2 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre in:

Klaus Deimel, Thomas Heupel, Kai Wiltinger

Controlling, page 22 - 38

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3716-4, ISBN online: 978-3-8006-4727-9, https://doi.org/10.15358/9783800647279_22

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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72 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 7 einem derartigen Umfeld bedarf es eines Controllinginstrumentariums, das die Unternehmensführung durch die Bereitstellung von betriebswirtschaftlichen Methoden und Modellen wie auch entscheidungsrelevanten Informationen versorgt, um zu wirtschaftlich sinnvollen Entscheidungen der Entscheidungsträger im Unternehmen zu gelangen. Das folgende Kapitel führt Sie zunächst in das Gebiet des Controlling ein und erläutert Ihnen wichtige begriffliche Grundlagen und Abgrenzungen, beschreibt die wesentlichen Aufgaben des Controlling in Unternehmen und Organisationen wie auch grundlegende Organisationsformen des Controlling. 2 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre 2.1 Entwicklung des Controlling Historisch betrachtet sind erste Ursprünge des Begriffs Controlling bis ins 15. Jahrhundert zurückzuverfolgen, wo der „Controulleur“ am englischen Königshof Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Güter und Gelder anzufertigen hatte. In Frankreich existierte zur gleichen Zeit am königlichen Hof ein Hofamt, dessen Aufgabe darin bestand, eine sogenannte „contre-role“ zu führen. In den USA ist 1778 erwähnt, dass ein „Comptroller“ das Gleichgewicht von Staatsausgaben und Staatseinnahmen zu überwachen hatte. Erste Controllingabteilungen in Unternehmen wurden im 19. Jh. in den USA eingerichtet, größere Verbreitung erreichte das Controlling als Unternehmensfunktion jedoch erst im Laufe des 20. Jahrhunderts. So richtete die Eisenbahngesellschaft Atchison, Topeka & Santa Fee Railway, als eines der großen Unternehmen der damaligen Zeit, eine Stelle eines Controllers im Unternehmen ein. Diese Stellen waren in der Anfangsphase eher finanzwirtschaftlich ausgerichtet, d. h. es sollten eingehende und ausgehende Geldströme überwacht werden. Seither ist in den USA aber auch international ein Controlling aus Unternehmen nicht mehr wegzudenken. In Deutschland begann die Einführung des Controlling in der Praxis erst in den 60/70er Jahren. Vorreiter dieser Bewegung waren vornehmlich Großunternehmen, die das Controlling zur Überwachung und Koordination der immer komplexeren Unternehmensabläufe, vornehmlich durch das Instrument der Budgetierung, nutzten. Heute verfügen nicht nur global tätige Großunternehmen, sondern auch viele mittelständische Unternehmen und andere Organisationen (wie z. B. öffentliche Verwaltungen und Unternehmen oder Non Profit Organisationen) über entsprechende Controllingabteilungen, um ihre Organisationen zielorientiert zu steuern. Nachdem sich das Controlling in Unternehmen weitgehend durchgesetzt hat, haben sich in der Praxis weitere Veränderungen im Controllingbild ergeben: •• Während historisch das Controlling aus dem Rechnungswesen entstanden und auch nahe am Rechnungswesen angesiedelt ist, verteilen sich heute Controllerstellen über die gesamte Organisation von Unternehmen. Dies führt dazu, dass es heute neben dem Finanzcontrolling auch eine Vielzahl von Controllingbereichen gibt, die sich vornehmlich an den Unternehmens- 2 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Ursprung Erste Controlling abteilungen Veränderungen im Controllingbild A Grundlagen des Controlling8 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 8 funktionen orientieren, so z. B. Personalcontrolling, Beschaffungscontrolling, Produktionscontrolling, Vertriebscontrolling oder F&E Controlling. •• Die weltweit zunehmende Bedeutung der Kapitalmärkte, neue kapitalmarktorientierte Rechnungslegungssysteme, z. B. IFRS, sowie eine zunehmende Verbreitung des Shareholder Value-Prinzips in der Unternehmensführung führten dazu, dass die vormals strikt getrennten internen und externen Rechnungswesensysteme zunehmend ineinander verschmolzen werden. Man nennt dies eine Konvergenz der Rechnungswesensysteme. •• Zunehmend dynamische Märkte und immer komplexere Entscheidungssituationen bedingen, dass das Controlling nicht mehr nur als Stabsstelle des Top-Management organisatorisch eingebunden sein darf. Ein modernes Controlling beinhaltet auch dezentrale Controllingfunktionen, bei dem alle betrieblichen Funktionsbereiche durch die Bereitstellung der notwendigen Informationen und der Koordination der relevanten Prozesse bei der Planung, Steuerung und Kontrolle unterstützt werden. •• Die zunächst stark operativ ausgerichtete Controllingfunktion wurde durch eine zunehmend stärkere strategische Orientierung ergänzt. Hier ist vor allem an sogenannte Performance Measurement Systeme wie das in letzter Zeit ausgiebig diskutierte Balanced Scorecard-System zu denken (vgl. Kapitel C.5). Mit der Entwicklung dieser integrierten Konzeption wendet sich das Controlling auch erfolgstreibenden weicheren Faktoren des Unternehmenserfolges zu und verlässt die bis dato isolierte Finanzbetrachtung. •• Wie bereits erwähnt, entstanden erste Controllingfunktionen in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. Dort war auch in der Vergangenheit die größte Verbreitung festzustellen. In jüngerer Zeit ist – getrieben durch zunehmende Effizienzbestrebungen wie auch gesetzliche Anforderungen (z. B. Rechnungslegung der öffentlichen Hand entsprechend dem Prinzip der doppelten Buchführung) – zunehmend auch eine Übertragung des Controllinggedankens auf nicht gewinnorientierte Unternehmen (Non Profit-Organisations, NPO), Krankenhäuser, Hochschulen oder die öffentliche Verwaltung festzustellen. Dies eröffnet ein weiteres Betätigungsfeld für Controller (vgl. Weber, Tylkowski 1989). Die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Controlling als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre ist eine vergleichsweise junge Disziplin. Diese setzte in den USA mit der Gründung der Controllership Foundation und dem Controllers Institute of America in den 1930er bis 1940er Jahren ein. In Deutschland begann die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Controlling in den 70er Jahren. Die wichtigste Interessenvertretung der Controller in Europa, insbesondere in deutschsprachigen Ländern, ist der Internationale Controller Verein (ICV), der im Folgenden noch öfter zitiert wird. 2.2 Begriffsbestimmung des Controlling Vor dem Hintergrund der weiten Verbreitung des Controlling in der Unternehmenspraxis und der heutigen weiten Verbreitung von Controllinglehrstühlen an Hochschulen im deutschsprachigen Raum könnte man annehmen, dass es auch einen weitgehenden Konsens in Wissenschaft und Praxis darüber gibt, was unter dem Begriff des Controlling zu verstehen ist. Dem ist – wie Controllingbegriff in der Wissen schaft Unbestimmter Begriff 92 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 9 so häufig in Wissenschaft und Praxis – nicht so! So schreibt z. B. Preissler: „Trotz ständig wachsender Bedeutung des Controlling im Wirtschaftsalltag herrschen über Definition, Ziele und Funktionen noch keine Einigkeit. Jeder hat seine Vorstellung davon, was Controlling bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes“ (Preissler 2007, S. 14). Baum/Coenenberg/Günther bestätigen diese Aussage durch die Feststellung: „Der Begriff „Controlling“ und die Einordnung sowie die Bedeutung des „Controlling“ als wissenschaftliche Disziplin sind umstritten“ (Baum/Coenenberg/ Günther 2007, S. 3). Da kein einheitliches Controllingverständnis vorliegt, bewirken die unterschiedlichen, teilweise nicht konsensfähigen Ansätze eine Mehrzahl von Konzeptionen, die im Rahmen dieser Einführung später noch näher erläutert werden. Unstrittig ist in Wissenschaft und Praxis, dass der Begriff des Controlling in US-amerikanischen Unternehmen entstanden ist und somit einen angelsächsischen Ursprung besitzt. Man führt den Begriff Controlling zumeist auf das angelsächsische Wort „to control“ = steuern, lenken, beherrschen, regeln zurück. Aus der sprachlichen Nähe zum deutschen Begriff „Kontrolle“ resultiert häufig die missverständliche Gleichsetzung des Controllingbegriffs mit dem Begriff der Kontrolle. Der Controller wird daher häufig fälschlicherweise mit dem Begriff des Kontrolleurs gleichgesetzt. 2.3 Controllingkonzeptionen Bevor wir versuchen, eine Controllingdefinition zu entwickeln, lassen Sie uns zunächst einmal einige Betrachtungen zu verschiedenen Controllinggrundkonzeptionen machen, die die Entwicklungslinien und verschiedenen Betrachtungsweisen des Controllingbegriffs aufzeigen. Dies soll uns helfen, den Controllingbegriff einzuordnen und zu bewerten. Betrachten wir die Anforderungen an eine Controllingdefinition aus wissenschaftlich-theoretischer Perspektive, dann resultiert die Problematik einer einheitlichen Definition des Controllingbegriffs einerseits daraus, dass in einer wissenschaftlich-theoretischen Betrachtungsweise eine Controllingdefinition so gestaltet sein muss, dass sich die Begriffsinhalte des Controlling deduktiv aus allgemeinen betriebswirtschaftlichen und rechnungswesenbezogenen Theorieansätzen ableiten lassen müssen. Dies erfordert, dass: •• die Aufgabenstellung des Controlling eindeutig von den Aufgaben der anderen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen (so z. B. Produktion, Marketing, Personal, Unternehmensführung) abzugrenzen sind. •• die Aufgabenstellungen des Controlling eine neue, eigenständige Zielformulierung erlauben. Dies bedeutet, dass das Controlling tatsächlich eine eigene, originäre Aufgabe im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre besitzt, die in anderen Teilgebieten der Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung fehlt. In einer pragmatischen Betrachtungsweise kann zur Definition des Controllingbegriffs der Inhalt und das Aufgabengebiet aus der Beobachtung der Controllingpraxis – quasi induktiv – beschrieben und definiert werden. Dies könnte vereinfacht beschrieben werden als: „Controlling is what Controllers do!“ Herkunft Controlling definition Pragmatischer Definitionsansatz A Grundlagen des Controlling10 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 10 Diese Diskussion führt zu einem „Glaubensstreit“ verschiedener Controllingkonzeptionen, dessen Grundzüge, die im Folgenden zur Verbesserung des Gesamtverständnisses kurz erläutert werden sollen. Eine Analyse der wesentlichen wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Controllingbegriff in der Literatur zeigt folgende wesentlichen Controllingkonzeptionen auf, die im Folgenden kurz erläutert werden sollen: •• gewinnzielorientierter Ansatz, •• informationsversorgungsorientierter Ansatz, •• planungs- und kontrollorientierter Ansatz, •• koordinationsorientierter Ansatz und •• rationalitätssicherungsorientierter Ansatz. 2.3.1 Gewinnzielorientierter Ansatz Die Vertreter des gewinnzielorientierten Ansatzes des Controlling sehen die Hauptaufgaben des Controlling darin, die Erreichung des Gewinnziels des Unternehmens bei allen Entscheidungen und Handlungen der Entscheidungsträger sicherzustellen. Das Controlling soll dafür sorgen, alle Handlungen und Entscheidungen der Entscheidungsträger des Unternehmens auf dieses oberste, dominierende Unternehmensziel – das Gewinnziel – auszurichten. Dazu muss jeweils geprüft werden, inwieweit die Entscheidungen des Management hierzu beitragen. Persönliche, individuelle oder bereichsspezifische Zielsetzungen (sog. Ressortegoismen) sollen vermieden und zugunsten des Unternehmensoberziels zurückgestellt werden. So definiert Franz Controlling als „Unterstützungsfunktion der Führung bei der ergebnisorientierten Steuerung des Unternehmens“ (Franz 2004, S. 287). Die dazu einzusetzenden Instrumente umfassen im Wesentlichen Planungs- und Kontrollsysteme wie auch den Aufbau und die Pflege eines entsprechenden Informationssystems. Die zentralen Einwände gegen die gewinnzielorientierte Konzeption beziehen sich vor allem darauf: •• dass eine solche Definition Controllingfunktionen in nicht erwerbswirtschaftlichen Unternehmen oder dem öffentlichen Dienst ausschließen würde. Die Beobachtung der Controllingwirklichkeit zeigt jedoch, dass auch in solchen Organisationen zunehmend Controllingabteilungen errichtet und Controllinginstrumente eingesetzt werden (z. B. neues kommunales Steuerungssystem, Einführung eines internen und externen Rechnungswesens, Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung etc.). •• dass eine solche Konzeption schwerpunktmäßig das Controlling auf quantitativ messbare Sachverhalte, also im Wesentlichen den operativen und taktischen Bereich reduzieren würde, und strategisch-qualitative Aspekte insoweit ausschließen würde, als sie nur indirekt messbar zur Gewinnzielorientierung beitragen. •• dass die Aufgabe der Gewinnerzielung bereits eine der zentralen Aufgaben der Unternehmensführung ist und somit keinen eigenständigen Aufgabenbereich des Controlling darstellen kann. Controlling konzeptionen Merkmale Kritik 112 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 11 2.3.2 Informationsversorgungsorientierter Ansatz Reichmann als Vertreter des informationsversorgungsorientierten Ansatzes sieht Controlling als „die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“ (Reichmann 2011, S. 12). Nach dieser Auffassung ist es die Hauptaufgabe des Controlling, die zur Führung eines Unternehmens notwendigen Informationen zusammenzustellen und zu verarbeiten. Dazu gehört es vornehmlich, zunächst den Informationsbedarf der Führungskräfte zu ermitteln und anschließend, die relevanten Informationen zu beschaffen und auszuwerten. Hauptaufgabe des Controlling ist nach dieser Definition die Schaffung eines koordinierten Informationssystems, das diesen Anforderungen gerecht wird und Informationsnachfrage und Informationsangebot koordiniert. Moderne IT-basierte Informationssysteme erleichtern die Erfüllung einer so definierten Controllingaufgabe. Ziel ist es, den Prozess der Planung, Kontrolle und Steuerung sowie die Qualität der Führungsentscheidungen der Entscheidungsträger zu verbessern. Zentrale Einwände gegen diese Controllingauffassung beziehen sich vor allem darauf: •• dass kein deutlicher Unterschied zwischen dem Controlling und dem internen und externen Rechnungswesen als Informationssystem zu erkennen ist sowie •• dass die Abgrenzung zu IT-gestützten Informationssystemen hier nicht eindeutig zu ziehen ist. Damit weist auch dieser Ansatz Schwächen insbesondere bezüglich der ersten, oben formulierten Anforderung an eine Controlling-Konzeption auf, nämlich der mangelnden eindeutigen, selbständigen Definition von Aufgabenbereichen dieser betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen. 2.3.3 Koordinationsorientierter Ansatz Horváth als Hauptvertreter des koordinationsorientierten Ansatzes definiert Controlling als „dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung einer Organisation dar. Es ermöglicht, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umfeldänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen“ (Horváth 2006, S. 134). Im Zentrum dieser Konzeption steht nach Horváth die Koordination von Informationsversorgung mit dem Planungs- und Kontrollzyklus des Controlling. Dies umfasst verschiedene Aspekte: •• Einerseits soll eine Koordination innerhalb des Informationssystems erfolgen, in dem – wie schon im Informationsversorgungsansatz – Informationsnachfrage und Informationsangebot abgestimmt miteinander koordiniert werden. Merkmale Kritik Merkmale A Grundlagen des Controlling12 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 12 •• Darüber hinaus ist es Aufgabe des Controlling nach dieser Definition die Gesamtsteuerung des Unternehmens durch ein System aufeinander abgestimmter Pläne und deren Erfüllungskontrolle zu gewährleisten. •• Drittens hat Controlling die Aufgabe, die führungsrelevanten Informationen in einer solchen Form bereitzustellen, so dass die für den Planungs- und Kontrollprozess notwendigen Informationen optimal zur Verfügung stehen. Wie will Horváth diese Ziele nun erreichen? Ausgehend von einer systemorientierten Betrachtungsweise spricht Horváth von einer systembildenden und systemkoppelnden Koordination. Was meint er damit? Unter einer „systembildenden Koordination“ versteht Horváth die „Schaffung einer Gebilde- und Prozessstruktur, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt“ (Horváth 2006, S. 108). So hat das Controlling beispielsweise ein geeignetes Managementinformationssystem zu schaffen, das den Entscheidungsträgern die für sie wichtigen Informationen zur Verfügung stellt. Zum anderen ist es eine zentrale, systembildende Aufgabe des Controlling, das Planungs- und Kontrollsystem zu gestalten, z. B. durch Vorgabe bestimmter Planungsprozesse, Planungsformulare, eines Planungs- und Kontrollzeitplans oder von Planungs- und Kontrollrichtlinien, so dass dieses Planungs- und Kontrollsystem die Unternehmensführung bestmöglich unterstützt. Der Begriff „systemkoppelnde Koordination“ dagegen bezieht sich auf die Reaktion des Systems bei (unvorhergesehenen) Abweichungen. So ist es eine der Hauptaufgaben des Controlling im Rahmen von Plan-Ist-Analysen Abweichungen festzustellen und entsprechende Gegenmaßnahmen vorzuschlagen. Ebenso fällt es auch in das systemkoppelnde Aufgabengebiet des Controlling eine laufende Anpassung des Informationssystems an einen sich verändernden Informationsbedarf vorzunehmen. Nicht zuletzt soll das Unternehmen bestmöglich an Veränderungen des externen Umfelds angepasst werden. Küpper erweitert den von Horváth geprägten koordinationsorientierten Ansatz, indem er den Koordinationsumfang ausweitet. So spricht Küpper von Controlling als ein „Subsystem der Führung mit der Funktion der führungsinternen ergebniszielorientierten Koordination, also von einer Koordination des gesamten Führungssystems eines Unternehmens“ (Küpper 2005, S. 31). Er unterstellt dabei, dass es zwischen den einzelnen Teilsystemen der Unternehmensführung Koordinationsbedarf gibt. Nach Wild (1974) soll unter einem Management- oder Führungssystem die Gesamtheit der Instrumente, der Regeln, Institutionen und Prozesse verstanden werden, die zur Erfüllung der Führungsaufgaben innerhalb eines Unternehmens notwendig sind. Insbesondere sind dies: •• das Planungssystem, •• das Kontrollsystem, •• das Organisationssystem, •• das Informationssystem, •• das Personal (Führungs-) System sowie •• das Controllingsystem. Innerhalb dieses Systems übernimmt nun – so die Vertreter eines erweiterten Koordinationsbegriffs – das Controlling die Koordination zwischen den einzelnen Führungsteilsystemen (vgl. Abb. 4). Systembildende Koordination Systemkoppelnde Koordination Instrumente eines Management und Führungs systems 132 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 13 Welche Aufgaben könnten hier gemeint sein? Das Controlling kann neben der bereits beschriebenen Koordination des Informations- sowie des Planungsund Kontrollsystems auch eine Veränderung und Anpassung der Organisationsstrukturen eines Unternehmens in Hinblick auf die in der Planung dokumentierten Ziele anregen. Ebenso wird der Zusammenhang zwischen Controlling und einem leistungsorientierten Personalführungssystem offensichtlich. Im Rahmen einer Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives) wird die Leistung und Vergütung von Führungskräften an der Erfüllung der vereinbarten Ziele gemessen. An diesem Beispiel wird die direkte Koppelung des Personalführungssystems mit dem Planungs- und Kontrollsystem offensichtlich. Positiv ist am koordinationsorientierten Ansatz hervorzuheben, dass diese Koordinationsaufgaben tatsächlich über die bisherigen Teilbetrachtungen der einzelnen betriebswirtschaftlichen Disziplinen hinausgehen. Andererseits fragen Kritiker, ob die geschilderte Koordinationsfunktion nicht eine ureigene Funktion der Unternehmensführung sei, also eine eindeutige Abgrenzung zu dieser nicht erfolgt. Ist Controlling somit der Unternehmensführung gleichzusetzen? Dies würde dann wiederum gegen die obige Anforderung an eine eigenständige Betriebswirtschaftsdisziplin verstoßen. Rheinair – Koordinationsfunktion des Controlling Bei Rheinair wurde im Planungssystem ein Umsatz für das laufende Geschäftsjahr in Höhe von von 3,25 Milliarden € geplant und als Ziel im Zielsystem des Unternehmens verankert (Koordination zwischen Planung und Zielsystem). Im Rahmen der Personalfunktion der Führung soll die Erreichung des Unternehmensziels zur Motivation für die Führungskräfte mit entsprechenden Bonuszahlungen belohnt werden. In den letzten Jahren haben sich Zielvereinbarungssysteme und variable Entgeltbestandteile in der Vergütung bei Rheinair durchgesetzt. Damit die Mitarbeiter aber eine Akzeptanz gegenüber der Leistungsbewertung und Zielerreichung aufweisen, muss das Controlling valide Daten zur Leistungsmessung generieren. Aufgaben des Controlling Kritik Allgemeine Führungsgrundsätze Zielsystem Organisationssystem Personalfunktionen der Führung Planungs- und Kontrollsystem Informationssystem Controlling Abb. 4 : Controlling im Führungssystem des Unternehmens (Quelle: in Anlehnung an EschEnbach 2000, S. 66) A Grundlagen des Controlling14 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 14 Die Controllingabteilung koordiniert durch regelmäßig stattfindendende Planung und Kontrolle diesen Managementprozess insofern, als dass sie dafür sorgt, dass das Unternehmensziel geplant und ggfs. in operative Teilziele für verschiedene Unternehmensabteilungen heruntergebrochen wird. Andererseits sorgt das Controlling für eine Koordination, in dem Plan-Ist-Abweichungen durch das Controlling ermittelt werden, die dann anschließend im Rahmen der Personalführung zur Bemessung für die Boni der Führungskräfte verwendet werden. Aus den unterjährig durchgeführten Plan-/Ist-Abweichungen erkennt das Controlling ferner, dass die geplante Umsatzsteigerung nur durch Einrichtung einer Key Account Management-Abteilung zur besseren Betreuung der Großkunden erreicht werden kann (Koordination von Planung und Kontrollsystem mit dem Organisationssystem). Wie aus obigem Beispiel ersichtlich ist, koordiniert im Beispielunternehmen das Controlling den Planungs- und Kontrollzyklus mit dem Zielsystem bei der Zielvorgabe, dem Personalführungssystem bei der Bonifizierung und dem Organisationssystem durch den Vorschlag einer organisatorischen Umstrukturierung. 2.3.4 Rationalitätssicherungsorientierter Ansatz Weber/Schäffer definieren Controlling als Rationalitätssicherung der Führung (Weber, Schäffer 2006, S. 45). Die Autoren begründen diesen Ansatz damit, dass Entscheidungsträger aus verschiedenen Gründen nicht in der Lage sind („Könnensaspekt“) oder nicht willens sind („Wollensaspekt“), unternehmerische Entscheidungen rational zu fällen. So können einem Manager einerseits das methodische Wissen oder andererseits die relevanten Informationen fehlen, um eine rationale Entscheidung zu fällen („Könnensaspekt“). In Hinblick auf den „Wollensaspekt“ können andererseits z. B. die vom Entscheidungsträger verfolgten persönlichen Ziele oder Abteilungszielsetzungen vom Gesamtunternehmensziel abweichen. Man spricht hier von einer Principal Agent-Problematik. Darüber hinaus haben sich in der Praxis viele Manager häufig eine eher schnelle, spontane, wenig durchdachte, häufig als „praxisorientierte“ bezeichnete Entscheidungsweise zu eigen gemacht, die bestimmte Problemaspekte ausblendet und häufig eher auf „Bauchgefühl“ oder Intuition beruht. Rationale Entscheidungstechniken werden dann oftmals vernachlässigt. Um diese Probleme zu mindern, kann das Controlling durch die Bereitstellung relevanter Informationen wie auch durch methodische Unterstützung zu einer Rationalitätssicherung unternehmerischer Entscheidungen beitragen. Dabei bedeutet Rationalität die Sicherung einer Zweck-Mittel Rationalität. D. h. die vorhandenen Mittel und Entscheidungen sollen so eingesetzt werden, dass die Unternehmensziele angestrebt (effektiv) und bestmöglich (effizient) erreicht werden. Zudem ist es dem Controlling möglich eine objektivere Sicht auf das Unternehmen zu wahren und aus der kritischen Distanz heraus einen Blick auf die Managemententscheidungen zu werfen. Weber und Schäffer betonen insbesondere, dass Informations-, Planungs- sowie Kontrollaufgaben zwar grundsätzlich von anderen Instanzen im Unternehmen wahrgenommen werden können, die Rationalitätssicherung jedoch dem Controlling vorbehalten ist. Merkmale 152 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 15 Durch das Controlling soll im Rahmen dieser Sichtweise folglich insbesondere Fehlentscheidungen und Rationalitätsdefiziten der Führung entgegengewirkt werden, bevor diese wirksam werden können. Die Autoren greifen auf einen idealtypischen Führungszyklus zurück, der aus Willensbildung (Rationalitätssicherung durch Reflexion und Intuition) sowie Willensdurchsetzung und Kontrolle (Sicherstellung durch Verarbeitung von Durchsetzungs- und Realisationserfahrungen) besteht. Controller übernehmen bei dieser Konzeption die Aufgaben, der Führung angemessene und relevante Daten sowie Methoden bereitzustellen und die unternehmerische Intuition und Reflexion miteinander auszubalancieren. In den Mittelpunkt dieses Verständnisses rückt somit, die Führungsunterstützungsfunktion des Controlling (vgl. Pietsch, 2003, S. 395 ff.; Pietsch, Scherm 2004, S. 529 ff.). Wie aus der bisherigen Diskussion der verschiedenen Ansätze zu erkennen ist, sind die Unterschiede zwischen den Definitionen und Ansätzen teilweise nur gering, teilweise bestehen Unterschiede eher in einer unterschiedlichen Schwerpunktsetzung. Was sind nun die Gemeinsamkeiten der verschiedenen Ansätze, die sich zu einer Controllingdefinition zusammenführen lassen? •• So scheint es aus den bisherigen Ausführungen unstrittig, dass es sich erstens bei dem Begriff Controlling um eine die Unternehmensführung unterstützende Querschnittsfunktion handelt. •• Zweitens besteht eine zentrale Aufgaben des Controlling darin, einen permanenten Planungs-, Kontroll- und Steuerungsprozess im Unternehmen durchzuführen. •• Drittens hat Controlling diejenigen Informationen zu erfassen, in einer Form aufzubereiten und zu kommunizieren, die für die Entscheidungsträger und für deren Entscheidungen relevant sind. Hierzu gehören im Wesentlichen der Aufbau und die Pflege IT-unterstützter Managementinformationssysteme. •• Viertens hat das Controlling für eine Bereitstellung und Anwendung von betriebswirtschaftlichen Entscheidungstechniken im Unternehmen im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Werkzeugkoffers zu sorgen. •• Fünftens und letztens hat das Controlling alle Managemententscheidungen kritisch zu prüfen und zu hinterfragen. Bei diesen Aufgaben handelt es sich einerseits um die Schaffung einer zielorientierten Gebilde- und Prozessstruktur („systembildend“) als auch um die aktive Nutzung dieser Struktur zur Steuerung („systemkoppelnd“) Ziel des Controlling muss es sein, eine Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Ebenen des Unternehmens im Sinne einer Zweck-Mittel-Rationalität in Hinblick auf die Unternehmensziele herzustellen. Eine noch ausführlichere Darstellung zu den verschiedenen Grundkonzeptionen des Controlling finden Sie beispielsweise bei Küpper (2005) wie auch Weber, Hirsch (2002). 2.4 Controllingdefinition Kommen wir nun zur Schlussfolgerung aus den oben geschilderten Konzeptionen und der Controllingdefinition, wie sie für dieses Lehrbuch zugrunde gelegt werden soll. Wie aus den vorhergehenden Ausführungen deutlich ge- Gemeinsamkeiten der Ansätze A Grundlagen des Controlling16 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 16 worden sein sollte, kann dies nur eine von vielen möglichen Controllingdefinitionen sein, die aus anderer Forschungsperspektive auch anders betrachtet werden kann. So soll im Folgenden der Begriff Controlling wie folgt definiert werden: Definition: Controlling Controlling unterstützt als Führungssubsystem die Unternehmensführung mit dem Ziel, die Entscheidungsqualität im Unternehmen im Sinne der zweck-rationalen Erreichung der Unternehmensziele zu verbessern. Während die Unternehmensführung die Aufgabe hat, das System der Unternehmung zu steuern, konzentriert sich das Controlling darauf, die Führung bei dieser Aufgabe zu unterstützen. Hierbei kann zwischen einer Gestaltungsund Nutzungsaufgabe des Controlling unterschieden werden (vgl. Steinle 2008, S. 291). Die Gestaltungsaufgabe beinhaltet die Bildung und Strukturierung des Planungs- und Kontrollsystems, die Bereitstellung betriebswirtschaftlicher Methoden sowie den Aufbau und die Pflege eines Informationssystems. So muss man beispielsweise regeln, mit welchen Methoden welche Pläne zu erstellen sind und wie deren Einhaltung kontrolliert werden kann. Dabei muss beispielsweise auch die Planungsorganisation, also z. B. die für die einzelnen Pläne zuständigen Abteilungen, oder ein Planungskalender, also die Termine, zu denen die einzelnen Unternehmenseinheiten ihre Pläne abgeben, festgelegt werden. Die Nutzungsaufgabe richtet sich dann auf die Durchführung der notwendigen Planungs-, Kontroll-, Steuerungs- sowie der notwendigen Informationsprozesse. Im Sinne einer Abstimmung (systemkoppelnde Funktion) zwischen Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Informationsversorgung. So muss beispielsweise der Absatzplan mit dem Produktionsplan und dieser wiederum mit dem Investitionsplan koordiniert werden. Ferner muss das Controlling durch Abweichungsanalysen Probleme in der Zielerreichung des Unternehmens erkennen und Gegensteuerungsmaßnahmen entwickeln (vgl. Kapitel B.1). Aus obiger Definition ist zunächst zu erkennen, dass es sich bei der Controllingaufgabe um eine Unterstützungsaufgabe handelt. Im Gegensatz zur häufig landläufig geäußerten Meinung ist der Controller eben nicht die „graue Eminenz“, die das Unternehmen im Hintergrund steuert, sondern lediglich der Unterstützer des Management, also explizit nicht der Managementebene zuzurechnen. Wie ist aber das Verhältnis des Controlling zum Management? Der Internationale Controller Verein beschreibt das Verhältnis zwischen Controlling und Management mit zwei sich überschneidenden Kreisen (vgl. Abb. 5). Im Zusammenspiel zwischen Controllern und den Entscheidungsträgern sollte man sich zunächst einmal über die unterschiedlichen Rollen und Befugnisse der jeweiligen Gruppe klar werden. Das Management trägt in diesem System die Ergebnisverantwortung sowie eindeutig die Entscheidungsbefugnis zur Umsetzung von Maßnahmen. Der Controller dagegen übernimmt in diesem Zusammenspiel die Rolle des Transparenzverantwortlichen, der Veränderungen initiiert oder Entscheidungen des Management kritisch begleitet und überprüft. Gestaltungs aufgabe Nutzungsaufgabe Zusammenspiel von Controlling und Management Verantwortungs bereiche von Controlling und Management 172 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 17 Die Steuerungsfunktion des Controlling im Sinne einer aktiven Unternehmenssteuerung erfordert das Zusammenwirken von Controllern und Management. Dies beschreibt der Internationale Controller Verein wie folgt: „Die Manager betreiben etwas, die Controller sorgen für Einsehbarkeit in das wirtschaftliche Ergebnis. Hier zeigt sich, dass nicht die Controller allein das Controlling betreiben. Das Controlling als Prozess und Denkweise liegt in der Schnittmenge. Es entsteht durch Manager und Controller im Team (Controlling als angewandte Betriebswirtschaft)“ (Internationaler Controller Verein 2005, S. 2). Aus einer praxisorientierten Perspektive beschreibt der Internationale Controller Verein die Aufgaben des Controlling wie folgt: Aufgaben des Controlling nach dem Internationalen Controller Verein „Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung“. Das heißt: •• Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. •• Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. •• Controller moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. •• Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. •• Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.“ (vgl. Internationaler Controller Verein 2005, o. S.) Controlling Management (Ergebnisverantwortung/ strat. Erfolgspositionen/ Entscheidungsbefugnisse) Controller (Transparenzverantwortung/ Planungsmoderator) Abb. 5 : Controller-Management System (Quelle: Internationaler Controller Verein 2005, S. 22) A Grundlagen des Controlling18 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 18 2.5 Teilgebiete des Controlling Das Controlling hat im Zuge der Verbreitung dieses Zweiges der Betriebswirtschaftslehre zu einer Ausdifferenzierung und Erweiterung des Controllingbegriffs und der Controllingaktivitäten geführt. Wie Abb. 6 zeigt, ist neben das  operative Controlling ein strategisches Con trolling getreten. In funktionaler Hinsicht führt die Erweiterung des Controllingspektrums zu einer Ausdifferenzierung entsprechend der betrieblichen Funktionsbereiche, so z. B. in ein Produktionscontrolling, ein Vertriebs- oder Marketingcontrolling oder ein IT-Controlling, um nur einige Bereiche zu nennen. Betrachtet man das Controlling in Bezug auf die effiziente Nutzung der Produktionsfaktoren, so bietet sich eine Unterscheidung beispielsweise in Finanz-, Personal-, Investitions- oder Anlagencontrolling an. Im Zuge der Übertragung des Controlling auch auf nicht-kommerzielle Organisationen ergibt sich neben dem Controlling in gewinnorientierten Unternehmen auch ein Controlling in Non-Profit-Organisationen oder in der öffentlichen Verwaltung als Teilgebiete des modernen Controlling. Die Abgrenzung zwischen operativem und strategischem Controlling erfolgt zunächst einmal vornehmlich über die Fristigkeit. Unter operativem Controlling wird die Koordination von Planung und Kontrolle sowie die Informationsversorgung mit einem kurzfristigen, meist einjährigem Betrachtungshorizont verstanden. Im Wesentlichen ist der Betrachtungsfokus des operativen Controlling auf Gegenwart und Vergangenheit gerichtet. Dagegen beschäftigt sich das strategische Controlling zukunftsgerichtet mit einem langfristigen, zukünftigen Zeitrahmen von fünf und mehr Jahren. Der zeitliche Betrachtungshorizont bzw. die Fristigkeit ist aber nur ein Kriterium hinsichtlich der Abgrenzung zwischen operativen und strategischen Aufgaben des Controlling. Abb. 7 stellt weitere Abgrenzungskriterien zwischen strategischen und operativen Controlling dar. Zentrale Zielsetzung des strategischen Controlling ist die zukunftsbezogene, nachhaltige Existenzsicherung Differenzierung des Controlling spektrums Abgrenzung nach Zeitbezug Controlling ... nach dem Zeitbezug • Strategisches Controlling • Operatives Controlling ... nach Funktionen z.B.z.B. • Produktionscontrolling • Vertriebscontrolling • Marketingcontrolling • Beschaffungscontrolling • EDV-Controlling • Logistikcontrolling ... nach Einsatzfaktoren z.B. • Finanzcontrolling • Personalcontrolling • Investitionscontrolling • Anlagencontrolling ... nach Organisationen z.B. • Gewinnorientierte Unternehmen • Non-Profit Organisationen • Öffentl. Verwaltung Abb. 6 : Ausgewählte Teilgebiete des Controlling 192 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 19 des Unternehmens bzw. seiner Teilbereiche. Zielgrößen sind daher eher langfristig aufzubauende oder zu sichernde Erfolgspotenziale, also die Frage, ob das Unternehmen „die richtigen Dinge tut“ (Effektivität). Dabei herrscht eine umfeldorientierte, nach außen gerichtete Orientierung vor. Hier werden Stärken und Schwächen des Unternehmens, aber insbesondere auch Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld betrachtet. Betrachtungsgegenstand des strategischen Controlling ist die Ausrichtung des Gesamtunternehmens im Wettbewerb. Im operativen Controlling geht es dagegen eher um die Wirtschaftlichkeit und die Effizienz der derzeitigen betrieblichen Prozesse („die Dinge richtig tun“). Im Vordergrund stehen dabei Kennzahlen wie Wirtschaftlichkeit, Gewinn oder Rentabilität des Unternehmens. Das operative Controlling verarbeitet im Gegensatz zum strategischen Controlling vornehmlich interne, unternehmens orientierte quantitativ-monetäre Informationen. Neben dem Controlling der Gesamtunternehmung tritt mehr und mehr auch das Controlling der einzelnen funktionalen Unternehmensbereiche in den Vordergrund, was letztendlich zu einer Dezentralisierung des Controlling führt. Bei der Abgrenzung der Controllinggebiete nach Funktionen handelt es sich zumeist um operative und strategische Controllingtätigkeiten der spezifischen Unternehmensabteilungen. So geht es beispielhaft um die in Abb. 8 dargestellten Aufgabengebiete. Während sich das funktionsorientierte Controlling vornehmlich mit den operativen und strategischen Ausrichtung der operativen Teilbereiche des Unternehmens beschäftigt, soll das einsatzfaktorenorientierte Controlling die wirtschaftlich sinnvolle Nutzung der eingesetzten Produktionsfaktoren sichern. Abb. 9 zeigt beispielhaft ausgewählte Teilbereiche. Abgrenzung nach Funktions bereichen Abgrenzung nach Produktions faktoren Merkmal Operatives Controlling Strategisches Controlling Zielgrößen Gewinn, Liquidität Existenzsicherung, Erfolgspotenzial, Unternehmenswert Subsysteme Jahresabschluss, Kostenund Leistungsrechnung Unternehmensumfeld, Unternehmen Zeitbezug Gegenwart, nahe Zukunft nahe und ferne Zukunft Fragestellung „Die Dinge richtig tun“ „Die richtigen Dinge tun“ vorherrschende Orientierung primär unternehmensintern primär unternehmens extern Rahmenbedingungen Stabiles Umfeld Komplexität, Dynamik und Diskontinuität des Umfeldes Sicherheit der Informationen weitestgehend sichere Informationen weitestgehend unsichere und unscharfe Informationen Art der Informationen quantitativ, monetär meist qualitativ Art der Aufgabe Routineaufgaben innovative Aufgaben Abb. 7 : Merkmale des operativen und strategischen Controlling (Quelle: in Anlehnung an baum, coEnEnbErg, günthEr 2007, S. 9) A Grundlagen des Controlling20 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 20 2.6 Abgrenzung des Controlling Wir haben uns in den letzten Kapiteln intensiv mit den Aufgaben des Controlling und der Controller auseinandergesetzt. Wo liegen aber die Unterschiede zwischen dem Controlling und anderen, ähnlichen Teilgebieten des externen und internen Rechnungswesens, der Revision oder dem Treasury? Sind Controller nur „verkappte Kostenrechner, Buchhalter oder Revisoren“? Lassen Sie uns deshalb zur Bestimmung des Begriffs auch auf die Abgrenzungen des Controllingbegriffs zu sprechen kommen. Beginnen sollten wir bei der Abgrenzung zum externen und internen Rechnungswesen. Wie schon erwähnt, ist das Controlling aus dem internen Rechnungswesen hervorgegangen. Das betriebliche Rechnungswesen hat die Aufgabe, innerbetriebliche ökonomische Prozesse (internes Rechnungswesen) Abgrenzung zum Rechnungswesen Funktions bereich Aufgabe des funktionalen Controlling, beispielsweise … Einkauf … Unterstützung des Management bei der Optimierung der Gesamtbeschaffungskosten (Materialkosten, Lagerkosten, …) und der Logistikkosten F&E … ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle aller Vorhaben zur Schaffung neuer Verfahren und Produkte Produktion … Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des gesamten Produktionsprozesses (Make-or-Buy-Entscheidungen; Investitionsentscheidungen) Vertrieb … Aufzeigen von Konsequenzen geplanter Änderungen im Marketing-Mix; Vertriebskostenplanung und -kontrolle Abb. 8 : Ausgewählte Aufgabengebiete des funktionalen Controlling (Quelle: in Anlehnung an InmIt – InstItut für mIttElstandsökonomIE an der Universität Trier e.V., abgerufen 2012) Einsatz faktoren Aufgabe des einsatzfaktorenorientierten Controlling, beispielsweise … Investition … Planung und Kontrolle sowie die Steuerung und Informationsversorgung bei der Durchführung von Investitionen, wie z. B. Prüfung der Plausibilität von Investitionsvorhaben HR-Controlling … Koordination der Führungsaktivitäten im Bereich des Personalwesens, Aufbau und Erhalt des Humankapitals (Wissen, Fähigkeiten), Koordination der Personalbedarfs- und -einsatzplanung Finanzen … Sicherstellung des Erfolgs, der Wirtschaftlichkeit und der Rentabilität des Gesamtunternehmens, z. B. Steuerung und Kontrolle der Gesamtoder Eigenkapitelrentabilität Anlagen … Planung, Überwachung und Koordination von Maßnahmen, die im Zusammenhang mit dem Einsatz von Produktionsanlagen erfolgen, z. B. Auslastungskontrolle und -steuerung sowie Wartungsoptimierungen Abb. 9 : Ausgewählte Aufgabengebiete des einsatzfaktorenorientierten Controlling 212 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 21 sowie die wirtschaftlichen Beziehungen des Unternehmens zu seinem Umfeld (externes Rechnungswesen) quantitativ zu erfassen, zu dokumentieren, aufzubereiten sowie eine Auswertung der Informationen zu ermöglichen. Somit kommt dem externen und internen Rechnungswesens vornehmlich eine vergangenheitsorientierte Erfassungs- und Dokumentationsaufgabe zu, während das Controlling diese Rechnungsweseninformationen analysiert, interpretiert und basierend auf diesen Informationen weitergehende Steuerungsmaßnahmen ableitet. Somit ist das Rechnungswesen ein Vorsystem, eine Art Informationslieferant für das Controlling. Abb. 10 fasst die Merkmale beider Systeme noch einmal zusammen. Die interne Revision dagegen erbringt unabhängige und objektive Prüfungsund Beratungsdienstleistungen, welche darauf gerichtet sind, alle Aktivitäten des Unternehmens hinsichtlich des Einhaltens gesetzlicher, gesellschaftsrechtlicher oder organisatorischer Normen und Anforderungen zu überwachen. Die interne Revision unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem systematischen Ansatz die Effektivität und Ordnungsmä- ßigkeit des Risikomanagement, der Kontrollen und der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und hilft, diese zu verbessern (vgl. Deutsches Institut für Revision e.V. 2009, o. S.). Die interne Revision stellt somit eine vergangenheitsorientierte Überwachung der Ordnungsmäßigkeit der Unternehmensprozesse dar. Das Controlling ist dem gegenüber – wie oben beschrieben – ein gegenwartsund zukunftsgerichtetes Steuerungsinstrument, das sich an der laufenden Gegenüberstellung und Analyse von Soll- und Ist-Werten orientiert. Die interne Revision hat also primär die Aufgabe, die Einhaltung gesetzlicher und unternehmerischer Mindestnormen im Nachhinein zu prüfen und Verbesserungsvorschläge in Bezug auf die Einhaltung dieser Normen zu unterbreiten. Aufgrund der unregelmäßigen Revisionstätigkeit sind diese jedoch Abgrenzung zur internen Revision Controlling Betriebliches Rechnungswesen •• Steuerung von Erfolgspotenzialen und Erfolg •• Ermittlung des Betriebserfolgs •• Arbeit ist zukunftsbezogen •• Arbeit ist (überwiegend) vergangenheitsorientiert •• Informationen werden in Auswertungsrechnungen analysiert, selektiert und verdichtet •• Informationen werden durch Grundrechnungen ermittelt und bereitgestellt •• Erstellung und Weiterleitung von Berichten mit Zusammenfassungen, Vorschauen, Erläuterungen und Handlungsempfehlungen in einer dem Empfänger verständlichen Aufmachung und Sprache •• Erstellung einer Vielzahl von tabellarischen Aufstellungen und Berichten sowie der periodischen Abschlüsse Abb. 10 : Abgrenzung des Controlling zum betrieblichen Rechnungswesen (Quelle: in Anlehnung an ZIEgEnbEIn 2007, S. 191 f.) A Grundlagen des Controlling22 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 22 nur eingeschränkt als Steuerungsmaßnahmen geeignet. Das Controlling und die interne Revision bieten mit den durch sie bereitgestellten Informationen komplementäre Führungshilfen für die Unternehmensführung. Während der Controller eine Rechnungs- und Transparenzverantwortung hinsichtlich der Ergebniserzielung besitzt, arbeitet die interne Revision auf die Verbesserung und Kontrolle der Verlässlichkeit der Informationen hin. Die Zusammenarbeit zwischen Revisor und Controller könnte auf folgende Art geregelt werden: •• der Controller unterrichtet den internen Revisor über besondere Abweichungen und kann somit spezielle Sonderprüfungen veranlassen, •• der Revisor berät sich bei der Prüfungsplanung mit dem Controller über Schwerpunkte der Prüfung, •• das Controlling kann selbst Prüfungsgegenstand der Revision (Prüfung auf Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit etc.) werden (vgl. Serfling 1992, S. 60). Die wesentlichen Merkmale beider Systeme werden in Abb. 11 noch einmal zusammengefasst. Auch wenn das Controlling ursprünglich aus dem Treasury entstanden ist und das FEI (Financial Executives Institute) beides unter dem Oberbegriff „Financial Management“ zusammenfasst, sind heute die Begriffe des Treasury und Controlling sorgsam voneinander zu trennen. Treasury übernimmt in den Finanzabteilungen von Unternehmen im Wesentlichen die operative Steuerung der Finanzströme. Ihm obliegt somit die Aufgabe, die benötigten Finanzmittel in der zeitlichen und betragsmäßigen Staffelung zu beschaffen und dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen, so dass die jederzeitige Zahlungsfähigkeit Abgrenzung zum Treasury Controlling Revision •• Laufende Steuerung und Koordination durch prozessabhängige Personen •• (fallweise) oder periodische (turnusmä- ßige) Prüfung durch prozessunabhängige Personen •• Zukunftsorientierung •• Gegenwarts- und Vergangenheitsorientierung, eventuell präventiv zukunftsgerichtet •• Aufbau und Betreuung des Planungsund Kontrollsystems •• Verfahrensprüfung bei abgeschlossener Vorgängen (Ordnungsmäßigkeit, Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit) •• Entscheidungsvorbereitung •• Verbesserungen werden vorgeschlagen •• Management Accounting •• Management Auditing •• Beschaffung, Selektion, Aufbereitung und Weitergabe von Informationen •• Feststellung des Einhaltungsgrades von Vorschriften und Regelungen •• Datenrichtigkeit wird unterstellt •• Datenrichtigkeit wird festgestellt •• Berichterstattung •• Berichtskritik Abb. 11 : Abgrenzung des Controlling zur Revision (Quelle: ZIEgEnbEIn 2007, S. 192) 233 Aufgabenbereiche des Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 23 gewährleistet ist (Sicherung des sog. finanziellen Gleichgewichts) sowie Zahlungsmittelüberschüsse optimal anzulegen. Jede Bewegung der Finanzmittel hat Auswirkungen auf zentrale Finanzkenngrößen wie Liquidität und Rentabilität. In Unternehmen beschäftigt sich das Treasury auch mit der Absicherung von Finanzrisiken. Ferner zählt die Durchführung von Cash-Poolingverfahren zu den Aufgaben des Treasury. Wir können aus dieser Beschreibung erkennen, dass das Controlling zwar auch die liquiditätsmäßigen Auswirkungen von Unternehmenstransaktionen sowie die Aufgaben der Gestaltung der mittel- und langfristigen Kapitalstruktur zum Gegenstand hat, jedoch nicht die tatsächliche Abwicklung dieser Transaktionen oder die Beschaffung der Liquidität zu verantworten hat. Somit ist in dieser Hinsicht das Treasury deutlich operativer ausgerichtet. Darüber hinaus gilt der Fokus des Controlling vornehmlich auch der Sicherung der Rentabilität bzw. der Gesamtwirtschaftlichkeit des Unternehmens, während dieser Aspekt beim Treasury lediglich auf den Bereich der Finanzmittelverwaltung zutrifft (vgl. Steinle 1999, S. 26 ff.). 3 Aufgabenbereiche des Controlling Nach Schierenbeck bestehen die zentralen Aufgaben des Controlling aus drei zentralen Dimensionen. •• Durchführung und Organisation von controllingspezifischen Planungs-, Kontroll- und Steuerungsprozessen (Planungs- und Kontrollfunktion des Controlling) (vgl. Gliederungspunkt 3.1); •• Aufbau, Strukturierung, Pflege und Anpassung eines adäquaten Informationssystems (Informationsfunktion des Controlling) (vgl. Gliederungspunkt 3.2); •• Moderation der Unternehmensentscheidungen in Hinblick auf die zweckrationale Erreichung der Unternehmensziele (Beratungsfunktion des Controlling) (vgl. Gliederungspunkt 3.3) (vgl. Schierenbeck 1999, S. 115). 3.1 Planung, Steuerung und Kontrolle als Aufgabe des Controlling Setzen wir uns mit dem Unternehmen als zielorientiertem System auseinander und der Frage, wie nun konkret eine Steuerung dieses Systems erfolgen kann, so lässt sich dies am besten mithilfe der Systemtheorie darstellen. Die Systemtheorie bildet ein abstraktes Erkenntnismodell, in dem Systeme zur Beschreibung und Erklärung unterschiedlich komplexer Phänomene herangezogen werden. Die Analyse von Strukturen und Funktionen dieser Systeme soll Vorhersagen über das Systemverhalten erlauben. Wesentliche Teilgebiete sind die statische Systemtheorie sowie die dynamische Systemtheorie, die sogenannte Kybernetik. Die Systemtheorie kann in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen angewendet werden, so auch in der Betriebswirtschaftslehre (vgl. zur Anwendung der Systemtheorie im Bereich der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere des 3 Aufgabenbereiche des Controlling Dimensionen Systemtheoreti scher Ansatz

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References

Zusammenfassung

Dr. Klaus Deimel ist Professor für Führungsorientiertes Rechnungswesen/Controlling sowie Dekan am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Rheinbach der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Dr. Thomas Heupel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungs­wesen und Controlling sowie Prorektor für Forschung an der FOM Hochschule Essen.

Dr. Kai Wiltinger ist Professor für BWL, Rechnungswesen und Controlling sowie Leiter der Fachgruppe Rechnungswesen, Controlling und Finanzen an der Fachhochschule Mainz.

Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und in nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben zunehmend an Bedeutung.

Dieses Lehrbuch stellt die wesentlichen Grundlagen sowie die relevantesten Spezialgebiete des Controlling vor. Dabei ist es Ziel, die einzelnen Gebiete in einer Tiefe zu behandeln, die es dem Leser erlaubt, die vorgestellten Instrumente in der Praxis anwenden zu können.

Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte wurde eine durchgehende Fall­studie entwickelt. Darüber hinaus zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, wie die behandelten Controllinggebiete in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden. Schließlich ermöglichen Übungsaufgaben, den Stoff zu wiederholen und gezielt zu vertiefen.

Aus dem Inhalt:

– Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers

– Operative und strategische Planungs- und Kontrollprozesse

– Kennzahlensteuerung des Unternehmens

– Kostenmanagement

– Mergers & Acquisitions

– Wertorientiertes und Performance Controlling

– Risikocontrolling und Corporate Governance