1 Controlling als Unterstützung der Unternehmensführung in einem dynamischen Umfeld in:

Klaus Deimel, Thomas Heupel, Kai Wiltinger

Controlling, page 16 - 22

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3716-4, ISBN online: 978-3-8006-4727-9, https://doi.org/10.15358/9783800647279_16

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 1 A Grundlagen des Controlling Die gravierenden Wirtschaftskrisen der letzten Jahre und die allgemein wahrgenommene Steigerung der Wettbewerbsintensität – ausgelöst durch die Globalisierung der Märkte, eine hohe Technologiedynamik und Innovationsgeschwindigkeit – stellen das Management ständig vor neue, schwierige Herausforderungen. Um in kritischen Situationen das „betriebliche Schiff“ sicher navigieren zu können, bedarf es eines exzellenten Informations- und Steuerungssystems, das die Manager bei ihrer anspruchsvollen Aufgabe unterstützt. Ein modernes Controlling entwickelt und implementiert derartige Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme zur Unterstützung der Entscheidungsträger! Wir werden uns in Abschnitt A dieses Buches zunächst in den Kapiteln A.1 und A.2 einführend mit den definitorischen Grundlagen wie auch den zentralen Aufgaben des Controlling beschäftigen, bevor wir uns dann im Kapitel A.3 mit dem fachlichen und persönlichen Anforderungsprofil an Controller beschäftigen. Im Anschluss daran werden wir einige grundlegende Aspekte der Controllingorganisation in Unternehmen (Kapitel A.4) näher beleuchten und deren spezifische Vor- und Nachteile erarbeiten. Beginnen wollen wir aber mit der Einführung unserer durchgehenden Fallstudie der Rheinair AG. Die durchgehende Fallstudie als didaktisches Mittel Damit die im Lehrbuch dargestellten theoretischen Inhalte vom Leser reflektiert und auf ein praktisches Beispiel transferiert werden können, hat sich das Autorenteam auf eine durchgehende Fallstudie verständigt. Das Fliegen ist seit alters her ein Menschheitstraum. Aus der antiken griechischen Mythologie ist die Sage von Dädalus und Ikarus überliefert, die sich mittels gebastelter Flügel vogelgleich durch die Luft bewegen wollten. Aber auch heute freuen sich die meisten Menschen auf den nächsten Urlaub in fernen Ländern und schätzen es, auch beruflich in kürzester Zeit große Distanzen mit dem Flugzeug überbrücken zu können. Diese vielfältigen Berührungspunkte mit Fliegen haben uns die Kontextwahl leicht werden lassen. Im nachfolgenden Abschnitt werden Sie mit der durchgängigen, vollständig fiktiven Fallstudie der Rheinair AG, einem europäischen Luftfahrtunternehmen, bekannt gemacht. Die Fallstudie Rheinair wird dann im Verlauf des weiteren Textes immer wieder aufgegriffen. Darüber hinaus gibt es aber auch einzelne Aufgaben und Beispiele vor einem anderen Hintergrund ebenso wie Beispiele aus der Wirtschaftspraxis zur praxisorientierten Verdeutlichung der Sachverhalte. Auch werden losgelöst von der Fallstudie zum Ende jedes Kapitels Wiederholungsfragen und Übungsaufgaben formuliert, die Ihnen als Leser eine selbstständige Auseinandersetzung mit dem Erlernten erlauben. A Grundlagen des Controlling Zentrale Unter nehmensfunktion A Grundlagen des Controlling2 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 2 Das Beispielunternehmen Rheinair AG Die Rheinair AG ist ein in ganz Europa tätiger Luftfahrtkonzern. Der Hauptsitz und logistische Hub der Fluggesellschaft ist der Flughafen Köln/Bonn. Das Unternehmen ist in vier Strategische Geschäftseinheiten (SGE) unterteilt (zum Konzept des SGE vgl. Kapitel B.1). Die zentrale Geschäftseinheit ist die SGE-Passage. Weitere SGE sind Cargo und die Flug- Technik nebst einer angeschlossenen Flugschule. Seit 2007 bietet Rheinair hier eine eigene Pilotenausbildung an. In 26 Monaten absolvieren die Flugschüler die Ausbildung zum Verkehrsflugzeugführer nach neuestem Branchenstandard. Die vierte strategische Geschäftseinheit ist das Corporate Center (CC). In diesem sind neben dem Vorstand der AG verschiedene zentrale Aufgabenbereiche der Verwaltung, z. B. Rechnungswesen, Controlling und Personalwesen sowie einige weitere Geschäftseinheiten, z. B. die Geschäftseinheit Catering und das Kundenbindungsprogramm FreeQuent- Card, die nicht zum Kerngeschäft gehören, zusammengefasst. Historischer Abriss Die Rheinair wurde im August 1968 von dem Deutschen Karl Uwe Sanddorn und dem Schweden Gunar Erik Larsson als kleine Chartergesellschaft gegründet. Der erste Flug der Gesellschaft ging am 28. September 1968 mit einer Boeing 707 von Köln nach Stockholm. 1973 wurden die beiden gebrauchten Boeing 707 durch zwei neue Boeing 737 ersetzt. Das Unternehmen spezialisierte sich in der Anfangszeit auf innerdeutsche Flüge und nahm mit den skandinavischen Destinationen Stockholm, Oslo und Helsinki sowie mit Zielen auf den Kanaren und Balearen zunächst nur eine kleine Auswahl an europäischen Reisezielen in den Sommerflugplan auf. Aktuelle Destinationen Aktuell starten die Flugzeuge der Rheinair weltweit zu 67 Destinationen in 19 Ländern, von denen sich 18 innerhalb Deutschlands befinden. Die Ferienziele der Deutschen liegen am Mittelmeer. Neben den spanischen Inseln werden auch Griechenland und Kroatien, Portugal, die Türkei und Ziele in Nordafrika als Ferienziele angeflogen. Daneben gibt es zahlreiche City-Links zu den europäischen Metropolen in Frankreich, Italien, England, Österreich und in den Niederlanden. Flottenpolitik Das durchschnittliche Flottenalter beläuft sich derzeit auf 5,9 Jahre. Durch größere Investitionen in moderne Flugzeuge fliegen die Rheinair-Jets mit niedrigem Treibstoff- Verbrauch und deutlich reduzierten Emissions- und Geräuschwerten. Im vergangenen Jahr (2010) senkte das Flugunternehmen den durchschnittlichen Verbrauch um 3,2 Prozent auf 3,90 Liter pro 100 Passagierkilometer. Vielfliegerprogramm Das Kundenbindungsprogramm von Rheinair heißt FreeQuent und hat aktuell mehr als 1,5 Millionen Teilnehmer. Auf allen Flügen lassen sich Meilen sammeln, die später für Prämien und Upgrades genutzt werden können. Für einen kostenfreien innerdeutschen Freiflug sind 12 bezahlte einfache Flüge oder sechs Hin- und Rückflüge im Inland notwendig. Das Unternehmen wurde im Jahr 2009 zudem Partner anderer Vielfliegerprogramme renommierter Fluggesellschaften. 3A Grundlagen des Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 3 Zusatzgebühren und Servicekonzept Das Unternehmen erhebt für den Check-In sowie für die Getränke und Mahlzeiten an Bord und die Beförderung von aufgegebenem Fluggepäck bis zu 22 kg pro Person keine zusätzlichen Gebühren. Für schwereres Gepäck und Sondergepäck werden jeweils Zuschläge fällig. Das Handgepäck darf bis zu 8 kg wiegen und maximal die Maße 55 x 40 x 20 cm haben. Aus diesem Grund wurde das Unternehmen laut Stiftung Warentest als servicefreundlichster Low-Fare-Anbieter bezeichnet. In beschränkter Anzahl und wechselnder Zusammenstellung werden kostenlos Magazine angeboten. Anders als andere Billigfluggesellschaften, die ein „No-frills“-Konzept verfolgen, bei dem auf kostenpflichtige optionale Dienstleistungen gesetzt wird, bietet Rheinair einen Full-Service zum Discount-Tarif. Abb. 1 : Rheinair Jahresabschluss Gewinn- und Verlustrechnung Bilanz (in TEURO) (in TEURO) Umsatz 2.718.921 Personalkosten, davon -244.733 Aktiva Crew -105.370 Immaterielle Vermögensgegenstände 44.841 Abfertigungspersonal -21.504 Sachanlagevermögen, davon 3.490.420 Admin -117.859 Flugzeuge 3.245.924 Abschreibung -312.750 Finanzanlagevermögen 291.462 Treibstoffe -580.027 Anlagevermögen 3.826.723 Wartung -53.579 Vorräte 235.670 Marketing und Vertrieb -15.768 Forderungen aus Lieferung und Leistung 144.809 Fluggebühren -259.165 Liquide Mittel 670.850 Flughafengebühren -256.226 Sonstiges Umlaufvermögen 590.645 Other -100.196 Umlaufvermögen 1.641.974 Operativer Aufwand -1.822.444 Summe Aktiva 5.468.697 Operatives Ergebnis (EBIT) 896.477 Finanzergebnis -96.150 Passiva Ergebnis vor Steuern (EBT) 800.327 Gezeichnetes Kapital 129.335 Ertragssteuern -42.823 Kapitalrücklagen 523.431 Jahresüberschuss (Net Earnings) 757.504 Gewinnrücklagen 820.000 Jahresüberschuss 757.504 Wertkennzahlen 2008 (in Tausen Euro) Eigenkapital 2.230.270 NOPAT 751.430 Rückstellungen 472.379 Average Capital Employed 5.468.697 Verbindlichkeiten bei Kreditinstituten 994.366 Kapitalkosten 8,50% Leistungen 866.989 ROCE 13,74% Sonstige Passiva 904.693 EVA - 286.591 Summe Passiva 5.468.697 Der Hub Flughafen Ankerflughafen (Hub) des Unternehmens ist der „Konrad Adenauer“ Flughafen Köln/ Bonn (IATA-Kürzel CGN). Dieser liegt am südöstlichen Stadtrand von Köln und wird von dem Naturschutzgebiet Wahner Heide umschlossen. Obwohl Köln/Bonn in den 60er Jahren als Interkontinentalflughafen geplant wurde, wurden Langstreckenflüge in der Regel nur saisonweise zu Feriendestinationen angeboten und finden heute kaum noch statt. Köln/Bonn ist der viertgrößte Flughafen in Deutschland und rangiert im Frachtbereich auf Platz zwei sowie bei den Passagierzahlen auf Platz Nummer sechs. Insgesamt liegt A Grundlagen des Controlling4 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 4 Köln/Bonn (CGN) im europäischen Vergleich der Top-50 größten Luftfracht-Umschlagplätze europaweit auf Platz sechs. Insbesondere der Neubau des Terminals 2 hat dem Flughafen eine zusätzliche Konjunktur beschert. Am 30. Juni 1997 erfolgte die Grundsteinlegung des imposant aus Stahl und Glas gefertigten Terminalgebäudes. Die Herstellungskosten haben sich auf etwa 380 Millionen Mark belaufen. Das Gebäude ist etwa 300 m lang und 75 m tief. Der Architekt Helmut Jahn, der bereits mit seinem Terminal in Chicago O‘Hare für Aufsehen gesorgt hatte, realisierte in Köln eine gläserne Halle mit acht Gates, die auch noch über weitere Ausbaureserven verfügt. Das Unternehmen in Daten und Fakten Die Rheinair AG beschäftigte am 31.12. des Basisjahres 4.990 Mitarbeiter und erwirtschaftete bei einem konsolidierten Konzernumsatz von 2,72 Milliarden € einen Gewinn in Höhe von 875 Mio. €. Die Flugzeugflotte umfasst 147 gekaufte und geleaste Maschinen. Die finanziellen Kerndaten aus dem Jahresabschluss finden sich in Abb. 1. Weitere wichtige Daten und Fakten lassen sich der nachstehenden Abb. 2 und Abb. 3 entnehmen. Kennzahl Wert Umsatz 2.718.921.000 Euro Kosten 1.843.773.000 Euro Gewinn 875.148.000 Euro Umsatzwachstum 9 Prozent Marktanteil 28 Prozent Passagiere 60.200.000 Passagiere Umsatz je Passagier 45,16 Euro Kosten je Passagier 30,63 Euro Passagiere je Mitarbeiter 12.064,13 Passagiere Passagiere je Tag 167.222 Passagiere Anzahl Kunden 48.000.000 Kunden Anzahl Flüge je Kunde 1,25 Flüge Anzahl Beschwerden 149.000 Beschwerden Beschwerden pro Flug 0,56 Beschwerden Starts pro Tag und Flugzeug 5 Starts Starts pro Tag der Flotte 735 Starts Durchschnittliche Flugzeit 72 Minuten Durchlaufzeit pro Abfertigung 120 Minuten Anzahl der Flüge (360 Tage) 264.600 Flüge Abb. 2 : Factsheet Rheinair (1) 5A Grundlagen des Controlling Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 5 Kennzahl Wert Mitarbeiter 4.990 Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit 2,2 Note Anzahl Flight und Cabin Crew 2.058 Mitarbeiter Anzahl Abfertigungspersonal 512 Mitarbeiter Anzahl übrige Mitarbeiter 2.420 Mitarbeiter Anzahl Kündigungen 99 Kündigungen Kosten pro Mitarbeiter (Crew) 51.200 Euro Kosten pro Mitarbeiter (Boden) 42.000 Euro Kosten pro Mitarbeiter (Admin) 48.700 Euro Cockpit und Cabin-Crew je Flugzeug 14 Mitarbeiter Abschreibungen je Flugzeug pro Minute 2,88 Euro Kosten Crew/Mitarbeiter je Minute 0,45 Euro Kosten Abfertigungs-Mitarbeiter je Minute 0,36 Euro Flughafengebühren je Minute 3,70 Euro Flotte 147 Flugzeuge Durchschnittsalter der Flotte 5,90 Jahre Durchschnitt: Sitze pro Flugzeug 228 Sitze Sitzladefaktor 80 Prozent Durchschnitt: Preis pro Flugzeug 27.500.000 Euro Abschreibefrist je Flugzeug 10 Jahre Abschreibung je Flugzeug je Jahr 2.750.000 Euro Abb. 3 : Factsheet Rheinair (2) Die Strategie der Rheinair Die Strategie der Rheinair wurde zuletzt vor drei Jahren vom Vorstand und Aufsichtsrat in einer gemeinsamen Klausurtagung diskutiert. Das Ergebnis sind folgende strategische Leitlinien. • Profitables Wachstum Herausragendes Ziel der Rheinair AG ist die langfristige Wertschaffung für die Aktionäre bei gleichzeitigem Wachstum. Rheinair soll hinsichtlich der Wertschaffung weltweit führend bei überregionalen Airlines sein. • Fokus auf die Kerngeschäftsfelder Als relativ kleiner Luftfahrtkonzern mit beschränktem finanziellem Spielraum will sich Rheinair auf die drei SGE Passage, Cargo und Technik fokussieren. Alle weiteren Geschäftsfelder sollen abgestoßen oder in Allianzen eingebracht werden. • Fokus auf die Premiumkunden Die Rheinair AG wird sich am Preiskampf der Billiganbieter im Luftverkehrsmarkt nicht beteiligen. Im Vordergrund der Produkt- und Serviceentwicklung steht die konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen im Rahmen einer Premiumstrategie unter den innereuropäischen Low-fare-Anbietern. Im Gegenzug wird erwartet, dass die Kunden bereit sind, diese Leistung zu honorieren. A Grundlagen des Controlling6 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 6 • Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft Als Dienstleistungsunternehmen hängt die Qualität der Leistungen von Rheinair zu allererst von der Begeisterung und dem Engagement der Mitarbeiter ab. In diesem Bewusstsein berücksichtigt der Konzern bei seinen Entscheidungen die Interessen der Mitarbeiter. Darüber hinaus ist Rheinair dem Umweltschutz und der nachhaltigen Entwicklung verpflichtet. Bei dem Beispiel Rheinair wird es nun darum gehen, wie ein Controlling ausgestaltet werden kann. Ausgehend aus den strategischen Zielen werden Maßnahmen ergriffen, die von ihrer Wirkung her auch kontrolliert werden sollen. Insbesondere in einem sehr dynamischen Unternehmensumfeld sind Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente von großer Bedeutung. Lernziele dieses Kapitels Wenn Sie das vorliegende Kapitel durchgearbeitet haben, sind sie in der Lage, •• die Bedeutung des Begriffs Controlling zu erkennen sowie die zentralen Funktionen des Controlling im Rahmen des Unternehmensführungssystems vertieft darzustellen. Sie werden darüber hinaus die Notwendigkeit des Controlling als Unterstützungsfunktion der Unternehmensführung erkennen. •• die Ziele, Aufgaben und die Wirkungsweise des Controlling zu definieren und zu beschreiben. •• unterschiedliche Möglichkeiten zu unterscheiden eine Controllingabteilung in die Unternehmensorganisation einzubinden und deren spezifische Vor- und Nachteile zu benennen. •• zu erkennen, welche praxisrelevanten Schnittstellen zwischen dem Controlling und anderen betriebswirtschaftlichen Gebieten, so z. B. dem externen Rechnungswesen oder der Revision, bestehen. 1 Controlling als Unterstützung der Unternehmensführung in einem dynamischen Umfeld Das Controlling als Instrument der Unternehmensführung ist heute aus Unternehmen, gleich welcher Größe und Branche, aber auch aus öffentlichen Verwaltungen oder sonstigen staatlichen oder nicht-staatlichen Organisationen nicht mehr weg zu denken. Insbesondere die sich rasant verändernden wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Rahmenbedingungen, eine zunehmende Technologiedynamik, starkes Unternehmenswachstum, z. B. durch Diversifikation in unterschiedliche Geschäftsfelder, stellen heute Unternehmen vor neue Herausforderungen. Darüber hinaus ist in vielen Branchen und Märkten ein verschärfter Wettbewerbs- und Preisdruck durch zunehmende Globalisierung und eine zunehmende Kundenorientierung festzustellen. Nicht zuletzt stellt in vielen Unternehmen auch eine zunehmende automatisierungsbedingte Fixkostenintensität die Unternehmensführung vor neue Probleme. In 1 Controlling als Unterstützung Bedeutung 72 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 7 einem derartigen Umfeld bedarf es eines Controllinginstrumentariums, das die Unternehmensführung durch die Bereitstellung von betriebswirtschaftlichen Methoden und Modellen wie auch entscheidungsrelevanten Informationen versorgt, um zu wirtschaftlich sinnvollen Entscheidungen der Entscheidungsträger im Unternehmen zu gelangen. Das folgende Kapitel führt Sie zunächst in das Gebiet des Controlling ein und erläutert Ihnen wichtige begriffliche Grundlagen und Abgrenzungen, beschreibt die wesentlichen Aufgaben des Controlling in Unternehmen und Organisationen wie auch grundlegende Organisationsformen des Controlling. 2 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre 2.1 Entwicklung des Controlling Historisch betrachtet sind erste Ursprünge des Begriffs Controlling bis ins 15. Jahrhundert zurückzuverfolgen, wo der „Controulleur“ am englischen Königshof Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Güter und Gelder anzufertigen hatte. In Frankreich existierte zur gleichen Zeit am königlichen Hof ein Hofamt, dessen Aufgabe darin bestand, eine sogenannte „contre-role“ zu führen. In den USA ist 1778 erwähnt, dass ein „Comptroller“ das Gleichgewicht von Staatsausgaben und Staatseinnahmen zu überwachen hatte. Erste Controllingabteilungen in Unternehmen wurden im 19. Jh. in den USA eingerichtet, größere Verbreitung erreichte das Controlling als Unternehmensfunktion jedoch erst im Laufe des 20. Jahrhunderts. So richtete die Eisenbahngesellschaft Atchison, Topeka & Santa Fee Railway, als eines der großen Unternehmen der damaligen Zeit, eine Stelle eines Controllers im Unternehmen ein. Diese Stellen waren in der Anfangsphase eher finanzwirtschaftlich ausgerichtet, d. h. es sollten eingehende und ausgehende Geldströme überwacht werden. Seither ist in den USA aber auch international ein Controlling aus Unternehmen nicht mehr wegzudenken. In Deutschland begann die Einführung des Controlling in der Praxis erst in den 60/70er Jahren. Vorreiter dieser Bewegung waren vornehmlich Großunternehmen, die das Controlling zur Überwachung und Koordination der immer komplexeren Unternehmensabläufe, vornehmlich durch das Instrument der Budgetierung, nutzten. Heute verfügen nicht nur global tätige Großunternehmen, sondern auch viele mittelständische Unternehmen und andere Organisationen (wie z. B. öffentliche Verwaltungen und Unternehmen oder Non Profit Organisationen) über entsprechende Controllingabteilungen, um ihre Organisationen zielorientiert zu steuern. Nachdem sich das Controlling in Unternehmen weitgehend durchgesetzt hat, haben sich in der Praxis weitere Veränderungen im Controllingbild ergeben: •• Während historisch das Controlling aus dem Rechnungswesen entstanden und auch nahe am Rechnungswesen angesiedelt ist, verteilen sich heute Controllerstellen über die gesamte Organisation von Unternehmen. Dies führt dazu, dass es heute neben dem Finanzcontrolling auch eine Vielzahl von Controllingbereichen gibt, die sich vornehmlich an den Unternehmens- 2 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Ursprung Erste Controlling abteilungen Veränderungen im Controllingbild

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References

Zusammenfassung

Dr. Klaus Deimel ist Professor für Führungsorientiertes Rechnungswesen/Controlling sowie Dekan am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Rheinbach der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Dr. Thomas Heupel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungs­wesen und Controlling sowie Prorektor für Forschung an der FOM Hochschule Essen.

Dr. Kai Wiltinger ist Professor für BWL, Rechnungswesen und Controlling sowie Leiter der Fachgruppe Rechnungswesen, Controlling und Finanzen an der Fachhochschule Mainz.

Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und in nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben zunehmend an Bedeutung.

Dieses Lehrbuch stellt die wesentlichen Grundlagen sowie die relevantesten Spezialgebiete des Controlling vor. Dabei ist es Ziel, die einzelnen Gebiete in einer Tiefe zu behandeln, die es dem Leser erlaubt, die vorgestellten Instrumente in der Praxis anwenden zu können.

Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte wurde eine durchgehende Fall­studie entwickelt. Darüber hinaus zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, wie die behandelten Controllinggebiete in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden. Schließlich ermöglichen Übungsaufgaben, den Stoff zu wiederholen und gezielt zu vertiefen.

Aus dem Inhalt:

– Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers

– Operative und strategische Planungs- und Kontrollprozesse

– Kennzahlensteuerung des Unternehmens

– Kostenmanagement

– Mergers & Acquisitions

– Wertorientiertes und Performance Controlling

– Risikocontrolling und Corporate Governance