte zeigen. In unserem Beispiel könnte dies beispielsweise das Öffnen eines Fensters sein, welches dazu führt, dass das erreichte Plan- Ist-Gleichgewicht gestört ist – die Raumtemperatur sinkt wieder. Nun wird das System wiederum versuchen, selbsttätig den angestrebten Soll- Zustand, eine Raumtemperatur von 20 Grad Celsius, durch Anpassung der Vorlauftemperatur zu erreichen. 273 Aufgabenbereiche des Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 27 welche neuen Strategien zukünftig geeignet sind, die Ziele zu erreichen. Die Entwicklung neuer Zielfestlegungen bzw. neuer Strategien sind die Folge (systemtheoretischer Anpassungsprozess). Wie zu erkennen ist, erlaubt die Unternehmenssteuerung mithilfe eines Regelkreismodells ein Führen des Unternehmens mithilfe von Zielvereinbarungen. Da Entscheidungsträgern auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens entsprechende Ziele vorgegeben werden, kann die Verantwortung für die Zielerreichung und die operative Umsetzung von Maßnahmen von der Unternehmensleitung auf untergeordnete Hierarchieebenen verlagert und dadurch eine arbeitsteilige Aufgabenorganisation erreicht werden. Die Koordination der verschiedenen Entscheidungsträger im Sinne der Unternehmensziele erfolgt hierbei durch eine entsprechende Abstimmung der einzelnen Teilpläne in Hinblick auf die Unternehmensziele im Rahmen der Unternehmensplanung. Durch ein solches „Führen mit Zielen“ kann die Unternehmensleitung von operativen Aufgaben entlastet werden. Zur Unterstützung dieses Prozesses liefert das Controlling durch die Bereitstellung der notwendigen Informationen und Plan-Ist-Abweichungsanalysen einen wertvollen Beitrag. Umsatzsteigerung bei Rheinair Das Managementboard der Rheinair AG hat auf der letzten strategischen Geschäftsführungsklausur beschlossen, die Umsätze des Unternehmens in den nächsten 5 Jahren von heute 2,72 Milliarden € sukzessive auf dann 3,5 Milliarden € zu steigern (Soll-Wert). Zur Umsetzung dieses Vorhabens wird vom Management eines Geschäftsbereichs (Regler) eine Wachstumsstrategie durch ein verbessertes Vielfliegerprogramm beschlossen. Die Geschäftsbereichsleitung hat dies zum Anlass genommen, verschiedene Maßnahmen zu Plandurchführung Ist-Werte Soll-Werte Abweichungsanalyse Maßnahmen? Strategie ändern? ja nein Soll-Werte vs. Ist- Werte Unternehmensplanung (= Soll-Wertvorgaben) Planung Steuerung Kontrolle Unternehmensstrategie Unternehmensziele Abb. 13 : Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess des Controlling A Grundlagen des Controlling28 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 28 diskutieren, um Wege zur Umsetzung dieser Strategie zu finden. Als Lösung wurde eine groß angelegte Werbekampagne beschlossen, der die besonderen Leistungsvorteile des FreeQuent plus Programms herausstellt (Stellgröße). Um eine möglichst große Anzahl an Stammkunden noch stärker an das Unternehmen zu binden und um den Umsatz mit diesem Personenkreis nochmal signifikant zu steigern, wurden Anreizziele (Targets) gesetzt, die für viele Kunden erreichbar sind. Wenn dieser Kundenkreis durch eine höhere Zahl von Flugkilometern den „Gold-Status“ erreicht, so haben diese mit dem Besuch eines individuellen Lounge-Bereichs an Flughäfen einen Mehrwert, der diese Top-Kunden zu wertvollen Multiplikatoren macht. Für diese Kampagne wurde ein zusätzliches Marketingbudget von 100 Mio. € bereitgestellt und budgetiert. Der Umsatz soll dadurch um die geforderten 800 Mio. € wachsen. Gesagt – getan, die Werbekampagne wurde gestartet, allerdings stellt das Controlling (Messstelle) im Rahmen eines Plan-Ist-Vergleichs am Ende der Abrechnungsperiode fest, dass die Umsätze nur um 400 Mio. € gestiegen sind (Regelgröße). Im Rahmen einer Klausurtagung im Dezember des Jahres wurde dann diskutiert, wie dieses unbefriedigende Ergebnis zu erklären sei und welche Maßnahmen getroffen werden müssen. Dabei standen sich zwei unterschiedliche Gruppen mit kontroversen Meinungen gegenüber. Die Gruppe um den Marketingchef führte aus, dass das ambitionierte Ziel nur mit einem deutlich höheren Marketingbudget zu erreichen sei, da dann tatsächlich neue Kundengruppen angesprochen werden können. So man im nächsten Jahr ein Marketingbudget von nochmals 200 Mio. bekäme, sei man sicher, das geforderte Umsatzziel auch zu erreichen (Weg der Maßnahmenanpassung). Die zweite Gruppierung um den Leiter des Geschäftsbereichs dagegen argumentierte, dass die Eintrittshürde zum Einstieg in die Gold-Stufe zu hoch gewählt wurde. Entweder senke man die Eintrittshürde oder man müsse völlig neue Wege gehen, um das angestrebte Ziel doch noch zu erreichen. Z. B. könne man ja im Sinne einer Internationalisierungsstrategie an den Ausbau der Überseeflüge denken (Weg der Ziel- bzw. Strategieanpassung). Dies müsse bei der nächsten Strategieplanungssitzung entsprechend berücksichtigt werden. 3.2 Aufbau, Strukturierung, Pflege und Anpassung eines adäqua ten Informationssystems als Gegenstand des Controlling Die zweite wesentliche Aufgabe des Controlling besteht darin, den Entscheidungsträgern diejenigen Informationen zur Verfügung zu stellen, die diese für eine zielorientierte Steuerung des Unternehmens benötigen. Diese Informationen können sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sein. Bei der Gestaltung eines Controlling-Informationssystems geht es darum, folgende Grundregeln einzuhalten, nämlich: •• die richtige Information, •• in der richtigen Menge, •• zur richtigen Zeit, •• an den richtigen Empfänger, •• in der richtigen Form zu kommunizieren. Informations bereitstellung 293 Aufgabenbereiche des Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 29 Inhaltlich bedeutet dies vor allem, dass durch das Controlling steuerungsrelevante Informationen erhoben oder aus Vorsystemen, wie z. B. der Finanzbuchhaltung, der Kostenrechnung oder ERP- (Enterprise Ressource Planning) Systemen, entnommen und diese Informationen in einem geeigneten Informationssystem gespeichert werden. Anschließend werden diese Informationen im Controlling zum Zwecke der besseren Verständlichkeit und Verarbeitung aufbereitet, verdichtet und interpretiert. Hierbei werden im Controlling im Sinne des oben dargestellten Regelkreissystems sowohl Soll-Daten, als auch die realisierten Ist-Daten erhoben, um die oben dargestellten Plan-Ist-Vergleiche durchführen zu können. Abschließend erfolgt die Informationsbereitstellung an die Entscheidungsträger des Unternehmens. Im Rahmen eines umfassenden Controlling bezieht sich dies sowohl auf unternehmensinterne Informationen des internen und externen Rechnungswesens als auch auf unternehmensexterne Informationen, sprich Umfeldinformationen. Letztendlich geht es bei diesem Aspekt des Controlling darum: •• ein unternehmensadäquates Informationssystem aufzubauen, das dem Empfänger sämtliche steuerungsrelevante Informationen zur Verfügung stellt, dieses zu pflegen und laufend an die veränderten Bedürfnisse der Informationsempfänger anzupassen; •• laufend die Informationen zu erfassen und auszuwerten, die die Entscheidungsträger für ihre tägliche Arbeit benötigen, und diese in angemessener Weise an die Entscheidungsträger zu kommunizieren; •• den Entscheidungsträgern solche betriebswirtschaftliche Instrumente und Methoden an die Hand zu geben, mit denen diese ihre Entscheidungsaufgaben bestmöglich erfüllen können. Investitionsentscheidung bei Rheinair – Teil I Im Kampf um günstige Flüge hat ein Mitwettberwerber der Rheinair – das Unternehmen Cormoran Flug – Maßnahmen zur Effizienzsteigerung ergriffen. Der Konkurrent besitzt ausschließlich Flugzeuge eines Typs. Dies führt zu einer kostensparenden Effizienz bei Wartung und Betrieb der Flugzeuge. Cormoran Flug ist derzeit europaweit der größter Betreiber des Modells 737-800. Rheinair AG betreibt zwar eine im Vergleich zu anderen Low-fare-Airlines junge Flotte von Flugzeugen. Bei einer nun aber anstehenden Reinvestition plant das Unternehmen gleich 40 Flugzeuge des Typs Boeing 737-555 in die Flotte (derzeit 147 Flugzeuge) aufzunehmen. Dies spart Lagerhaltung, Wartungspersonal und Pilotenschulungen. Außerdem wird die Flugplanung dadurch weniger komplex, da die Flugzeuge an allen Destinationen beliebig einsetzbar sind und immer die gleiche Sitzplatzzahl zur Verfügung steht. Die Abteilung Technik hat der Geschäftsführung daher einen entsprechenden Investitionsantrag gestellt. In mehreren Arbeitssitzungen im Kreise der Abteilungsleiter wurden die Argumente für und gegen diesen Neukauf zusammengetragen. Die zuvor bereits angeführten Effizienzgewinne wurden auch durch Beispielrechnungen dargelegt. Die Finanzabteilung moniert allerdings die hohe Kapitalbindung und führte aus, dass die Einsparungen „niemals die entstehende Zinslast decken können, die Auswirkungen auf den Shareholder Value seien katastrophal“. Darüber hinaus seien „die Zahlen der Abteilung Technik sowieso geschönt, man kenne das ja bereits aus der Vergangenheit!“ (Originalzitate). Die Marketing-Abteilung wies darauf hin, dass zwei aufstrebende A Grundlagen des Controlling30 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 30 Wettbewerber schon wieder die Preise für stark frequentierte City-Links gesenkt haben. Der Marketing Chef meinte: „Anstatt das Geld für neue Flieger rauszuschmeißen, sollte doch lieber durch ein besseres Prozessmanagement dafür gesorgt werden, dass die Bodenverweilzeiten reduziert würden und die Kosten gesenkt werden können“. Wegen dieser provokanten Äußerungen entbrannte ein heftiger Streit zwischen den Beteiligten. Die Geschäftsführung beauftragt darauf hin die Controllingabteilung, sich der Sache einmal anzunehmen und gemeinsam mit den Abteilungen eine Stellungnahme zum Investitionsantrag zu erstellen. Im Rahmen der methodischen Unterstützung schlägt die Controllingabteilung zunächst einmal vor, zur Erarbeitung eines Lösungsvorschlages durch Anwendung eines anerkannten Investitionsrechnungsverfahrens Klarheit in die Angelegenheit zu bringen. Üblich sei zwischenzeitlich die Anwendung der Kapitalwertmethode, im Englischen „Net Present Value“ genannt. Diese setze eine belastungsfähige, sprich richtige, Prognose zukünftiger Daten über Kosten und Nutzen des Investitionsprojektes voraus. Solche Plandaten seien wohl am besten aus bisherigen Ist-Daten der Vergangenheit abzuleiten und auf die Zukunft zu projezieren. Diese Informationen über Kosten der neuen Flieger sowie mögliche Einsparungseffekte durch Effizienzgewinne können einfach aus der Kostenrechnung des vor kurzem neu eingeführten Management Informationssystems (MIS) entnommen werden. Das Controlling wurde beauftragt, auf dieser Basis eine Kapitalwertberechnung für die angedachten Investitionen zu erstellen. Auch aus diesem letztgenannten Beispiel – der Kapitalwertberechnung – ist zu erkennen, dass das Controlling die Verantwortung für die Bereitstellung der richtigen Entscheidungsinstrumente sowie für deren methodisch und theoretisch richtige Anwendung übernehmen muss. Hier ist z. B. vom Controlling ein theoretisch und methodisch fundierter Kalkulationszinsfuß für die Berechnung des Kapitalwerts zu ermitteln und den betroffenen Abteilungen mitzuteilen (Wahrnehmung der Informationsaufgabe). 3.3 Moderation der Unternehmensentscheidungen in Hinblick auf die zweckrationale Erreichung der Unternehmensziele Schauen wir uns als letztes die Moderationsrolle des Controlling an und fragen uns, was eigentlich ein guter Moderator einer abendlichen Talkshow im Fernsehen macht. •• Ein guter Moderator lenkt die Diskussion auf die relevanten, sprich interessanten Punkte. •• Ein guter Moderator sorgt dafür, dass die Talkshow-Teilnehmer die wichtigen Punkte der Themenstellung nicht verlassen. •• Ein guter Moderator legt den Finger in die Wunde, d. h. er sorgt dafür, dass die richtigen Punkte diskutiert werden. •• Ein guter Moderator zeigt die Risiken und Wirkungen unterschiedlicher Lösungsansätze auf. •• Bei abweichenden Meinungen versucht ein guter Moderator zwischen den verschiedenen Meinungen und Ansichten zu vermitteln und einen Kompromiss zu finden. Gleiches gilt für den Controller bzw. das Controlling. Das Controlling sollte zur Sicherung zweckrationalen Verhaltens aller Entscheidungsträger mithilfe permanenter Abweichungsanalysen Schwachpunkte und Probleme in der Un- Moderation von Managementent scheidungen 313 Aufgabenbereiche des Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 31 ternehmensführung aufdecken und Lösungsansätze für die Problemstellungen aufzeigen. Ebenso sollte das Controlling dafür sorgen, dass die Lösung dieser Probleme permanent verfolgt wird. Darüber hinaus ist es die Aufgabe des Controlling, die Planungen bzw. Entscheidungen der Entscheidungsträger im Unternehmen permanent in Hinblick auf die Auswirkungen auf die Unternehmensziele: Rentabilität, Liquidität und Risiko des Unternehmens zu prüfen. In strategischer Hinsicht sollen die Strategien daraufhin überprüft werden, inwieweit diese in der Lage sind langfristige Erfolgspotenziale für das Unternehmen zu generieren bzw. zu erhalten. Nicht zuletzt versucht ein modernes Controlling auch eine neutrale Vermittlerrolle bei Interessenkonflikten im Unternehmen einzunehmen und in solchen Streitfällen zu vermitteln und zu schlichten, so z. B. bei strittigen Entscheidungen zwischen Abteilungen (z. B. Produktions- und Vertriebsabteilung im obigen Beispiel) oder Führungskräften verschiedener Ebenen (z. B. zwischen Geschäftsführung und Abteilungsleitern). Investitionsentscheidung bei Rheinair – Teil II Inwieweit moderiert nun der Controller die obige Investitionsentscheidung der Rheinair AG? Wie oben gezeigt wurde, prallen an dieser Entscheidung die verschiedenen Meinungen der unterschiedlichen Abteilungen aufeinander. Diese sind nicht immer von Objektivität geprägt, sondern sind häufig in der Praxis durch Abteilungsegoismen oder persönliche Vorurteile geprägt. Aufgabe des Controlling ist es nun, diese Einwände zu untersuchen und diese kritisch und unvoreingenommen zu prüfen. Hier nimmt das Controlling eine Art Schiedsrichterrolle zwischen den Abteilungsmeinungen und -interessen ein. Im Rahmen der Moderationsrolle muss das Controlling auch auf Basis der vorliegenden Informationen und Berechnungen die Auswirkungen dieser Entscheidungen auf die zentralen Kennzahlen des Unternehmens abschätzen. Insbesondere sind die Auswirkungen auf die Rentabilität und die Liquidität des Gesamtunternehmens zu errechnen und mögliche Risken transparent zu machen. So könnten auch verschiedene Szenarioberechnungen in Form alternativer Annahmen (Normal Case, Best Case und Worst Case) durchgeführt werden, die die Auswirkungen unterschiedlicher, abweichender Planungsprämissen auf das Gesamtergebnis des Projektes deutlich machen (Prämissenkontrolle). So muss das Controlling dann die Geschäftsleitung warnen, wenn das Projekt besondere Risiken aufweist, wie z. B. eine unterdurchschnittliche Auslastung, oder schlichtweg nicht finanziert werden kann. Gerade die systematische und datengestützte Aufarbeitung einer Entscheidungsgrundlage sowie die sachliche Stellungnahme der Controllingabteilung helfen dabei, alternative Investitionsprogramme zu evaluieren und eine Auswahl der besten Option zu erzielen. Vermittlerrolle des Controllers A Grundlagen des Controlling32 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 32 4 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers 4.1 Rollenbild des Controllers Die Aufgaben und das Selbstverständnis des Controllers haben sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten deutlich verändert. Wie schon einleitend im Rahmen der Darstellung der Historie des Controlling geschildert, entstand das Controlling aus dem Rechnungswesen von Unternehmen. Anfangs stand die Aufzeichnung von Geschäftsvorfällen sowie die Kontrolle der Resultate dieser Geschäftsvorfälle im Vordergrund des Interesses auch der Controller. In der Folgezeit und insbesondere in neuerer Zeit haben sich dieses Rollenverständnis und damit auch die Aufgaben sowie Anforderungen an die Controller gravierend verändert. Heute verstehen sich Controller schwerpunktmäßig als „Sparringspartner“ oder interne Berater des Management. Wie das WHU Controllerpanel im Jahre 2011 ermittelte, verändert sich die Rolle des Controllers in der Wirtschaft gravierend. So finden sich Controller heute und in Zukunft vornehmlich in der Rolle des internen Beraters, des ökonomischen Gewissens, des Steuermanns oder Change Agents wieder. Controller sind somit nicht mehr die internen Zahlensammler als vielmehr die internen Treiber von unternehmerischen Veränderungen. So gewinnen – wie Abb. 14 zeigt – Rollen wie Change Agent (Ist-Wert 8,0 %/zukünftig 25 %), Innovator (Ist-Wert: 4,0 %/zukünftig: 16 %) und Architekt (Ist-Wert: 2 %/zukünftig: 9 %) an Bedeutung. Auch bereits schon heute stark präferierte Rollenbilder wie Steuermann (Ist-Wert: 26 %/zukünftig: 48 %) und interne Berater (Ist-Wert: 67 %/zukünftig: 88 %) sollen zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Dies zeigt, dass sich die Erweiterung des Aufgabenspektrums der Controller auch in deren Selbstwahrnehmung niederschlägt. Vergleicht man dieses Selbstbild jedoch mit der Fremdwahrnehmung durch die Manager, so zeigt sich, dass in der Fremdwahrnehmung neben der Rolle des internen Beraters und des ökonomischen Gewissens nach wie vor traditionelle Rollenbilder wie „Kontrolleur“ (52 %), „Spürhund“ (22 %) oder „Erbsenzähler“ (12 %) sehr stark vertreten sind. Controller verfolgen die Zielsetzung, sich insbesondere von den negativen Rollenbildern zu lösen und sich im Unternehmen als Manager und Gestalter des Wandels zu profilieren. Offensichtlich gibt es hier aber oftmals noch eine Divergenz zwischen dem, was sich Controller als ihre Rolle wünschen und dem, wie sie tatsächlich von vielen Führungskräften wahrgenommen werden (vgl. Internationaler Controller Verein, WHU 2006, S. 44 f.). Einhergehend mit dieser Veränderung des Rollenbildes ist auch eine Veränderung der Aufgabenstrukturen von Controllern festzustellen. So untersuchte beispielsweise Niedermayr bereits die Bedeutung der Controlleraufgaben in Unternehmen (Niedermayr 1994, S. 215). In dieser Phase des Controlling dominierten vornehmlich Aufgaben, die sich dem operativen Rechnungswesen zuordnen lassen. Diese empirische Untersuchung ergab, dass Controller in dieser Zeit vornehmlich mit der Budgeterstellung und -kontrolle, der Durchführung der Kostenrechnung und des Berichtswesens sowie der Durchführung von Abweichungsanalysen beschäftigt waren. Betriebswirtschaftliche Beratung oder strategische Aspekte wurden nach dieser Untersuchung erst auf den nachgeordneten Rängen genannt. 4 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers Veränderung des Rollenbildes Veränderung der Aufgabenstruktur

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References

Zusammenfassung

Dr. Klaus Deimel ist Professor für Führungsorientiertes Rechnungswesen/Controlling sowie Dekan am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Rheinbach der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Dr. Thomas Heupel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungs­wesen und Controlling sowie Prorektor für Forschung an der FOM Hochschule Essen.

Dr. Kai Wiltinger ist Professor für BWL, Rechnungswesen und Controlling sowie Leiter der Fachgruppe Rechnungswesen, Controlling und Finanzen an der Fachhochschule Mainz.

Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und in nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben zunehmend an Bedeutung.

Dieses Lehrbuch stellt die wesentlichen Grundlagen sowie die relevantesten Spezialgebiete des Controlling vor. Dabei ist es Ziel, die einzelnen Gebiete in einer Tiefe zu behandeln, die es dem Leser erlaubt, die vorgestellten Instrumente in der Praxis anwenden zu können.

Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte wurde eine durchgehende Fall­studie entwickelt. Darüber hinaus zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, wie die behandelten Controllinggebiete in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden. Schließlich ermöglichen Übungsaufgaben, den Stoff zu wiederholen und gezielt zu vertiefen.

Aus dem Inhalt:

– Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers

– Operative und strategische Planungs- und Kontrollprozesse

– Kennzahlensteuerung des Unternehmens

– Kostenmanagement

– Mergers & Acquisitions

– Wertorientiertes und Performance Controlling

– Risikocontrolling und Corporate Governance