3 Kennzahlensteuerung des Unternehmens in:

Klaus Deimel, Thomas Heupel, Kai Wiltinger

Controlling, page 196 - 236

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3716-4, ISBN online: 978-3-8006-4727-9, https://doi.org/10.15358/9783800647279_196

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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1813 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 181 Aufgabe 7: Ein diversifizierter Konzern verfügt über vier verschiedene strategische Geschäftseinheiten. SGE Relativer Marktanteil der Geschäftseinheit Marktwachstum der Branche p. a. A 1,5 9 % B 0,5 5 % C 1,4 20 % D 2,5 10 % Zeichnen Sie ein BCG Portfolio des Konzerns! Bezeichnen Sie dabei die Achsen und die Abgrenzungslinien zwischen den Feldern (Wo liegen die Abgrenzungslinien?) Wie beurteilen sie das Portfolio? Welche Normstrategien sind für die SGE zu ergreifen? Begründen Sie die Strategien. Vertiefende Literaturhinweise: Weitere, vertiefende Ausführungen zu den strategischen Planungs- und Kontrollprozessen finden Sie beispielsweise bei: • Baum, H.-G., Coenenberg, A., Günther, T., Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2007. • Grant, R. M., Nippa, M., Strategisches Management – Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien, 5. Aufl., München u. a. 2006. • Weber, J., Strategisches Controlling – Wie Controller auf diesem Spielfeld wettbewerbsfähig werden, Band  44 der Reihe Advanced Controlling, Weinheim 2005. 3 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Durch ihren Informationscharakter stellen Kennzahlen die Grundlage für die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensprozesse dar. Nachdem lange Zeit monetäre Kennzahlen dominierten, erlangten in den 90er Jahren auch nicht monetäre Kennzahlen einen höheren Stellenwert im Rahmen der Unternehmenssteuerung. In diesem Kapitel werden Sie mit ausgewählten Kennzahlen und Kennzahlensystemen vertraut gemacht. Kennzahlen als Steuerungs Cockpit für das Unternehmen Rheinair In der Vergangenheit wurde das Unternehmen Rheinair fast ausschließlich mit finanzwirtschaftlichen Kennzahlen geführt. In verschiedenen Stadien der Entwicklung wurde dabei zunächst mit den Kennzahlen Cashflow und Return on Investment (ROI), später dann mit dem Economic Value Added (EVA) und der Kennzahl Earnings before Interest and Taxes (EBIT) gearbeitet. Allerdings hat man in den letzten Jahren zunehmend festgestellt, dass die ausschließliche Steuerung mithilfe rein monetärer Kennzahlen nicht dazu geführt 3 Kennzahlensteuerung des Unternehmens B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse182 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 182 hat, die geplante Unternehmensstrategie tatsächlich auch im Unternehmen zu implementieren. Daher ist man in den letzten Jahren zunehmend für nicht monetäre Messgrößen sensibilisiert worden und betrachtet nun auch „weiche“ Informationen in den Bereichen „Mitarbeiter“, „Prozesse“ und „Personal“. Derzeit beschäftigt man sich bei Rheinair intensiv mit dem Thema Personalmanagement und möchte hierzu ein ganzheitliches Konzept zum Recruiting, zur Mitarbeiterbindung und zur Personalentwicklung erarbeiten. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels möchte Rheinair eine Arbeitgebermarke aufbauen, damit sich zukünftig mehr junge Fachkräfte initiativ bei dem Unternehmen bewerben. Der Personalchef hat zu diesem Employer Branding ein Personalmanagementseminar besucht und sieht nun eine hohe Relevanz des Themas für Rheinair, denn ihn beschäftigt schon seit Längerem die Frage, ob seine Fluggesellschaft als attraktiver Arbeitgeber gesehen wird. Darüber hinaus möchte er auch die Umsetzung des gesamten neuen Personalmanagementkonzepts mit Kennzahlen messen. Wie und mit welchen Messgrößen ist dies zu leisten? In einem ersten Schritt möchte der Personalchef nun den Ist-Status der Personalwirtschaft erheben und greift dabei auf folgende – bereits existente – Kennzahlen zurück: • Die Leistung je Arbeitnehmer gibt als Produktivitätskennzahl an, wie viel qualitativ einwandfreie Produkte oder aber welche Umsatzerlöse in einem bestimmten Zeitraum pro Mitarbeiter erzielt wurden. Die Umsatzerlöse können auch nach Unterkriterien, wie z. B. Produktgruppen, gewählt werden. • Die Fluktuationsquote zeigt den prozentualen Anteil der Mitarbeiter, welche das Unternehmen eigenmotiviert verlassen haben. Neben dem gesamten Abgang können die Abgänge nach Berufsgruppen, Gründen, Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, Geschlecht etc. gesondert ermittelt werden. • Die Weiterbildungskosten je Mitarbeiter beziehen die gesamten Weiterbildungskosten einer Periode auf die Anzahl der Mitarbeiter. Weiterbildungskosten je Mitarbeiter können auch nach Berufsgruppen differenziert erfolgen. Teilt man zum Beispiel die Weiterbildungskosten des gewerblichen Bereichs durch die Anzahl der gewerblichen Mitarbeiter, so wird ausgewiesen, welcher Betrag für Weiterbildung durchschnittlich für einen gewerblichen Mitarbeiter aufgewendet wird. • Die Fehlzeitenquote zeigt auf, welcher prozentuale Anteil der Soll-Arbeitszeit durch Fehlzeiten verloren geht. Die Fehlzeiten wie auch die Soll-Arbeitszeit können anhand von Tagen oder Stunden berechnet werden. Damit liegen dem Unternehmen einige konventionelle Kennzahlen vor. Allerdings ist der Personalchef hiermit noch nicht ganz zufrieden. Zwar sind mit der Fehlzeiten- und Fluktuationsquote Kennzahlen implementiert, die auch eine Aussage über die Motivation der Mitarbeiter zulassen. Um aber noch differenziertere Aussagen zur Mitarbeiterzufriedenheit zuzulassen, beabsichtigt man zukünftig neue Kennzahlenkonzepte zu integrieren. Hier denkt der Personalchef insbesondere daran, einen Workability-Index zu erheben. Dieser Arbeitsbewältigungsindex beurteilt die individuelle Arbeitsfähigkeit einer Person in einer bestimmten Tätigkeit und berücksichtigt vor allem die subjektive Einschätzung der befragten Person. Das Ergebnis würde Rheinair anzeigen, wie dringend Maßnahmen in den Bereichen individuelle Gesundheit, Kompetenz/Wissen des Beschäftigten, Arbeitsumgebung und Führung/Management erforderlich sind. 1833 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 183 Durch solche Messinstrumente würde Rheinair die Zufriedenheit und damit die Motivation der Mitarbeiter eindeutiger messen können. Die auf der erhobenen Basis ergriffenen Maßnahmen würden schließlich zu einer verbesserten Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen führen und er würde als „glaubwürdiger Zeuge“ seines Unternehmens zu einem positiven Image des Unternehmens beitragen. Die abgeleiteten Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit könnte das Unternehmen selbst im Rahmen des Employer Branding einsetzen. Lernziele dieses Kapitels Wenn Sie das vorliegende Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie in der Lage, •• die Begriffe Kennzahlen und Kennzahlensysteme und deren Aufgaben und Differenzierungsmöglichkeiten zu definieren, •• einzelne Kennzahlen aus verschiedenen Unternehmensbereichen zu beherrschen, •• Kennzahlensysteme wie das DuPont-Schema der finanzwirtschaftlichen Analyse, das ZVEI-Kennzahlensystem sowie das Kennzahlensystem der Overall Equipment Effectiveness aus dem Produktionsbereich zu charakterisieren und anzuwenden, •• die Entwicklungstendenzen des Business Intelligence zu unterscheiden. 3.1 Kennzahlen als Instrument des Controlling Kennzahlen sind ein wichtiges Instrument des Controlling und finden bei der zielfokussierten Managementunterstützung ihren Einsatz. So stellen Messgrö- ßen Vorgabewerte dar, die im Zeitverlauf auf ihre Erreichung hin kontrolliert werden. Im Bedarfsfalle können bei Nichterreichen der Ziele auch Maßnahmen ergriffen werden, die die Zielerreichung unterstützen. Mit den durch Kennzahlen zur Verfügung gestellten Informationen ist eine aggregierte Datenbasis als Grundlage für ein betriebliches Handeln gegeben. Durch die hohe Informationsdichte und die Eigenschaft, komplexe Sachverhalte vereinfacht darzustellen, soll mithilfe von Kennzahlen die Unsicherheit bei Entscheidungen reduziert werden. Die Güte der Entscheidungen ist dabei jedoch von der problemadäquaten Auswahl der Messgröße abhängig. So können sich im Zeitverlauf auch Anpassungen im Kennzahlenset eines Unternehmens ergeben, wenn veränderte betriebliche Kontexte und neue Entscheidungssituationen neue Messgrößen erforderlich machen. Wie die meisten Begriffe, die wir bisher eingeführt haben, ist auch der Kennzahlenbegriff in der Literatur nicht eindeutig definiert. Zudem hat sich das Begriffsverständnis im Zeitverlauf entwickelt. Nachdem in der Anfangszeit die reine Informationsfunktion von Kennzahlen im Vordergrund stand und Kennzahlen zur Dokumentation und für das Reporting genutzt wurden, hat sich in der Folgezeit ein erweitertes Begriffsverständnis durchgesetzt, welches auch analysierende, kontrollierende und steuernde Aufgabenkomponenten mit aufnimmt. Ausgehend von der nachfolgenden Basisdefinition: Definition von Kennzahlen B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse184 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 184 Definition: Kennzahlen Kennzahlen erfassen quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form (vgl. reicHmann 2011, S. 24; reicHmann, lacHnit 1976, S. 706) … sollen Kennzahlen komplexe betriebliche Sachverhalte, Strukturen und Prozesse auf relativ einfache Weise abbilden, um damit einen umfassenden und schnellen Überblick zu gewährleisten und den Führungsinstanzen als Grundlage zu Analysen und bei Steuerungsaufgaben dienen. Reichmann verfeinert die Definition, in dem er drei Kernelemente von Kennzahlen nennt: Die wichtigsten Elemente einer Kennzahl sind hiernach der Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und die Verdichtung der Information (vgl. reicHmann 2011, S 24). Diese Funktionen können anhand der klassischen Kennzahl „Lagerumschlagshäufigkeit“ sehr gut verdeutlicht werden. Aussagewert einer Kennzahl – die Lagerumschlagshäufigkeit Die Lagerumschlagshäufigkeit eines Produktes bezogen auf eine Periode ist definiert als der Quotient aus den Lagerentnahmen eines Produktes in einer Periode geteilt durch den durchschnittlichen Lagerbestand. Lagerentnahmen (Abgang bzw. Verbrauch) in Periode t Lagerumschlagshäufigkeit = durchschnittlicher Lagerbestand Diese Kennzahl enthält alle drei vorgenannten Elemente: • Der Informationscharakter dürfte bei der Lagerumschlagshäufigkeit offensichtlich sein. Die Lagerumschlagshäufigkeit gibt Auskunft darüber, wie hoch der Lagerbestand im Verhältnis zu den Lagerentnahmen eines Produktes ist. Eine niedrige Lagerumschlagshäufigkeit ist ein deutliches Warnsignal, dass die Lagerbestände zu hoch sind. Dies führt zu unnötig hohen Lager- und Finanzierungskosten. Eine sehr hohe Lagerumschlagshäufigkeit kann darauf hindeuten, dass es aufgrund zu geringer Lagermengen zu Fehlbeständen im Lager kommen kann, die wiederum Produktionsausfälle oder Absatzprobleme mit sich bringen können. • Die Quantifizierbarkeit kommt darin zum Ausdruck, dass die Lagerumschlagshäufigkeit auf einem metrischen Niveau quantitativ gemessen werden kann. • Die Verdichtung der Information schließlich soll es ermöglichen, dass der komplexe Tatbestand des optimalen Lagerbestandes durch eine einzige Zahl erfasst wird. Zahlreiche Veränderungen im Lager, die über eine Vielzahl von Lagerentnahmescheinen dokumentiert werden, kommen durch eine einzige Kennzahl zum Ausdruck. 1853 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 185 Bei Kennzahlen können – wie Abb. 99 zeigt – Einzel- und Verhältniskennzahlen unterschieden werden. Einzelkennzahlen umfassen Einzelzahlen (z. B. den Umsatz), Summen (z. B. Summe der Kosten eines Unternehmens) und Differenzen (z. B. Gewinn als Differenz von Erlösen und Kosten). Verhältniskennzahlen werden in Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und Indexzahlen unterschieden. Bei Gliederungszahlen handelt es sich in der Regel um die Darstellung von Anteilen an einer Gesamtmenge. Beziehungszahlen setzen zwei unterschiedliche Größen in Beziehung, zwischen denen in aller Regel eine Ursache-Wirkungsbeziehung besteht. Indexzahlen sind Kennzahlen, mit denen sich eine Zeitreihe beziehungsweise zeitliche Veränderungen von Kennzahlen zumeist bezogen auf eine Basisgröße (zumeist ein Basisjahr) darstellen lassen. •• Ein Beispiel für eine Gliederungszahl ist der Marktanteil. Dieser stellt den Umsatz eines Unternehmens im Verhältnis zum Umsatz aller in einem Markt beziehungsweise einem Marktsegment tätigen Unternehmen dar. Der Marktanteil von Rheinair auf der Strecke Hamburg – Oslo liegt bei 65 %. •• Eine typische Beziehungskennzahl ist die Anlagendeckung. Sie setzt das Eigenkapital und das langfristige Fremdkapital ins Verhältnis zum Sachanlagevermögen und gibt damit Auskunft über Vermögens- und Finanzierungsstrukturen des Unternehmens. Die Anlagendeckung bei Rheinair liegt gemäß Factsheet damit bei 84 %. •• Ein Beispiel für eine Indexzahl ist das Umsatzwachstum. Der Umsatz des Rheinair Konkurrenten Flybee ist von 903  Mio.  € im Jahr 2008 auf 1.450 Mio. € im Jahr 2011 angestiegen. Dies entspricht einer durchschnittlichen Wachstumsrate (CAGR, Calculated Average Growth Rate) von 12,6 %. Weitere Differenzierungen von Kennzahlen sind über den Zeitbezug sowie über den Verwendungskontext möglich. So ist es mithilfe von Kennzahlen möglich, die Leistungen von Abteilungen bzw. des gesamten Unternehmens in der Vergangenheit zu bewerten, mit Blick auf die Gegenwart zu überwachen und für die Zukunft zu planen. Kennzahlen können generell für interne und externe Zwecke erhoben werden. Die bekanntesten traditionellen Kennzahlen Einzel und Ver hältniskennzahlen Kennzahlen Einzelkennzahlen Einzelzahlen Summen Differenzen Verhältniskennzahlen Gliederungszahlen Beziehungszahlen Indexzahlen Abb. 99 : Differenzierung von Kennzahlen B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse186 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 186 für externe Zwecke sind die Kennzahlen der Bilanzanalyse, wie z. B. die Eigenkapitalquote, der statische und dynamische Verschuldungsgrad oder die Anlagendeckung. Kennzahlen für interne Zwecke sind beispielsweise Durchlaufzeit, Ausschussquote oder Auslastungsquote von Maschinen. Wie Abb. 100 zeigt, identifizieren Kennzahlen Veränderungen in der Unternehmensumwelt und im betrachteten Unternehmen selbst (Unternehmens- und Umweltanalyse). Die Kennzahlen können dabei sowohl vergangenheitsbezogen als Messgröße für die Ist-Ergebnisse der vergangenen Perioden, als auch für Planungszwecke zukunftsbezogen als Zielvorgaben genutzt werden. In Unternehmen bzw. Abteilungen, in denen Leistungsvergleiche zu anderen Perioden oder einem zuvor fixierten Zielwert eine zentrale Bedeutung zugesprochen werden, sind Kennzahlen auch hinsichtlich ihrer Steuerungs- und Analysefunktion erforderlich. Mit Kennzahlen ist es möglich, Informationen über finanzielle Resultate zu verdichten oder objektive Zielvorgaben für Mitarbeiter zu formulieren, die am Ende einer Periode auch verifiziert werden können. Kennzahlen stellen darüber hinaus ein wichtiges Hilfsmittel zur Steuerung von Unternehmen durch Planung (Plan-Wert) und Kontrolle (Ist-Wert) dar. Damit kommt zum Ausdruck, dass eine Kennzahl für sich genommen häufig nur eine sehr geringe Aussagekraft besitzt. Bewertbar werden Kennzahlen erst durch Abgleich mit einem entsprechenden Vergleichswert. Wie auch durch Abb. 101 dargestellt, lassen sich drei Ausgestaltungsformen des Vergleichs differenzieren. Aufgabe von Kennzahlen Steuerungs funktion von Kennzahlen Kennzahlenaufgaben Umweltanalyse Unternehmensanalyse Steuerung Strategische Analyse Kunden-, Marktanalyse Konkurrentenanalyse Benchmarking Interaktive Kontrollsysteme Frühaufklärung Planung Frühwarnung Soll-Wird-Vergleich Frühaufklärung (Vorlaufindikation) Entscheidungsbzw. Planungsunterstützung Beurteilungsgrößen Gliederungszahlen Ist-Ist-Vergleich (Zeit-/Betriebsvgl.) Benchmarking Soll-Ist-Vergleich Ursachengrößen Kennzahlensysteme zur Zergliederung Kennzahlensysteme mit Einflussgrößen entscheidungsbezogen (problemspezische Entscheidungskriterien) stellenbezogen (stellenspezifische Sollvorgaben) zukunftsbezogen vergangenheitsbezogen Abb. 100 : Analysebeitrag von Kennzahlen (Quelle: gladEn 2011, S. 35) 1873 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 187 •• Mit dem Plan-Ist-Vergleich können Abweichungen gegenüber der Zielvorgabe ausgewiesen werden. Dies kann beispielsweise für die Steuerung von Mitarbeitern oder Projekten genutzt werden. So können zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem Zielvereinbarungen geschlossen werden, die einer quartalsweisen Kontrolle unterliegen. Vergleichbar dazu kann man bei der Projektrealisation Projekte in Meilensteine zerlegen und an den entsprechenden Punkten den Zielerreichungsgrad messen. Liegen hier die realisierten Ist-Werte unterhalb der fokussierten Soll-Werte, so werden betriebliche Gegensteuerungsmaßnahmen notwendig. •• Eine weitere Analysemöglichkeit bietet der Zeitreihenvergleich. Durch den Vergleich eines Leistungsbereichs, wie z. B. einer Kostenstelle oder einer Sparte, im Zeitablauf, d. h. also im Vergleich zum Vorjahr oder zum Vormonat, werden Veränderungen im Zeitablauf sichtbar. Beispielsweise lässt sich dadurch erkennen, wie sich der Absatz in einer Region, der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten oder auch der Auslastungsgrad in der Produktion über die Zeit entwickelt hat. •• Eine dritte Analysemöglichkeit mittels Kennzahlen bietet der Betriebsvergleich, bei dem z. B. verschiedene Profit Center oder Cost Center eines Unternehmens miteinander verglichen werden. Wurden in der Anfangszeit des Controlling finanzwirtschaftliche Kennzahlen zum Zwecke der Gesamtunternehmenssteuerung genutzt, so hat sich heute im Zuge der Dezentralisierung die Reichweite und Akzeptanz von Kennzahlen innerhalb der Aufbauorganisation stärker ausgedehnt, da Kennzahlen als Informationsbasis nun auch zur Steuerung der unteren Unternehmensebenen eingesetzt werden und schnittstellenübergreifend auch eine Verbindung zu anderen Tätigkeitsbereichen herstellen. Mithilfe moderner IT-gestützter Informationssysteme ist es heute sehr leicht möglich eine Vielzahl von Unternehmenskennzahlen zu verarbeiten und so die Führungskräfte schnell und prägnant über unterschiedlichste betriebliche Aufgabenfelder zu informieren. Zu deren Auswertung waren in der Vergangenheit, bedingt durch eine Vielzahl von relevanten Einzelinformationen, aufwändige Verdichtungsschritte notwendig. Teilweise hat dies auch zu einer Informationsüberlastung der Führungskräfte geführt. Auch dieses Thema wird gegen Ende des Abschnitts noch einmal aufgegriffen. Zeitvergleich Vergleich der Höhe von Kostenart X zwischen zwei Perioden zur Ermittlung von Kostenstrukturverschiebungen Betriebsvergleich Vergleich der Zielerreichungswerte des Außendienstes in Spanien mit denen des Außendienstes in Frankreich Plan-Ist-Vergleich Vergleich von Vorgabewert und erreichtem Ist-Wert, z.B. Umsatz, innerhalb einer vorgegebenen Periode Abb. 101 : Formen des Kennzahlenvergleichs B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse188 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 188 3.2 Kennzahlen in ausgewählten betrieblichen Funktionen Um einem dezentralen Controlling sowie der Reportingaufgabe an das Management gerecht zu werden, hat man in den letzten Jahren in vielen betrieblichen Bereichen das Set der Kennzahlen erweitert. Ausgehend von dem ausschließlich an monetären Kennzahlen orientierten Finanzbereich, in dem Kennzahlen zur Bilanzanalyse schon eine lange Tradition haben, und dem Produktionsbereich, wo ebenfalls ein umfangreiches an technischen Zusammenhängen ausgerichtetes Kennzahlenset existent war, sind heute beispielsweise auch in den Bereichen Personalwirtschaft, Umweltmanagement, Supply- Chain-Management sowie im Bereich von Forschung und Entwicklung neue Kennzahlen entwickelt worden. Im Nachfolgenden sollen drei ausgewählte Unternehmensbereiche näher betrachtet werden, um dies näher zu erläutern: •• Kennzahlen des Finanzcontrolling, •• Kennzahlen des Personalcontrolling sowie •• Kennzahlen des Vertriebscontrolling 3.2.1 Kennzahlen des Finanzcontrolling Das Finanzcontrolling in einem engeren Sinne unterstützt das Finanzmanagement in den Aufgaben der Planung, Kontrolle und Koordination der finanzwirtschaftlichen Prozesse „Finanzierung“ und „Investition“. Dazu zählen z. B. die Steuerung der Ein- und Auszahlungen und die hiermit verbundene Liquiditätssicherung in gleicher Weise wie die Überwachung der allgemeinen Kapitalstruktur und im Rahmen der Investitionsbetrachtung die Finanzplanung zukünftiger Investitionen. Durch das Finanzcontrolling sollen gegenwärtige und zukünftige finanzwirtschaftliche Strukturen abgebildet sowie mögliche Schwachstellen oder Potenziale aufgedeckt, Finanzierungsmöglichkeiten ergründet und Handlungsempfehlungen für das Management abgeleitet werden, um es in der Umsetzung von Entscheidungen zu unterstützen. Mensch definiert Finanzcontrolling als: Definition: Finanzcontrolling „Aufgabenbereich, der die Unterstützung des Finanzmanagements durch Bereitstellung von Informationen und entlastender Mitarbeit bei finanzieller Planung und Kontrolle – einschließlich Koordination – sowie die Gestaltung des Finanzcontrollingsystems (unterstützende Instrumente und Organisation der Prozesse) beinhaltet“ (menScH 2008, S. 2). In einem weiteren Sinne übernimmt das Finanzcontrolling aber auch weitere Aufgaben, die wir im Rahmen dieses Buches in den nächsten Abschnitten explizit ansprechen wollen. So werden nach Gillenkirch auch zwei weitere Aufgaben des Finanzcontrolling adressiert. Es sind dies die Liquiditätssicherung und -steuerung sowie unter Erfolgsgesichtspunkten die Steigerung des Unternehmenswerts (vgl. Gillenkirch 2008, S. 19 f.). Um dieser erweiterten Engere Definition des Finanz controlling Erweiterte Definition des Finanzcontrolling 1893 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 189 Orientierung gerecht zu werden, gliedern sich die weiteren Ausführungen in die Bereiche •• Kennzahlen zur Kapitalstruktur, •• Erfolgskennzahlen, •• Liquiditätskennzahlen und •• Rentabilitätskennzahlen. 3.2.1.1 Kennzahlen zur Analyse der Kapitalstruktur Bei der Analyse der unternehmensbezogenen Kapital- und Vermögensstruktur handelt es sich um Auswertungen, die beispielsweise im Rahmen der finanzwirtschaftlichen Jahresabschlussanalyse (Bilanzanalyse) unternommen werden. Dabei werden bestimmte Aktiv- oder Passivposten in Beziehung zueinander, zur Bilanzsumme oder zu bestimmten Positionen der GuV-Rechnung gesetzt. Beispiele hierfür sind Bilanzkennzahlen, wie z. B. Eigenkapitalquote, Fremdkapitalquote, Verschuldungsgrad, Anlagenintensität etc. Einige ausgewählte Strukturkennzahlen werden nachfolgend explizit dargestellt. •• Die Eigenkapitalquote gibt an, wie hoch der Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital ist. Sie wird zur Beurteilung der Finanzierungsstruktur des Unternehmens herangezogen. Ein größerer Eigenkapitalanteil zeugt dabei von einer größeren finanziellen Unabhängigkeit und steht für die Stabilität und Sicherheit des Unternehmens, da das Eigenkapital zur Abdeckung möglicher zukünftiger Verluste dient. Durch eine hohe Eigenkapitalquote wird das Rating eines Unternehmens positiv beeinflusst. Die Ermittlung ergibt sich wie folgt: Eigenkapital Eigenkapitalquote = 100 Gesamtkapital × •• Neben der Eigenkapitalfinanzierung nutzt das Unternehmen auch eine Fremdfinanzierung. Die Fremdkapitalquote gibt an, wie hoch der Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital ist. × Fremdkapital Fremdkapitalquote = 100 Gesamtkapital •• Der Verschuldungsgrad (Gearing) eines Unternehmens setzt das Eigenkapital in Beziehung zum Fremdkapital. Grundsätzlich gilt folgender Zusammenhang: Je höher der Verschuldungsgrad eines Unternehmens ist, umso abhängiger ist das Unternehmen von Kreditgebern. Ein hohes Gearing zeugt von einer hohen Risikofreudigkeit. Der sogenannte Leverage-Effekt (Hebel-Effekt) bewirkt, dass der höhere Verschuldungsgrad die Eigenkapitalrentabilität erhöht – sofern die Gesamtkapitalrentabilität über der Verzinsung des Fremdkapitals liegt. Daher kann ein hohes Gearing aus Sicht des risikofreudigen Investors positiv beurteilt werden. Risikoaverse Investoren sehen hingegen eher die Gefahren eines hohen Gearing. Dies gilt besonders in Verlustzeiten, wenn Verluste das – bei einem hohen Gearing verhältnismäßig niedrige – Eigenkapitalpolster des Unternehmens schnell „auffressen“ können. Fremdkapital Verschuldungsgrad (Gearing) = 100 Eigenkapital × Kapitalstruktur kennziffern B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse190 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 190 Es sollten somit die Kennzahlen Verschuldungsgrad und Eigenkapitalquote nie isoliert betrachtet und analysiert werden. Erst über die Verbindung mit der Ertragslage des Unternehmens kann hier eine differenzierte Betrachtung erfolgen. Generell lässt sich festhalten, dass einem höheren Ertragsrisiko durch einen höheren Eigenkapitalanteil Rechnung getragen werden sollte, da bei höherem Eigenkapitalanteil zur Abdeckung möglicher Verluste die finanzielle Stabilität eines Unternehmens größer ist. •• Das Umlauf- und das Anlagevermögen auf der Aktivseite der Bilanz bestimmen zusammen die Kapitalbindung des Unternehmens (das Capital Employed). Die Kennzahl Vermögensaufbau gibt an, wie hoch der Anteil des Anlagevermögens in Relation zum Umlaufvermögen ist. Eine Ausprägung dieser Kennzahl in Höhe von 130 % besagt, dass das Anlagevermögen das 1,3-fache des Umlaufvermögens beträgt. Das Unternehmen weist 30 % mehr Anlagevermögen als Umlaufvermögen auf. Anlagevermögen Vermögensaufbau = 100 Umlaufvermögen × •• Eine weitere Kennzahl, die Anlagenintensität, gibt an, wie hoch der Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen ist. Diese Zahl unterliegt einem starken Brancheneinfluss und kann auch für den Betriebsvergleich herangezogen werden. Unternehmen mit hoher Technisierung und hoher Fertigungstiefe bei vollautomatisierten Anlagen werden tendenziell eine höhere Anlagenintensität aufweisen als Unternehmen, bei denen Engineeringdienstleistungen überwiegen und verschiedene Module vor der Montage von Wertschöpfungspartnern zugekauft werden. Isoliert betrachtet ist die Aussagekraft dieser Kennzahl aber zunächst begrenzt. Tendenziell gilt: Eine zu hohe Anlagenintensität bedeutet ein hohes Maß an Kapitalbindung und kann negativ interpretiert werden, da dies die Fixkostenlast eines Unternehmens durch erhöhte Zinskosten und Abschreibungen erhöht (vgl. Kapitel C. 1). Darüber hinaus kann das Anlagevermögen bei Zahlungsschwierigkeiten nur schwer liquidiert werden. Eine sehr geringe Anlagenintensität kann ebenfalls ein negativer Indikator sein, da dies bedeuten kann, dass das Unternehmen überwiegend mit alten, bereits stark abgeschriebenen Anlagen arbeitet oder aber, dass kaum eine eigene Wertschöpfung stattfindet. Anlagevermögen Anlagenintensität = 100 Gesamtvermögen × •• Die Umlauf(vermögens)quote gibt an, wie hoch der Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen ist. Eine hohe Umlaufvermögensquote ist in der Regel positiv zu bewerten, da Umlaufvermögen schneller wieder liquidiert werden kann, als Kapital, welches in Anlagegütern gebunden ist. Eine extrem hohe Umlaufquote weist demgegenüber auf überhöhte Lagerbestände hin (Produktion auf Lager, Ladenhüter). Umlaufvermögen Umlauf(vermögens)quote = 100 Gesamtvermögen × 1913 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 191 3.2.1.2 Erfolgskennzahlen Einen weiteren Bereich der Finanzkennzahlen bilden die Kennzahlen zur Ermittlung des Unternehmenserfolgs. Von diesen Erfolgskennzahlen, die unter anderem Kennzahlen wie Umsatz, Jahresüberschuss, Gross Income, Economic Value Added®, Produktergebnis, Handelsspanne, Rohertrag etc. umfassen, sollen nachfolgend beispielhaft die EBIT-Familie und der Cashflow dargestellt werden (vgl. Schacht, Fackler 2009, S. 61 ff.). •• Das EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) ist eine Ergebnisgröße vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen auf Sachanlagen und immateriellen Vermögensgegenständen. Diese Größe hat eine große Nähe zum Cashflow und gibt ohne Verzerrung die operative Ertragskraft von Unternehmen in einheitlicher Form (und daher auch für den Unternehmensvergleich auf internationaler Ebene geeignet) wieder. •• Das EBIT (Earnings before Interest and Taxes) kann auch als Operating Income, Operating Profit oder als Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Zinsen (Finanzergebnis) und Ertragsteuern bezeichnet werden. Das EBIT wurde als Kennzahl im angelsächsischen Raum entwickelt und erlaubt eine – von der Finanzstruktur des Unternehmens unabhängige – Beurteilung der Ertragskraft der operativen Geschäftstätigkeit. Der Wert ist vergleichbar mit den in Deutschland gebräuchlichen Größen „Betriebsergebnis“ und „operatives Ergebnis“. Diese Größe spiegelt die operative Performance des Management wider, da die Steuerlast von der Steuergesetzgebung abhängt und somit nicht im Verantwortungsbereich des Management liegt. Das Zinsergebnis hängt stark von der Kapitalstruktur des Unternehmens ab. •• Werden vom EBIT die Zinszahlungen des Unternehmens abgezogen so erhält man das EBT (Earnings before Taxes). Dieser Wert ist vergleichbar mit dem Jahresüberschuss vor Steuern der handelsrechtlichen Gewinn- und Verlustrechnung. Diese Kennzahl wird zum Vergleich zwischen Betrieben herangezogen, da national unterschiedliche Steuerbelastungen nicht berücksichtigt werden. Liegt beispielsweise der Standort des einen Unternehmens in einem Hochsteuergebiet und der eines anderen Unternehmens in einem Niedrigsteuergebiet, so wird durch die EBT-Kennzahl dieser Unterschied aus dem Vergleich eliminiert. Allerdings wird die unterschiedliche Zinsbelastung der Gesellschaften durch eine unterschiedliche Finanzierung nicht herausgerechnet. •• Werden schließlich auch die Steuerzahlungen berücksichtigt, so reduziert sich der EBT auf den Jahresüberschuss nach Steuern. Dies visualisiert auch die nachfolgende Grafik. Der Jahresüberschuss/Bilanzgewinn ist das Ergebnis, das grundsätzlich dem Aktionär zur Verfügung steht. Es wird entweder für Dividendenzahlungen oder zur Thesaurierung als Rücklage und Reinvestition in das Unternehmen (steigert den Börsenwert) verwendet. Erfolgskenn ziffern B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse192 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 192 3.2.1.3 Kennzahlen zur Analyse der Liquiditätssituation Entscheidend für die Unternehmenssteuerung ist neben der Erfolgssitua tion auch die genaue Kenntnis und Steuerung der aktuellen und künftigen Liquiditätssituation. Drohende Liquiditätsengpässe, die die Existenz des Unternehmens gefährden können, müssen frühzeitig erkannt und antizipiert werden, um Gegenmaßnahmen, wie z. B. Kapitalerhöhung, Erweiterung der Kreditli nien, Maßnahmen des Kostenmanagement, einzuleiten. Als Spitzenkennzahlen zur Steuerung der Liquidität werden nachfolgend der Cashflow, der Bestand an liquiden Mitteln (als Liquiditätsgrade eins bis drei) und das Working Capital vorgestellt (vgl. Reichmann 2011, S. 96 ff.). Der Cashflow vergleicht die Einzahlungen und Auszahlungen einer Periode. Er stellt eine geeignete Maßgröße dar, um den aus dem Wertschöpfungsprozess erwirtschafteten Zahlungsüberschuss auszuweisen und verdeutlicht, in welcher Höhe die Betriebstätigkeit einer Periode zu Einnahmeüberschüssen geführt hat. Defintion: Cashflow Der Cashflow gibt an, in welchem Umfang die Unternehmung aus eigener Kraft, d. h. ohne auf Dritte angewiesen zu sein, durch ihre betriebliche Umsatztätigkeit finanzielle Mittel erwirtschaften kann bzw. bei rückschauender Betrachtung erwirtschaften konnte“ (vgl. reicHmann 2011, S. 98). Für die Cashflow-Berechnungen können mit der „direkten“ und der „indirekten“ Methode gleich zwei verschiedene Wege gewählt werden: Die direkte Ermittlung des (Brutto-) Cashflows ergibt sich aus der Differenz aller zahlungswirksamen Erträge und den zahlungswirksamen Aufwendungen. Um den (Brutto-) Cashflow auf indirektem Wege zu ermitteln, werden die nicht zahlungswirksamen Aufwands- und Ertragspositionen aus dem Jahresüberschuss heraus gerechnet. Zu den nicht zahlungswirksamen Aufwendungen gehören beispielsweise Abschreibungen, Bestandsminderungen oder aber periodenfremde außerordentliche Aufwendungen. Zu den nicht zahlungswirksamen Erträgen zählen u. a. aktivierte Eigenleistungen oder periodenfremde und außerordentliche Erträge. Cashflow Abschreibung (Depreciation & Amortization) (Depreciation & Amortization) (Depreciation & Amortization) Operatives Ergebnis = EBIT (Earnings before Interest and Taxes ) Abschreibung Jahres- überschuss (Earnings) Abschreibung EBT (Earnings before Taxes ) Zinsen (Interest) Zinsen (Interest) Steuern (Taxes) EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreceation and Amortization) Abb. 102: Die verschiedenen Größen der EBIT-Familie 1933 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 193 Eine weiterführende Auseinandersetzung mit dem Cashflow erfolgt in Kapitel C.2. Weiterhin werden zur Beurteilung der Liquiditätssituation im Unternehmen im Rahmen der Jahresabschlussanalyse liquiditätsbezogene Kennzahlen gebildet. Diese stellen dar, ob den nach Fälligkeitsfristen geordneten Verbindlichkeiten auch Vermögenswerte mit jeweils gleichen zeitlichen Restriktionen gegen- überstehen. Man spricht hier auch von einer fristenkongruenten Finanzierung. Die unterschiedlichen Fristen spiegelt man wider, indem man eine Liquidität ersten bis dritten Grades berechnet. Diese Kennzahlen zeigen auf, in welchem Maße kurzfristige Verbindlichkeiten an einem bestimmten Stichtag durch kurzfristige oder kurz- bis mittelfristig verfügbare Mittel abgedeckt sind (vgl. Reichmann 2011, S. 96 ff.). •• Die Liquidität 1. Grades gibt an, wie hoch der Anteil der Zahlungsmittel an den kurzfristigen Verbindlichkeiten ist. Die Zahlungsmittel bestehen dabei vorwiegend aus den Positionen Bankguthaben, Kasse, Schecks und Wechsel, während die kurzfristigen Verbindlichkeiten aus den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Krediten und Darlehen (mit einer unterjährigen Laufzeit) und kurzfristigen Rückstellungen besteht (vgl. Capone 2011, S. 14). Eine Liquidität 1. Grades in Höhe von 30 % sagt aus, dass lediglich 30 % der kurzfristigen Verbindlichkeiten sofort aus flüssigen Mitteln beglichen werden können. Aus reinen Liquiditätsgründen sollte sie theoretisch 100 % betragen, da dann die unmittelbar verfügbaren liquiden Mittel ausreichen, die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken. Da das Vorhalten einer so hohen Liquidität aber unrentabel ist, sind auch Werte unter 100 % durchaus üblich. Werte unter 30 % werden jedoch im Allgemeinen als bedenklich angesehen (vgl. Nicolini 2008, S. 126, Pape 2011, S. 271)! Zahlungsmittel Liquidität 1. Grades = 100 kurzfristige Verbindlichkeiten × •• Die Liquidität 2. Grades gibt an, wie hoch der Anteil der Forderungen und der flüssigen Mittel (= monetäres Umlaufvermögen) an den kurzfristigen Verbindlichkeiten ist. Im Unterschied zur Liquidität ersten Grades werden hier auch Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Forderungen, z. B. aus kürzerfristigen Darlehen einbezogen (vgl. Capone 2011, S. 14). Eine Liquidität 2. Grades in Höhe von 80 % sagt aus, dass 80 % der kurzfristigen Verbindlichkeiten durch flüssige Mittel und Kundenforderungen gedeckt sind. Dieser Wert sollte über 100 % betragen (vgl. Brecht 2004, S. 175, Pape 2010, S. 270). Werte darunter verweisen gegebenenfalls auf ein Liquiditätsproblem hin. monetäres Umlaufvermögen Liquidität 2. Grades = 100 kurzfristige Verbindlichkeiten × •• Die Liquidität 3. Grades gibt an, zu welchem Anteil die kurzfristigen Verbindlichkeiten durch das Umlaufvermögen gedeckt sind (vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber 2009, S. 571 f.). Eine Liquidität 3. Grades in Höhe von 120 % sagt aus, dass die gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten durch das Umlaufvermögen gedeckt sind. Der Wert hier sollte branchenabhängig bei etwa 200 % liegen, d. h. das Zweifache des kurzfristigen Fremdkapitals betragen (vgl. Pape 2010, S. 271). Liquiditätskenn ziffern B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse194 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 194 kurzfristiges Umlaufvermögen Liquidität 3. Grades = 100 kurzfristige Verbindlichkeiten × Working Capital ist eine aus dem anglo-amerikanischen Raum stammende Bilanzkennzahl und wird vornehmlich zur Liquiditätsanalyse von Unternehmen verwendet (vgl. Reichmann 2011, S. 100; Horváth, Gleich, Michel 2012, S. 92 ff.). Diese Kennzahl ergibt sich aus der Differenz (dem Saldo) von kurzfristigem Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten mit einer Restlaufzeit von einem Jahr. Auch das Working Capital basiert auf dem Grundsatz der fristenkongruenten Finanzierung, kurzfristige Vermögensgegenstände in der Bilanz sollen kurzfristig finanziert werden. Wesentliche operative Stellschrauben zur Beeinflussung des Working Capital im Unternehmen sind auf der Aktivseite der Bilanz die Höhe des Vorratsvermögens sowie des Forderungsbestands und auf der Passivseite der Bilanz die kurzfristigen Verbindlichkeiten, vornehmlich die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Die Kennzahl Working Capital sollte aus Liquiditätsgründen positiv sein, was bedeutet, dass im Notfall die Verbindlichkeiten des Unternehmens durch die kurzfristig hereinkommenden Forderungen sowie den Umschlag des Vorratsvermögens gedeckt werden können. Kurzfristige Liquiditätsschwierigkeiten sind somit eher unwahrscheinlich. Je höher das Working Capital ist, desto gesicherter sind die Liquidität und damit auch die finanzielle Beweglichkeit des Unternehmens. Allerdings sorgt ein zu hohes Working Capital auch für eine überhöhte, sprich unnötige, Kapitalbindung vornehmlich in den Positionen Vorratsvermögen und Forderungsbestand. Dies sorgt einerseits für eingeschränkte Finanzierungsmöglichkeiten anderer Aktivitäten, andererseits für entsprechend hohe Zinszahlungen. Working Capital Working Capital = kurzfristiges Umlaufvermögen (innerhalb von einem Jahr liquidierbare Teile) - kurzfristige Verbindlichkeiten (mit einer Laufzeit von bis zu einem Jahr) kurzfristiges Umlaufvermögen kurzfristige Verbindlichkeiten Working Capital Aktiva Passiva Abb. 103: Working Capital 1953 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 195 Was kann getan werden, um eine optimale Working Capital Ausstattung zu erreichen? Diese Aufgabe übernimmt das Working Capital Management. Das Working Capital Management hat die gezielte Beeinflussung und Optimierung der Positionen des Working Capital, insbesondere des Vorratsvermögens und der Forderungen wie auch der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zum Ziel. Durch eine Reduktion dieser Positionen kann es zu einer Entlastung der Kreditlinien und einer Verbesserung der Liquiditätssituation kommen. Die wichtigsten Kennzahlen zur Optimierung des Working Capital Management sind (vgl. Zingel 2007, S. 190): •• die durchschnittliche Forderungslaufzeit (Days Sales Outstanding (DSO)) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen × 360 DSO = Umsatzerlöse •• die durchschnittliche Verbindlichkeitslaufzeit (Days Payables Outstanding (DPO)) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen × 360 DPO = Herstellkosten •• die Lagerumschlagshäufigkeit oder die durchschnittliche Lagerreichweite der Werkstoffe in Tagen (Days Inventory Held) Durchschnittliches Vorratsvermögen × 360 DIH = Materialaufwand 3.2.1.4 Analyse der Rentabilität Die Höhe einer absoluten Erfolgsgröße, z. B. ein Jahresüberschuss von € 100.000, besitzt lediglich eine beschränkte Aussagekraft. So ist beispielsweise ein Jahresüberschuss von € 100.000 für einen 1-Mann Malerbetrieb durchaus beachtlich, für einen Weltkonzern wie Siemens jedoch nicht. Mithilfe von relativen Erfolgsgrößen lässt sich die Ertragskraft eines Unternehmens deutlich besser beurteilen. Der Begriff Rentabilität bezeichnet dabei ganz allgemein das Verhältnis einer Erfolgsgröße, wie z. B. des Jahrsüberschusses oder des Cashflows zu einer Bezugsgröße wie dem Umsatz oder dem eingesetzten Kapital. Im Folgenden wollen wir aus der Vielzahl der Rentabilitätskennzahlen, wie z. B. der Gesamtkapitalrentabilität, der Eigenkapitalrentabilität, der Umsatzrendite, des Return on Capital Employed, des Return on Investment, des Cashflow Return on Investment einige ausgewählte vertieft darstellen (vgl. Reichmann 2011, S. 89 ff.). •• Die Eigenkapitalrendite (Return on Equity) setzt eine Gewinngröße (wie z. B. den Jahresüberschuss) in Beziehung zum eingesetzten Eigenkapital (vgl. Brecht 2004, S. 169). Die Eigenkapitalrendite zeigt somit die Verzinsung des Eigenkapitals an und ist aus diesem Grunde vor allem aus der Sicht der Investoren (z. B. Aktionäre) wichtig. Im Vergleich zu anderen Unternehmen einer Branche gilt grundsätzlich: Je höher die Eigenkapitalrendite desto positiver die Beurteilung. Allerdings muss selbst eine relativ geringe Eigenkapitalrendite auch im Zeitablauf interpretiert werden, z. B. wenn die Gesellschaft diese Working Capital Management Rentabilitäts kennziffern B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse196 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 196 in den letzten Geschäftsjahren sukzessive erhöhen konnte, der Trend also positiv ist. Dann lässt sich hieraus interpretieren, dass das Management eine negative Ertragssituation zunehmend in den Griff bekommt. Jahresüberschuss Eigenkapitalrendite = × 100 Eigenkapital Ackermann prahlt mit Traumrendite Die Deutsche Bank wird nach Einschätzung von Analysten erneut eine Rendite von 25 Prozent vorweisen. Chef Ackermann sagt dazu, bei ihm gebe es keine falsche Gemächlichkeit, „nur damit alle mitkommen“. SPD und CDU schäumen – der Banker habe „nichts aus der Krise gelernt“. „Die Deutsche Bank legt ihre Zahlen des ersten Quartals am Dienstag vor. Auch Analysten erwarten im Schnitt einen Gewinn vor Steuern von 1,162 Milliarden Euro, was eine Eigenkapitalrendite in der Größenordnung von 25 Prozent ergeben würde. Die Bank wollte zu den Zahlen am Wochenende zwar selbst keine Stellung nehmen. Allerdings zitierte die Zeitung Bankchef Josef Ackermann mit den Worten: „25 Prozent Eigenkapitalrendite ist lange Zeit das gewesen, was die Besten der Welt erreicht haben.“ In der Krise sei das natürlich schwerer geworden. „Aber einige Banken haben diese Richtgröße im ersten Quartal dieses Jahres wieder erreicht oder sind ihr zumindest sehr nahegekommen.“ Und weiter: „Man kann es im Geschäftsleben nicht mit Absicht gemächlicher angehen lassen, nur damit alle mitkommen“, sagte der Schweizer mit Blick auf die eigenen Zahlen. Politiker kritisierten Ackermann für sein ambitioniertes Auftreten. Der Bankchef trage „eine Mitverantwortung für die Verfolgung überzogener Renditeziele“, sagt der SPD-Fraktionsvize Joachim Poß dem „Handelsblatt“. Das habe zusammen mit Fehlanreizen in der Managervergütung in diese Krise geführt. „Wenn Ackermann jetzt einfach bei dieser Sichtweise bleibt, zeigt dies, dass er aus dieser schweren Krise zu wenig gelernt hat.“ Als wichtiger Repräsentant der deutschen Kreditwirtschaft sei er damit „nicht länger geeignet“. Auch Otto Bernhardt, finanzpolitischer Sprecher der Union, bezeichnete das Ziel als „falsches Signal“. „Diese Aussage birgt die Gefahr, dass viele Leute glauben, man könne in der Finanzwelt einfach so weitermachen wie bisher. Das kann man sicher nicht.“ Denn das entsprechende Renditeziel von 25 Prozent habe mit dazu beigetragen, dass es auf den internationalen Finanzmärkten zu erheblichen Verwerfungen gekommen sei. Weitere positive Bankenbilanzen erwartet Ackermann dürfte nicht der einzige Bankenchef bleiben, der sich in den kommenden Tagen feiern wird. Auch von anderen deutschen Instituten werden für das erste Quartal gute Ergebnisse erwartet. „Ich gehe davon aus, dass wir bei allen Instituten durch die Bank bessere Zahlen sehen werden als im Schlussquartal 2008“, sagte zum Beispiel Bankenexperte Konrad Becker von MerckFinck. 1973 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 197 •• Anders als bei der Eigenkapitalrentabilität, die eine Relation von Jahresüberschuss zum Eigenkapital bildet, werden bei der Größe Gesamtkapitalrendite der Jahresüberschuss und die gezahlten Fremdkapitalzinsen in Relation zum Gesamtkapital, bestehend aus Eigen- und Fremdkapital, gesetzt (vgl. Brecht 2004, S. 161). Ein hoher Renditewert zeugt von einer besseren Performance des Unternehmens. Liegt der Wert der Gesamtkapitalrendite allerdings nur auf oder sogar unter Marktzinsniveau, so ist die Performance als schlechter einzustufen. Jahresüberschuss + Fremdkapitalzinsen Gesamtkapitalrendite = × 100 Gesamtkapital •• Die Umsatzrendite gibt prozentual an, wie viel Gewinn mit einem EURO Umsatzerlös erzielt wurde. So bedeutet eine Umsatzrendite in Höhe von 10 %, dass mit jedem umgesetzten Euro ein Gewinn in Höhe von 10 Cent erwirtschaftet wurde. Gewinn Umsatzrendite = × 100 Umsatzerlöse Rentabilitäts und Liquiditätsbetrachtung bei Rheinair Wenn wir das Factsheet von Rheinair betrachten und hier die Größen Umsatz, Eigenkapital und Jahresüberschuss extrahieren, so ist uns die Ermittlung der Umsatz- und Eigenkaptalrendite möglich. Teilt man den Jahresüberschuss durch das Eigenkapital und multipliziert dieses Ergebnis mit 100, so erhält man eine Eigenkapitalrendite von 33,96 %. 757.504.000 Eigenkapitalrendite = × 100 = 33,96 % 2.230.270.000 Experten warnen dennoch vor vorschnellen Hoffnungen, dass die Bankenkrise bald vorbei ist. „Die Bankengewinne im ersten Quartal sind zu einem nicht unerheblichen Teil auf eine sehr spezielle und für die Banken ungewöhnlich günstige Konstellation zurückzuführen“, sagte Guido Hoymann vom Bankhaus Metzler SPIEGEL ONLINE. Gut 45 Prozent des jährlich üblichen Umschuldungsvolumens seien allein im ersten Quartal angefallen. Dieser Boom werde nicht anhalten. Gleichzeitig drohen den Banken durch die schlechte Konjunkturentwicklung neue Belastungen. Zieht die Konjunktur zu schwach an, geraten Unternehmen weiter unter Druck, Hunderttausende Kurzarbeiter könnten in der Folge im Herbst zu Arbeitslosen werden. Viele Institute rechnen in der Folge mit einer Explosion der Kreditausfälle. […] Um die Banken von ihren Risiken zu entlasten und die Vertrauenskrise im Interbankenmarkt zu überwinden, plant die Regierung die Einrichtung mehrerer Bad Banks. Bis Mai soll das Konzept stehen. Quelle: Spiegel, abgerufen 2012. B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse198 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 198 Teilt man den Jahresüberschuss durch die Umsatzerlöse und multipliziert diese mit 100, so ergibt sich für Rheinair eine Umsatzrendite in Höhe von 27,86 %. 757.504.000 Umsatzrendite = × 100 = 27,86 % 2.718.921.000 Betrachtet man als weiteren Aspekt die Veränderung der Liquiditätssituation bei Rheinair, so ist folgende Entwicklung zu konstatieren: Durch eine verstärkte Nachfrage von Reiseveranstaltern nach Flugkontingenten auf die Ferieninseln im Mittelmeer hat sich eine veränderte Zahlungsmodalität eingestellt. Während Privat- und Geschäftskunden bei Onlinebuchungen unmittelbar eine Kreditkarten- oder EC-Kartenbuchung vornehmen, fordern die Reiseveranstalter ein großzügiges Zahlungsziel. Dadurch erhöhen sich die Forderungen. Die Liquidität und die dies dokumentierenden Liquiditätsziffern – Liquiditätsgrad 1 bis 3 – haben sich deutlich verschlechtert. Da aber die Auslastung auf den Flügen deutlich gestiegen ist, nimmt das Unternehmen diese negative Veränderung in Kauf. 3.2.2 Kennzahlen des Personalcontrolling Schon Untersuchungen in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, beginnend bei Ford und Taylor, über die Hawthorne-Experimente bis hin zu den Motivationstheorien von Maslow bzw. Herzberg haben den Beitrag der Ressource Mensch zum Unternehmenserfolg ins Blickfeld der Unternehmen gerückt. Verstärkt wird eine solche Entwicklung durch die politische Diskussion, die durch die zunehmende volkswirtschaftliche Bedeutung des Dienstleistungssektors geführt wird. Vor dem Hintergrund einer sich in Deutschland ausprägenden Wissensgesellschaft führt dies zu einer schwindenden Bedeutung von „ungelernten Produktionsmitarbeitern“ und zu einem „War for Talents“ – also der Suche nach Mitarbeitern mit hohem Karrierepotenzial. Letztlich sind aus einem operativen Blickwinkel die Personalkosten in den Industrienationen häufig die – im Hinblick auf das Volumen – größte Kostenart. Aber auch aus einem strategischen Betrachtungswinkel heraus ist das Humankapital, also besondere Kompetenzen der Mitarbeiter, die Basis für viele Wettbewerbsvorteile des Unternehmens. Dementsprechend kommt der Erhebung und Analyse von Kennzahlen im Personalmanagement auf der einzelbetrieblichen Ebene eine stetig wachsende Bedeutung zu. Kennzahlen, wie z. B. der aktuelle Personalbestand oder -bedarf, unterliegen einer ständigen Bewegung. Um in diesen Bereichen frühzeitig geeignete personalwirtschaftliche Maßnahmen einleiten zu können, bietet es sich hier an, diese Größen einer monatlichen Beobachtung zu unterziehen. Im Gegensatz dazu stehen Auswertungen, wie z. B. Altersstrukturanalysen. Diese sollten in einem jährlichen Rhythmus erhoben werden, da sich bei einer monatlichen Betrachtung nur minimale Änderungen bzw. Verschiebungen ergeben würden. 3.2.2.1 Altersstrukturanalysen und Beschäftigungsstruktur •• Über Altersstrukturanalysen lassen sich die gesamten Mitarbeiter eines Unternehmens in Altersgruppen aufteilen. Über diese Gruppen erhält man bei einer weiterführenden Analyse auch zusätzliche Aussagen, wie z. B. Anga- 1993 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 199 ben über das aktuelle Qualifikationsniveau von Arbeitnehmergruppen oder prozentuale Anteile bestimmter Mitarbeitergruppen (vgl. Ossola-Haring 2006, S. 467 ff.). Es bieten sich somit Anhaltspunkte, die auf zukünftige Personalentwicklungen hindeuten und somit frühzeitig einen notwendigen, personalpolitischen Handlungsbedarf aufzeigen. Die hierzu notwendigen Altersstrukturkennziffern lassen sich wie folgt bilden: Beschäftigte zwischen x und y Jahren Altersstrukturkennziffer = × 100 Gesamtbeschäftigte Mittels der Altersstrukturkennziffern kann dann im abgeleiteten Bereich Personalentwicklung auch spezifisch gehandelt werden. So kann es im Speziellen um die Vertiefung bereits vorhandenen Wissens in einer Altersgruppe sowie um die Vermittlung neuer Qualifikationen gehen, damit altersbedingt ausscheidende Mitarbeiter durch Potenzialträger des Unternehmens ersetzt werden können. Kennzahlen wie Übernahmequoten im Anschluss an Berufsausbildungen, Weiterbildungszeiten und -kosten je Mitarbeiter oder Erfolgsraten im Bereich der Förderung bzw. des Aufbaus von Nachwuchsführungskräften sind hierzu notwendiger Weise einzubeziehen. •• Die Beschäftigungsstruktur gibt den prozentualen Anteil einer Teilgruppe an der Gesamtzahl der Beschäftigten an. Der Zähler kann nach verschiedenen Merkmalen, wie z. B. Geschlecht, Kostenstellenbereichen, direkte/ indirekte Wertschöpfung, Rechtsstellung, Herkunft oder Beruf gewählt werden. Ebenso kann auch die Summe aller Beschäftigten in Teilbereiche wie beispielsweise Fertigung oder Angestellte heruntergebrochen werden. Anzahl der gewerblichen Kräfte Beschäftigungsstruktur = × 100 Summe aller Beschäftigten Spezifische Kennzahlen, die das Personalmanagement im Bereich des Recruiting, der Personalqualifizierung und -entwicklung unterstützen sind nachfolgend beschrieben. 3.2.2.2 Kennzahlen des Personalmanagement Im Bereich der Personalbeschaffung lassen sich Kennzahlen wie Fluktuationsraten, Einstellungsquoten, Bewerber pro Stelle bzw. Einstellungen pro Beschaffungsmedium generieren. Im Bereich der Personalentwicklung geben Messgrößen im zeitlichen Vergleich Aufschluss über geänderte Verhaltensweisen von Mitarbeitern. Bei einer längerfristigen Beobachtung und beim Vergleichen mit anderen Unternehmen oder anderen unternehmenseigenen Standorten werden Spezifika in den Verhaltensformen erkennbar. Kennzahlen, die in dieser Kategorie von besonderer Beachtung sind, sind unter anderem Fluktuationsquoten, Krankenstände bzw. Krankheitsquoten, die Entwicklung von Überstunden, der Auf-/Abbau von Zeitkonten oder andere Fehlzeiten. Betriebsübergreifend können schließlich auch Produktivitätskennzahlen, wie z. B. Umsatz je Mitarbeiter und Jahresüberschuss je Mitarbeiter für die Effizienzmessung herangezogen werden. Auf Grund dieser Kennzahlen besteht für das Unternehmen eine Basis, von der aus geeignete Maßnahmen zur Kostenreduktion bzw. Erlössteigerung erarbeitet werden können. Eine Maßnahme, die B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse200 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 200 sich hieraus ergeben könnte, wäre z. B. die Einführung eines leistungsorientierten Entlohnungssystems, um somit den Mitarbeitern Anreize zu bieten durch ihre Arbeitsleistung sowohl ihre eigene wirtschaftliche Situation, als auch die des Unternehmens zu verbessern. Nachfolgend sind ausgewählte Kennzahlen kurz definiert (vgl. Ossola-Haring 2006, S. 464 ff.). •• Die Fluktuationsquote zeigt den prozentualen Anteil der Mitarbeiter, welche das Unternehmen eigenmotiviert verlassen haben, an der Gesamtheit der durchschnittlich Beschäftigten in einem bestimmten Zeitraum. Neben dem gesamten Abgang können die Abgänge nach Berufsgruppen, Gründen, Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, Geschlecht oder Kostenstellenbereichen gesondert ermittelt werden. Eine Aufteilung des Nenners kann entsprechend vorgenommen werden, um detailliertere Analysen bestimmter Arbeitnehmergruppen zu ermöglichen. Personalabgang eigenmotiviert Fluktuationsquote = × 100 Mitarbeiterzahl •• Die Kennzahl „Personalkosten je Mitarbeiter“ wird durch den Quotienten aus Personalkosten und Mitarbeiterzahl gebildet. Die Personalkosten umfassen alle Leistungen eines Unternehmens, die den Mitarbeitern direkt oder indirekt geldlich oder geldwert gewährt werden. Sie setzen sich zusammen aus Personalbasiskosten, die in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der Leistungserstellung stehen, und Personalzusatzkosten, die keinen direkten Zusammenhang mit der Leistungserstellung aufweisen, aber auf Grund gesetzlicher oder tarifvertraglicher Regelungen oder auch freiwillig gewährt werden. Alleine im Zeitvergleich gibt diese Messgröße eine wichtige Information zur Entwicklung der Lohnkosten. Personalkosten Personalkosten je MA = Mitarbeiterzahl •• Die Personalkostenquote wird gebildet aus dem Verhältnis der Personalkosten zu den Gesamtkosten. Anhand dieser Kennzahl kann insbesondere im Zeitverlauf festgestellt werden, ob anteilig die Material- oder Lohnkosten im Unternehmen steigen und ob Lohnkostensteigerungen erfolgt sind. Personalkosten Personalkostenquote = × 100 Gesamtkosten •• Bereits in der Einstiegsfallbetrachtung zu diesem Kapitel wurde auf die Motivation der Belegschaft geblickt. Die Fehlzeitenquote zeigt auf, welcher prozentuale Anteil der Soll-Arbeitszeit durch Fehlzeiten verloren geht. Die Fehlzeiten wie auch die Soll-Arbeitszeit können anhand von Tagen oder Stunden berechnet werden. Eine hohe Fehlzeitenquote lässt auch Rückschlüsse auf die Motivation der Mitarbeiter zu. Fehlzeiten Fehlzeitenquote = × 100 Sollarbeitszeit •• In einer Gesellschaft, die auch als Wissensgesellschaft bezeichnet wird, kommt der Qualifikation des Personals eine große Bedeutung zu. Die Weiterbildungskosten einer Periode, die durchschnittlich für einen Mitarbeiter 2013 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 201 aufgewendet werden, werden als Weiterbildungskosten je Mitarbeiter bezeichnet. Weiterbildungskosten Weiterbildungskosten je MA = Summe der Beschäftigten Kennzahleneinsatz im Personalmanagement von Rheinair Die vom Personalchef angestoßene Entwicklung eines Employer Branding hat zunächst recht große Defizite bei den angewandten Kennzahlen deutlich werden lassen. Aber auch bei den bereits etablierten Kennzahlen haben sich negative Änderungen in den Ausprägungen gezeigt. Insbesondere beim Bordpersonal weisen die Low-Cost-Airlines im Verhältnis zu den etablierten Premiummarken eine hohe Fluktuationsrate auf. Bereits nach einigen Beschäftigungsmonaten erkennen die Mitarbeiter, dass die Flugbegleitung über den Wolken mit immer neuen Zielen und einem Flugplan, nur kurze Zwischenstops zuhause zulässt. Dies erschwert die Kombination von Arbeit und Privatleben deutlich. Was anfänglich als Traumjob begonnen hat, wird zur Geduldsprobe für die partnerschaftliche Beziehung. Die Fluktuationsquote von Rheinair liegt unter der anderer Billigflieger und hat sich wie folgt errechnet: Personalabgang (67) = 100 3,26 % Mitarbeiterzahl (2058) × =Fluktuationsquote (Bordpersonal) Welche Konsequenzen ergeben sich daraus? Der Personalchef der Rheinair AG möchte diesem Image – anders als die Konkurrenten aus dem Billigsegment – positiv begegnen. Flugpersonal soll längerfristige Sicherheit bei den „Homestays“ haben und diese auch umfangreicher als bei der Konkurrenz genießen können. Man ist bemüht, auf zwei Flugwochen auch immer eine Woche Zuhause zu realisieren. Zudem erhalten Partner vergünstigte Flugtarife, um auch gemeinsam mit dem Rheinair-Mitarbeiter kurze Auslandsferien genießen zu können. Als erklärtes Ziel soll die Fluktuationsquote des Bordpersonals unter 2,5 % gesenkt werden. 3.2.3 Kennzahlen des Vertriebscontrolling Konnte der Vertrieb in den Verkäufermärkten der 50er und 60er Jahre noch weitestgehend ohne einen breit ausdifferenzierten Marketingmix und ohne Kundenbindungsinstrumente agieren, so hat in Zeiten des Käufermarktes das Thema „Customer Relationship Management“ eine besondere Bedeutung gewonnen. Vertriebsmitarbeiter sehen sich mit stetig steigenden Ansprüchen des Kunden an Beratungswissen, zusätzlichen Dienstleistungen, Wissen über Technologien, Märkte, Innovationen und ein breites Produktprogramm konfrontiert. Um diesem Wandel gerecht zu werden, sind Anpassungen und eine ergebnisorientierte Steuerung der Vertriebsprozesse für den Unternehmenserfolg sehr wichtig geworden. Für eine erfolgreiche Vertriebssteuerung müssen relevante Kennzahlen ausgewählt und zeitnah zur Verfügung gestellt werden. Bei einer Einschätzung der Marktsituation bedient sich ein Unternehmen in erster Linie solcher Kennzahlen, die Aufschluss über den Marktanteil und das Marktwachstum geben (vgl. Ossola-Haring 2006, S. 198 ff.). B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse202 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 202 •• Der absolute Marktanteil gibt an, welchen prozentualen Anteil ein Unternehmen am gesamten Marktvolumen eines Marktes hat. Die Berechnung kann in Mengen- oder Werteinheiten erfolgen und zeigt zeitpunktbezogen die Stärke eines Unternehmens in einem bestimmten Markt bzw. im Zeitablauf die Entwicklung seiner Stellung in diesem Markt auf. Eigener Marktanteil Absoluter Marktanteil = × 100 Marktvolumen •• Der relative Marktanteil gibt an, welchen prozentualen Anteil der eigene, absolute Marktanteil eines Unternehmens am absoluten Marktanteil des größten Konkurrenten ausmacht. Die Berechnung kann in Mengen- oder Werteinheiten erfolgen und zeigt zeitpunktbezogen die Stärke eines Unternehmens in einem bestimmten Markt bzw. im Zeitablauf die Entwicklung seiner Stellung in diesem Markt im direkten Vergleich zu seinem stärksten Wettbewerber auf. Eigener Marktanteil Relativer Marktanteil = × 100 Marktanteil des größten Konkurrenten Beim relativen Marktanteil können anstelle des absoluten Marktanteils des größten Konkurrenten je nach Marktsituation auch die Marktanteile der bis zu drei größten Anbieter in den Zähler einbezogen werden. Wird der relative Marktanteil auf diese Weise gebildet und ist das Unternehmen selbst einer der drei größten Anbieter am Markt, so geht der Wert des Zählers auch mit in den Wert des Nenners ein. •• Das Marktwachstum gibt die Veränderung des Marktvolumens im Zeitablauf an. Das Marktvolumen der aktuellen Periode wird dem Marktvolumen der Vorperiode gegenübergestellt. Marktvolumen aktuelle Periode Marktwachstum = × 100 Marktvolumen Vorperiode •• Die Auftragsreichweite ist eine weitere wichtige Kennzahl in auftragsbezogenen Geschäftsbereichen, wie z. B. dem Maschinenbau oder der Bauwirtschaft. Sie gibt an, wie viele Tage der Auftragsbestand in die Zukunft reicht, das Unternehmen also noch ausgelastet bzw. beschäftigt ist, wenn zum jetzigen Auftragsbestand keine neuen Aufträge hinzukommen. Die Berechnung setzt allerdings voraus, dass der Auftragsbestand gleichmäßig in Umsatzerlöse überführt werden kann. Die Auftragsreichweite ist gerade in Zeiten schwachen wirtschaftlichen Wachstums sowie bei liquiditätsschwachen Unternehmen eine wichtige Kennzahl, die dem Vertrieb Hinweise auf weiteren Akquisitionsbedarf gibt. Auftragsbestand Auftragsreichweite = × 100 Umsatz der letzten 12 Monate Kundenbezogene Daten, die Informationen über den Kundenwert und dessen Steigerung oder das Kaufverhalten zu einem neu eingeführten Produkt bieten, erhalten in Zeiten des Beziehungsmarketing einen erhöhten Stellenwert. •• Die Markentreue der Kunden kann anhand der Kennzahl „Wiederkäuferrate“ gemessen werden (vgl. Schneider, Hennig 2008, S. 364 f.). Diese Kennzahlen zur Steuerung der Kundenbeziehung 2033 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 203 Messgröße gibt an, wie viel Prozent der Kunden einen Wiederholungskauf tätigen. Zahl der Wiederholungskäufer Wiederkäuferrate = × 100 Gesamtzahl der tatsächlichen Käufer •• Mit der Kennzahl Wiederkaufrate hingegen kann die Intensität des Kaufs eines Nutzers betrachtet werden (vgl. Schneider, Hennig 2008, S. 365). Diese Kennzahl misst den mengenmäßigen Kauf, den ein Kunde nach erstmaligem Einkauf (Erstkäufer) in der Folgezeit (Betrachtung einer Periode) bei der betrachteten Marke (dem Unternehmen) tätigt. Kauft der Kunde von 10 Produkten des Jahresbedarfs nach seinem erstmaligen Kauf 6 weitere Produkte des betrachteten Unternehmens (binnen Jahresfrist) und kauft er weitere 4 Produkte bei anderen Unternehmen, so beträgt die Wiederkaufrate 60 %. Verfügt ein Unternehmen bei ausgewählten Produkten seines Produktprogramms über hohe Wiederkaufraten, so können die Werbebudgets für diese Produkte reduziert werden. Wiederkaufrate = Die von Erstkäufern bei Wiederholungskäufen im Unternehmen gekaufte Menge •• Die Kennzahl „Anteil der Reklamationen an der Gesamtabsatzzahl je Produkt“ gibt Aufschluss über die gefertigten und anteilig vom Kunden als fehlerhaft reklamierten Teile. Mit einem solchen systematischen Reklamationsmanagement gelingt es leichter, eine Ursachenanalyse zu betreiben und wiederkehrende Fehler bei einer Produktgruppe zu identifizieren. Zahl der Reklamationen Produkt x Reklamationen je Produkt = × 100 Gesamtabsatz Produkt x Neben den zuvor beschriebenen einfacheren Kennzahlen zur Messung der Kundenbeziehung hat sich auch ein komplexer zu erhebender Wert durchgesetzt, der den zukünftigen Kundenwert eines Potenzialträgers widerspiegelt. Das Konzept des Customer Lifetime Value (CLV) leistet die Verknüpfung vergangenheitsorientierter und zukünftig zu erwartender Zahlungsströme und berücksichtigt somit auch das Potenzial einer Kundenbeziehung (vgl. Strasser 2008, S. 26 ff.). Die Auszahlungen sind als Anfangsinvestitionen zu sehen, welche erst in der Zukunft als Ertrag zurückfließen. Insofern wird hier zur Berechnung des CLV auf das Investitionsrechnungsverfahren des Kapitalwerts (Net Present Value) zurückgegriffen. Rechnerisch ergibt sich der CLV aus dem Barwert sämtlicher Ein- und Auszahlungen, die im Zeitverlauf aus der Geschäftsbeziehung mit einem Kunden resultieren, abzüglich der Investitionszahlungen, etwa für die Neuakquisition. In seiner einfachsten Form werden bei der Ermittlung des CLV für die erwartete Dauer der Geschäftsbeziehung n für alle einzelnen Perioden t die erwarteten Einzahlungen eines Kunden et den kundenspezifischen Auszahlungen at prognostiziert und gegenübergestellt und mit einem Kalkulationszinsfuß i über die Anzahl der Perioden abgezinst: 0 CLV = (1 ) n t t t t e a i= − +∑ mit et = erwartete Einnahmen aus der Geschäftsbeziehung in Periode t at = erwartete Ausgaben aus der Geschäftsbeziehung in Periode t B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse204 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 204 i = Kalkulationszinsfuß t = Perioden (0, 1, 2,…n) n = Betrachtungshorizont (z. B. in Jahren) In weiterführenden Ansätzen der Kundenwertermittlung wird die obige Grundformel um Cross-Selling-Potenziale, Weiterempfehlungsverhalten sowie weitere Einflussgrößen erweitert. Ein abschließendes Kennzahlenset betrachtet die Leistung der Vertriebsorganisation. Hierfür sind nachfolgende Kennzahlen hilfreich (vgl. Ossola-Haring 2006, S. 291 ff.): •• Die Anforderungen, die an ein detailliertes Angebot (zum Beispiel im Rahmen einer öffentlichen Ausschreibung durch Leistungsverzeichnis) gestellt werden, haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Zudem sind mit der Auftragsanbahnung im internationalen Kontext erhebliche Reisekosten und Ausfallzeiten verbunden, so dass die Unternehmen auch den Angebotserfolg im Auge behalten sollten. Werden zu viele Angebote erstellt, die keinen Abschlusserfolg nach sich ziehen, so müssen die Anfragen gründlicher geprüft werden. erhaltene Aufträge Angebotserfolgsquote = × 100 abgegebene Angebote •• In gleicher Weise kann dieser Erfolgsbeitrag auch bei dem einzelnen Außendienstler durch die Kennzahl Besuchseffizienz gemessen werden. Erhaltene Außendienstaufträge Besuchseffizienz = × 100 Gesamtanzahl der Vertreterbesuche •• Eine weitere Kennzahl, die die Leistungsstärke des Außendienstlers wiederspiegelt, ist der Auftragseingang je Außendienstler (AD). Mittels dieser Kennzahl kann der Durchschnitt über die gesamte Vertriebsorganisation mit der individuellen Einzelleistung verglichen werden. Damit ist diese Kennzahl zugleich auch ein Anhaltspunkt für mögliche Zielvereinbarungen. Auftragseingang des AD gesamt Auftragseingang je AD = × 100 Zahl Mitarbeiter AD Zur weiterführenden Auseinandersetzung mit einzelnen Kennzahlen sei auf die Literatur verwiesen. Einen umfassenden Überblick finden Sie bei Schneider, Hennig 2008, Reichmann 2011, Gladen 2011, Ossola-Haring 2006 sowie Reinecke, Siegwart, Sander 2010. Vertriebssteuerung bei Rheinair Für Rheinair ist es sehr wichtig einen Kundenstamm aufzubauen, der mit zunehmender Geschäftsbeziehung zum Unternehmen auch einen steigenden Deckungsbeitrag realisiert. Aus diesem Grunde sind ausgewählte Kennzahlen und auch das Konzept des Customer Lifetime Value (CLV) für das Unternehmen interessant. Zur stärkeren Kundenbindung wurde in der Vergangenheit das FreeQuent Vielfliegerprogramm ins Leben gerufen. Bei den Kunden des Programms können die geflogenen Meilen, die in Anspruch genommenen Zusatzleistungen und Upgrades sowie der kun- Kennzahlen zur Leistung der Ver triebsorganisation 2053 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 205 denspezifische Deckungsbeitrag als Kennzahlen aufgerufen werden. Mittels dieser Kenngrößen können auch Zielgrößen für die Vielflieger benannt werden, bei denen diese in eine neue Nutzerklasse eingruppiert und mit Bonusleistungen belohnt werden. Ohne eine entsprechende Aufbereitung und Selektion von Daten und ein differenziertes Vertriebscontrolling wären solche Strategien nicht wirksam zu verfolgen. Auch bei den mittels Aktionswerbung angesprochenen Neukunden möchte man die Wiederholungsrate der Käufer gerne messen, um hier den Anteil der Stammkunden perspektivisch zu steigern. In einem ersten Schritt hat das Unternehmen Rheinair nur die Wiederkaufrate erhoben. Die Zahl der Wiederholungskäufer in Relation zu der Gesamtzahl der Käufer hat ergeben, dass 82 % der Kunden des letzten Quartals Wiederholungskäufer sind. Das ist für den Markt der Billigflieger ein guter Wert. Zukünftig möchte Rheinair hier sogar die 90 %-Marke erreichen. Noch wichtiger erscheint Rheinair allerdings die Steigerung des Stammkundenanteils. Bei dieser Kennzahl geht es nicht nur um die einfache Wiederholung des Kaufs. Mit dieser Messzahl werden Kunden gemessen, die Rheinair in stärkerer Häufigkeit das Vertrauen schenken und die Produkte und Dienstleistungen regelmäßig beziehen. Die Relation von Dauerkunden (mehr als 4 Buchungen pro Jahr) zur Gesamtkundenzahl hat ergeben, dass nur 16 % der Kunden Stammkunden sind. Dieser Anteil ist bei den Premiumanbietern deutlich größer und soll auch bei Rheinair signifikant gesteigert werden. 3.3 Benchmarking zur bereichsübergreifenden Nutzung von Kennzahlen Wie aus obigem Beispiel zu erkennen ist, hängen die Aussagekraft und die Interpretation einer Kennzahl vom Vergleich mit anderen Kennzahlen ab. Hier können – wie schon erwähnt – Zeit-, Betriebs- und Plan-Ist-Vergleiche herangezogen werden. Im Rahmen eines Benchmarking übernehmen andere Unternehmen die Aufgabe einer Orientierungshilfe. Definition: Benchmarking Benchmarking ist ein modernes Managementinstrument, welches den Vergleich zu anderen Unternehmen oder den eigenen Unternehmenseinheiten, z. B. in unterschiedlichen Ländern anstrebt, um hierüber die kontinuierliche Suche nach ungenutzten Erfolgsfaktoren voran zu bringen (vgl. Zdrowomy- Slaw, KaScH 2002, S. 145 f.). Der oberste Grundsatz von Benchmarking ist: ,Lernen von den Besten!’ Es werden folglich die leistungsstärksten Unternehmen einer Branche oder aber Einheiten des eigenen Konzerns bzw. vergleichbare Cost oder Profit Center einer Einzelunternehmung zum Vergleich ausgewählt, mit denen die Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Strukturen und Strategien des eigenen Unternehmens bzw. der fokussierten Einheit verglichen werden sollen. Gegenstand dieses Prozesses können alle betrieblichen Prozesse sein. Der Benchmarkingprozess ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn grundlegende Parallelen in den B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse206 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 206 Leistungen oder Prozessen der Vergleichseinheiten bestehen, also eine grundsätzliche Vergleichbarkeit besteht (vgl. Zdrowomyslaw, Kasch 2002, S. 149 f.). Es werden vier Arten von Benchmarking unterschieden, das interne, das wettbewerbsbezogene, das branchenbezogene und das branchenfremde Benchmarking (vgl. Zdrowomyslaw, Kasch 2002, S. 29): •• Das interne Benchmarking beschäftigt sich mit dem Vergleich von z. B. einzelnen Cost oder Profit Centern eines Unternehmens. Die eigenen Einheiten werden bezüglich Leistungen, Kosten etc. mittels Kennzahlen analysiert und auch Strukturen der Leistungserstellung werden verglichen. Dieses interne Benchmarking eröffnet die Möglichkeit Kennzahlen als Zielvorgaben zu definieren und effektive Methoden zu standardisieren. Dieser interne Prozess der Generierung und Implementierung von Verbesserungen stammt aus Japan und wird im erweiterten Sinn auch als Kaizen bezeichnet. Diese Form des Benchmarking bietet sich insbesondere für Unternehmen mit gleichartigen Betriebseinheiten an, wie z. B. dem filialisierten Groß- und Einzelhandel wie auch bei Filialvergleichen im Endkonsumentengeschäft von Geschäftsbanken. •• Das wettbewerbsbezogene Benchmarking beschäftigt sich mit dem Vergleich und der Analyse von Produkten, Prozessen und Leistungen von Wettbewerbern einer Branche. Es messen sich Unternehmen an ihrem stärksten Wettbewerber bzw. dem Marktführer. Hier wird also ein direkter Vergleich zwischen zwei Wettbewerbsunternehmen vorgenommen, wie z. B. der Vergleich zwischen unterschiedlichen Banken. •• Im Rahmen eines branchenbezogenen Benchmarking hingegen findet nicht nur ein Vergleich zweier Firmen statt, es erfolgt vielmehr schwerpunktmäßig die Auffindung von Trends. Es findet eine branchenweite Analyse einzelner Funktionen statt. Die Voraussetzung hierfür ist die Teilnahme einer großen Gruppe von Unternehmen, die den gleichen Markt mit ähnlichen Produkten beliefert und der Teilnahme an einer Benchmarkingstudie zustimmt. •• Das branchenfremde oder branchenübergreifende Benchmarking konzentriert sich nicht auf direkte Wettbewerber, sondern auf einen Vergleich der Geschäftsprozesse einzelner Unternehmen. Ein führendes Unternehmen, welches in einem bestimmten Bereich die beste Methode (Best Practice) anwendet, wird als Referenz herangezogen und mit dem eigenen Unternehmen verglichen. So wurde beispielsweise der Prozess des Forderungsmanagement von Kreditkartenunternehmen als Benchmark für den Forderungseinzug auch in anderen Branchen herangezogen. Aufgrund der Fokussierung auf Prozesse wird diese Art des Benchmarking oft als strategisches oder generisches Benchmarking bezeichnet. Branchenweite Benchmarkingstudien werden beispielsweise von Verbänden wie dem VDI oder VDMA in regelmäßigen Abständen auf Basis von Befragungen der Mitglieder durchgeführt. Im Nachgang wird der Durchschnitt über alle Unternehmen den Mitgliedsunternehmen als Feedback zurück gespielt. Auf dieser Basis ist es dann den einzelnen Unternehmen möglich, den eigenen Status zu evaluieren. Ziel aller vier Benchmarkingarten ist das Schließen der eigenen Leistungslücken, die im Vergleich mit den gewählten Benchmarkingpartnern aufgefunden wurden. Internes vs. exter nes Benchmarking 2073 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 207 Zur Durchführung von Benchmarking wird meist folgende Vorgehensweise gewählt. Bei der im ersten Schritt zu erfolgenden Auswahl des Benchmarkingobjektes müssen viele verschiedene Punkte betrachtet werden. Der Controller muss daher festlegen, welche Leistungen, Kosten, Qualität oder welche anderen Vergleichskomponenten detaillierter untersucht werden sollen, um die Produktivität und die Rendite zukünftig im Unternehmen zu verbessern (vgl. Vollmuth 2000, S. 218). Die Auswahl der Vergleichswerte und der Vergleichsunternehmen bildet die zweite Stufe des Vorgehens und ist aufgrund der oft nur mangelhaften Kenntnis über Konkurrenzunternehmen nicht immer einfach zu lösen. Nur durch den Blick auf Andere hilft Benchmarking aber Spitzenleistungen zu erkennen und daraus Ideen zu gewinnen. In der darauf folgenden Phase der Datengewinnung werden schließlich die identifizierten Benchmarkingpartner verglichen und Informationen darüber generiert, in welchen Bereichen das eigene Unternehmen Leistungslücken gegenüber dem Vergleichsunternehmen hat. Die Leistungslücken werden in der nächsten Phase entsprechend umfassender analysiert und die Ursachen für diese Lücken werden aufgezeigt. Das Unternehmen muss im Vergleich mit dem komparativ besseren Unternehmen nach effektiveren und effizienteren Lösungen suchen, um den gegebenen Leistungsabstand zu reduzieren. In der fünften und letzten Phase, der Umsetzungsphase, entwickelt das Unternehmen seine eigene „Best Practice“, d. h. eine geeignete Strategie, um die neu ermittelten Daten und Informationen und folglich die notwendigen Ver- änderungen im Unternehmen umzusetzen. Aus diesen Strategien müssen klar definierte, operationale Ziele abgeleitet und entsprechende Maßnahmen zur Kontrolle der Umsetzungsfortschritte gebildet werden (vgl. Vollmuth 2000, S. 218 ff.). Prozess des Benchmarking 1. Auswahl des Benchmarking Objektes 2. Festlegung der Vergleichsunternehmen und -werte 3. Datengewinnung 4. Analyse der Leistungslücken 5. Entwicklung der eigenen Best Practice Ablauf des Benchmarking Abb. 104: Ablauf des Benchmarking (Quelle: pfaff 2005, S. 84 sowie dEltl 2004, S. 99) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse208 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 208 Die kurzfristige Verringerung der eigenen Leistungslücken im Vergleich zu den betrachteten Mitbewerbern verbessert die Wettbewerbssituation nur kurzfristig (vgl. Zdrowomyslaw, Kasch 2002, S. 22 f.). Um langfristig erfolgreich am Markt existieren zu können, ist es erforderlich strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Mithilfe von Benchmarking können diese als bedeutsamer Vorsprung vor dem Wettbewerb identifiziert werden. Eine abgeleitete Aufgabe der Unternehmensführung ist es dann, sich in Bezug auf dieses Merkmal stetig weiter zu entwickeln. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird dieser Prozess auch als kontinuierliche Verbesserung (KVP) oder aber Continuous Improvement bezeichnet. Die bisherigen Ausführungen zum Benchmarking stellten die Vorteile dieses Instruments heraus. Wie aber bei jedem anderen Instrument des Controlling sind auch hier Hemmnisse und Grenzen gegeben. Natterman stellt heraus, dass eine starke Orientierung am Branchenbesten auch strategische Nachteile birgt. Er unterstellt ein den Lemmingen ähnliches Herdenverhalten, bei welchem alle Marktteilnehmer genau die strategische Option verfolgen wollen, die den Branchenbesten an die Spitze gebracht hat (vgl. Natterman 2000, S. 22 ff.). Auch methodisch sind der Durchführung Hemmnisse auferlegt. So ist es nicht immer einfach ein geeignetes Vergleichsunternehmen zu finden, bei dem die Vergleichbarkeit der betrachteten Prozesse und Kennzahlen gewährleistet ist. Benchmarking bei Rheinair Natürlich ist es nicht leicht wettbewerbsbezogene Daten zu erhalten. Aber im Airlinegeschäft sind verschiedene Branchenkennzahlen bekannt und so versucht sich Rheinair auch hier an den Besten zu messen. Der derzeitige Sitzladefaktor von 65 % wird in der Branche vom Branchenprimus mit knapp 80 % deutlich übertroffen. Auch die Durchlaufzeit je Abfertigung von 120 Minuten, die durchschnittlichen 5 Starts je Flugzeug pro Tag und die rund 12.000 Passagiere je Mitarbeiter können sicher mit überschaubarem Aufwand bei anderen Airlines erhoben werden. Die knapp 12 Beschwerden je Flug, die Kosten je Passagier in Höhe von 61,50 € je Person und die Mitarbeiterzufriedenheit von 2,2 sind Werte, die innerhalb der Branche nur sehr schwer zu eruieren sind. Im Zeitvergleich können aber Veränderungen bei Rheinair herausgestellt werden und Maßnahmen können beschlossen werden. Neben den brancheninternen Vergleichen wäre es im Sinne eines generischen Benchmarking auch denkbar, einen branchen- und funktionsübergreifenden Vergleich von Prozessen und Methoden auszulösen. So könnte das Zahlungsverhalten an Bord und der Kreditkarteneinsatz auch mit dem generellen Nutzungsverhalten im Bereich der bargeldlosen Zahlungsmittel in anderen Dienstleistungsbereichen verglichen werden. Auch der Prozess des Forderungseinzugs kann durch ein branchenübergreifendes Benchmarking optimiert werden. Hier könnte sich ein Vergleich der Prozesse mit renommierten Kreditkartenunternehmen anbieten. Grenzen des Benchmarking 2093 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 209 3.4 Kennzeichnung von Kennzahlensystemen Neben Kennzahlen finden in der Praxis häufig auch Kennzahlensysteme einen Einsatz. Kennzahlen stellen – wie oben dargestellt – quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form dar. Durch Kennzahlensysteme werden einzelne Kennzahlen miteinander in Beziehung gesetzt und verknüpft, um Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen zu verdeutlichen. Kennzahlensysteme sollen Führungskräfte bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmen unterstützen. Defintion: Kennzahlensysteme „Unter Kennzahlensystemen wird im allgemeinen eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.“ (reicHmann 2011, S. 26 f.). Die Bedeutung eines integrierten Kennzahlenmanagement auf Basis von Kennzahlensystemen hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. Die ursächlichen Beweggründe sind mit der zunehmenden Komplexität der Unternehmensumwelt, immer komplexer werdenden Unternehmensstrukturen und einer immer weiter zunehmenden Wettbewerbsdynamik bereits an anderen Stellen dieses Buchs thematisiert worden. Ziel des Management und damit Ziel unternehmerischer Politik muss es sein, die Reaktionsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen sowie die Koordinationsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Die Kennzahlensteuerung ist ein Ansatz dazu, um den geänderten Umfeldbedingungen Rechnung zu tragen. In integrierten Kennzahlensystemen treten zunehmend auch nicht-monetäre Kennzahlen neben die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen. Da die Messung der finanziellen Leistungsfähigkeit einer Organisation erst das Resultat eines guten Leistungserstellungsprozesses abbildet, werden nun auch quantifizierbare Maßgrößen wie beispielsweise personal- und kundenorientierte Dimensionen in die Betrachtung einbezogen. Diese erweiterten Konzepte des Performance Measurement werden im Abschnitt C.4 dieses Buches beschrieben. Ebenso wie bei Kennzahlen ist es eine wichtige Funktion von Kennzahlensystemen, Informationen in quantitativer, spezifischer und aufgabenbezogener Art zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus lassen Kennzahlensysteme die Analyse von Abweichungen in der Spitzenkennzahl zu, indem die Ursachen der Veränderungen in der Spitzenkennzahl kaskadenartig analysiert werden können. Dementsprechend stehen die Kennzahlen eines Kennzahlensystems in einem Wirkungszusammenhang. Gladen unterscheidet drei grundsätzliche „Architekturen“ von Kennzahlensystemen (vgl. Gladen 2011, S. 94 ff.): •• Bei den Rechensystemen wie dem DuPont-Kennzahlensystem werden mathematische Zusammenhänge wie Aufgliederung, Substitution oder Erweiterung genutzt, um aus einer Spitzenkennzahl weitere Unterkennzahlen abzuleiten. So wird beispielsweise die Kennzahl Gesamtkosten additiv aus Herstellungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten errechnet. Um die Architekturen von Kennzahlen systemen Rechensysteme B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse210 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 210 Spitzenkennzahl Return on Investment (ROI) zu erhalten, wird die Umsatzrentabilität mit dem Kapitalumschlag multipliziert. •• Ordnungssysteme versuchen betriebswirtschaftliche Objekte in ihrer Gesamtheit darzustellen. Dabei stützt man sich auf sachlogische Zusammenhänge, die einen Gesamtzusammenhang nach verschiedenen Perspektiven gliedern. Im operativen Marketingcontrolling gibt es Ordnungssysteme. Es werden dann Kennzahlen zur Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik gebildet und nebeneinandergestellt. Das nachfolgend erläuterte ZVEI-Kennzahlensystem beinhaltet Grundgedanken eines Ordnungs- wie auch eines Rechensystems. •• Da Rechen- und Ordnungssysteme häufig zu umfangreich geraten und auch nicht relevante Beziehungen bzw. Kennzahlen beinhalten, sind Systeme mit selektiven, sachlogisch-verknüpften Kennzahlen heute „State-ofthe-Art“ im Controlling. Hier werden den Spitzenkennzahlen selektive Kennzahlen zugeordnet, die einen sachlogisch nachvollziehbaren, meist auch statistisch nachweisbaren Einfluss auf die Spitzenkennzahl haben. Beispiele für Systeme mit selektiven, sachlogisch-verknüpften Kennzahlen sind die Kennzahlensysteme der Balanced Scorecard, die in Kapitel C.4 dargestellt werden. Hierbei werden auf Basis von Expertenwissen qualitative Ursache-Wirkungszusammenhänge entwickelt. Als Beispiel für eine solche qualitative, sachlogische Verbindung könnte der Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und zukünftigen Umsätzen genannt werden. So unterstellt dieser Zusammenhang, dass eine hohe Kundenzufriedenheit dafür sorgt, dass Kunden auch in Zukunft das betreffende Unternehmen bevorzugen und zufriedene Kunden daher höhere Umsätze generieren. Im nächsten Abschnitt sollen – in Anlehnung an die zuvor beschriebene Klassifizierung – vier ausgewählte Kennzahlensysteme näher betrachtet werden. Die Darstellung beginnt mit dem bekanntesten Rechensystem, dem DuPont- Kennzahlensystem. Im Anschluss wird als Vertreter eines Ordnungssystems das TPM-Konzept dargestellt. Aus der dritten Gruppe der Kennzahlensysteme werden dann das in Deutschland sehr bekannte Kennzahlensystem des ZVEI und das Konzept der Werttreiberbäume dargestellt. •• Das DuPont-Kennzahlensystem (DuPont System of Financial Control) wurde bereits 1919 von dem amerikanischen Chemiekonzern DuPont de Nemours and Co. entwickelt. Es ist eines der ältesten Kennzahlensysteme und bis heute das bekannteste. Es wurde in den Folgejahren in vielen Unternehmen in verschiedenen Versionen und mit vielfältigen Anpassungen als Planungsund Kontrollinstrument verwendet. Das DuPont-Kennzahlensystem zeigt als Spitzenkennzahl den ROI, also die (Gesamtkapital-) Rentabilität des betriebsnotwendigen Vermögens. Diese ergibt sich aus der Multiplikation von zwei untergeordneten Kennzahlen, der Umsatzrendite und der Umschlagshäufigkeit des betriebsnotwendigen Vermögens (Kapitalumschlag). Während die Umsatzrendite das Betriebsergebnis geteilt durch den Umsatz darstellt, handelt es sich bei der Umschlagshäufigkeit um den Quotienten aus Umsatz und betriebsnotwendigem (Gesamt-) Vermögen. Die Fokussierung auf den ROI als Spitzenkennzahl hat dem DuPont-Kennzahlensystem fast 100 Jahre nach seiner Einführung im Rahmen des wertori- Ordnungssysteme Systeme mit sach logisch verknüpf ten Kennzahlen DuPont Kenn zahlensystem 2113 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 211 entierten Management eine neue Aktualität verschaffen. Insbesondere zwei Eigenschaften sind für das DuPont-Kennzahlensystem charakteristisch: •• Erstens sind im DuPont-Kennzahlensystem die Beziehungen zwischen den Kennzahlen mathematischer Natur. •• Zweitens fokussiert sich das DuPont-Kennzahlensystem vollständig auf Kennzahlen des externen Rechnungswesens. •• Total Productive Maintenance (TPM) und Overall Equipment Effectiveness (OEE): Anders als das DuPont-Schema, das der Steuerung des Gesamtunternehmens dient, handelt es sich beim TPM um ein Konzept zur optimalen Nutzung von Produktionsanlagen. Dieser Ansatz wurde entwickelt, um eine möglichst hohe Verfügbarkeit der Maschinen in der Produktion eines Betriebes zu erreichen. Etliche Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen der Produktion sind dabei mit einbezogen. TPM steht für Effizienz im Produktionsprozess und schließt daher neben der Arbeitsvorbereitung auch die Rüstvorgänge sowie die Maßnahmen der Wartung, der Inspektion und der Instandsetzung mit ein. Eine besondere Rolle übernehmen dabei die Mitarbeiter, die die Maschinen bedienen. Sie haben nicht nur für die Instandhaltung zu sorgen, sondern tragen auch die Verantwortung für den einwandfreien Zustand der Produktionsanlage. TPM führt zur Reduzierung von Funktionsstörungen, geringeren Rüst- und Einrichtzeiten, hoher Prozesssicherheit sowie hoher Bedien- und Instandhaltungsfreundlichkeit der Anlagen. TPM Konzept Vorr ä te Forderungen Liquide Mittel Sachanlagen und Immaterielle Anlagewerte Aktive Rechnungs abgrenzung Betriebs notwendiges Umlaufverm ö gen Betriebs notwendiges Betriebs notwendiges x : : ROI Andere aktivierte Eigenleistungen Bestandsveränderungen Umsatzerlöse äte i - - ögen - Anlagevermögen Ordentliches Betriebsergebnis - Vermögen Umsatz Umsatz Umschlagshäufigkeit des betriebsnotwendigen Vermögens Umsatzrendite Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen Sonstige Steuern Sonstige betriebliche Aufwendungen Abb. 105: DuPont-Kennzahlensystem (Quelle: rEIchmann 2011, S. 29) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse212 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 212 Von der grundsätzlichen Idee her ist TPM ein Element zur kontinuierlichen Verbesserung in allen Bereichen eines Unternehmens. Dabei geht es vor allem um die Suche nach Verlusten und Verschwendung mit dem Ziel einer Null-Fehler-Produktion mit null Ausfällen, null Qualitätsverlusten, null Unfällen (Zero-Defects). Bei TPM steht die Maximierung der Gesamteffizienz der Produktionsanlagen im Mittelpunkt. Die Gesamtanlageneffizienz setzt sich aus der Verfügbarkeitsrate, dem Leistungsindex und der Qualitätsrate zusammen. Eine Kennzahl, mit der die Leistung einer Produktion im Sinne des TPM gemessen und gesteuert werden kann, ist die Overall Equipment Effectiveness. Diese Kennzahl (OEE) oder auch Gesamtanlageneffektivität wird als Spitzenkennzahl des TPM (Total Productive Maintenance) begriffen. Produktionsanlagen sind höchst effektiv in dem Sinne zu nutzen, dass diese störungsfrei laufen und zudem fehlerfreie Produkte produzieren. D. h. durch eine systematische und kontinuierliche Verbesserung der Wirksamkeit der eingesetzten Produktionsanlagen wird eine Maximierung von Produktivität, Qualität und Wirtschaftlichkeit angestrebt. Die autonome Instandhaltung durch Maschinenarbeiter in Form von Kleingruppen ist der größte Unterschied des TPM zu anderen Instandhaltungsphilosophien. Bei der TPM gibt es nach wie vor zentrale Instandhaltungsabteilungen, lediglich die alte organisatorische Trennlinie zwischen Maschinenarbeiter und Instandhaltungsarbeiter existiert nicht mehr, sondern es entsteht ein gemeinsamer Aufgabenbereich. Durch die Einführung von TPM wird die Instandhaltungsabteilung nicht überflüssig sondern gewinnt an Bedeutung, da sie weiterhin das gesamte Instandhaltungsmanagement durchführt. Routinearbeiten (Reinigen, Einstellen, Schmieren und Inbetriebnahme) gehen in den Verantwortungsbereich des Arbeitszeit Laufzeit Nettobetriebszeit Nutzbare Betriebszeit Nettoproduktivzeit Verluste durch Fehler Geschwindigkeitsverluste Verluste durch Ausfälle Geplanter Stillstand Ausfall durch Störungen Pausen, Besprechungen, Workshops, geplante Instandhaltung Rüsten und Einrichten Leerlauf/Kurzstillstände Verringerte Geschwindigkeit Qualitätsverluste Anlaufverluste Nutzungsgrad Leistungsgrad Qualitätsgrad Abb. 106: Das TPM-Konzept (Quelle: may, koch 2008, S. 247) 2133 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 213 Maschinenarbeiters über. Dadurch werden die Mitarbeiter der Instandhaltung entlastet und haben nun mehr Zeit für High-Tech-Aktivitäten, wie z. B. das Überprüfen und Verbessern der Betriebsanlagen oder die Schulung der Maschinenarbeiter. Die Kooperation zwischen der Instandhaltungsabteilung und der autonomen Bedienerinstandhaltung ist Voraussetzung, um sich einer hundertprozentigen Anlagenverfügbarkeit anzunähern. •• Das ZVEI-Kennzahlensystem wurde 1970 vom Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. (ZVEI) entwickelt und Ende der achtziger Jahre grundlegend überarbeitet. Es dient als Instrument der Unternehmensanalyse und wird im Rahmen der Unternehmenssteuerung sowie des verbandsinternen Benchmarking eingesetzt. Basis des ZVEI- Kennzahlensystems ist wie bei vielen anderen Kennzahlensystemen das DuPont-Kennzahlensystem. Das ZVEI-Kennzahlensystem umfasst grundsätzlich zwei Bereiche, in denen 88 Haupt- und 123 Hilfskennzahlen betrachtet werden. Neben dem Bereich der Wachstumsanalyse, mit den Wachstumskennzahlen Geschäftsvolumen, Personal und Erfolg, gibt es den Bereich der Strukturanalyse, mit der Spitzenkennzahl Eigenkapitalrentabilität und Kennzahlengruppen zu verschiedenen Bereichen wie Rentabilität, Liquidität oder Beschäftigung. Im Gegensatz zum DuPont-Kennzahlensystem ist die Zusammenstellung der Kennzahlen systematischer Natur. Darüber hinaus werden verschiedene Bereiche und Funktionen im Unternehmen abgedeckt. Neu im ZVEI-Kennzahlensystem ist weiterhin, dass explizit Kennzahlen zur Risikobetrachtung integriert werden. Die Hauptkritikpunkte an Kennzahlensystemen setzen an der spezifischen Form der Information an. Kritiker werfen Kennzahlensystemen grundsätzlich vor, dass sie das Management dazu verleiten, die komplexe Unternehmensumwelt extrem verkürzt wahrzunehmen. Es wird bemängelt, dass kennzah- ZVEI Kennzahlen system Strukturanalyse Aufwand Umsatz Kosten Beschäftigung Produktivität Ergebnis Vermögen Kapital Finanzierung/Investition LiquiditätRentabilität Eigenkapitalrentabilität Spitzenkennzahl: Kennzahlengruppen: Geschäftsvolumen Personal Erfolg Wachstumsanalyse Abb. 107: ZVEI-Kennzahlensystem (Quelle: rEIchmann 2011, S. 35) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse214 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 214 lenorientierte Manager insbesondere weiche, qualitative Informationen erst gar nicht wahrnehmen. So sollten Kennzahlenanalysen zwar Hinweise auf Schwachstellen im Unternehmen liefern, allerdings bedarf es zu einer sachgerechten Ableitung von Maßnahmen immer einer vertieften Analyse und Interpretation der Ausgangsdaten. Darüber hinaus wird an klassischen Kennzahlensystemen kritisiert, dass die Auswahl der betrachteten Kennzahlen eher an den mathematischen oder bilanztechnischen Zusammenhängen orientiert ist, wie im Falle des DuPont- Kennzahlensystems, oder aber sie versuchen enumerativ alle Bereiche des Unternehmens abzudecken, wie im Beispiel des ZVEI-Kennzahlensystems. Die in Folge dieser Kritik entwickelten Performance Measurement Ansätze – wie z. B. die Balanced Scorecard – werden im Kapitel C.4 vorgestellt. 3.5 Unterstützung des Kennzahlenmanagement durch Business Intelligence Der Wunsch nach einer stärkeren Informationsversorgung in allen Unternehmensbereichen ging einher mit der Entwicklung der computergestützten Informationssysteme. In den 90er Jahren wurden verschiedene Managementunterstützungssysteme diskutiert: „Managementinformationssysteme“ (MIS), „Executive Information Systems“ (EIS) oder „Decision Support Systems“ (DSS). Die verschiedenen Systeme entstanden und entwickelten sich aufgrund unterschiedlicher Interessenschwerpunkte. Der technologisch ermöglichte Wandel und die im Zeitverlauf entwickelten Informationsversorgungskonzepte sind der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen: 1970 1980 1990 2000 2010 2020 Managementinformationssystem (MIS) Decision Support System (DSS) Executive Information System (EIS) Data Warehouse, OLAP Business Intelligence Jahr Systemintegration Abb. 108: Entwicklungsstufen von Management Support Systemen und deren Integrationstiefe 2153 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 215 Heute wird die intelligente und kreative Nutzung von unternehmensweit verfügbarem Wissen unter dem Namen Business Intelligence (BI) zusammengefasst. Definition: Business Intelligence „Business Intelligence (BI) bezeichnet den analytischen Prozess, der – fragmentierte – Unternehmens- und Wettbewerbsdaten in handlungsgerichtetes Wissen über Fähigkeiten, Positionen, Handlungen und Ziele der betrachteten internen und externen Handlungsfelder (Akteure und Prozesse) transformiert.“ (GrotHe, GentScH 2000, S. 19). Ein analyseorientiertes Verständnis von BI umfasst sowohl die Komponenten des engen BI-Verständnisses sowie darüber hinaus den erweiterten technikbasierten Schwerpunkt Data Mining. Die eher anwendungs- und auswertungsorientierten Schwerpunkte, wie z. B. Kennzahlen- bzw. Performance Measurement-Systeme, das analytische Customer Relationship Management (CRM), die Planung oder Konsolidierung und das Ad-hoc-Reporting sind darüber hinaus Anwendungen, die vom Entscheidungsträger direkt auf einer Nutzeroberfläche bearbeitet werden (vgl. Kemper, Mehanna, Baars 2010, S. 4). Ein solches umfassenderes BI-Verständnis beinhaltet letztlich sämtliche Anwendungen, die ein Entscheider bei der Entscheidungsfindung zu Grunde legt. Hierzu zählen Data Warehouses, Standardreportings, sowie die Datenaufbereitung und -speicherung. Viele Konzepte und Technologien werden nach unterschiedlichen Sichtweisen dem BI zugeordnet. In der Literatur findet man häufig eine zweidimensionale Zuordnung der Techniken (vgl. Abb. 109). Einerseits werden diese an der Ver- Engeres BI-Verständnis OLAP MIS Analyseorientiertes BI-Verständnis Weites BI-Verständnis Data Mining Business Activity Monitoring Analytisches CRM Planung/ Konsolidierung Kennzahlen BSC Ad hoc Reporting Standard Reporting Data Warehouse ETL Orientierung Technik Anwendung Pr oz es ss ch w er pu nk t Datenauswertung Datenbereitstellung Abb. 109 : Unterschiedliche Facetten von Business Intelligence (Quelle: kEmpEr, mEhanna, baars 2010, S. 4) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse216 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 216 arbeitungsform der Basisdaten orientiert. Andererseits können die Systeme danach klassifiziert werden, aus welcher Perspektive das jeweilige Thema schwerpunktmäßig diskutiert wird. Mithilfe dieser BI-Systeme werden nun das Reporting und insbesondere das Kennzahlenmanagement sehr stark vereinfacht. Hätte man früher noch über integrierte Softwarelösungen nachdenken müssen, die an Stelle der alten Insellösungen mehr Transparenz und validere Daten liefern können, so bieten diese „Helikopterlösungen“ die wirkungsvolle Vernetzung nahezu aller älterer Vorsysteme. Die Nutzer der Fachabteilungen können weiterhin mit den bestehenden Systemen arbeiten und haben durch eine Systemmigration keine Umorientierungsphase zu leisten. Vielmehr werden durch das Metasystem BI die Vorsysteme wirkungsvoll vernetzt und Daten können sehr kurzfristig generiert werden. Da betriebliche Daten in den existierenden ERP-Lösungen zumeist unvorteilhaft strukturiert und Schnittstellen zwischen den Systemen aufgrund der historischen Vielfalt nicht einfach zu programmieren sind, erfolgt in der Praxis eine Extraktion und Transformation aller notwendigen Daten aus einem zentralen Datenbestand, dem Data Warehouse, in eine übergeordnete Datenbasis. Dieses Data Warehouse hat die Aufgabe einen geeigneten, stimmigen und über die Zeit unveränderten Datenbestand für Reportingzwecke zur Verfügung zu stellen. Da in einem Unternehmen das Datenvolumen heutzutage erheblich ist, hat diese abgetrennte Datenbasis unter anderem den Vorteil, dass die Belastung der Datenherkunftssysteme durch die analytischen Auswertungen auf ein Minimum reduziert wird. Business Intelligence bei Rheinair Bei Rheinair wurden in den 90er Jahren mehrere Softwarelösungen eigens für das Unternehmen programmiert und eingeführt. Im Jahr 2005 hat das Unternehmen bei einem Buchungssystem auf eine Branchenlösung umgestellt. Diese Migration hat sich über ein volles Jahr erstreckt und die Organisation auch in Teilen gelähmt. Gerne hätte das Unternehmen nun mehr Transparenz in den kundenbezogenen Daten, um das Thema Customer Relationship Management weiter auszubauen und valide Daten zu generieren. Hierzu bieten OLAP Cubes wie auch das Data Mining einen innovativen Ansatz. Mithilfe dieser Business Intelligence-Lösung können bis dato nur über wenige Schnittstellen verbundene Softwarelösungen integriert werden. Für Rheinair bedeutet dies, dass Daten aus dem Buchungssystem mit Daten aus dem FreeQuent-Programm verbunden werden können. Mithilfe ausgefeilter statistischer Data Mining Systeme werden über Regressionsanalysen relevante Kundendaten mit Flugdaten und Umsatzdaten verknüpft, um zusätzliche Informationen über die Kunden zu generieren. Hierüber wird eine personenbezogene Werbung möglich, da das Unternehmen eine erhöhte Transparenz zum Flugverhalten einzelner Personen erhält. Der Prozess um die Daten aus den operativen Systemen in das Data Warehouse zu überführen wird zumeist als ETL (Extraction, Transforming, Loading) bezeichnet. Die nachfolgende Abbildung spiegelt dies wider. ETL Prozess 2173 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 217 Sobald alle relevanten Daten aus den operativen Systemen in das Data Warehouse extrahiert worden sind, kann die Analyse mit geeigneten Tools erfolgen. Eine Zugriffsmethode auf die in einem BI-System gespeicherten Daten bietet das Online Analytical Processing (OLAP), welches auf das Data Warehouse aufgesetzt wird. Hierbei kann durch eine multidimensionale Betrachtung des Datenbestandes ein mehrdimensionales Analyseergebnis erzeugt werden. Diese Software-Technologie hat weiterhin als Ziel den betrieblichen Analysten, Führungskräften und Managern die für ihre Aufgabe relevante Sicht auf die Unternehmensdaten zu ermöglichen. Dabei geht das Instrument OLAP weit über ein standardisiertes Berichtswesen hinaus. Dem Benutzer ist es – ohne tief greifende EDV-Kenntnisse – möglich, intuitiv Auswertungen und Analysen vorzunehmen. Somit können entscheidungsrelevante Daten zum richtigen Zeitpunkt angeboten werden. Aus einer Flut von Daten können mittels Data Mining relevante Messgrößen zusammengeführt werden. Durch die Multidimensionalität sollen relevante betriebswirtschaftliche Kennzahlen (z. B. Umsatz- oder Kostengrößen) anhand unterschiedlicher Dimensionen (z. B. Kunden, Regionen, Zeit) mehrdimensional betrachtet und bewertet werden können. Die Multidimensionalität wird oft als dreidimensionaler Datenwürfel (Cube) abgebildet (vgl. Tegel, 2005, S. 79). Die nachfolgende Abbildung visualisiert dies. Ebenso wie bei Informationen gibt es auch für Business Intelligence Anforderungen und Voraussetzungen für ein erfolgreiches Gelingen. Zunächst sorgt eine gute Datenqualität für eine effektive Nutzung. Außerdem ist es erforderlich eine konsistente Menge an Daten zu eruieren, die weder die Mindestmenge unterschreitet, um überhaupt einen Aussagewert zu erreichen, noch in einer unkontrollierten Datenflut endet. Die Datenstruktur trägt letztlich zu einer sinnvollen Verarbeitung der Informationen bei, da BI-Methoden durch ihre zugrundeliegenden mathematischen Verfahren nur in der Lage sind, strukturierte Daten zu verarbeiten. Zur Analyse der Daten im OLAP Cube bedient man sich verschiedener Möglichkeiten: Neben einem Dicing, dass ein Drehen, Kippen oder Würfeln des OLAP OLAP Lösungen Extraktion Operative Systeme Transformation Zuordnen Bereinigen Harmonisieren Laden Data Warehouse Abb. 110: ETL-Prozess zur Befüllung des Data Warehouse B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse218 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 218 Datenwürfels bezeichnet, können durch Slicing, dem Schneiden des Datenwürfels in verschiedene Ausschnitte, ganz spezifische Analyseschwerpunkte gebildet werden. Im Falle des zuvor grafisch dargestellten dreidimensionalen Datenwürfels würde das Setzen eines Filters auf ein bestimmtes Produkt eine „Scheibe“ (engl. „slice“) aus dem Würfel heraus schneiden. Ein sogenannter Drill Down erlaubt es, sich die Daten der nächstniedrigeren Ebene anzeigen zu lassen und damit die Zusammensetzung von Kennzahlen ohne großen Aufwand zu analysieren. So kann der Gesamtumsatz des Unternehmens durch ein Drill Down in regionale Umsatzdaten aufgeteilt werden. Das hierdurch erzeugte Ergebnis wäre beispielsweise ein Report über die Verkaufsdaten von Großkunden in einem bestimmten Verkaufsgebiet. Beim Data Mining werden mithilfe statistischer Verfahren große Datenmengen automatisch auf Gemeinsamkeiten und Zusammenhänge untersucht. Durch die Verknüpfung beispielsweise von Kundendaten und Umsatzdaten können so automatisiert Zusammenhänge über das Kaufverhalten bestimmter Kundengruppen analysiert werden. 3.6 Zusammenfassung Im Rahmen dieses Kapitels haben wir uns vertieft mit dem Controllinginstrument „Kennzahlen“ beschäftigt. Im Anschluss an eine begriffliche Definition haben wir Kennzahlen für unterschiedliche Funktionsbereiche des Unternehmens dargestellt und hier für die Bereiche Finanzcontrolling, Personalcontrolling und Vertriebscontrolling ausgewählte Kennzahlen näher betrachtet. An die Beschäftigung mit einzelnen Kennzahlen schloss sich die Auseinandersetzung mit dem Thema Benchmarking sowie die Betrachtung ausgewählter Kennzahlensysteme an. Hier haben wir neben dem klassisch finanzwirtschaft- Data Mining NRW Hessen Bayern Sachsen G eb ie te Quartale PKW LKW Motorrad Bus Produktgruppen Abb. 111: OLAP Cube (Quelle: in Anlehnung an mErtEns et al. 2005, S. 74) 2193 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 219 lich monetären ROI-Kennzahlensystem auch das ZVEI Kennzahlensystem sowie das aus dem Bereich der Produktion stammende OEE-Kennzahlensystem kennengelernt. Da Kennzahlen und insbesondere Kennzahlensysteme für den Controller einen nicht unerheblichen Erhebungs- und Verdichtungsaufwand darstellen, sind die in den letzten Jahren vollzogenen Entwicklungen im Informationsund Kommunikationsbereich für eine komfortable Kennzahlenarbeit von großer Relevanz. Im Rahmen des letzten Abschnitts haben wir uns daher mit Business Intelligence Lösungen und ihrer Supportleistung für das Controlling beschäftigt. 3.7 Übungsaufgaben Aufgabe 1: Wie könnten Sie die beiden Unternehmen Telekom und Amazon für ein branchenübergreifendes strategisches Benchmarking heranziehen? Aufgabe 2: Warum ist es gerade für mittelständische Unternehmen im Projektgeschäft (z. B. Fertighausbau oder Maschinenbau) wichtig, ein solides Liquiditätsmanagement mit entsprechenden Kennzahlen zu haben. Aufgabe 3: Analysieren Sie drei ausgewählte Bilanzen (die Sie im Internet sehr schnell bei kapitalmarktorientierten Unternehmen als Teil des Geschäftsberichts finden) mithilfe von finanzwirtschaftlichen Kennzahlen. Aufgabe 4: Welche Kennzahlen könnten für den Bereich Forschung und Entwicklung eine wichtige Rolle spielen? Aufgabe 5: Warum sind die Kennzahlen einer Strategischen Krise andere als die zur Ermittlung einer Erfolgs- oder Liquiditätskrise? Aufgabe 6: Die Hochbau GmbH, die in Mecklenburg-Vorpommern als junges Unternehmen tätig ist, hat für die Planung des nächsten Jahres folgende vereinfachte Bilanz und Erfolgsrechnung aufgestellt. Plan-Bilanz* (in Tausend Euro) AKTIVA PASSIVA Anlagevermögen 850 € Eigenkapital 600 € Halb- und Fertigprodukte 300 € Darlehen 90 € Werkstoffe 400 € Verbindlichkeiten ggü. Banken 720 € Debitoren aus Lieferungen und Leistungen 300 € Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 390 € Liquide Mittel 150 € Periodenerfolg 200 € 2.000 € 2.000 € * Jahresdurchschnittswerte; Periodenerfolg ist dem Eigenkapital zuzurechnen. Plan-Erfolgsrechnung (in Tausend Euro) Umsatzerlöse 3.000 € – Sachaufwand (einschließlich Abschreibungen) 1.500 € – Personalaufwand 1.240 € – Zinsaufwand 60 € = Periodenerfolg 200 € ** nach dem Umsatzkostenverfahren B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse220 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 220 a) Entwickeln Sie aus dem ROI die Eigenkapitalrendite (vgl. S. 196). Erweitern Sie dann das DuPont-Kennzahlensystem um die Eigenkapitalrendite! Verwenden Sie dazu den folgenden Zusammenhang: Jahresüberschuss + Zinsaufwand ROI = bzw. betriebsnotwendiges Vermögen Jahresüberschuss Zinsaufwand ROI = + betriebsnotwendiges Vermögen betriebsnotwendiges Vermögen (Hinweis: Zunächst ist der Zinsaufwand aus dem ROI zu eliminieren, dann das Ergebnis auf die Eigenkapitalrendite umzurechnen.) b) Welche Umsatzrentabilität müsste die Hochbau GmbH erzielen, wenn sie bei einem gleichbleibenden Kapitalumschlag (KU), gleichbleibender Eigenkapitalquote (EKQ) und konstantem Fremdkapitalzins im nächsten Jahr eine Eigenkapitalrendite (EKR) in Höhe von 32 % erreichen will? c) Angenommen, es gelingt der Hochbau GmbH durch entsprechende Maßnahmen des Working Capital Management, den durchschnittlichen Bestand an Werkstoffen um 190 Tsd. Euro zu verringern und gleichzeitig Lagerkosten im Umfang von 17,5 Tsd. Euro einzusparen. Wie würde sich dann die Eigenkapitalrentabilität gegenüber der Situation in Teilaufgabe a) verändern? Stellen Sie die veränderten Kennzahlen wiederum im erweiterten ROI-Analyse-Schema dar! Unterstellen Sie bei Ihren Berechnungen, dass der durchschnittliche Fremdkapitalzins in Höhe von 5 % konstant bleibt, da die aufgrund der Bestandskürzung mögliche Reduzierung des Fremdkapitals bei allen Fremdkapitalpositionen anteilsmäßig gleich erfolgt! (Aufgabe in Anlehnung an Schierenbeck, Wöhle 2011, S. 22 f.) Vertiefende Literaturhinweise Weitere, vertiefende Ausführungen zu Kennzahlen und Kennzahlensystemen finden Sie beispielsweise bei: • Gladen, W., Performance Measurement – Controlling mit Kennzahlen. 3. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2005. • Ossola-Haring, C. (Hrsg.), Handbuch Kennzahlen zur Unternehmensführung, Landsberg am Lech 2006. • Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools – Die systemgestützte Controllingkonzeption, 8. Aufl.; München 2011. • Reinecke, S., Siegwart, H., Sander, S., Kennzahlen für die Unternehmensführung, Bern Stuttgart Wien 2010. Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 221 C Spezielle Konzepte des Controlling 1 Kostenmanagement Vor dem Hintergrund eines erhöhten Wettbewerbsdrucks auf vielen Märkten gewinnen Instrumente des Kostenmanagement in vielen Branchen an Bedeutung. Auf Basis eines konsequenten Kostenmanagement wollen die Unternehmen die absolute Kostenhöhe, die Kostenstruktur wie auch den Kostenverlauf aktiv beeinflussen, um die Kosten im Sinne der Unternehmenszielsetzungen zu senken sowie das Unternehmen profitabler und krisenunanfälliger zu machen. Rheinair laufen die Kosten davon! Vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise und einem aggressiven Preiswettbewerb von Fluggesellschaften aus osteuropäischen Staaten ist Rheinair in der Position als kostenführendes Unternehmen im europäischen Markt bedroht. Durch Investitionen in eine neue Flugzeugflotte, ein neues Buchungs- und Steuerungssystem sowie den Neubau eines modernen Verwaltungsgebäudes am Standort Köln sind insbesondere die Fixkosten in Form von Abschreibungen und Finanzierungskosten stark angestiegen. Der Vorstand diskutiert daher die Situation und beschließt nach einer intensiven und von vielen gegenseitigen Vorwürfen begleiteten Diskussion, dem Beispiel anderer Unternehmen im Sinne eines „Lernen von den Besten“ zu folgen und zukünftig ein rigides Kostenmanagement einzuführen. Im Zuge der stark angestiegenen Fixkostenbelastung des Unternehmens hat der Leiter Controlling festgestellt, dass die zur Kalkulation bei Rheinair bisher üblichen Gemeinkostenzuschlagssätze aus der Kostenrechnung enorm angestiegen sind und zu einer falschen, nicht verursachungsgerechten Verteilung der Gemeinkosten geführt haben. Daher überlegt er schon seit längerem, die klassische Kostenrechnung durch ein eher an den Prozessen des Unternehmens orientiertes Kostenrechnungssystem zu ersetzen. Darüber hinaus reklamiert der Vertriebsvorstand der Airline, dass die Preisgestaltung der Rheinair nicht mehr zeitgemäß sei. Aufgrund des harten Preiswettbewerbs unter den Luftverkehrsgesellschaften können die Preise nicht wie bisher aus den zur Erbringung der Leistungen notwendigen Kosten abgeleitet werden. Vielmehr müssen die Flugpreise „vom Markt her“ bestimmt werden. Als der Leiter Controlling die Vorstandssitzung verlässt, beschließt er, sich in den bevorstehenden Sommerferien einmal näher mit dem Thema des Kostenmanagement und vor allem mit der Prozesskostenrechnung und neuen Kalkulationsmethoden auseinander zu setzen. C Spezielle Konzepte des Controlling 1 Kostenmanagement

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References

Zusammenfassung

Dr. Klaus Deimel ist Professor für Führungsorientiertes Rechnungswesen/Controlling sowie Dekan am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Rheinbach der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Dr. Thomas Heupel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungs­wesen und Controlling sowie Prorektor für Forschung an der FOM Hochschule Essen.

Dr. Kai Wiltinger ist Professor für BWL, Rechnungswesen und Controlling sowie Leiter der Fachgruppe Rechnungswesen, Controlling und Finanzen an der Fachhochschule Mainz.

Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und in nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben zunehmend an Bedeutung.

Dieses Lehrbuch stellt die wesentlichen Grundlagen sowie die relevantesten Spezialgebiete des Controlling vor. Dabei ist es Ziel, die einzelnen Gebiete in einer Tiefe zu behandeln, die es dem Leser erlaubt, die vorgestellten Instrumente in der Praxis anwenden zu können.

Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte wurde eine durchgehende Fall­studie entwickelt. Darüber hinaus zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, wie die behandelten Controllinggebiete in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden. Schließlich ermöglichen Übungsaufgaben, den Stoff zu wiederholen und gezielt zu vertiefen.

Aus dem Inhalt:

– Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers

– Operative und strategische Planungs- und Kontrollprozesse

– Kennzahlensteuerung des Unternehmens

– Kostenmanagement

– Mergers & Acquisitions

– Wertorientiertes und Performance Controlling

– Risikocontrolling und Corporate Governance