2 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse in:

Klaus Deimel, Thomas Heupel, Kai Wiltinger

Controlling, page 133 - 196

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3716-4, ISBN online: 978-3-8006-4727-9, https://doi.org/10.15358/9783800647279_133

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse118 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 118 2 Strategische Planungs und Kontrollprozesse Neben der operativen Steuerung von Unternehmen zur Sicherung der Effizienz operativer Prozesse ist heute vor allem eine gelungene strategische Positionierung von Unternehmen wichtig. So zeigen die Beispiele der Unternehmen KODAK und AGFA, die aufgrund nicht erkannter Veränderungen im Film- und Fotomarkt insolvent gingen, die verheerenden Folgen einer falschen Unternehmenspositionierung. Das strategische Management hat die Aufgabe Unternehmen und Geschäftsbereiche auf Basis einer umfassenden Unternehmens- und Umfeldanalyse erfolgversprechend zu positionieren. Abgeleitet aus der Vision und den angestrebten Zielen eines Unternehmens muss das Management eine geeignete Strategie auswählen und diese erfolgreich umsetzen. Das strategische Controlling unterstützt das Management bei dieser Aufgabe und beschäftigt sich mit der langfristigen Erreichung der Zielsetzungen und der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens. Dabei unterstützt das strategische Controlling das Management in seiner Ergebnisverantwortung durch seine Methodenkompetenz. Dabei werden Fragestellungen, wie zum Beispiel nach dem Geschäftsmodell im Allgemeinen, nach den Quellen des profitablen Wachstums oder nach dem Auf- und Ausbau von strategischen Wettbewerbsvorteilen analysiert und beantwortet. Strategische Fragestellungen am Beispiel der Fallstudie Rheinair Die Strategie der Rheinair wurde – wie auch bereits eingangs beschrieben – zuletzt im Jahr 2010 vom Vorstand und Aufsichtsrat in einer gemeinsamen Klausurtagung diskutiert. Das Ergebnis sind folgende strategische Leitlinien: • Profitables Wachstum Herausragendes Ziel der Rheinair ist die langfristige Wertschaffung für die Aktionäre bei gleichzeitigem Wachstum. Rheinair soll hinsichtlich der Wertschaffung weltweit führend bei überregionalen Airlines sein. Das Wachstum soll nicht aggressiv erfolgen, da sonst eine Überhitzung droht und unzureichend integriertes Personal die Prozessstabilität gefährdet. • Fokus auf die Kerngeschäftseinheiten Als relativ kleiner Luftfahrtkonzern mit beschränktem finanziellem Spielraum will sich Rheinair auf die drei SGE Passage, Cargo und Technik fokussieren. Alle weiteren Geschäftseinheiten sollen abgestoßen oder in Allianzen eingebracht werden. • Fokus auf die Premiumkunden Rheinair wird sich am Preiskampf der Billiganbieter im Luftverkehrsmarkt nicht beteiligen. Im Vordergrund der Produkt- und Serviceentwicklung steht die konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen im Rahmen einer Premiumstrategie. • Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft Als Dienstleistungsunternehmen hängt die Qualität der Leistungen von Rheinair zu allererst von der Begeisterung und dem Engagement der Mitarbeiter ab. In diesem Bewusstsein berücksichtigt der Konzern bei seinen Entscheidungen die Interessen der Mitarbeiter. Darüber hinaus ist Rheinair dem Umweltschutz und der nachhaltigen Entwicklung verpflichtet. Das Unternehmen fühlt sich den Grundgedanken einer nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development) verpflichtet und hat sich hierzu eine Corporate Social Responsibility (CSR) auferlegt. 2 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse 1192 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 119 • Konzentration auf Kerngeschäftseinheiten Insbesondere die zweite Leitlinie, die Fokussierung auf die Kerngeschäftseinheiten, wurde im Jahr 2010 neu entwickelt. Aus den Erfahrungen vom 11. September 2001, nach dem das Unternehmen in eine Existenz bedrohende Krise geriet, hat Rheinair gelernt. Die Konsolidierungsbemühungen des neuen Vorstandes wurden allesamt akzeptiert. Dies kann im Kern darauf zurückgeführt werden, dass die SGE Passage hinsichtlich der Größe und Bedeutung für das Unternehmen die zentrale SGE ist. Die Beurteilung aller anderen SGE ist, neben ihrer eigenen wirtschaftlichen Stärke, abhängig von der Kompetenzsynergie mit der SGE Passage. Abb. 66 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Von den ursprünglich acht SGE wurden direkt nach der Strategieumstellung die SGE Venture Capital, eine Risikokapital-Beteiligungsgesellschaft mit Fokus im Bereich Mobility und Verkehr, die SGE Discount Travel, eine große Minderheitsbeteiligung an einer Billigfluglinie mit Sitz in Bremen, und die SGE Leasing, eine Finanzierungsgesellschaft, veräußert. Die beiden Geschäftseinheiten Passage Cargo Technik Catering Discount- Travel Kompetenzsynergie mit Passage Eigene Wertschaffung Drittgeschäftpotential AH- Card Venture Capital Leasing = in der jüngeren Vergangenheit verkauft/eliminiert CC Abb. 66 : Übersicht über die strategischen Geschäftseinheiten Catering und Kreditkartengeschäft (FreeQuent-Card), wurden ins Corporate Center (CC) eingebracht, um über weitere strategische Optionen nachzudenken. Aus der AH-Card wurde dann das Programm FreeQuent mit deutlich gesteigertem Leistungsspektrum entwickelt. Fragestellungen, die im Rahmen des strategischen Management und strategischen Controlling beantwortet werden müssen, sind daher beispielsweise: • Wie können die strategischen Planungs- und Kontrollprozesse sinnvoll standardisiert und mittelfristig in der Ablauforganisation fest verankert werden? Dabei sollen folgende Detailfragen beantwortet werden: • Soll Rheinair seine Kerngeschäfte auch nach Südeuropa erweitern? Soll dies aus einem organischen Wachstum oder durch externen Zukauf erfolgen? • Wie soll mit den beiden im CC verbleibenden Nicht-Kerngeschäftseinheiten Catering und AH-Card vorgegangen werden? B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse120 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 120 • Wie kann Rheinair sich besser auf Chancen und Risiken aus dem Umfeld des Unternehmens einstellen und diese proaktiv managen? • Welche Chancen und Risiken ergeben sich für Rheinair AG aus der Erweiterung der EU? Wie wird sich Nachfrage und Konkurrenz in und aus den neuen, nordosteuropäischen EU-Märkten entwickeln? • Soll sich Rheinair einer der großen Luftfahrtallianzen wie der Star Alliance oder One World anschließen oder eigenständig bleiben bzw. eine neue Allianz mit anderen regionalen Airlines aufbauen? • Wie kann Rheinair durch ein strategisches Kostenmanagement sicherstellen, dass es trotz Premiumstrategie seine günstige Kostenposition beibehält? • Wie können Wertschöpfung und Performance der Geschäftseinheiten messbar und für Mitarbeiter, Management und Stakeholder transparent gemacht werden? • Wie können strategische und operative Prozesse besser verknüpft werden? Lernziele dieses Kapitels Wenn Sie das vorliegende Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie in der Lage, •• den Begriff und den Gegenstand des strategischen Controlling darzustellen; •• die zwei wichtigsten Denkschulen des strategischen Management zu nennen, zu erläutern, voneinander abzugrenzen und kritisch zu bewerten; •• das strategische Controlling in das Konzept des strategischen Management und des Controlling einzuordnen; •• die wichtigsten Instrumente des strategischen Controlling anzuwenden und zu bewerten sowie auf eigenen Fragestellungen zu adaptieren. 2.1 Grundlagen und Einordnung des strategischen Controlling 2.1.1 Grundlagen strategischer Planungs und Kontrollprozesse Definition: Strategisches Controlling „Strategisches Controlling bedeutet die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmung“ (HorvátH 2009, S. 222). Das strategische Controlling beinhaltet die Koordination des Entwerfens, Prüfens, Durchsetzens und Überwachens von Strategien sowie der Beschaffung der dazu notwendigen Informationsbasis. Zielgrößen des strategischen Controlling sind zum Beispiel bestehende oder potenzielle Erfolgspotenziale, Marktanteile, die langfristige Rentabilität der Investitionen und die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens im Hinblick auf Veränderungen im strategischen Umfeld des Unternehmens. 1212 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 121 Das strategische Controlling übt eine Servicefunktion für das strategische Management aus. Es dient der Unterstützung des strategischen Management und ist als Pendant zum operativen Controlling zu verstehen. So werden insbesondere die folgenden Aufgaben dem strategischen Controlling zugeordnet (vgl. Horváth 2009, S. 220 ff.): •• Entwurf, Administration und Weiterentwicklung des strategischen Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystems, •• Konzeption und Koordination sowie teilweise Durchführung der strategischen Analyseprozesse, •• Konzeption und Koordination sowie zum Teil auch die Durchführung der strategischen Kontrollprozesse, •• Koordination der strategischen mit der operativen Planung, •• Beratung der Unternehmensführung und des Linienmanagement hinsichtlich strategischer Planung und Kontrolle. 2.1.2 Einordnung des strategischen Controlling in das Konzept des strategischen Management Zum Abschluss der Einführung in das Strategische Controlling wurden am Fallbeispiel Rheinair etliche strategische Fragestellungen aufgeworfen. Diese lassen sich zu folgenden strategischen Kernfragen des Unternehmens zusammenfassen bzw. diesen unterordnen (vgl. Welge, Al-Laham 2008, S. 5). •• Welche strategischen Ziele verfolgen wir? •• Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb bestehen können? •• In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? •• Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in den SGE bestreiten? •• Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen umzusetzen? Strategische Fragestellungen bei Reinair • Welche strategischen Ziele verfolgen wir? Im Rahmen seiner strategischen Leitlinien hat der Vorstand und Aufsichtsrat der Rhein air AG das profitable Wachstum als oberstes strategisches Ziel definiert. Neben dem profitablen Wachstum sind die konsequente Kundenorientierung sowie die Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und der Gesellschaft in die strategische Zielsetzung eingegangen. Aus diesen sehr allgemein gefassten Zielen können weitere strategische Unterziele abgeleitet werden, z. B. die vorsichtige Expansion nach Nordosteuropa oder der Aufbau von Allianzen mit anderen Luftfahrtunternehmen zur Komplettierung des Streckennetzes. Oberstes Ziel ist natürlich die Erhöhung des Shareholder Value. • In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? Auch hier sind den Leitlinien der Rheinair AG konkrete Aussagen zu entnehmen. Rheinair stellt die Fokussierung auf die Kerngeschäftseinheiten in den Vordergrund. Im Mittelpunkt steht dabei die SGE-Passage. Weitere Geschäftsfelder werden nur betrieben, wenn sie profitabel sind, das eigenständige Potenzial zur Akquisition von Drittgeschäften mitbringen und – dies ist eine Kernbedingung – Synergien mit der SGE-Passage aufweisen. Strategische Fragestellungen B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse122 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 122 • Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in den SGE bestreiten? Im Mittelpunkt stehen hier die Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse und die Positionierung als Premiumanbieter. Im Rahmen der Umsetzung der strategischen Zielsetzung müssen weitere konkrete strategische Maßnahmen auf Gesamtunternehmensebene und in den einzelnen SGE definiert werden. Diese sind dann die Basis der strategischen Kontrolle und gleichzeitig der Rahmen für die operative Planung und Kontrolle. • Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb bestehen können? Rheinair definiert folgende Kernkompetenzen: eine überlegene Kundenorientierung, das effiziente Management von Flugnetzen, die effiziente Beherrschung der operativen Abläufe am Boden und in der Luft sowie die Bereitstellung und Pflege von Infrastruktur und Produktionsfaktoren, wie z. B. der Buchungssysteme am Boden aber auch die optimale Auslastung und Wartung der Flugzeuge. • Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen umzusetzen? Ein Schwerpunkt wird hier in der Unternehmenskultur und der Personalpolitik gesehen. Rheinair definiert als Dienstleistungsunternehmen seine Mitarbeiter als wesentlichen Erfolgsfaktor. Man versucht trotz des Kostenwettbewerbs überdurchschnittliche Arbeitsbedingungen, angemessene Weiterentwicklungsmöglichkeiten und eine fördernde internationale Unternehmenskultur zu bieten. Die Organisation ist schlank und die Hierarchie flach. Rheinair AG setzt auf die Eigenverantwortung von unternehmerisch handelnden und motivierten Mitarbeitern ganz im Sinne des Intrapreneurgedankens. Die Beantwortung dieser Fragestellungen sowie die Implementierung der Antworten darauf im Unternehmen ist die Aufgabe des strategischen Management, das strategische Controlling berät und unterstützt die Entscheidungsträger bei diesen strategischen Aufgaben. (vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel A.2.5). Definition: Strategisches Management Strategisches Management ist der Prozess der Findung, Umsetzung und Kontrolle von Strategien im Unternehmen. Eine Strategie trifft dabei Aussagen zu folgenden vier Bereichen (vgl. Hofer, ScHendel 1978, S. 23 ff.): • zum Tätigkeitsbereich des Unternehmens (scope/domain): „Wo wollen wir tätig sein?“, • zu Ressourcen und zu Fähigkeiten des Unternehmens (distinctive competence) („Wie wollen wir knappe Ressourcen einsetzen?“), • zu den angestrebten Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens (competitive advantage) („Wie wollen wir uns im Wettbewerb positionieren?“) und • zu den Synergien, die durch die ersten drei Bereiche entstehen („Wo liegen Synergien und wie können wir diese nutzen?“). Das strategische Management ist eine relativ junge Disziplin. Henry Mintzberg datiert in seinem umfassenden Buch „The Rise and Fall of Strategic Planning“ die Anfänge des strategischen Management auf die sechziger Jahre, wenngleich er an vielen Stellen ältere Quellen zitiert. So hat bereits Fayol im Jahr 1916 die Notwendigkeit von Zehnjahresplänen für Unternehmen beschrieben, die alle fünf Jahre überarbeitet werden sollen (vgl. Mintzberg 1994, S. 1 ff.). Herkunft 1232 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 123 Obwohl heute Einigkeit über die sehr hohe Bedeutung des strategischen Management für die langfristige und nachhaltige Erfolgs- und Überlebenssicherung des Unternehmens besteht, gibt es vielfältige Auffassungen darüber, wie Strategien im Unternehmen entstehen und wie der Prozess der Strategiefindung und -umsetzung gestaltet werden muss bzw. gestaltet werden kann. Hierbei können beispielsweise folgende, wesentliche Ansätze unterschieden werden: •• Design School. Bei der Design School handelt es sich um den traditionellen Ansatz des strategischen Management, der seit den sechziger Jahren von Wissenschaftlern wie Ansoff vertreten wurde und noch heute die Wissenschaft und Unternehmenspraxis dominiert. Grundannahme der Design School ist, dass die Strategieformulierung ein rationaler und analytischer Prozess bewusster Planung ist. •• Emergent bzw. Learning School. Im Gegensatz hierzu steht die Emergent School, die am prominentesten von Mintzberg propagiert wurde. Sie geht davon aus, dass Strategien sich nicht ausschließlich in bewussten Prozessen bilden, wie von der Design School gefordert, sondern oftmals das Ergebnis komplexer, häufig nicht koordinierter und unbewusster Prozesse organisatorischer Entscheidungsfindung sind. Mintzberg beschreibt Strategien als gleichgerichtetes Muster unabhängiger Entscheidungen, die sich erst im Nachhinein als sinnvolle Strategie ausbildet. Dies bedeutet, dass sich Strategien, ohne dass sie explizit formuliert werden, sich – quasi zufällig – zu einem in sich schlüssigen strategischen Muster formen. Mintzberg vergleicht dies auch mit dem Wachstum von Gras auf einer Wiese (Grasroot-Model). In der Praxis ist also davon auszugehen, dass es sich bei vielen „Strategien“ in Unternehmen um zufällig entstandene, emergente (gewachsene) Strategien oder aber zumindest um eine Kombination aus geplanten und emergenten Verhaltensweisen handelt (siehe Abb. 67). So entsprechen die letztendlich realisier- Design School Emergent School Realisierte Strategie Nicht realisierte Strategie Emergente (gewachsene) Strategie Abb. 67 : Strategiearten (Quelle: mIntZbErg 1994, S. 24) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse124 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 124 ten Strategien eines Unternehmens nur zum Teil den beabsichtigten Strategien, sondern beinhalten auch viele Elemente, die unbeabsichtigt gewachsen sind. Auf der anderen Seite werden etliche beabsichtigte Strategien nicht realisiert. Das strategische Controlling ist letztlich der Design School zuzuordnen. Dies liegt darin begründet, dass die Controllingfunktion, wie oben definiert, die ergebniszielorientierte Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung umfasst. Das strategische Controlling versucht also einen Strategieprozess zu koordinieren, in dem Strategien bewusst geplant und umgesetzt werden. Damit übernimmt das Controlling die Funktion der Rationalitätssicherung betrieblicher Prozesse auch in Hinblick auf das strategische Management. Eine Rationalitätssicherung kann aber nur in einem bewussten und geplanten Prozess der Strategieerstellung erfolgen. Daher ist es gerade Aufgabe des strategischen Controlling durch Vorgabe von Prozessen und Instrumenten sicherzustellen, dass es sich bei dem Strategieprozess um einen rationalen und analytischen Prozess bewusster Planung im Sinne der Design School handelt und nicht um einen nichtkoordinierten und unbewussten Prozess organisatorischer Entscheidungsfindung im Sinne der Emergent School bzw. Learning School. 2.1.3 Einordnung des strategischen Controlling in das System des Controlling Seit Anfang der achtziger Jahre wurde die Koordinationsfunktion des Controlling auch auf die strategische Planung beziehungsweise das strategische Management ausgeweitet. Dies ist notwendig, da das strategische Management ebenso eine ergebniszielorientierte Koordinationsunterstützung hinsichtlich der Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssysteme benötigt wie das operative Management. Daher hat das strategische Controlling inzwischen einen festen Platz in Theorie und Praxis des Management (vgl. Küpper 2008; Weber 2005). Die Abgrenzung zwischen operativem und strategischem Controlling erfolgt in vielen Unternehmen über die Fristigkeit des Planungs- und Kontrollzykluses. Unter operativem Controlling wird die Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung mit einem kurzfristigen, meist einjährigen Betrachtungshorizont verstanden. Währenddessen beschäftigt sich das strategische Controlling mit einem langfristigen Zeitrahmen von fünf und mehr Jahren. Der Betrachtungshorizont beziehungsweise die Fristigkeit ist aber nur ein Kriterium hinsichtlich der Abgrenzung zwischen operativen und strategischen Aufgaben. Abb. 68 stellt die Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling dar. Wie dargestellt ist das strategische Controlling auf eine nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens bzw. seiner Teilbereiche ausgerichtet. Zielgrößen sind eher langfristige Erfolgspotenziale als die kurzfristige Wirtschaftlichkeit, kurzfristiger Gewinn oder Rentabilität. Betrachtungsgegenstand des strategischen Controlling ist die Ausrichtung des Gesamtunternehmens. Dabei herrscht eine umfeldorientierte, nach außen gerichtete Orientierung vor. Es werden Stärken und Schwächen des Unternehmens, aber insbesondere auch Chancen und Risiken aus dem Umfeld betrachtet. Es geht dabei insbesondere um die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an ein sich schnell veränderndes Umfeld. Zuordnung des strategischen Controlling Koordinations funktion Abgrenzung zum operativen Controlling 1252 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 125 Merkmal Operatives Controlling Strategisches Controlling Zielgrößen Gewinn, Liquidität Existenzsicherung, Erfolgspotenzial, Unternehmenswert Subsysteme Jahresabschluss, Kostenund Leistungsrechnung Unternehmensumfeld, Unternehmen Zeitbezug Gegenwart, nahe Zukunft nahe und ferne Zukunft Fragestellung „Die Dinge richtig tun“ „Die richtigen Dinge tun“ vorherrschende Orientierung primär unternehmensintern primär unternehmensextern Rahmenbedingungen stabiles Umfeld Komplexität, Dynamik und Diskontinuität des Umfeldes Sicherheit der Informationen weitestgehend sichere Informationen weitestgehend unsichere und unscharfe Informationen Art der Informationen quantitativ, monetär meist qualitativ Art der Aufgabe Routineaufgaben innovative Aufgaben Abb. 68 : Merkmale des operativen und strategischen Controlling (Quelle: in Anlehnung an baum, coEnEnbErg, günthEr 2007, S. 9) Strategiekrise bei Eastman Kodak führt zur Insolvenz Ein Beispiel für eine falsche Positionierung, fehlende Erfolgpotenziale und eine ungenügende Anpassung des Produktionsprogramms an technologische Umfeldveränderungen bietet die Insolvenz des Traditionsunternehmens EASTMAN KODAK: Kodak Foto-Pionier insolvent … Der Foto-Konzern Eastman Kodak hat Insolvenz angemeldet. Das 130 Jahre alte Unternehmen aus der Nähe von New York wolle aber weiterarbeiten, hieß es in einer Mitteilung. Kodak hatte einst die Fotografie entscheidend geprägt. Der Foto-Pionier Kodak hat nach einem langen Überlebenskampf einen Insolvenzantrag gestellt. Das US-Unternehmen wolle aber weiterarbeiten, hieß es in der Mitteilung am Donnerstag. Dafür sei eine Finanzierung von fast einer Milliarde Dollar vereinbart worden, die von der Großbank Citigroup zur Verfügung gestellt werden soll. In den USA ist es nicht ungewöhnlich, dass sich Konzerne mithilfe des Gläubigerschutzes sanieren. Eastman Kodak hatte einst die analoge Fotografie entscheidend geprägt. Mit dem Wechsel zu digitalen Bildern kam das US-Unternehmen jedoch nie klar. B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse126 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 126 Im Gegensatz zum operativen Controlling, das grundsätzlich mit den quantitativ-monetären Größen des betrieblichen Rechnungswesens operiert, sind die im strategischen Controlling verwendeten Größen eher qualitativ, zumindest aber häufig nicht-monetär. Das strategische Controlling stellt, ebenso wie das taktische oder das operative Controlling, eine Ebene im Controllingsystem dar (vgl. Abb. 69). Dabei werden Über eine Kodak-Insolvenz war bereits seit Monaten heftig spekuliert worden, die ersten konkreten Hinweise gab es schon im Oktober. Eine Serie von Verlustjahren hatte die Bargeldreserven angegriffen. Das rund 130 Jahre alte Unternehmen hatte selbst gewarnt, dass ohne neue Mittel binnen zwölf Monaten das Aus kommen könnte. Kodak sucht jetzt Schutz vor den Forderungen seiner Gläubiger nach Kapitel elf des US-Insolvenzrechts. Das Unternehmen beschäftigte laut Angaben zum Geschäftsjahr 2010 zuletzt 18.800 Mitarbeiter weltweit – vier Jahre zuvor waren es noch 40.900. Kodak ist seit 1896 über Tochterfirmen auch in Deutschland aktiv. Die Erfindung des Fotofilms und des Kleinbildformats hatten den Konzern aus der Nähe von New York einst reich gemacht. Kodak war außerdem an den Anfängen der digitalen Fotografie beteiligt und hält deswegen auch dort diverse grundlegende Patente. Allerdings verlor das Unternehmen in dem Bereich schnell den Anschluss an neue Konkurrenten. Der Siegeszug der Digitalfotografie warf schließlich das angestammte Kodak-Geschäft komplett durcheinander. Tragende Säulen wie der Fotofilm brachen praktisch komplett weg. Versuche, in neue Geschäftsbereiche wie Pharma zu gehen, schlugen fehl. Kodak-Chef Antonio Perez zeigte sich am Donnerstag zuversichtlich, dass Kodak unter dem Schutz des Insolvenzverfahrens seinen Umbau erfolgreich abschließen könne. Dank der vereinbarten Finanzierung sollen auch die Mitarbeitergehälter gezahlt werden. Die 743 Millionen Dollar von der Citigroup müssen allerdings erst noch vom Insolvenzrichter freigegeben werden. Kodak setzte vor allem darauf, ein Paket aus rund 1.100 Patenten zu verkaufen, um sich das dringend benötigte frische Geld zu besorgen. Ein Deal kam jedoch trotz monatelanger Gespräche nicht zustande – auch weil mögliche Käufer Ärger wegen einer späteren Kodak-Insolvenz fürchteten. Jetzt könnten die Patente im Zuge des Insolvenzverfahrens den Besitzer wechseln. Zuletzt hatte Kodak mit einer Serie von Patentklagen für Schlagzeilen gesorgt. Binnen einer Woche wurden Apple, Samsung, der Smartphone- Spezialist HTC und Erzrivale Fujifilm verklagt. Nach Einschätzung von Experten versuchte Kodak mit den Klagen, potenziellen Kaufinteressenten die Schlagkraft seines Patent-Portfolios zu demonstrieren. Quelle: Focus, abgerufen 2012 1272 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 127 Planung und Kontrolle nicht mehr als einstufiger Prozess betrachtet, sondern in mehrere Ebenen untergliedert. Neben einer generellen Zielplanung bzw. einer Vision stehen die strategische Planung, die taktische Planung, die operative Planung sowie die gesamtunternehmensbezogene Budgetierung (mit Finanz- und Liquiditätsplanung). Dabei bilden die höheren, langfristigeren und generelleren Planungsebenen den Rahmen für die niedrigeren Planungsebenen: Die generelle Zielplanung bildet also den Rahmen für die strategische Planung, die strategische Planung für die taktische Planung, die taktische Planung für die operative Planung sowie die operative Planung für die gesamtunternehmensbezogene Budgetierung. Wie in Abb. 69 erkennbar ist, erfolgt die Implementierung der höheren Ebenen des Planungssystems jeweils über die niedrigeren Ebenen. Erst die konkrete gesamtunternehmensbezogene Budgetierung geht, durch das Setzen gezielter Anreize für das Management zur Verfolgung der strategischen Ziele im Anreizsystem, in die Realisationsphase. Dies bedeutet aber auch, dass eine strategische Planung, die sich nicht in der operativen Planung und Budgetierung wiederfindet, nicht realisiert wird. Dies ist eine zentrale Erkenntnis, die zur Entwicklung des Performance Controlling geführt hat (vgl. Kapitel C.4). Im Bereich der Kontrolle stehen den vier Planungsebenen die jeweils entsprechenden Kontrollebenen gegenüber. Die gesamtunternehmensbezogene Budgetierung und die darauf bezogenen Teilbudgets werden durch das Anreizsystem verankert. Auf dessen Basis erfolgt eine operative Kontrolle, die wiederum die Basis der taktischen sowie der strategischen Kontrolle bildet. Die strategische Kontrolle bildet eine zentrale Grundlage für die Zielrevision. 2.2 Prozess der strategischen Planung und Kontrolle 2.2.1 Regelkreis des strategischen Controlling Überträgt man den Grundgedanken des kybernetischen Regelkreises aus Kapitel A auf die Aufgabenstellung des strategischen Controlling erhält man Zusammenhang der Ebenen Vision/ Generelle Zielplanung Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung BudgetPlanung Zielrevision Strategische Kontrolle Taktische Kontrolle Operative Kontrolle AnreizsystemKontrolle RealisationRealisation Abb. 69 : Ebenen im Planungs- und Kontrollsystem (Quelle: in Anlehnung an baum, coEnEnbErg, günthEr 2007, S. 7) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse128 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 128 die konkreten strategischen Planungs- und Kontrollprozesse, deren Gestaltung und Koordination Aufgabe des strategischen Controlling ist: •• Zielbildungsprozess, •• strategischer Planungsprozess mit •• strategischem Analyseprozess, •• Strategiegenerierungsprozess, •• Strategiebewertungsprozess, •• Prozess der Strategieimplementierung sowie •• strategischer Kontrollprozess. Kernaufgabe des strategischen Controlling ist somit die Gestaltung und Koordination aller strategischen Planungsprozesse, insbesondere mit den Teilschritten der strategischen Analyse und der Strategiebewertung sowie die Koordination und teilweise auch Durchführung der strategischen Kontrollprozesse. Die nachfolgenden Abschnitte beschreiben im Detail den strategischen Planungsprozess, der im Rahmen des strategischen Controlling gestaltet und koordiniert wird, sowie den strategischen Kontrollprozess. 2.2.2 Strategische Planungsprozesse Bei der strategischen Planung handelt es sich um eine langfristige und grundsätzliche Planung von Erfolgspotenzialen des Unternehmens und seiner strategischen Geschäftseinheiten auf einem relativ hohen Abstraktionsniveau (vgl. zum Planungsbegriff Kapitel B.1.2.1.1). Eine strategische Planung findet in Unternehmen weniger formalisiert und regelmäßig statt als die taktische Planung. So gibt es etliche Unternehmen, die bereits die taktische Planungsebene als strategische Planung bezeichnen bzw. ihre quantitative Budgetplanung sogar bis auf 10 Jahre extrapolieren. Dabei handelt es sich aber nicht um eine strategische Planung im eigentlichen Sinne, die sich auf einem hohen Abstraktionsniveau mit grundsätzlichen strategischen Fragestellungen für das Gesamtunternehmen und seine Geschäftseinheiten auseinander setzen sollte. Inhaltlich fällt die strategische Planung in den Verantwortungsbereich der Führungspersonen des Unternehmens auf verschiedenen Organisationsstufen. Das strategische Controlling unterstützt diese und koordiniert alle Phasen des strategischen Planungsprozesses, indem es beispielsweise den Planungsprozess an sich gestaltet oder aber Analyseinstrumente vorschlägt und gegebenenfalls auch strategische Analysen selbst durchführt. Wie bereits in Kapitel B.1.2.3.2 beschrieben lassen sich neben den inhaltlichen Planungsebenen organisatorische Ebenen der Planung unterscheiden. Überträgt man das in Abbildung B.1.8 dargestellte Konzept der organisatorischen Planungsebenen, das dort allgemein vorgestellt wurde, nun auf den strategischen Planungsprozess, sind hier die folgenden drei Ebenen von Bedeutung: •• die strategische Planung für das Gesamtunternehmen (Corporate Strategy), •• die strategische Planung der SGE (Business Strategy) sowie •• die strategische Planung in den Funktionsbereichen eines Unternehmens (Functional Strategy) bzw. in regionalen Gliederungen (Regional Strategy). Abb. 70 zeigt diese Übertragung des allgemeinen Gedankenganges aus Kapitel B.1.2.3.2 auf das strategische Controlling. Organisatorische Planungsebenen 1292 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 129 Planungsebene des Gesamtunternehmens (Corporate Strategy) In der strategischen Planung für das Gesamtunternehmen wird insbesondere das Betätigungsfeld bezogen auf die Branchen und Märkte, in denen sich das Unternehmen dem Wettbewerb stellen möchte, festgelegt. Dabei wird meist unterstellt, dass Unternehmen aus einer oder mehreren Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) bestehen. Die zentralen Aufgaben der Unternehmensstrategie bestehen in folgenden Pro blemstellungen (vgl. Hahn, Hungenberg 2001, S. 833 ff.): •• Formulierung der strategischen Position für das Gesamtunternehmen, •• Formulierung der strategischen Ziele des Gesamtunternehmens, •• Koordination der strategischen Positionen der Strategischen Geschäftseinheiten und der Funktionalstrategien, •• Ressourcenverteilung und •• Organisationsdesign und Infrastruktur des Unternehmens. Den Begriff der Strategischen Geschäftseinheit (SGE) haben wir bereits in Kapitel B.1.2.3.2 eingeführt. Es handelt sich um eigenständige Betätigungsfelder des Gesamtunternehmens – im Sinne einer Produkt-Markt-Technologie-Kombination –, für die unabhängig von anderen SGEs strategische Entscheidungen getroffen werden können. Typische strategische Entscheidungen auf der Ebene des Gesamtunternehmens sind neben Fragen der zentralen Zielsetzungen für das Gesamtunternehmen sogenannte Portfolioentscheidungen. Hier werden beispielsweise Investitionen und Desinvestitionen (Portfoliobereinigungen) von SGE geplant beziehungsweise der zukünftige Ausbau von einzelnen SGE durch internes oder externes Wachstum beschlossen und somit knappe Ressourcen wie Investitionsmittel oder personelle Ressourcen auf die SGE verteilt (Ressourcenallokation). Das Corporate Strategy Strategische Geschäftseinheit (SGE) SGE 1 SGE 2 SGE 3 SGE 4 … Strategieebene Gesamtunternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategie Funktionalstrategie Konzern Planungsebene Gesamtunternehmensplanung Geschäftsfeldplanung Funktionalplanung Abb. 70 : Differenzierung des Strategiekonstrukts nach organisatorischen Ebenen (Quelle: WElgE, al-laham 2008, S. 459) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse130 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 130 strategische Controlling unterstützt die Geschäftsleitung in der Gesamtunternehmensplanung, indem es die Prozesse der Portfolioplanung koordiniert. Corporate Strategy bei Rheinair Im Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy) wurde für das Unternehmen Rheinair die Konzentration der Geschäftsaktivitäten auf die drei SGE Passage, Cargo und Technik festgelegt. Dies bedeutet, dass sich die Rheinair von allen weiteren Geschäftseinheiten trennen sollte und diese abgestoßen oder in Allianzen eingebracht werden sollen. Damit sind die Betätigungsfelder des Unternehmens für die Zukunft festgelegt. Die drei vorgenannten Bereiche sollen im Rahmen von Investitionsentscheidungen ausgebaut werden. Für den Ausbau erfolgversprechender Geschäftsbereiche stellt der Vorstand im Rahmen der Ressourcenallokation 50 Mio. € zur Verfügung. Darüber hinaus sollen die Top-Nachwuchsführungskräfte zielgerichtet in diesen Wachstumsbereichen eingesetzt werden. Die defizitären Bereiche sind dagegen neu zu strukturieren. Wenn diese Leistungsbereiche noch profitabel in Unternehmenspartnerschaften (Joint Ventures) einzubringen sind, so kann dies probiert werden. Andernfalls wird man sich von diesen Bereichen trennen (Desinvestition). Planungsebene der Strategischen Geschäftseinheiten (Business Strategy) Auf der Planungsebene der SGE werden Geschäftseinheitsstrategien festgelegt. Hier wird also bestimmt, wie das Unternehmen innerhalb einer SGE, also einer Produkt-Markt-(Technologie)-Kombination, in den Wettbewerb mit konkurrierenden Unternehmen tritt. Betrachtungsobjekte sind daher häufig der Aufbau und die Verteidigung von strategischen Wettbewerbsvorteilen sowie der Aufbau und Erhalt von Kernkompetenzen. Nach Hahn/Hungenberg sind die folgenden Felder Gegenstand der Business Strategy (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 359 ff.): •• Formulierung der strategischen Position für die SGE, •• Formulierung der strategischen Ziele jeder SGE, •• Koordination der strategischen Wettbewerbsposition für jede SGE, •• Strategieimplementierung der SGE sowie •• Organisationsdesign und Infrastruktur. Business Strategy bei Rheinair Betrachtet man die strategische Geschäftseinheit Cargo, ist für diesen spezifischen Bereich eine Business Strategy zu formulieren. Hier geht es vor allem darum, Wettbewerbsvorteile gegenüber den größten Konkurrenten FedEx oder UPS zu realisieren. So könnte das Unternehmen Rheinair unter der Zielsetzung, am Hauptflughafen (Hub) Köln/Bonn der größte Cargo Distributeur zu sein, eine Kostenführerstrategie anstreben. Anders als im Passagegeschäft, wo man auf Mehrwert und besondere Leistungskriterien Wert legt, könnten hier die Vorteile der Größendegressionseffekte in Ansatz gebracht werden. Zeitgleich könnte man aber auch dem Umweltschutzziel und der nachhaltigen Entwicklung des Gesamtkonzerns verpflichtet bleiben, indem moderne Flugzeuge im Vergleich zur Konkurrenz die niedrigsten Treibstoffkosten pro Transporttonne erzielen. In vielen Fällen müssen ökologische Best-Practice Lösungen nicht im Widerstreit mit der Ökonomie liegen. Erreicht man beide Ziele zeitgleich, so spricht man von Win-Win-Lösungen. Business Strategy 1312 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 131 Funktionsbezogene Planungsebene (Functional Strategy) Funktionalstrategien beschäftigen sich mit der langfristigen Ausrichtung der betrieblichen Funktionen. Sie stellen die oberste Planungsebene in den Funktionalbereichen des Unternehmens dar. Funktionalstrategien fungieren dabei meistens als Schnittstelle zwischen strategischer Unternehmensplanung und operativer Umsetzung. Sie sind dabei relativ global gehaltene Richtlinien für die Funktionsbereiche, in denen das Management des Funktionsbereiches einen Rahmen für die funktionalen Aktionsprogramme vorgibt. Functional Strategy bei Rheinair Die Rheinair AG hat im Rahmen der Personalstrategie vorgegeben, dass Führungspositionen bevorzugt intern besetzt werden. Im Rahmen der Marketingstrategie wurde in der Kommunikationspolitik der grundsätzliche Verzicht auf TV-Werbung und in der Distributionspolitik der Fokus auf den Direktvertrieb durch die Online-Plattform sowie das Call-Center festgelegt. Die IT-Strategie legt ein Outsourcing aller nicht-wettbewerbskritischen IT-Prozesse fest und verbietet das Outsourcing von wettbewerbskritischen IT-Prozessen und IT-Systemen wie zum Beispiel des Buchungssystems. Regionale Planungsebene (Regional Strategy) Regionale Strategien beschäftigen sich mit der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens in Regionen. Funktionale und regionale Strategien überschneiden sich in aller Regel, so dass sich eine matrixähnliche Beziehung ergibt. Regional Strategy bei Rheinair Die Rheinair AG möchte mit spezifischen Reiseangeboten in der Wintersaison die Auslastung der Flüge in die Alpenregion stärken. Durch Pauschalangebote an Wintersportler sollen die Destinationen in Norditalien, in Österreich und in der Schweiz unterstützt werden. Hierfür müssen aber auch lokale Partner im Hotelbereich gefunden werden. Auch Skipässe, die in das Komplettangebot inkludiert werden sollen, müssen noch mit den Liftbetreibern verhandelt werden. Diese – auf eine bestimmte Region ausgerichtete Strategie – hebt sich vom sonstigen Reiseangebot bei Rheinair ab. Sollten diese Angebote aber auf verstärkten Zuspruch treffen, so kann man sich bei Rheinair auch Sommer- Reiseangebote im Bereich des Mittelmeers vorstellen. Ähnlich wie bei den inhaltlichen Ebenen der Planung stehen die organisatorischen Ebenen im engen Zusammenhang. Die Planungsprozesse der drei Ebenen müssen intensiv koordiniert werden. 2.2.3 Typischer Prozess der strategischen Planung Wichtigste Aufgabe des Gesamtprozesses der strategischen Planung ist die Koordination und Verknüpfung der in Abb. 71 dargestellten organisatorischen Ebenen der strategischen Planung, der Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy), der Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategies), der Funktionalstrategien (Functional Strategies) und der Regionalstrategien (Regional Strategies). Functional Strategy Regional Strategy B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse132 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 132 Die Koordination der organisatorischen Ebenen der strategischen Planung erfolgt in Unternehmen in der Regel nach dem Gegenstromverfahren, wie Abb. 71 zeigt. In unregelmäßigen, größeren zeitlichen Abständen werden Grundsatzbedingungen (Vision für das Gesamtunternehmen und ggf. für die einzelnen SGE) formuliert. Aufbauend auf der Vision erfolgt im Rahmen des strategischen Planungsprozesses die Ziel- und Strategieformulierung. Bereits der Ziel- und Strategieformulierung liegt der schematische Ablauf des Gegenstromverfahrens zu Grunde. Zunächst werden die Ziele und Strategien für das Gesamtunternehmen formuliert, die dann auf Bereichsziele und -strategien und nachfolgend auf Funktionalziele und -strategien heruntergebrochen werden. Auf der Ebene der Funktionalstrategien können jedoch Ziel- und Strategieanpassungen stattfinden, die dann in einem Rückkopplungsprozess zu Anpassungen auf der Ebene der Geschäftsfeldstrategien und der Portfoliostrategien führen. Auch hier können im Rahmen eines Planungsprozesses durchaus mehrere Zyklen durchlaufen werden. In der nächsten Planungsphase der strategischen Planung erfolgt die strategische Maßnahmenplanung, in der aus den Zielen und Strategien grundsätzliche Maßnahmenpakete (strategische Programme) abgeleitet werden. Auch die strategische Maßnahmenplanung durchläuft den bereits im Rahmen der Ziel- und Strategieformulierung beschriebenen schematischen Prozess der Gegenstromplanung bis zur Funktionalebene. In der letzten Planungsphase, der strategischen Budgetierung, werden im Rahmen eines Gegenstromverfahrens die für die Umsetzung der strategischen Maßnahmenpakete notwendigen Ressourcen für das Gesamtunternehmen, die SGE und die betrieblichen Funktionsbereiche ermittelt. Grundsatz bedingungen Ziel und Strate gieformulierung Maßnahmen planung Strategische Budgetierung Hierarchische Ebenen der strategischen Planung Sporadische Anpassung Laufende Überwachung und regelmäßige (jährliche) Budgetierung Grundsatzbedingungen Ziel und Strategieformulierung Strategische Programme Strategische und operative Budgetierung Gesamtunternehmen (Portfoliostrategie) Strategische Geschäftseinheiten (Geschäftsfeldstrategie) Funktionen (Funktionalstrategien) 2 6 4 5 9 7 8 12 10 11 1 3 Abb. 71 : Grundstruktur einer typischen strategischen Planung (Quelle: in Anlehnung an WEbEr 2005, S. 25) 1332 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 133 2.2.4 Grundelemente des strategischen Planungsprozesses Eine sehr zentrale Fragestellung im Rahmen der strategischen Planung ist die Ableitung von allgemeinen strategischen Erfolgspositionen, aus denen sich konkrete Wettbewerbsvorteile in einzelnen Märkten ergeben können. Definition: Strategische Erfolgspositionen Strategische Erfolgspositionen sind Fähigkeiten, die es dem Unternehmen erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz auch längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Strategische Erfolgspositionen bestehen auf Gesamtunternehmensebene und sind damit im Allgemeinen geschäftsfeld- übergreifend (vgl. PümPin 1986, S. 34). Das Konzept der strategischen Erfolgspositionen ähnelt dem Konzept der strategischen Erfolgsfaktoren (Peters/Watermann 1984, Buzell/Gale 1987) und der strategischen Erfolgspotenziale (Gälweiler 1990). Die Erreichung strategischer Erfolgspositionen ist die Voraussetzung für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in den einzelnen SGE: Definition: Wettbewerbsvorteil Ein Wettbewerbsvorteil ist die Überlegenheit der Produkte und Dienstleistungen aus Sicht des Kunden in Hinblick auf Leistung oder Preis. Damit ein wirklicher Wettbewerbsvorteil entsteht, muss diese Überlegenheit • für den Kunden wichtig sein bzw. eine wichtige Produkt- oder Leistungseigenschaft betreffen, • vom Kunden wahrgenommen werden und • dauerhaft sein. Wettbewerbsvorteile beziehen sich in aller Regel auf einzelne SGE (vgl. Simon 1988, S. 4). Die Basis für strategische Erfolgspositionen kann vielfältig sein: •• überlegenes Produkt und/oder überlegene Positionierung, •• besserer Zugriff auf wichtige Ressourcen, wie z. B. überlegenes Know-how der Mitarbeiter oder Finanzkraft, •• bessere Prozesse und/oder überlegene Organisation. Abb. 72 zeigt Beispiele für strategische Erfolgsposition bekannter Unternehmen. Zur Ableitung der Strategien bzw. zum Aufbau von strategischen Erfolgspositionen werden in aller Regel in den Phasen des strategischen Planungsprozesses immer wiederkehrende Aktivitäten durchgeführt, die somit die Basis für die strategische Planung darstellen. •• Strategische Analyse Die Aktivitäten im Strategieprozess beginnen mit der strategischen Analyse. Dabei wird zunächst das Umfeld des Unternehmens analysiert, das aus dem Mikroumfeld und dem Makroumfeld besteht. Während sich das Makroumfeld auf Kräfte bezieht, die in einem größeren gesellschaftlichen Zusammenhang stehen, wie die Veränderung des Konsumentenverhaltens, technologische Entwicklungen oder politische Veränderungen, umfasst das B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse134 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 134 Mikroumfeld die wesentlichen direkten Geschäftspartner und dabei insbesondere die Kunden sowie die aktuellen und potenziellen Konkurrenten des Unternehmens (vgl. die Ausführungen in Abschnitt B.2.3.2 und Abb. 74). Auf die Umfeldanalyse folgt die Unternehmensanalyse. Die Stärken und Schwächen des Unternehmens, seine Fähigkeiten und Ressourcen werden – in aller Regel relativ zur Konkurrenz – analysiert. Die Informationen der Umfeldanalyse und der Unternehmensanalyse werden zu einer sog. SWOT-Analyse (SWOT: Strengths (Stärken)/Weaknesses (Schwächen) bzw. Opportunities (Chancen)/Threads (Risiken)) verdichtet und miteinander verknüpft. Die strategische Analyse geht dabei fast nahtlos in die Strategieentwicklung über. •• Strategieentwicklung Im Rahmen der Strategieentwicklung werden zunächst die strategischen Zielsetzungen festgelegt. Hierbei muss darauf hingewiesen werden, dass strategische Analyse und Strategieentwicklung eng miteinander verzahnt sind. Wir werden unten zeigen, dass viele Instrumente des strategischen Controlling zwar einen Schwerpunkt auf der Analyse oder der Strategieentwicklung haben, aber dann meist auch die jeweils andere Phase mit unterstützen. Eine trennscharfe Zuordnung der Instrumente ist daher häufig nicht möglich. Aufbauend auf den strategischen Zielen werden strategische Programme mit den Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie sowie strategische Budgets festgelegt. Abb. 72 : Strategische Erfolgspositionen von 3m, mcdonalds und coca cola 1352 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 135 2.3 Instrumente des strategischen Controlling 2.3.1 Übersicht über die Instrumente des strategischen Controlling Im vorangegangenen Kapitel wurde der logische Ablauf der strategischen Planung beschrieben, seine Gliederungen in Planungsebenen, Planungsphasen und typische Planungsaktivitäten. Insgesamt kommen wir damit zu folgender Einordnung der Instrumente des strategischen Controlling. Dabei beschränken wir uns auf die aus unserer Sicht wichtigsten Instrumente, wohlwissend, dass es in der Literatur zum strategischen Management noch eine Vielzahl von anderen Instrumenten gibt (vgl. Welge, Al-Laham 2008). Auch unsere Gliederung und Zuordnung der Instrumente kann im Einzelfall sicherlich diskutiert werden. •• Instrumente der strategischen Analyse •• vornehmlich umfeldbezogene Instrumente der strategischen Analyse: – Checklisten zur Makroumfeldanalyse – PEST-Analyse (Political, Economic, Socio-cultural and Technological) – Branchenstrukturanalyse •• vornehmlich unternehmensbezogene Instrumente der strategischen Analyse: – Checklisten der Unternehmensanalyse – Erfahrungskurvenanalyse – Produktlebenszyklus-Konzept – Wertkettenanalyse nach Porter – Stärken-Schwächen-Analyse •• SWOT-Analyse als Integration von umfeld- und unternehmensbezogenen Analysen Kategorien von Planungsinstru menten Instrumente des strategischen Controlling Strategische Analyse Verknüpfung Umfeldanalyse Verdichtung Unternehmensanalyse Verdichtung Entwicklung von strategischen Zielen Entwicklung von strategischen Programmen und Budgets Strategieentwicklung Abb. 73: Aktivitäten im Strategieprozess B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse136 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 136 •• vornehmlich auf die Strategieentwicklung gerichtete Instrumente und Analysen •• GAP-Analyse •• Portfolio-Analyseinstrumente, z. B.: – BCG Portfolio-Analyse – McKinsey Portfolio-Analyse – generische Wettbewerbsstrategien nach Porter •• Instrumente mit Schwerpunkt auf der Funktionalebene Die Instrumente der Strategieimplementierung werden wir in den folgenden Unterabschnitten dieses Kapitels nicht behandeln. Hier sei einerseits darauf verwiesen, dass es sich wie beim Change Management dabei häufig nicht um Instrumente des strategischen Controlling, sondern des strategischen Management handelt. Andererseits wird den dem Controlling zuordenbaren Instrumenten im Rahmen des Performance Measurement ein eigenes Kapitel gewidmet (vgl. Kapitel C.4). 2.3.2 Instrumente des strategischen Controlling in Hinblick auf die Analyse des Umfeldes Unternehmen handeln nicht isoliert voneinander und unabhängig vom Unternehmensumfeld, sondern sie sind in diese integriert. Zur Strategieentwicklung ist es unumgänglich, die relevanten Informationen aus dem Unternehmensumfeld zu analysieren. Denn einerseits werden durch das Unternehmensumfeld die Handlungen, Ziele und Strategien der Unternehmen maßgeblich beeinflusst. Andererseits stellen die Umfeldbedingungen relevante Rahmenbedingungen für die Strategieentwicklung dar. ökologisches Umfeld („Sphäre“) gesellschaftliches Umfeld („Sphäre“) technologisches Umfeld („Sphäre“) („gesamtwirtschaftliche Sphäre“) weiteres ökonomisches Umfeldnäheres ökonomisches Umfeld Marktanalyse Branchenanalyse Konkurrenzanalyse ökonomisches Umfeld („Sphäre“) Abb. 74 : Mikro- und Makrounternehmensumfeld 1372 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 137 In der Aufnahme der Umfeld-Rahmenbedingungen wird zwischen der Mikroumfeldanalyse, die sich ausschließlich auf das direkte beeinflussbare Umfeld eines Unternehmens konzentriert, und der erweiterten Umfeldanalyse, der Makroumfeldanalyse, unterschieden (vgl. Abb. 74). Das Makroumfeld des Unternehmens besteht aus den allgemeinen ökologischen, gesellschaftlichen (politisch, rechtlich und sozial), technologischen und ökonomischen Rahmenbedingungen, die für alle Unternehmen in einem bestimmten geographischen Raum gleichermaßen gelten. Diese stellen also den allgemeinen Datenkranz dar, in dem die Unternehmen eines bestimmten räumlichen Gebiets agieren und planen. Das Mikroumfeld umfasst demgegenüber alle relevanten näheren Interessengruppen des Unternehmens sowie die spezifische Branchenwettbewerbssituation. Diese werden im Rahmen einer Mikroumfeldanalyse analysiert. Kernelemente der Mikroumfeldanalyse sind die Marktanalyse, die Branchenanalyse und die Konkurrenzanalyse. Die Umfeldanalyse soll die entscheidenden Strukturen herausarbeiten, die sich daraus ergebenden Chancen und Risiken identifizieren und sich abzeichnende Umfeldtrends erkennen und beschreiben. Grundsätzlich interessant sind im Rahmen der Umfeldanalyse nicht nur direkt mit einer bestimmten Strategieausrichtung zusammenhängende Phänomene und Strukturen, sondern eine allgemeine Beobachtung (Environmental Scanning) des Unternehmensumfeldes in Hinblick auf strategierelevante Ereignisse im Rahmen der sogenannten strategischen Frühaufklärung (vgl. Kapitel C.5.4). 2.3.2.1 Checklisten der Umfeldanalyse Zur strukturierten Identifikation möglicher Analysesegmente für eine Makroumfeldanalyse stützt man sich in der Praxis als Hilfestellung häufig auf Checklisten, wie sie beispielhaft in Abb. 75 dargestellt sind. Diese müssen zur Anwendung in einem bestimmten Unternehmens-Marktsegment jedoch noch präzisiert und unternehmensindividuell angepasst werden. Es sei darauf hingewiesen, dass derartige Checklisten nur eine Hilfestellung darstellen und niemals vollständig sein können. Wie bereits erwähnt stehen bei der Mikroumfeldanalyse die konkreten Absatzmärkte im Vordergrund, in denen das Unternehmen agiert. Diese kann man einerseits durch quantitative Marktgrößen wie Marktpotenzial, Marktvolumen und Marktanteile beschreiben, andererseits auch durch qualitative Marktcharakteristika. Typische qualitative Marktcharakteristika im Rahmen einer Mikroanalyse des Marktumfeldes sind in Abb. 76 dargestellt. Makroumfeld Mikroumfeld B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse138 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 138 Checkliste zur allgemeinen Analyse des Umfeldes Ökologische Trends •• Verfügbarkeit von Energie und Rohstoffen •• Umweltbewusstsein, Umweltbelastung, Umweltschutzgesetzgebung •• Verfügbarkeit von Recyclingmaterial, Recyclingkosten Technologische Trends •• Produktions-/Verfahrenstechnologie •• Produktinnovation, Trends der Produkttechnologie •• Substitutionstechnologien •• Informatik und Telekommunikation Demografische, sozialpsy chologische, politische und rechtliche Trends •• Bevölkerungsentwicklung in den relevanten Ländern, Bevölkerungswanderung •• Sozialpsychologische Strömungen •• Arbeitsmentalität, Sparneigung, Freizeitverhalten •• Einstellung gegenüber Wirtschaft und Automation •• Unternehmerische Grundhaltung •• Einstellung gegenüber relevanten Werkstoffen und Produkten •• Globalpolitische Trends: Nord-Süd, lokale, internationale Konflikte •• Parteipolitische Entwicklung in den relevanten Ländern •• Trends in der Wirtschaftspolitik •• Trends im Sozial- und Arbeitsrecht •• Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften •• Handlungsfreiheit der Unternehmen Wirtschaftliche Trends •• Volkseinkommen in den relevanten Ländern •• Internationaler Handel: Güteraustausch, Protektionismus •• Zahlungsbilanzen und Wechselkurse •• Erwartete Inflation •• Entwicklung der Kapitalmärkte •• Entwicklung der Beschäftigung •• Zu erwartende Investitionsneigung •• Zu erwartende Konjunkturschwankungen •• Entwicklung einzelner relevanter Wirtschaftssektoren Abb. 75 : Checkliste zur Makro-Umfeldanalyse (Quelle: pümpIn 1992, S. 194 f.) Wer bildet den Markt? Kunden Was wird gekauft Kaufobjekte Warum wird gekauft? Kaufziele Wer spielt mit im Kaufprozess? Kaufbeeinflusser Wie wird gekauft? Kaufprozesse Wann wird gekauft? Kaufanlässe Wo wird gekauft? Kaufstätten Abb. 76 : Qualitative Größen im Rahmen einer Mikroanalyse des Absatzmarktumfeldes (Quelle: kotlEr, blIEmEl 2006, S. 324) 1392 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 139 Antizipation von Umfeldveränderungen bei Rheinair Auch das Unternehmen Rheinair beobachtet Umfeldveränderungen stetig, um frühzeitig Veränderungen wahrzunehmen. Gerade im Markt der Airlines sind die zuvor angeführten ökologischen Trends sehr bedeutsam. Die stetige Verteuerung von fossilen Brennstoffen und die zu entrichtenden CO2-Abgaben haben das Umweltbewusstsein der Verbraucher geschärft. Bei den technologischen Trends haben Schulungen und Messen bei den Unternehmen Airbus und Boing aufgezeigt, dass auch bei den Flugzeugen zukünftig technologische Neuerungen geplant sind, die den Treibstoffverbrauch senken. Neue leichtere Materialien wie auch hybride Technolgien sind hier ebenso auf dem Vormarsch wie im KFZ.Bereich und größere Flugzeuge mit verbesserter Sitzplatzergonomie führen zu niedrigeren Kosten pro Passagier. Auch von demografischen Veränderungen werden die Airlines betroffen sein. Wenn zukünftig weniger Familien und vermehrt ältere Kunden reisen, so sind die Bedürfnisse an Verpflegung, Gepäcktransport, Health-Care und Unterhaltung zu überdenken. Insbesondere die Fragen in Abb. 76 sind grundsätzlich anders zu beantworten als im Falle jüngerer Zielgruppen. Auch eine Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wird zu einem ge- änderten Flugverhalten führen. Welche Zielgruppen werden sich zukünftig Flugreisen leisten können? Welche Länder sind die emerging markets, von denen wirtschaftliche Impulse ausgehen? Und welche bisherigen Länder werden an Bedeutung verlieren und sind zukünftig auch nicht mehr so stark frequentiert wie bisher? Die Bezeichnung BRIC- Staaten lässt beispielsweise darauf schließen, dass Länder wie Brasilien, Russland, Indien und China zukünftig viel häufiger angeflogen werden als noch vor wenigen Jahren. Hier ist das größte Wachstum zu erwarten und hier werden zukünftig viele Geschäftsreisende hinreisen. 2.3.2.2 PEST-Analyse Gegenstand der PEST-Analyse ist die Makroumfeldanalyse. Üblicherweise werden dabei die politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Umfeldfaktoren einer analytischen Betrachtung unterzogen. Der Begriff „PEST“ kennzeichnet dabei die wesentlichen Analysefelder der Makroumfeldanalyse: Political, Economical, Social, Technological. Dabei stellt die PEST-Analyse letztlich einen Spezialfall der Checklisten der Umfeldanalyse dar und dient der strukturierten Untersuchung des Umfelds (vgl. vorangegangener Abschnitt B.2.3.2.1). •• Einflussfaktoren des ökonomischen Segments wirken über das Angebotsund Nachfrageverhalten in einer Volkswirtschaft oder eines Segments auf die Unternehmen und deren Strategien ein. •• Die Faktoren des politisch-rechtlichen Segments haben beispielsweise über Gesetze und Verordnungen direkten Einfluss auf die Tätigkeit der Unternehmen. •• Sozio-kulturelle Faktoren beeinflussen über gesellschaftliche Werte und Normen sowie die Struktur von Gesellschaften maßgeblich die Absatzchancen und das Verhalten der Unternehmen. PEST = Political, Economical, Social, Technological Analysis B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse140 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 140 •• Technologische Faktoren beziehen sich auf den Einsatz von Technologien im Unternehmen. •• In jüngerer Zeit werden diese klassischen Analysefelder noch um zwei weitere Bereiche ergänzt, die ökologischen Aspekte des unternehmerischen Handelns sowie die gesetzlichen Rahmenbedingungen. Man spricht dann von der sogenannten PESTEL-Analyse (Political, Economical, Social, Technological, Ecological, Legal) (vgl. Müller Stewens, Lechner 2005, S. 205 f.) Die in den obigen Umfeldbereichen ermittelten unternehmensrelevanten Entwicklungen werden häufig im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf das eigene Unternehmen umschrieben und daraufhin analysiert, ob sich aus diesen Entwicklungen zukünftig „Chancen“ oder „Risiken“ für das Unternehmen ergeben können. Dies führt dann zur sogenannten Chancen-Risiken-Analyse (Opportunities and Threaths), die in die SWOT-Analyse mündet (vgl. Abschnitt B.2.3.4) 2.3.2.3 Branchenstrukturanalyse nach portEr Eine weitere Methode zur Mikroumfeldanalyse ist das von Michael E. Porter entwickelte 5-Kräfte-Modell, das als Five Forces-Analyse bezeichnet wird. Zur Beantwortung der Frage, welche Faktoren die Branchenrentabilität und damit die Attraktivität einer Branche ausmachen, entwickelte Porter auf Basis der Industrial Organization Theorie ein Branchen- und Marktanalyseinstrument. Er identifiziert in diesem Modell fünf Wettbewerbskräfte (Five Forces), die entscheidend für die Rentabilität und damit für die Attraktivität einer Branche sind. Dies sind •• die Verhandlungsstärke der Lieferanten, •• die Verhandlungsstärke der Abnehmer, •• die Bedrohung durch neue Konkurrenten, •• die Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste sowie •• die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen einer Branche. Das 5-Kräfte-Modell eignet sich sehr gut für eine strukturierte Analyse des näheren Wettbewerbsumfelds (Branchenanalyse). Porter unterscheidet folgende Faktoren, die die Wettbewerbsintensität und damit die Rentabilitätschancen in einer Branche bestimmen (vgl. Abb. 77): •• Der Eintritt neuer Konkurrenten in einen bestehenden Markt erhöht – so die Analysen Porters – die Intensität des Wettbewerbs in dieser Branche. Durch neue, oftmals preisaggressive Wettbewerber verschlechtern sich häufig die Preise und damit die Gewinnchancen für alle Marktteilnehmer in diesem Markt. Die Betätigung in diesem Markt wird schwieriger und zunehmend unattraktiv. Unternehmen mit ungünstiger Kostenstruktur werden unter Umständen gezwungen, ihr Unternehmen zu schließen bzw. das Engagement in dem konkreten Markt zu beenden. Eine Bedrohung durch neue Konkurrenten in einem geschlossenen regionalen Markt findet man häufig im Handelsbereich, beim Eintritt preisaggressiver Handelsketten in neue, noch nichtentwickelte nationale Märkte. Hierdurch sind dann meist viele der eingesessenen Handelsunternehmen in ihrer Existenz bedroht. Mikroumfeld analyse mit Branchenstruktur analyse Bedrohung durch neue Konkurren ten 1412 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 141 Der Eintritt neuer Konkurrenten kann beispielsweise durch den Aufbau von Markteintrittsbarrieren, z. B. in Form einer hohen Kundenbindung, eines hohen notwendigen Kapitaleinsatzes zum Aufbau eines Geschäfts, eines besonderen Know-hows oder formaler bzw. gesetzlicher Vorschriften (z. B. Meisterzwang oder staatliche Zulassung bestimmter freier Berufe), verhindert werden. Insofern sind Märkte mit niedrigen Eintrittsbarrieren häufiger von intensivem Wettbewerb betroffen und damit durch geringe Gewinnchancen gekennzeichnet. •• Existieren bereits Substitutionsprodukte (auch als Ersatzprodukte bezeichnet) oder werden Produkte entwickelt, die die bestehenden Produkte ersetzen können, bedrohen diese die Marktposition der bestehenden Produkte insbesondere dann, wenn die Neuprodukte zu einem niedrigeren Angebotspreis auf den Markt kommen oder überlegene Produkteigenschaften aufweisen. In diesem Falle wird das Marktpreisniveau der bestehenden Produkte negativ beeinflusst, die Rentabilität in der Branche für die bisherigen Marktteilnehmer sinkt. •• Die Machtverhältnisse zwischen Lieferanten und Abnehmern stellen einen weiteren wichtigen Bestimmungsfaktor für die Rentabilität in einer Branche dar. Sind die Unternehmen einer Branche auf nur wenige Lieferanten beschränkt oder sind die Abnehmerunternehmen der Branche relativ klein, so ist die Verhandlungsmacht dieser Lieferanten relativ hoch. Diese werden die Einkaufsbedingungen in der Branche dominieren und zu ihren Gunsten beeinflussen. Für die Branchenunternehmen bedeutet dies tendenziell höhere Einkaufskosten für die Vorprodukte und damit geringere Gewinnchancen. Auch eine Einzigartigkeit der Vorprodukte und -services wie auch die Höhe von Umstellungskosten der Branchenunternehmen auf neue Lieferanten bestimmt die Verhandlungsmacht der Lieferanten. Weitere Determinanten der Lieferantenmacht sind der Abb. 78 zu entnehmen. Bedrohung durch Substitutions produkte Verhandlungs macht der Lieferanten Wettbewerber in der Branche Intensität der Rivalität Neue Anbieter AbnehmerLieferanten Ersatzprodukte Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Abnehmer Bedrohung durch neue Anbieter Bedrohung durch Ersatzprodukte Abb. 77 : Das 5-Kräfte-Modell (Five Forces Konzept) von portEr (Quelle: portEr 1999, S. 32) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse142 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 142 •• Das oben für die Lieferanten Ausgesagte, gilt ebenso für die Abnehmerseite. In Branchen, in denen beispielsweise viele (kleine) Unternehmen nur wenigen (großen) Abnehmern gegenüberstehen, ist die Verhandlungsmacht der Abnehmer hoch, die Wettbewerbsintensität enorm. Dies führt – auf eine gesamte Branche bezogen – zu einer geringen Branchenrentabilität. Weitere Determinanten der Abnehmermacht sind der Abb. 78 zu entnehmen. •• Diese Wettbewerbskraft resultiert aus dem Bestreben der in der Branche bereits tätigen Unternehmen, ihre Position zu verbessern. Die Rivalität in einer Branche ist dann besonders hoch, wenn viele gleich große Unternehmen tätig sind, wenn die Branche nur langsam (oder gar nicht) wächst und wenn aufgrund hoher Fixkosten ein starker Druck zur Ausnutzung von Fixkosten besteht. Verhalten sich die Unternehmen im Wettbewerb dagegen weitgehend friedlich, ist die Wettbewerbsintensität aus diesem Faktor heraus eher gering. Der strategische Wert des „Five Forces“-Ansatzes besteht in der praktischen Arbeit vor allem darin, ihn als Anhaltspunkt zur Analyse der Wettbewerbsbedingungen im Rahmen der Strategieentwicklung zu nutzen. Viele Unternehmen wenden dieses Modell an, um ihre Geschäftsbereichsstrategien zu entwickeln. Insbesondere bietet sich dieses Modell an, um strukturiert-kritisch über die Wettbewerbsbedingungen und die eigene Position im Wettbewerb nachzudenken. Abb. 78 zeigt die einzelnen Determinanten für die fünf Wettbewerbskräfte im Detail. Verhandlungs macht der Abnehmer Rivalität bestehen der Wettbewerber Wettbewerbskraft Determinanten für die Stärke der Wettbewerbskraft Wettbewerb in der Branche Rivalität •• Branchenwachstum •• Fix- (oder Lager-) Kosten/Wertschöpfung •• Phasen der Überkapazität •• Produktunterschiede •• Markenidentität •• Umstellungskosten •• Konzentration und Gleichgewicht •• Komplexe Informationslage •• Heterogene Konkurrenten •• Strategische Unternehmensinteressen •• Austrittsbarrieren Neue Anbieter Markteintrittsbarrieren für neue Anbieter •• Economics of Scale •• Unternehmenseigene Produktionsunterschiede •• Markenidentität •• Umstellungskosten •• Kapitalbedarf •• Zugang zur Distribution •• Absolute Kostenvorteile •• Unternehmensinterne Lernkurve •• Zugang zu erforderlichen Inputs •• Unternehmenseigene, kostengünstige Produktgestaltung •• Staatliche Politik •• Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen 1432 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 143 Abb. 78 : Determinanten der Five Forces in der Branchenstrukturanalyse (Quelle: portEr 1999, S. 32) Wettbewerbskraft Determinanten für die Stärke der Wettbewerbskraft Ersatzprodukte Substitutionsgefahr durch Ersatzprodukte •• Relatives Preisleistungsverhältnis der Ersatzprodukte •• Umstellungskosten •• Substitutionsneigung der Abnehmer Abnehmer Preisempfindlichkeit der Abnehmer •• Preis/Gesamtumsätze •• Produktunterschiede •• Markenidentität •• Einfluss auf Qualität/Leistung •• Abnehmergewinne •• Anreize der Entscheidungsträger Verhandlungsmacht der Abnehmer •• Abnehmerkonzentration •• Abnehmervolumen •• Umstellungskosten der Abnehmer •• Informationsstand der Abnehmer •• Fähigkeit zur Rückwärtsintegration •• Ersatzprodukte •• Durchhaltevermögen Lieferanten Verhandlungsmacht der Lieferanten •• Differenzierung des Inputs •• Ersatz-Inputs •• Lieferantenkonzentration •• Bedeutung des Auftragvolumens für Lieferanten •• Verhältnis Kosten/Gesamtumsätze der Branche •• Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung •• Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur Gefahr der Rückwärtsintegration Five Forces in der Automobilzuliefer- und Automobilindustrie Betrachten wir hier beispielsweise die Automobilzulieferindustrie, so wird uns die Verhandlungsstärke der Lieferanten vor dem Hintergrund der stark gestiegenen Stahlpreise zwischen 2004 und 2008 deutlich. Ausgehend von 400 € für eine Tonne Stahl ist der Preis nach und nach bis auf über 700 € gestiegen. Spezielle Legierungen wurden so knapp, dass diese rationiert und unter den Kunden verteilt wurden. War hier nun ein Zulieferer der Automobilindustrie (z. B. ein Spezialmaschinenbauer) nur Kleinmengenabnehmer, so hat dieser nur begrenzte Zuweisungen erhalten. Dies hat ihn zweifellos in seiner Unternehmensentwicklung beeinträchtigt. Betrachten wir das zweite Element der 5-Kräfte-Analyse, so treten mit übermächtigen Kunden im Automobilzulieferbereich die großen OEM in den Fokus. Liefert ein Stanzteillieferant 40 % seiner Erzeugnisse an die VW-Gruppe, so könnte ihn die Auslistung und der Verlust des Zulieferstatus in eine turbulente Situation bringen. Gerade in dieser Branche B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse144 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 144 Nachdem wir mit dem 5-Kräfte-Modell das wesentliche Analyseinstrument des näheren Mikroumfeldes kennengelernt und am konkreten Beispiel vorgestellt haben, werden Ihnen nachfolgend Instrumente der Unternehmensanalyse vorgestellt. 2.3.3 Instrumente des strategischen Controlling in Hinblick auf die Analyse des Unternehmens 2.3.3.1 Checklisten der Unternehmensanalyse Ebenso wie bei der erweiterten Umfeldanalyse kann auch die Unternehmensanalyse in Form einfacher Checklisten durchgeführt werden. Hierbei sollen diejenigen Faktoren erfasst werden, die die zukünftigen Aktivitäten wie auch zukünftige Wettbewerbsvorteile und Erfolgspotenziale des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Ein beispielhafter Katalog solcher Faktoren können Umsatzeinbrüche nicht kurzfristig kompensiert werden, da hier längerfristig über neue Modelle verhandelt wird. Eine weitere Wettbewerbskraft stellen Substitute dar. Hierunter ist zu verstehen, dass bis dato angebotene Produkte durch neue ersetzt werden können. Wiederum bezogen auf die Automobilindustrie werden die Karossen der Automobile heute noch überwiegend geschweißt. Da diese Form der Materialverbindung aber sehr kostenintensiv ist, kommen immer stärker auch Klebeverbindungen in Frage. Dadurch werden z. B. Schweißroboter stärker vom Markt verdrängt. Eine weitere Beeinträchtigung der Wettbewerbssituation kann schließlich von neuen Wettbewerbern aus der selben Branche kommen. Dabei ist insbesondere an Markteintritte ausländischer Konkurrenten zu denken. Auch hier liefert der Automobilmarkt gute Beispiele. In den deutschen Automobilmarkt sind immer wieder neue ausländische Konkurrenten eingetreten. In den 20er/30er Jahren des letzten Jahrhunderts waren es Konkurrenten aus den USA, in den 40er Jahren aus dem europäischen Ausland, in den 70er/80er Jahren aus Japan, in den 90er Jahren aus Südkorea und in Zukunft möglicherweise aus China, die die deutschen Fahrzeuge zum Teil „klonen“ (vgl. Abb. 79). Abb. 79 : Neue Konkurrenten aus China 1452 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 145 ist in Abb. 80 dargestellt. Auch hier geht es vornehmlich darum, das Untersuchungsfeld der internen Unternehmensanalyse vollständig und strukturiert zu beschreiben, um den Strategiebeteiligten eine Hilfestellung zu geben. Zielstellung ist die Identifikation und Bewertung von Erfolgspotenzialen eines Unternehmens im Vergleich zum direkten Wettbewerb. Checkliste zur Unternehmensanalyse Allgemeine Unternehmens entwicklung •• Umsatzentwicklung •• Cashflow-Entwicklung •• Entwicklung des Personalbestandes •• Entwicklung der Kosten Marketing •• Marktleistung, wie Sortimentsbreite, Sortimentstiefe, Bedürfniskonformität, Qualität •• Preis, wie Preislage und Rabatte •• Marktbearbeitung, wie Werbung, PR oder Verkaufsförderung sowie persönlicher Verkauf •• Distribution Produktion •• Produktionsprogramm •• Produktionstechnologie •• Produktionskapazitäten •• Produktivität •• Produktionskosten Forschung und Entwicklung •• F&E-Aktivitäten •• F&E-Investitionen •• Leistungsfähigkeit •• Know-how •• Patente und Lizenzen Finanzen •• Kapitalvolumen und Struktur •• Stille Reserven •• Finanzierungspotenzial •• Working Capital •• Liquidität •• Kapitalumschlag •• Investitionsintensität Personal •• Leistungsfähigkeit und Potenzial •• Arbeitseinsatz •• Entlohnungs- und Sozialpolitik •• Unternehmenskultur wie Betriebsklima und Identifikation mit dem Unternehmen Führung und Organisation •• Planung •• Geschwindigkeit der Entscheidungen •• Kontrolle •• Führungsqualität •• Organisationsstruktur •• Innerbetriebliche Information Innovations fähigkeit •• Einführung neuer Marktleistungen •• Erschließung neuer Märkte •• Erschließung neuer Absatzkanäle Abb. 80 : Checkliste zur Unternehmensanalyse (Quelle: in Anlehnung an pümpIn, 1986, S. 58 f.) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse146 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 146 2.3.3.2 Erfahrungskurvenkonzept Eine wesentliche Information, die zur Entwicklung von Unternehmensstrategien benötigt wird, ist die Kenntnis der eigenen Kostenposition, insbesondere aber die Abschätzung der eigenen Stückkosten im Vergleich zum Wettbewerb. Ein wichtiges Instrument hierzu ist die Erfahrungskurvenanalyse, die auf dem Erfahrungskurvenkonzept basiert. Auf Basis empirischer Untersuchungen in den 60er Jahren ist das sogenannte Erfahrungskurvenkonzept entstanden. Aufbauend auf dem schon in Zeiten der Industrialisierung bekannten Lerneffekt (Verrichtungen können effizienter ausgeführt werden, je öfter diese durchgeführt werden, da Lerneffekte realisiert werden und die Fehlerquote sinkt) untersuchte die Boston Consulting Group (BCG) die Auswirkung von Wiederholungshäufigkeit auf die Stückkosten in unterschiedlichen Branchen, indem sie einen Zusammenhang zwischen den kumulierten Stückmengen und den Stückkosten ermittelten. Definition: Erfahrungskurveneffekt Über Branchengrenzen hinweg stellt die BCG auf empirische Untersuchungen gestützt die Grundaussage auf, dass mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmengen die auf die Wertschöpfung bezogenen, zahlungswirksamen Stückkosten eines Produktes potenziell und inflationsbereinigt um einen bestimmten Prozentsatz zurückgehen. BCG nennt Degressionsprozentsätze von 20–30 % (vgl. HenderSon 1984) Im Rahmen des strategischen Management hat dies wichtige Implikationen für die Realisierung strategischer Erfolgspotenziale: Die frühzeitige Erzielung eines hohen (relativen) Marktanteils führt durch die damit verbundenen hohen Stückzahlen zu einer im Vergleich zum Wettbewerb besseren Stückkostenposition. Oftmals ist es im Rahmen der strategischen Planung interessant, die Veränderung der Stückkosten im Vergleich zu Konkurrenten zu errechnen. Eine Möglichkeit, Erfahrungskurveneffekte strategisch zu nutzen, ist – wie oben bereits dargestellt – die Steigerung der Marktanteile des Unternehmens. Aber Grundgedanke Einfache Skalierung 25 50 75 100 Stückkosten kumulierte Produktionsmenge 1000 500 kumulierte Produktionsmenge (logarithmisch) 25 50 100 Logarithmische Skalierung Stückkosten 1000 500 Abb. 81: Erfahrungskurve – schematische Darstellung (Quelle: in Anlehnung an hEndErson 1984, S. 21) 1472 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 147 auch bei konstanten Marktanteilen können Erfahrungskurveneffekte genutzt werden, wenn ein entsprechendes reales (also inflationsbereinigtes) Marktwachstum festzustellen ist. Eine weitere Anwendung des Erfahrungskurveneffektes bildet das sog. Industriekostenkurvenkonzept. Mithilfe dieses Konzepts kann es gelingen, die Stückkosten der Anbieter in einer Branche, in Verbindung mit den verfügbaren Kapazitäten, über die Erfahrungskurve zu schätzen (vgl. Abb. 82). Durch das Industriekostenkurvenkonzept können die Kostenwirkungen unterschiedlicher Wettbewerbsszenarien und deren Wirkung auf die Wettbewerbssituation in einer Branche simuliert werden, so z. B. die Abschätzung der Wirkungen einer Kapazitätsausweitung in einer Branche oder einer Preisveränderung auf dem Markt. Basis für die Schätzung der Industriekostenkurve sind Annahmen über: •• die Kosten der ersten Produktionseinheit der Unternehmen der Branche, •• die Lernrate im Sinne der Erfahrungskurve, •• das gesamte Marktvolumen der Branche sowie •• die Kapazitäten der Wettbewerber. Aus diesen Annahmen können unter bestimmten Prämissen durch Anwendung der Industriekostenkurve Rückschlüsse auf die Kostenposition und die Auswirkungen von strategischen Maßnahmen getroffen werden. Die Stückkosten eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern in der Branche kann über folgende Formel berechnet werden. 0 i ik k L= × mit: i 0 i 0ln (x ÷ x ) lnx lnxi ln2 ln2 − = = Industriekosten kurvenkonzept * Der relative Marktanteil wird als Faktor ausgedrückt; er gibt an, welchen Marktanteil ein Konkurrent im Vergleich zu seinem größten Konkurrenten innehat: - Für Konkurrent A ist Konkurrent C der größte Konkurrent: A produziert 26% von Cs Produktionsmenge (1000 Stück: 4000 Stück -> relativer Marktanteil = 0,25) - Für Konkurrent C ist B der größte Konkurrent: C produziert 200% von Bs Produktionsmenge (4000 Stück: 2000 Stück -> relativer Marktanteil = 2) Stückpreis/-kosten (in €/Stück) 1000 2000 4000 12,5% 25% 50% 0,25 0,5 2,0 absoluter Marktanteil relativer Marktanteil * (in Bezug auf den jeweils größten Konkurrenten) Gewinnspanne kumulierte Produktionsmenge 3,50 3,25 3,00 2,75 Stückpreis Stückkosten bei C Stückkosten bei B A B C Stückkosten bei A Abb. 82 : Industriekostenkurve (Quelle: gälWEIlEr 1990, S. 280) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse148 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 148 Für x0 = 1 (Nullserie am Produktionsbeginn) vereinfacht sich die Formel zu: ilnxi ln2 = mit: ki = Stückkosten der n-ten Einheit k0 = Stückkosten der Nullserie xi = Ausbringungsmenge der i-ten Verdopplung x0 = Ausbringungsmenge der Nullserie Li = Lernrate = 1 – Erfahrungskurveneffekt in % (vgl. Coenenberg, Fischer, Baum 2009, S. 411 ff.) Erfahrungskurve In einem Markt agieren drei Wettbewerber A, B und C, über die folgende Informationen bekannt sind bzw. geschätzt werden können: Anbie ter Kosten der ersten Tonne (Menge des ersten Prototyps: 1 t) Kumulierter Output zum 01.01.10 Kapazität pro Jahr (Stand 01.01.11) Lernrate A 3.000 €/t 30.000 t 10.000 t 90 % B 2.500 €/t 28.000 t 14.000 t 90 % C 4.000 €/t 35.000 t 12.000 t 85 % Es soll nun versucht werden, die relevanten Stückkosten der vier Anbieter auf Basis des Erfahrungskostenkurveneffekts am Ende des Geschäftsjahres 2011 abzuschätzen. Hierzu muss zunächst ermittelt werden, wie häufig eine Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge seit der ersten produzierten Tonne erfolgt ist. Dazu verwenden wir obige, vereinfachte Formel: ln(30.000 + 10.000) für Wettbewerber A: i 15,29 ln2 = = ln(28.000 + 14.000) für Wettbewerber B: i 15,36 ln2 = = ln(35.000 + 12.000) für Wettbewerber C: i 15,52 ln2 = = Im zweiten Schritt können wir die aktuellen Kosten pro Tonne errechnen: 15,29 A € € für Wettbewerber A: K = 3.000 0,9 29 600 t t − × = 15,36 B € € für Wettbewerber B: K = 2.500 0,9 36 = 496 t t − × 15,52 C € € für Wettbewerber C: K = 4.000 0,85 52 = 321 t t − × Beispiel in Anlehnung an Baum, Coenenberg, Günther 2007, S. 110 ff. 1492 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 149 2.3.3.3 Produktlebenszyklus-Konzept Definition: Produktlebenszyklus Das Produktlebenszyklusmodell kann als zeitbezogenes Marktreaktionsmodell beschrieben werden. Modelle des Produktlebenszyklus gehen davon aus, dass Produkte und Technologien nur eine beschränkte Lebensdauer besitzen. Sie unterstellen, dass der Diffusionsprozess neuer Produkte/Technologien einem idealtypischen Verlaufsmuster (Phasen) von der Entstehung eines Produkts bis zu dessen Ausscheiden aus dem Markt folgt. Den einzelnen Produktlebenszyklusphasen können nach diesem Konzept bestimmte idealtypische Implikationen zugeordnet werden, z. B. hinsichtlich: •• Umsatzverlauf, •• Liquiditätsbedarf, •• Wettbewerbsverhalten, •• Preisverhalten. In der Literatur sind Produktlebenszyklus-Modelle sowohl mit vier als auch mit fünf Phasen als auch Modelle mit einer vor- bzw. nachgeschalteten Entwicklungs- und Entsorgungsphase beschrieben. Wir gehen im Folgenden von einem Vierphasenmodell mit •• Einführungsphase, •• Wachstumsphase, •• Reifephase und •• Degenerationsphase aus. Die Abb. 83 zeigt idealtypisch den Produktlebenszyklus mit Umsatz- und Gewinnentwicklung. Einführung Wachstum Reife Produkt -idee Umsatz Gewinn Degeneration Umsatz, Gewinn Phase Abb. 83 : Idealtypische Darstellung des Umsatz- und Gewinn im PLZ (Quelle: kotlEr, blIEmEl 2006, S. 571) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse150 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 150 In der Einführungsphase wird das neue Produkt auf den Markt gebracht. Hier geht es zunächst darum, das Produkt auf dem Markt einzuführen und es durch Werbung bekannt zu machen. Je nach Entwicklungsstand ist es in dieser Phase noch notwendig, Nachentwicklungen zum Produkt vorzunehmen, ggfs. müssen Produktionskapazitäten für die neuen Produkte aufgebaut werden. Die Umsatzentwicklung des Produkts steigt entsprechend der Diffusion im Markt langsam an und gewinnt aber im Laufe der Einführungsphase an Fahrt. Der Gewinn ist aufgrund der hohen Aufwendungen für die Produkteinführung, Nachentwicklungsarbeiten und dem Kapazitätsaufbau und der zu Beginn noch relativ geringen Umsatzerlöse zunächst negativ und erreicht in der Einführungsphase den Break-Even-Punkt. Auch der Liquiditätsbeitrag ist aufgrund der oben beschriebenen Faktoren (hohe Kosten – geringe Umsatzerlöse) negativ. Hinzu kommen noch Investitionen zum Kapazitätsaufbau, die die Liquidität zusätzlich belasten. In der Wachstumsphase nehmen die Diffusion des Produkts und die Nachfrage im Markt mit hoher Geschwindigkeit zu, der Umsatz wächst stark an. Zum Ende der Einführungsphase und zu Beginn der Wachstumsphase nimmt auch die Rentabilität des Produktes stark zu, da einerseits die notwendigen Einführungsaufwendungen bereits getätigt wurden und andererseits aufgrund geringen Wettbewerbs und einer geringen Preissensibilität der Kunden (Innovatoren) hohe Produktpreise erzielt werden können. Der Gewinn steigt weiter an und erreicht zur Mitte der Reifephase sein Maximum, danach sinkt der Gewinnbeitrag aufgrund des Eintritts neuer, oft preisaggressiver Wettbewerber langsam wieder ab. Auch der Liquiditätsbeitrag steigt in dieser Phase an, das Produkt erwirtschaftet nun auch (hohe) Liquiditätsüberschüsse. In der Reifephase erzielt das Produkt das Umsatzmaximum. Diese Phase ist gekennzeichnet durch eine nur noch langsame Zunahme des Absatzvolumens bis zur Sättigung des Marktes. Zusatzumsätze sind häufig nur noch durch Ersatzbeschaffungen zu tätigen. Wegen des zunehmenden Wettbewerbs und einer größeren Preissensibilität der Nachfrager sinken die Produktpreise, entsprechend sinkt der Gewinn des Produkts in dieser Phase. Der Liquiditätsbeitrag des Produkts nimmt in dieser Phase sein Maximum an, da Investitionen nicht mehr notwendig sind und liquiditätswirksame Aufwendungen zurückgenommen werden. In der Degenerationsphase sind alle betrachteten Kennzahlen rückläufig. Aufgrund geänderter Nachfrage sowie neuer Produkte im Markt wechseln die Kunden zu neuartigen Produkten. Das Unternehmen stellt sich darauf ein, das Produkt vom Markt zu nehmen bzw. dieses durch ein Nachfolgeprodukt zu ersetzen. Der Lebenszyklus des Produkts ist beendet. Wie später noch gezeigt wird, besitzt dieses idealtypische Produktlebenszykluskonzept bei der Ableitung von Unternehmensstrategien im Rahmen der Portfolio-Analyse eine überragende Bedeutung. 2.3.3.4 Wertkettenmodell (Value Chain) Das Wertkettenmodell hat als strategisches Analysewerkzeug, das wie die Five Forces von Michael E. Porter entwickelt wurde, in der Praxis eine große Bedeutung. Die Ausgangsfragestellung lautet: „Wie kann ein Unternehmen in Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Degenerations phase Unternehmens analyse mit dem Wertketten modell 1512 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 151 einer bestimmten Branche Wettbewerbsvorteile, also überlegene Leistungen gegenüber Konkurrenten erzielen?“ Bei der Untersuchung von Wettbewerbsvorteilen geht Porter davon aus, dass strategisch wichtige Wettbewerbsvorteile im Sinne eines überlegenen Kosten- Nutzen-Verhältnisses, durch die unterschiedlichen im unternehmerischen Leistungsprozess generierten Wertschöpfungsstufen bestimmt werden. Dabei gelingt es umso besser, solche Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zu erkennen, wenn man nicht das Unternehmen als Ganzes betrachtet, sondern das Unternehmen in einzelne strategisch relevante Aktivitäten (Wertschöpfungsstufen) unterteilt und die Wettbewerbsvorteile auf jeder einzelnen Stufe analysiert. So sind nach Porter sämtliche wertschöpfenden Aktivitäten des Unternehmens daraufhin zu untersuchen, inwiefern diese zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen beitragen können. Ausgangspunkt der Überlegungen ist, dass sich die Gesamtleistung eines Unternehmens aus einzelnen wertschöpfenden Aktivitäten zuzüglich einer Gewinnspanne ergibt. Als Bezugsrahmen zur strukturierten Analyse der einzelnen Wertschöpfungsschritte konstruiert Porter daher das in Abb. 84 dargestellte Wertkettenmodell, das die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens in sog. primäre und sekundäre wertschöpfende Tätigkeiten unterteilt. Als wertschöpfend sind solche Tätigkeiten zu bezeichnen, die einen Nutzen für die Abnehmer der Leistungen schaffen. Dabei müssen diese Wertschöpfungsstufen nicht zwangsläufig mit der ablauf- oder aufbauorganisatorischen Struktur des Unternehmens übereinstimmen. Das Modell der Wertkette unterscheidet in sogenannte primäre Aktivitäten (Basisaktivitäten) und sekundäre Aktivitäten (unterstützende Aktivitäten). Zu den primären Wertschöpfungsstufen werden solche Aktivitäten gezählt, die Eingangslogistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Gewinnspanne Sekundäre (unterstützende) Aktivitäten Primäre Aktivitäten Abb. 84 .: Konzept der Wertkette (Quelle: portEr 1999, S. 66) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse152 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 152 sich mit der (physischen) Herstellung von Produkten und Dienstleistungen, deren Verkauf und Übermittlung an den Kunden sowie dem Kundendienst befassen. Hierzu zählen insbesondere die Eingangslogistik, sämtliche Tätigkeiten des Produktionsprozesses (Operations), die Ausgangslogistik (Lagerung und Belieferung der Kunden), Marketing und Vertrieb sowie zusätzliche Kundendienstleistungen. Um diese Aufgaben erfüllen zu können, benötigen diese Aktivitäten unterstützende Tätigkeiten, wie z. B. Beschaffung (Einkauf von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Betriebsmitteln), Technologie-Entwicklung, Human Ressource Management sowie die allgemeine Unternehmensinfrastruktur, bestehend aus der Unternehmensleitung, dem Rechnungswesen, den Finanzprozessen, Controlling etc. (Macharzina 1999, S. 225). Entsprechend der Logik der Wertkette sind dann Wettbewerbsvorteile zu erzielen, wenn das Unternehmen die betreffende Aktivität entweder zu geringeren Kosten als der Wettbewerb erstellen kann oder die betreffende Aktivität durch spezielle Fertigkeiten in einer höheren Qualität erstellen kann. Der gesamte Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens setzt sich somit aus den Wettbewerbsvorteilen der einzelnen Wertschöpfungsstufen zusammen. Verfügt ein Unternehmen auf den verschiedenen Stufen der Wertschöpfung über Wettbewerbsvorteile, so ist das Unternehmen in der Lage, eine hohe positive Gewinnspanne zu erzielen, fehlen Wettbewerbsvorteile, so verringert sich diese Gewinnspanne. Im Rahmen der Aufstellung einer Wertkette des Unternehmens sind folgende Prozessschritte einzuhalten: •• strategisch relevante Tätigkeiten ermitteln und die Wertkette aufstellen, •• Kostenstrukturen der einzelnen Aktivitäten der Wertkette und deren Kostentreiber (z. B. durch Prozesskostenrechnung) bzw. qualitative Differenzierungsvorteile der einzelnen Aktivitäten der Wertkette ermitteln, •• Wertkette der Wettbewerber ermitteln und Kosten- bzw. Qualitätsvergleich (Benchmark) mit den Wettbewerbern für die einzelnen Wertschöpfungsstufen durchführen, •• Möglichkeiten der Verbesserung der Wettbewerbsvorteile im Sinne der Kostenoptimierung oder Leistungsoptimierung (Differenzierung) sowie •• Dauerhaftigkeit der Wettbewerbsvorteile prüfen (vgl. Müller-Stewens, Lechner 2005, S. 217). Wie zu erkennen ist, ist die Methodik der Wertkettenanalyse sehr eng auch mit der Frage des Wettbewerbsvergleichs bzw. des Branchenvergleichs verbunden. So ist in einem Branchen- oder Wettbewerbsvergleich neben der Wettbewerbsvorteilsanalyse auch zu analysieren, ob das betreffende Unternehmen überhaupt alle Wertschöpfungsstufen der Wertkette übernehmen soll oder ob bestimmte Teile der Wertkette an Dritte übergeben oder outgesourct werden soll. Dies kann u. U. zu einem neuartigen, überlegenen Geschäftsmodell innerhalb einer Branche führen. 2.3.3.5 Stärken-Schwächenprofil Das Stärken-Schwächenprofil ist ein in der Praxis häufig verwendetes Instrument zur internen Unternehmensanalyse. 1532 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 153 Definition: Stärken Schwächenprofil Bei einem Stärken-Schwächenprofil wird eine Analyse und Bewertung der relevanten Ressourcen eines Unternehmens jeweils im Vergleich zu dem (den) wichtigsten Wettbewerbern vorgenommen und in einem graphischen Profil als Abstandsmaß dargestellt. Beispielhaft hierzu kann die Darstellung in Abb. 85 betrachtet werden. Welche Kriterien in ein solches Bewertungsprofil aufzunehmen sind, ist nicht allgemeingültig zu beantworten. Auch hier bietet es sich an, auf die oben genannten Checklisten zurückzugreifen. Letztendlich kommt es darauf an, die für das Unternehmen wichtigen Erfolgsfaktoren zu identifizieren und diese in einem Stärken-Schwächenprofil darzustellen. Die konkrete, inhaltliche Ausgestaltung eines solchen Profils sowie die Auswahl der Faktoren muss unternehmens- bzw. marktspezifisch vorgenommen werden. Erweitert werden kann diese Analyseform durch die Bezugnahme auf besondere zukünftige Herausforderungen an das Unternehmen zur sogenannten Potenzialanalyse. Hierbei geht es im Wesentlichen darum, welche Handlungsund Reaktionsmöglichkeiten (Potenziale) ein Unternehmen hat, um zukünftige Problemsituationen zu meistern. Fragestellungen könnten beispielsweise sein: •• Wie ist das Unternehmen in Bezug auf das Auftreten neuer Billig-Anbieter in der Region gerüstet? •• Wie ist das Unternehmen auf neue Technologien in seinem Arbeitsbereich (z. B. neue technologische Produktlösungen) vorbereitet? = wesentlicher Wettbewerber Strategische Potenziale Bewertung schlecht mittel gut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Beschaffung 2. Produktion 3. Absatz 4. Kapital 5. Personal 6. Technologie 7. Planung 8. Kontrolle 9. Information 10. Organisation 11. Unternehmenskultur = eigene Unternehmung Abb. 85 : Stärken-Schwächenprofil (Quelle: bEa, haas 2004, S. 118) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse154 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 154 2.3.4 Die SWOT Analyse als Integration der Umfeld und Unternehmensanalyse Betrachten wir nun im Folgenden ein übergreifendes und auch breiter in der Praxis reflektiertes Instrument – die SWOT-Analyse. Nicht nur Konkurrenten und die Branche selbst bestimmen die Rahmenbedingungen für ein Unternehmen, sondern auch weitere Einflussfaktoren, die das Unternehmen zumeist selbst nicht beeinflussen kann. Insbesondere sind hier ökonomische, technologische, soziokulturelle und politisch-rechtliche Einflussfaktoren zu nennen, die wir auch schon als Makroanalyse kennengelernt haben. Das erweiterte Ziel der SWOT-Analyse ist es nun, nicht nur eine statische Ist- Aufnahme von Mikro- und Makroumfeld zu erzeugen. Vielmehr sollen auch prognostizierte zukünftige Entwicklungen eingefangen werden und in eine Potenzialbetrachtung von Chancen und Risiken einfließen. Definition: SWOT Analyse Die SWOT-Analyse (Strengths = Stärken, Weaknesses = Schwächen, Opportunities = Chancen, Threats = Gefahren) stellt den Stärken und Schwächen eines Unternehmens die Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld gegenüber. Ziel ist es, zunächst die gegenwärtige Situation des Unternehmens darzulegen und daraus resultierende Entwicklungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung interner und externer Faktoren zu ermitteln. Bei der Stärken-Schwächen-Analyse als erstem Bestandteil der SWOT-Analyse geht es zunächst darum, die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens mit denen der Wettbewerber zu vergleichen. Somit werden Wettbewerbsvorteile des Unternehmens gegenüber den Konkurrenzunternehmen sowie problematische Schwachstellen aufgezeigt, um daraus eine geeignete Strategie- und Maßnahmenplanung zu entwickeln. Interne Analyse Externe Analyse Stärken/Schwächen Chancen/Gefahren Strategie Unternehmen Umwelt SWOT Abb. 86: Die SWOT-Analyse 1552 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 155 Während sich die Stärken-Schwächen-Analyse mit internen Unternehmensfaktoren beschäftigt, geht es bei der Chancen-Risiken-Analyse um die Betrachtung externer Umfeldfaktoren und darum, welche Auswirkungen die externen Faktoren zukünftig auf das Unternehmen haben werden. Ein problematischer Aspekt dieses Bestandteils der SWOT-Analyse ist die fehlende Planungssicherheit bezüglich der eintretenden Umfeldeinflüsse, so dass folglich eine Überprüfung der Annahmen und Prognosen in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden sollte. Die Ergebnisse der SWOT-Analyse können darüber hinaus auch von Unternehmen genutzt werden, um unmittelbar auch konkrete Strategiealternativen zu entwickeln, sog. SWOT-Strategien. Hier ist gut zu erkennen, dass eine trennscharfe Abgrenzung zwischen Analyseinstrumenten und Instrumenten zur Strategieentwicklung häufig nicht möglich ist. So geht hier die Analyse der Umfeldsituation unmittelbar in die Strategieentwicklung über. Chancen des Umfelds können hierbei eine zunehmende Nachfrage nach kostengünstigen Produkten oder auch nach individuell gestalteten Produkten sein. Stärken können z. B. in der Möglichkeit zu einer besonders kostengünstigen Produktion oder der eines die Individualisierung von Kundenwünschen besonders aufwandsarm gestalteten Maschinenparks sein. Risiken können darin bestehen, dass die Kunden bei gleichem Preis eine höhere Qualität oder eine höhere Stückzahl individueller Waren fordern. Schwächen können dabei Qualitätsprobleme oder eine Kapazitätsgrenze im Betrieb sein (vgl. Abb. 87). Treffen Chancen und Stärken in diesem Fall zusammen, kann sich für das Unternehmen eine positive Entwicklungsmöglichkeit in der Absatzsteigerung ergeben. Treffen hingegen Risiken und Schwächen zusammen, kann das für die zukünftige Unternehmensentwicklung eine Gefahr bedeuten. Durchführung einer SWOT Analyse bei Rheinair Auch für die Rheinair AG ist es wichtig, einmal im Jahr eine Stärken-Schwächen- sowie eine Chancen-Risiken-Analyse durchzuführen. In Bezug auf die Stärken-Schwächen- Betrachtung unternimmt das Unternehmen zunächst eine Konkurrenzbetrachtung. Hier wird die eigene Leistung im Verhältnis zu den drei größten Mitwettbewerbern im europäischen Umfeld betrachtet. Es hat sich gezeigt, dass sich diese in den Kriterien SWOT Strategie alternativen Interne Stärken (Strengths) Interne Schwächen (Weaknesses) Externe Chancen (Opportunities) SO-Strategie Haben wir die Stärken, um die Chancen zu nutzen? WO-Strategie Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen? Externe Risiken (Threads) ST-Strategie Können wir die Stärken einsetzen, um die Gefahren zu meistern? WT-Strategie Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt? Abb. 87 : Handlungsimplikationen der SWOT-Analyse (Quelle: hungEr, WhEElEn 2000) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse156 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 156 „Qualitätswahrnehmung des Kunden“, „Pünklichkeit der Flüge“, „Auswahl der Destinationen“ gegenüber Rheinair nicht verbessern konnten. Im Bereich „Freundlichkeit des Servicepersonals“ konnte Rheinair sogar den Vorsprung noch ausbauen. In den Bereichen „Internetportal“ und „Merchandising“ hingegen hat man sich im Vergleich zu den Premiummarken verschlechtert. Dies bietet einen wertvollen Ansatz, um im „strategischen Dreieck“ von eigener Airline, Konkurrenz und Kunde die Performance durch ausgewählte Maßnahmen zu steigern. Neben dieser Stärken-Schwächen-Analyse wird von Rheinair auch das Umfeld analysiert. Hier muss das Unternehmen konstatieren, dass es bei den Businesskunden vermehrt die Tendenz zur Reisekostensenkung gibt. Weiterhin schließen sich im Ausland immer mehr Wettbewerber durch strategische Allianzen mit anderen Fluglinien zusammen, um das gemeinsame Leistungsportfolio auszudehnen. Schließlich hat auch die letzte große Wirtschaftskrise gezeigt, wie stark das Flugaufkommen an die wirtschaftliche Konjunktur gekoppelt ist. Aus diesen Erkenntnissen lässt sich für Rheinair nun eine SWOT-Analyse durchführen (vgl. Abb. 88). Interne Stärken (z. B. kostenoptimale Prozesse der Rheinair; dichtes Streckennetz im Kernmarkt Europa) Interne Schwächen (z. B. Fokus auf den europäischen Markt; schlechtes Internetportal) Externe Chance (z. B. Tendenz zur Reisekostenoptimierung bei Geschäftsreisen; Tendenz zur Erweiterung weltweiter Allianzen) (1) Die im Service starke Airline Rheinair wird zukünftig gute Chancen bei den Businessreisenden haben. Wenn diese aus Kostengründen ein Downgrade von den Premiumanbietern machen müssen, ist Rheinair die erste Wahl (2) Stärkere internationale Allianzen könnten in Verbindung mit der Fokussierung der Rheinair auf Europa einen Durchbruch im Interkontinentalflug führen und damit die Stärken zweier Partner nutzen. Externe Risiken (z. B. Wirtschaftskrise in Europa; zunehmende Bedeutung neuer internetgestützter Vertriebswege) (3) Als europäischer Anbieter mit sehr vielen Destinationen wird diese Ubiquität im Falle der Krise zu einem besonders belastenden Fixkostenblock? (4) Das bereits heute als mäßig gekennzeichnete Internetportal muss dringend einem Relaunch unterzogen werden. Wenn die Konkurrenz hier bereits Apps fürs Handy anbietet, droht der Marktanteil bei den Trendsettern (der Kunden) einzubrechen. Abb. 88 : SWOT-Analyse Rheinair Als daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen beabsichtigt das Unternehmen: Aus (1): Das FreeQuent-Programm soll zukünftig noch aktiver kommuniziert und in seiner Leistungsstärke ausgebaut werden. Es muss sich auf jeden Fall intensiv um die Businesskunden gekümmert werden, um diese von den Premiumanbietern abzuwerben. So könnte man Lounge-Bereiche an den großen Flughäfen für die Premium-Kartenkunden anbieten. Aus (2): Um dem Markt der Businessflieger ein erweitertes Streckennetz anbieten zu können, sollte Rheinair sich um den Eintritt in eine strategische Allianz bemühen. Das haben andere deutsche Anbieter erfolgreich vorgemacht und können über diese Partnerschaften nahezu allen Destinationen weltweit im Verbund anbieten. 1572 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 157 Aus (3): Um den Folgen von Wirtschaftskrisen weniger stark ausgesetzt zu sein, könnte man einen Teil der Destinationen auch mit Charterflügen bedienen, bei denen Fremdanbieter im Auftrag der Rheinair auf dieser Route eingesetzt werden. Im Falle eines Rückgangs von Flugverbindungen könnten dann zunächst diese Flüge kompensiert werden. Dies wäre eine Risikovermeidungsstrategie. Aus (4): Hier ist größte Eile geboten. Die Kompetenzen sollten nicht aufwändig im Haus aufgebaut werden. Man werde den Kauf eines Medienhauses erwägen, um die Kompetenzen schnell verfügbar und dauerhaft gebunden zu besitzen. Abschließend kann gesagt werden, dass der Vorteil der SWOT-Analyse in der breiten Einsatzmöglichkeit liegt. Sie ist damit ein strategisches Controllinginstrument, das neben der konventionellen Betrachtung von produzierendem Gewerbe und Dienstleistern auch für die besonderen Anforderungen von Non-Profit-Organisationen geeignet ist. 2.3.5 Instrumente des strategischen Controlling in Hinblick auf die Strategieentwicklung Mithilfe des Analyseinstrumentariums der letzten Abschnitte ist es Ihnen nun möglich, für ein Unternehmen die gegebene Ist-Situation und die zukünftig zu erwartenden Chancen und Risiken als Ausgangspunkt einer Strategieentwicklung zu erheben. Im folgenden Abschnitt stellen wir ausgewählte Instrumente vor, die bei der Strategieentwicklung unterstützen können. 2.3.5.1 Gap-Analyse Definition: Gap Analyse Die Gap-Analyse (Ziellückenanalyse) ist ein klassisches Instrument des strategischen Controlling. Durch sie lassen sich die Abweichungen von dem geplanten Zielpfad feststellen. Im Grundsatz extrapoliert diese Methode die Ist-Werte in die Zukunft und vergleicht diese mit den gewünschten Plan-Werten. Hierdurch werden Probleme bei der Zielerreichung und ungewünschte Entwicklungen erkannt. Deshalb gilt die Gap-Analyse als Früherkennungsmethode, durch die rechtzeitig geeignete Maßnahmen ergriffen werden können. Die Differenz zwischen Planund fortgeführten Ist-Werten bezeichnet die Ziellücke. Diese lässt sich in eine operative und eine strategische Lücke aufteilen. Abb. 89 zeigt die Anwendung der Gap-Analyse. •• Operative Lücke: Die operative Lücke kennzeichnet die Abweichung zwischen der Zielerreichung bei Fortschreibung aus dem derzeitigen Basisgeschäft, wenn keine weiteren Maßnahmen ergriffen werden. Dieser Ziellinie des potenziellen Basisgeschäfts ohne operative Verbesserungen wird eine Fortschreibung der Entwicklung der Zielgröße gegenübergestellt unter der Annahme, dass kurzfristig und operativ wirkende Verbesserungen durchgeführt werden, z. B. durch Kostensenkungen, verbesserte Logistik, operative Vertriebsverbesserungen. Hierdurch kann eine teilweise Schließung der Ziellücke erreicht werden. Operative und strategische Lücke B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse158 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 158 •• Strategische Lücke: Die strategische Lücke kennzeichnet die Lücke, die nicht durch operative Maßnahmen im Rahmen des derzeitigen Basisgeschäfts zu schließen ist. Zur Schließung der strategischen Lücke werden Wachstumsstrategien empfohlen, die wir im folgenden Kapitel darstellen werden. 2.3.5.2 Strategische Grundoptionen für Unternehmen – die  ansoff-Matrix Zur Festlegung der Strategien für ein Unternehmen und seine einzelnen Geschäftsbereiche kann mithilfe der Ansoff-Matrix eine Markt- oder Produktstrategie herausgearbeitet werden. Harry Igor Ansoff bietet mit seinem Strategiekonzept eine erste wertvolle Handreichung im strategischen Management. Durch die Verbindung der Grunddimensionen „Produkt“ und „Markt“ entwickelte Ansoff Wachstumsstrategien für jede der vier Dimensionen in dieser Matrix (vgl. Abb. 90). Zielgröße (z.B. Umsatz, Gewinn) Betrachtungszeitpunkt Ziellinie Strategische Lücke voraussichtliche Entwicklung mit bisherigem Geschäft Zeit t Operative Lücke maximal mit bisherigem Geschäft erreichbar Abb. 89 : Gap-Analyse Bestehende Produkte Neue Produkte Bestehende Märkte Neue Märkte Marktdurchdringung Marktentwicklung Produktentwicklung Diversifikation Abb. 90 : Produkt-Markt-Matrix (Quelle: ansoff 1965, S. 109) 1592 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 159 Diese Wachstumsstrategien sollen nachfolgend erläutert werden. •• Für ein Wachstum auf bestehenden Märkten mit etablierten Produkten besteht laut Ansoff eine erfolgreiche Unternehmensführung in der Strategie der Marktdurchdringung. Diese Strategie baut auf einer einseitigen Erhöhung des Marktanteils in den bisher bedienten Marktsegmenten auf. Die Umsetzung führt allerdings nur dann zum Erfolg, wenn der Umsatz gesteigert werden und damit der Gewinn erhöht werden kann. Unterstützende Maßnahmen zur Erhöhung der Durchdringung des Marktes sind neuartige Marketingkonzepte sowie eine Neukonzeption des Marktauftritts, um dadurch eine höhere Wahrnehmung des Produktes zu erreichen. Dabei können beispielsweise alle Bestandteile, wie preis- oder konditionspolitische Maßnahmen oder die Änderung der Distributionskanäle herangezogen werden. Die Marktdurchdringung als Entwicklungsstrategie für Rheinair Im Rahmen einer Verbesserung der Marktdurchdringung (Marktdurchdringungsstrategie) entschied sich die Rheinair AG dafür, in bestehenden Märkten wie Deutschland noch mehr Flüge abzusetzen. Man könnte hierfür beispielsweise den Bahnanbietern folgen und Pauschaltickets über die Lebensmittel-Discounter vertreiben. Zudem könnte man mit den Automobilclubs in Deutschland zusammenarbeiten und hier über eine besondere Rabattierung den Absatz weiter ankurbeln. •• Bei dem Konzept der Marktentwicklung versucht das Management eines Unternehmens bestehende Produkte in neue Märkte oder Teilmärkte einzuführen. Durch Anwendung dieser Strategie beabsichtigt das Unternehmen seine Marktpräsenz zu verbreitern, indem es mit bereits vorhandenem Produkt-Know-how versucht, neue Kundengruppen und Marktbereiche zu erschließen. Um einen Markt dabei in gleichartige Abschnitte zu unterteilen, kann die Segmentierungsstrategie zu Hilfe genommen werden. Ebenso kann die Marktentwicklungsstrategie nicht nur auf regionalen Märkten angewandt werden, sondern die Internationalisierungsstrategie muss gleichermaßen weiterentwickelt werden. Die Marktentwicklungsstrategie von Ansoff ist klar auf den Vertrieb ausgerichtet und dementsprechend darauf ausgelegt, Synergieeffekte für das Unternehmen zu identifizieren und zu erreichen. Zum Gebiet der Marktentwicklung gehört nicht nur die räumlichgeographische Erschließung neuer Märkte, sondern auch die Erschließung neuer Anwendungsfelder für bestehende Produkte. Ein gutes Beispiel dafür bietet das Schmerzpräparat ASPIRIN, das heute zunehmend auch im Bereich der Blutverdünnung eingesetzt wird. Die Marktentwicklung als Strategie für Rheinair Der Erweiterung der Homepage um mehrsprachige Angebote und die Einrichtung länderspezifischer Websites soll neue Kundengruppen aus ausländischen Märkten erschließen (Markterschließungsstrategie). •• Die Strategie der Produktentwicklung zielt darauf ab, dass man mit neuen Produkten auf bestehenden Märkten wachsen kann. Durch Produktinno- Marktdurch dringung Marktentwicklung Produkt entwicklung B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse160 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 160 vationen, Produktneuheiten, Produktvariationen und Zusatzfunktionen werden mit bereits vorhandenen Produkten in Märkten, auf denen ein Unternehmen bereits präsent ist, neue Marktanteile generiert und so ein Umsatzwachstum erreicht. Ein weiterer Bestandteil dieser Strategie ist die sog. Produktabrundung, durch die beispielsweise zum Produkt gehörende Dienstleistungen und ein verbesserter Service für den Kunden angeboten werden. Besonders auf Märkten, in denen Produkte einen kurzen Lebenszyklus durchlaufen, ist es wichtig, immer neue Produkte oder Variationen auf den Markt zu bringen, um die erreichte Position am Markt beizubehalten. Die Produktentwicklung als Strategie für Rheinair Bereits heute binden einige Pauschalreiseanbieter Flugleistungen der Billigflieger in ihre Angebote mit ein. Rheinair könnte sich dafür entscheiden, mit ausgewählten Reiseunternehmen zusammen zu arbeiten und z. B. Städtetrips mit Hotelübernachtungen und Transferangeboten auf ihrer Homepage direkt anzubieten. Dies wäre eine Produktentwicklung, da das bestehende Produktprogramm in Breite oder Tiefe ausgebaut wird. Auch neue Destinationen können hierunter gefasst werden. •• Der vierte Strategietyp nach Ansoff ist die Diversifikation. Mithilfe dieser Strategie kann ein Unternehmen wachsen und gleichzeitig seine Risiken minimieren: Neue Produkte für neue Branchen ermöglichen ein zusätzliches Umsatzpotenzial. Gleichzeitig wird das Risiko, als Unternehmen nur in einem Zielmarkt tätig und dem Zyklus dieses Marktes ausgesetzt zu sein, reduziert. Das Management des Unternehmens sollte sich dabei die grundsätzliche Frage stellen, für welchen Marktteilnehmer das Produkt eine Neuerung darstellt, um von einer Diversifikation zu sprechen. Der Einsatz der Diversifikationsstrategie kann – in Märkten mit einem geringen Konzentrationsgrad und somit hohem Wettbewerbsdruck – die Unternehmensperformance verbessern. Ebenfalls wird die Strategie der Diversifikation angewandt, wenn das Unternehmen die Abhängigkeit von Lieferanten reduzieren, seine Machtposition weiter ausbauen oder Synergien, durch die bessere Verwendung der vorhandenen Ressourcen, erzielen möchte. Um einen optimalen Einsatz zu erreichen, wird diese Strategie in verschiedene Ausprägungen unterteilt, in die horizontale, vertikale und laterale Diversifikation. Bei der horizontalen Diversifikation werden abgeleitete Produkttypen verwandt, um sich auf neuen Märkten zu bewegen. Diese Produkttypen können z. B. auf derselben Produktionsanlage hergestellt werden, den gleichen Rohstoff verwenden, vom Nutzen her komplementär zu einander sein oder die gleichen Distributionswege verwenden. Beziehen sich die neuen Produkte auf vor- oder nachgelagerte Produktionsstufen, so spricht man von der vertikalen Diversifikation. Diese Strategie kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn die Unternehmensführung die Lieferantenabhängigkeit reduzieren möchte, indem es den Grundstoff für das gefertigte Produkt selbst erstellt und nicht mehr über einen Lieferanten bezieht, in diesem Fall wird von einer Rückwärtsintegration gesprochen. Verwendet ein Unternehmen die laterale Diversifikationsstrategie, haben die neuen Produkte so gut wie keine gemeinsamen Eigenschaften mit den bisher hergestellten Produkten. Eng ver- Diversifikation 1612 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 161 bunden mit der Frage der Diversifikation ist die Transaktionskosten theorie, die ein ökonomisches Kalkül zur Abschätzung der Vor- und Nachteile der Diversifikation bzw. Integration von vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen aufstellt. Die Diversifikation als Entwicklungsstrategie für Rheinair Sollte sich Rheinair dazu entschließen, ins Mobilfunkgeschäft einzusteigen, so wäre dies eine Diversifikation. Bei dieser stärksten Form der Diversifikation stehen weder die Märkte noch die Produkte in einer Verwandschaft zum bestehenden Portfolio des Unternehmens. Würde Rheinair schließlich das vor einiger Zeit outgesourcte Geschäft des Catering in das eigene Portfolio reintegrieren oder in Erwägung ziehen, eine eigene Reisebürokette zum Vertrieb ihrer Produkte zu intergrieren, so würde man von einer vertikalen Diversifikation sprechen. Hauptunterschied zwischen den drei Ausprägungen der Diversifikation ist, dass der lateralen Diversifikation das höchste Risiko innewohnt, da keinerlei operative Synergien zum bestehenden Geschäft realisiert werden können. Das hohe Risiko besteht darin, dass ein Unternehmen sich auf einem völlig neuen Markt bewegt und der finanzielle Erfolg im Vordergrund steht. Hingegen spielen die Synergieeffekte in der vertikalen und horizontalen Diversifikation eine besonders große Rolle und haben somit einen sehr hohen Stellenwert. Grundsätzlich empfiehlt es sich, zunächst diejenigen Wachstumsstrategien anzuwenden, die mit dem geringsten Risiko behaftet sind, z. B. die Marktdurchdringung. Hier kennt das Unternehmen den Markt wie auch die Produkte genau, das Risiko ist minimiert, mögliche Synergieeffekte können gut genutzt werden. 2.3.5.3 Portfolio-Analysen als Instrumente der strategischen Strategieentwicklung Im Zuge der Strategiewahl gilt es für diversifizierte Unternehmen zudem festzulegen, welche der Geschäftseinheiten gefördert, welche gehalten und Beispiel Mannesmann Das Beispiel Mannesmann Ende der 1980er Jahren macht eindrucksvoll deutlich, was es bedeutet, eine laterale Diversifikation durchzuführen. Basierend auf einem sehr unausgewogenen Portfolio von Geschäftseinheiten, bestehend aus Mannesmann Röhrenwerken und Mannesmann Stahl, die eher am Ende des Lebenszyklus standen, entschloss sich die damalige Unternehmensleitung mit dem Einstieg in den Bereich Mobilfunk (D2Mannesmann) zu einem Eintritt in einen völlig neuen Markt mit komplett neuer Technologie. Dieses Beispiel zeigt aber auch, dass eine gelungene laterale Diversifikation auch enorme Wachstumspotenziale für Unternehmen bietet. B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse162 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 162 welche reduziert werden sollen. Das meist genutzte strategische Controllinginstrument sind sogenannte Portfolio-Analysen, die zunächst aus dem Bereich der Finanzwirtschaft (Portfolio Selection-Theorie) entwickelt wurden und Anfang der 80er Jahre von strategischen Managementberatungen wie Boston Consulting Group (BCG) und McKinsey auf den Bereich des strategischen Management übertragen wurden. Defintion: Portfolio Analyse Portfolio-Analysen sind eine strategische Analyseform für diversifizierte Unternehmen, die die Wettbewerbspositionen verschiedener strategischer Geschäftseinheiten komplexitätsreduzierend und vereinfachend in Form von zweidimensionale Matrizen darstellt und daraus grundlegende strategische Stoßrichtungen (sog. Normstrategien) ableitet. Das Ziel von Portfolio-Analysen ist es, eine aus Gesamtunternehmenssicht möglichst vorteilhafte Mischung unterschiedlicher strategischer Geschäftseinheiten zu realisieren, die eine nachhaltige Existenzsicherung ermöglicht. Ähnlich wie im finanzwirtschaftlichen Bereich, streben strategische Portfolio- Analysen einen Ausgleich verschiedener Zielgrößen an (Ausgewogenheitspostulat). So im Wesentlichen zwischen: •• Geschäftseinheiten mit hohem und niedrigem Ergebnisbeitrag, •• Geschäftseinheiten mit hohem und niedrigem Liquiditätsbeitrag sowie •• Geschäftseinheiten in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus. Portfolio-Analysen dienen als Grundlage zur Zuweisung von Unternehmensressourcen auf die einzelnen Betätigungsfelder des Unternehmens. Darüber hinaus werden – abhängig von der Positionierung der Geschäftseinheiten in der Matrix – aus Portfolio-Analysen sogenannte Normstrategien abgeleitet. Insofern ist die Portfolio-Analyse eines der zentralen Instrumente zur Portfoliosteuerung und Ressourcenallokation im Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy). boston consultIng group (BCG) Portfolio Das wohl bekannteste Beispiel dieser Technik ist das Marktanteils-/Marktwachstumsportfolio der Boston Consulting Group (BCG-Portfolio). Beim BCG-Portfolio wird auf der X-Achse (Abszisse) der relative Marktanteil (eigener Marktanteil im Vergleich zum stärksten Wettbewerber) dargestellt. Der relative Marktanteil dient dabei als Maß für relative Kostenvorteile des Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb gemäß dem Erfahrungskurveneffekt. Bei einem relativen Marktanteil von größer „1“ wird davon ausgegangen, dass das Unternehmen aufgrund einer höheren Absatz- und Ausbringungsmenge Stückkostenvorteile im Vergleich zum größten Wettbewerber genießt. Besitzt das Unternehmen dagegen nur einen relativen Marktanteil von kleiner „1“, wird davon ausgegangen, dass das Unternehmen gegenüber dem größten Wettbewerber einen Stückkostennachteil aufweist. Teilweise wird in der Literatur auch ein Grenzwert von „1,5“ angenommen, da erst bei diesem relativen Marktanteil von einer nachhaltigen Verbesserung der Stückkostenposition ausgegangen werden kann. Ziele von Port folio Analysen Ausgewogen heitspostulat der Portfolio Analyse Grundstruktur 1632 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 163 Auf der Y-Achse (Ordinate) wird in der BCG-Matrix das Marktwachstum, als Maß für die von der jeweiligen SGE eingenommene Phase des Produktlebenszyklus, abgetragen. Hieraus werden entsprechend des Produktlebenszykluskonzepts Implikationen auf die in den jeweiligen Lebenszyklusphasen zu erzielenden Gewinn- und Liquiditätsbeiträge abgeleitet. Anschließend werden die Geschäftseinheiten bzw. SGE anhand dieser Kriterien in das Portfolio eingetragen. Die Größe der Geschäftseinheiten (in der Regel repräsentiert durch den Umsatz) wird durch die Größe der Kreise repräsentiert. Mithilfe von Trennlinien wird die Gesamtmatrix in vier Quadranten eingeteilt, die entsprechend Abb. 91 als •• „Poor Dogs“ (Arme Hunde), •• „Question marks“ (Fragezeichen), •• „Stars” (Star-Produkte) und •• „Cash Cows“ (Milchkühe) bezeichnet werden. Ziel dieser Darstellung ist es, ein ausgewogenes Portfolio von Geschäftseinheiten hinsichtlich der Erreichung eines dauerhaften Unternehmenserfolgs und der Unternehmensliquidität zu erreichen. Welche Normstrategien werden nun aus der Portfolio-Analyse abgeleitet? Das Nachwuchsprodukt (Question Mark) ist durch einen unterdurchschnittlichen relativen Marktanteil und ein hohes Marktwachstum gekennzeichnet. Diese Geschäftseinheiten befinden sich häufig am Beginn einer Wachstums phase. In dieser Wachstumsphase gilt es, selektiv ausgewählte zukunftsträchtige Produkte durch gezielte Investitionen in Produktentwicklung, Marketing aber auch durch gezielten Ausbau der Produktionskapazität weiterzuentwickeln, um sie durch Steigerung des Marktanteils zu Star-Produkten weiterzuentwickeln (selektive Strategie). Die Investitionen übersteigen den durch die am Beginn des Lebenszyklus stehenden Produkte erwirtschafteten Cashflow. Durch die starken Investitionen in ein neues Produkt benötigen Geschäftseinheiten in Normstrategie für Question Marks relativer Marktanteil Marktwachstum niedrig hoch1,0 niedrig hoch 10% 5% 15% „Stars“ bescheidener positiver oder negativer Cashflow „Cash Cows“ großer positiver Cashflow „Poor Dogs“ bescheidener positiver oder negativer Cashflow „Question Marks“ großer negativer Cashflow Abb. 91 : Portfolio-Analyse nach der boston consultIng group (BCG-Portfolio) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse164 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 164 diesem Stadium eine hohe Liquiditätszufuhr. Die Gewinnsituation dieser Geschäftseinheiten ist in diesem Stadium aufgrund der häufig noch geringen Marktgröße und des geringen Marktanteils noch relativ unbedeutend. Diese Geschäftseinheiten heißen „Fragezeichen“, weil es in dieser Phase noch nicht eindeutig klar ist, ob es gelingen kann, diese zu einem Star-Produkt weiterzuentwickeln oder ob diese vorzeitig zu Poor-Dogs-Geschäftseinheiten werden. Die Star-Geschäftseinheit ist durch ein hohes Marktwachstum und einen überdurchschnittlichen relativen Marktanteil geprägt. Ziel des Unternehmens in dieser Phase sollte sein, durch gezielte Investitionen die dominierende Marktstellung auszubauen oder zumindest zu erhalten (Investitionsstrategien). Diese Geschäftseinheiten erbringen ein hohes Umsatzvolumen und einen hohen Beitrag zum Unternehmensgewinn. Aufgrund der notwendigen Investitionen, vor allem in das Marketing zum Ausbau und der Erhaltung des Marktanteils, erfordern diese Geschäftseinheiten einen hohen Liquiditätsbedarf. Die Liquiditätssituation ist trotz einer hohen Liquiditätsgenerierung leicht negativ, im besten Falle ausgeglichen. Sind Geschäftseinheiten am Ende ihres Lebenszyklus angekommen, sinkt die allgemeine Nachfrage, das Marktwachstum steigt nur noch leicht oder stagniert. Aus Star-Produkten werden Cash Cows, die immer noch aufgrund ihrer dominierenden Marktstellung auf dem Markt gut etabliert sind, einen hohen Marktanteil aufweisen und einen hohen Umsatz generieren, die aber nur noch in einem schwach wachsenden Markt operieren. Ziel des Unternehmens sollte in dieser Phase sein, die etablierte Marktposition so lange wie möglich zu erhalten. Hierzu sind zumeist nur noch geringe Investitionen notwendig, die Liquiditätssituation ist positiv. Aufgabe dieser Geschäftseinheiten ist es, den notwendigen Liquiditätsbedarf für die Nachwuchs- und Star-Geschäftseinheiten zu generieren und so einen internen liquiditätsmäßigen Ausgleich zu schaffen. Das Ergebnis der Cash Cow-Strategien wird somit eine Abschöpfungsstrategie empfohlen. Haben Produkte weder einen hohen relativen Marktanteil noch einen entsprechendes Marktwachstum aufzuweisen, spricht man von Poor Dogs. Diese Geschäftseinheiten haben in der Regel keine günstigen Entwicklungsprognosen, sie können weder zur Liquiditätsgenerierung beitragen noch einen nennenswerten Ergebnisbeitrag liefern. Im Zuge der Konzentration der knappen Ressourcen auf die erfolgversprechenden Segmente lautet hier die Normstrategie „Desinvestieren“, d. h. Geschäftseinheiten verkaufen oder gezielt aus dem Markt herausnehmen. Durch die Desinvestition können die in diesem Bereich gebundenen Finanzmittel freigemacht werden und in erfolgversprechendere Geschäftseinheiten investiert werden. Im Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie ist also dafür zu sorgen, dass ein Unternehmen über ein ausgewogenes Verhältnis von Geschäftseinheiten in den Bereichen „Nachwuchs“, „Star“ und „Cash Cows“ verfügt, so dass sich diese im oben beschriebenen Sinne hinsichtlich der Generierung von Gewinn und Liquidität optimal ergänzen. Sollten Produkte im Bereich der Cash Cows fehlen, ist die Liquiditätsversorgung der Nachwuchs- und Star-Produkte gefährdet. Fehlen Star-Produkte besteht die akute Gefahr einer ungenügenden Gewinnsituation, fehlen Nachwuchs-Produkte ist die Zukunftssicherung des Unternehmens im Sinne zukünftiger Stars gefährdet. Normstrategien für Stars Normstrategien für Cash Cows Normstrategien für Poor Dogs Liquiditätsaus gleich durch Portfolio Analysen 1652 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 165 Beispiel Mannesmann Als Beispiel für ein nicht ausgewogenes Portfolio kann das in Abb. 92 dargestellte Portfolio des Mannesmann- Konzerns Ende der 1960er Jahre gelten, das lediglich aus zwei Geschäftseinheiten im Cash Cow-Bereich am Ende des Lebenszyklus bestand. hoch niedrig niedrig hoch Marktwachstum rel. Marktanteile Röhren Walzstahl Abb. 92 : Mannesmann-Portfolio Ende der 1960er Jahre (Quelle: macharZIna 1999, S. 291) Im Vergleich dazu soll im Folgenden das vereinfachte Portfolio des Mannesmann-Konzerns nach einigen strategischen Zukäufen und Entwicklungsmaßnahmen im Jahre 1998 gegenübergestellt werden, das deutlich ausgewogenere Aktivitäten ausweist. hoch niedrig niedrig hoch Marktwachstum relative Marktanteile Engineering Tele- Com. Automotive Tubes Abb. 93: Mannesmann-Portfolio 1998 (Quelle: macharZIna 1999, S. 294) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse166 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 166 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio von mckInsEy Ein zentraler Kritikpunkt am BCG-Portfolio ist die Beschränkung des BCG-Modells auf nur zwei strategische Erfolgsfaktoren, den relativen Marktanteil und das Marktwachstum, auch wenn diese sowohl theoretisch als auch empirisch durch die Erkenntnisse der PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) abgesichert sind. Diesen zentralen Kritikpunkt hat sich die Unternehmensberatung McKinsey zu Eigen gemacht und die BCG-Portfolio-Methode zu einem gemischt quantitativen und qualitativen Mehrfaktoren-Modell weiterentwickelt. Dies bedeutet, dass anstatt nur einen Faktor zur Beschreibung der Unternehmens- und Umfeldkomponente zu verwenden, im McKinsey Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio mehrere qualitative und quantitative Dimen sionen verwendet werden, um mögliche Erfolgsfaktoren der Geschäftseinheiten zu erfassen. Der vorgeschlagene Katalog an strategischen Erfolgsfaktoren ist dabei nicht als fest verbindlich aufzufassen, sondern kann unternehmens- und branchenspezifisch angepasst werden. Insofern sind die in der Literatur vorzufindenden Faktoren durchaus unterschiedlich. Die Abb. 94 zeigt beispielhaft diese Vorgehensweise. Da es sich bei den ausgewählten Erfolgsfaktoren um gemischte qualitative und quantitative Größen handelt, wird zur Erfassung und Verdichtung der Marktattraktivität und der Wettbewerbsstärke ein Scoring-Modell angewendet. Scoring-Modelle (Nutzwertanalyse/Punktbewertungsmodelle) eignen sich zur Bewertung immer dort am besten, wo unterschiedliche qualitative Bewertungsdimensionen zu einem Gesamtmaß verdichtet werden müssen. Dazu werden methodisch zunächst die relevanten Kriterien der Marktattraktivität wie auch der Wettbewerbsstärke bestimmt und diese mit einer Gewichtung in Bezug auf die Bedeutung des Gesamtfaktors versehen. Danach wird die jeweilige Ausprägung der Bewertungsdimensionen in Hinblick auf deren Erfüllungsgrad bzw. deren Stärke bewertet. Hierbei kann man beispielsweise die in Abb. 94 dargestellte Skalierung zugrunde legen. Im letzten Schritt werden für jede SGE die Gesamtpunktwerte sowohl für die Marktattraktivität als auch für die Wettbewerbsstärke errechnet. Diese errech- Erweiterungen des Ausgangs konzeptes – das McKinsey Portfolio Scoring Modelle als Basis der Dimensionen Marktgröße Marktwachstum Branchenrentabilität Innovationspotenzial Wettbewerbsintensität Konjunkturanfälligkeit Substitutionsgefahr Kundentreue Versorgung Rohstoffe Risiko Gesamtbewertung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relativer Marktanteil Investitionsintensität Wertschöpfung Relative Qualität Kostenstruktur und -vorteil Techn. Know-how Marketing Know-how Bedeutung und Finanzkraft Standort/Distributionsvorteil Qualität Führungssysteme Gesamtbewertung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Marktattraktivität SGE Wettbewerbsstärke/Erfolgskriterien SGE Abb. 94 : Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken Portfolio von mckInsEy 1672 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 167 neten Punktwerte dienen dann zur Positionierung der SGE im Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio. Im Gegensatz zum 4-Felder BCG-Portfolio weist das McKinsey Portfolio 9-Felder aus. Aus dem so entwickelten Portfolio lassen sich – ebenso wie beim BCG-Portfolio – Normstrategien für die einzelnen Geschäftseinheiten ableiten (vgl. Abb. 95). In den Feldern „Expandieren“ werden die strategischen Geschäftseinheiten durch eine mittlere bis hohe Marktattraktivität und durch mittlere bis hohe Wettbewerbsvorteile bestimmt. Hier gilt es, die erreichte Marktposition durch eine Investitions- und Wachstumsstrategie auszubauen bzw. zu halten. Freiwerdende Mittel sollten in dieser Zone investiert werden. Die Felder „Abschöpfen“ sind strategische Geschäftseinheiten mit niedriger bzw. mittlerer Marktattraktivität und kleinen bis mittleren Wettbewerbsvorteilen, für die nur geringe Zukunfts- bzw. Gewinnperspektiven bestehen. Die Strategieempfehlung lautet daher hier: Optimierung der gegenwärtigen Ertrags- und Liquiditätssituation (Abschöpfung) und Desinvestition zur Freisetzung der in diesen Geschäftseinheiten gebundenen Liquidität. Für Geschäftseinheiten „Auswählen“ im mittleren, diagonalen Bereich der Matrix muss die Strategie für jede Geschäftseinheit genau abgewogen und ausgewählt werden. Hierbei wird in drei verschiedene selektive Strategien unterteilt: Offensivstrategien, Defensivstrategien und Übergangsstrategien. Für welche Strategie man sich entscheidet, hängt davon ab, ob eine Positionsverbesserung der verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten realisiert werden kann. •• Offensivstrategien sind für solche Geschäftseinheiten zu wählen, die zukünftigen Erfolgspotenziale bieten. Hier ist in den Ausbau dieser Geschäftseinheiten zu investieren. Expandieren als Normstrategie Abschöpfen als Normstrategie Auswählen als Normstrategie Expandieren Auswählen Abschöpfen 0 6733 100 33 67 100 niedrig mittel hoch niedrig hoch mittel Relative Wettbewerbsstärke M ar kt at tra kt iv itä t Abb. 95 : Strategien im mckInsEy-Portfolio (Quelle: hIntErhubEr 2011, S. 171) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse168 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 168 •• Geschäftseinheiten mit geringer Marktattraktivität aber mit hoher Wettbewerbsstärke sind zu stabilisieren, um die Wettbewerbsvorteile möglichst lange zu halten. •• Für Geschäftseinheiten mit mittlerer Wettbewerbsstärke und mittlerer Marktattraktivität ist eine abwartende Übergangsstrategie zu wählen. Es wird beobachtet, wie sich die Position dieser Geschäftseinheiten im Laufe der Zeit verändert, um danach eine Entscheidung zum Ausbau oder zur Desinvestition zu treffen. Auch hier sind weitere, detaillierte Analysen notwendig, um letztendlich eine abschließende Strategieempfehlung zu geben. Neben dem BCG-Portfolio und dem McKinsey-Portfolio existieren eine Vielzahl weiterer Portfolio-Darstellungen in Wissenschaft und Praxis. Einen Überblick dazu finden Sie bei Macharzina (1999, 259 ff.) sowie Baum, Coenenberg, Günther (2007, S. 187 ff.). Allerdings kann keine Methode die komplexen Zusammenhänge strategischer Entscheidungen im betriebswirtschaftlichen Umfeld umfassend und risikofrei für das Management lösen. Stärken der Portfolio-Methode sind: •• Unterstützung der Entscheider bei strategischen und zukunftsorientierten Fragestellungen für die SGE, •• Verbesserung des Verständnisses hinsichtlich Struktur und Funktionsweise der Unternehmung, •• Steigerung der Qualität der Planung, •• Erhöhung der Wirksamkeit der Kommunikation zwischen der Unternehmensleitung und den SGE, um Informationslücken zu vermeiden, •• zielorientiertere Problemlösung in Bezug auf unrentable bzw. wenig rentable Geschäftseinheiten oder Investitionsvorhaben. Schwächen der Portfolio-Methode sind: •• verstärkte Investitionsbemühungen auf wachstumsintensive (= kostenintensive) SGE, •• Manipulationsmöglichkeit bei der Bewertung von SGE aufgrund subjektiver Bewertungen und der selbstgewählten Gewichtungsfaktoren (insbesondere bei der McKinsey-Portfolio-Analyse), •• SGE können aufgrund der Durchschnittswerte gleich wirken, obwohl sie in den Merkmalen stark voneinander abweichen, •• synergetische Wechselwirkungen aufgrund der strikten Trennung der SGE bleiben unberücksichtigt. Wenn sich Anwender der Schwächen bewusst sind, kann der Portfolio-Ansatz Entscheidungen für die einzelnen SGE unterstützen, indem sie auf einer soliden, nachvollziehbaren Basis erfolgen. 2.3.5.4 Generische Wettbewerbsstrategien nach portEr Hat sich ein Unternehmen im Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie entschieden, auf welchen Geschäftsfeldern es tätig sein will, stellt sich im Rahmen der Geschäftsbereichsstrategie die Frage, wie sich die verschiedenen SGE und deren Produkte und Leistungen im Wettbewerb positionieren Kritik der Port folio Methode 1692 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 169 sollen. Geschäftsbereichsstrategien sind demzufolge Strategien, die auf die Wettbewerbsposition einer konkreten Geschäftseinheit (definiert als Produkt/ Markt-Kombination) eines Unternehmens gerichtet sind. Im Kern geht es bei den Geschäftsbereichsstrategien darum zu entscheiden, auf welchen Feldern die Leistungen des eigenen Unternehmens denjenigen des Wettbewerbs überlegen sind und wie diese überlegenen Leistungen den Kunden vermittelt werden können. Betrachtungsobjekt dieser Analyse ist daher häufig der Aufbau und die Verteidigung von strategischen Wettbewerbsvorteilen. Wie eingangs bereits diskutiert, können Unternehmen nur dann im Wettbewerb bestehen, wenn Sie in ausreichendem Umfang über Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz verfügen. Wie aus den vorangegangenen Ausführungen zu entnehmen sein sollte, müssen Unternehmensstrategien – trotz der vorgeschlagenen Normstrategieansätze – unternehmensindividuell entwickelt werden. Hierbei spielt die Abstimmung („Fit“) der Strategie zwischen unternehmensinternen Ressourcen und den externen Umfeldbedingungen eine entscheidende Rolle. Nur Unternehmensstrategien, denen es beispielsweise gelingt, vorhandene bzw. kurz- bis mittelfristig entwickelbare Stärken des Unternehmens mit Chancen aus dem externen Umfeld (z. B. Marktchancen) zu nutzen, werden langfristig erfolgreich sein. Michael E. Porter beschäftigte sich in seinen Forschungen zum strategischen Management unter anderem mit den folgenden Fragen (vgl. Porter 1999, S. 80 ff.): •• Wie positionieren sich Unternehmen erfolgreich im Wettbewerb? •• Was ist die dominierende strategische Stoßrichtung der Wettbewerbsstrategie? •• Wodurch führt diese zum Vorteil gegenüber dem Wettbewerb? Grundsätzliche Ansatzpunkte hierzu bieten die von Porter entwickelten generischen Wettbewerbsstrategien. Aufgrund seiner Forschungen geht Porter von dem in Abb. 96 dargestellten u-förmigen Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität eines Unternehmens aus. Porters U Kurve Marktanteil/Produktionsmenge Ertrag auf das investierte Kapital „zwischen den Stühlen“ Differenzierung (Konzentration) Kostenführerschaft (Konzentration) Abb. 96 : portErs U-Kurve (Quelle: portEr 1999, S. 81) B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse170 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 170 Porter folgert daraus, dass es grundsätzlich in Märkten idealtypisch zwei unterschiedliche Wettbewerbsstoßrichtungen gibt, die zu einer hohen Rentabilität der Unternehmen führen: •• die Strategie der Kostenführerschaft und •• die Strategie der Differenzierung. Unternehmen müssen sich – so die Botschaft Porters – klar für eine dieser strategischen Stoßrichtungen entscheiden. Eine undifferenzierte Strategie, die sich nicht klar auf eines dieser Gebiete fokussiert, ist unprofiliert und daher aus der Sicht Porters strategisch kritisch. Porter nennt diesen Bereich der unprofilierten Mitte auch „zwischen den Stühlen“ („stuck in the middle“). Ergänzt man diese zwei Wettbewerbsstrategien noch um die Frage, ob die Unternehmen den Gesamtmarkt oder nur einen engen Teilmarkt bedienen, so ergeben sich die in Abb. 97 dargestellten generischen Wettbewerbsstrategien. Mithilfe der Strategie der Kostenführerschaft versuchen Unternehmen, einen umfassenden Stückkostenvorsprung vor der Konkurrenz zu erreichen. Dieser Stückkostenvorteil kann von Unternehmen beispielsweise dazu genutzt werden, ihre Produkte zu günstigeren Preisen als ihre Wettbewerber am Markt anzubieten und so aus Sicht der Kunden ein überlegenes Kosten-Nutzenverhältnis zu bieten. Ein Unternehmen, das diese Strategie verfolgt, liefert somit ein Produkt ausreichender Qualität zu niedrigen Preisen, das sich für den Nutzer kaum merklich von dem der Konkurrenz unterscheidet und realisiert – z. B. über Größendegressionseffekte – gute Gewinne. Andererseits kann der Kostenführer den Stückkostenvorteil auch nutzen, um eine hohe Gewinnmarge zu realisieren. In den meisten Fällen wird die Kostenführerschaft dazu genutzt, um die Preisführerschaft auszubauen. Niedrige Stückkosten stellen für den Kostenführer den Dreh- und Angelpunkt der Strategieumsetzung dar. Um selbst bei niedrigen Preisen noch Gewinn er- Generische Strategien Kostenführer schaft (Differenzierungsschwerpunkt) Umfassende Kostenführerschaft Differenzierung Konzentration auf Schwerpunkte Beschränkung auf ein Segment branchenweit Singularität aus Sicht des Käufers Kostenvorsprung Strategischer Vorteil St ra te gi sc he s Zi el ob je kt (Kostenschwerpunkt) Abb. 97 : portErs generischen Wettbewerbsstrategien (Quelle: in Anlehnung an portEr 1999, S. 75) 1712 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 171 zielen zu können, ist es notwendig, die Stückkosten der Produkte oder Dienstleistungen möglichst zu minimieren. Die Umsetzung dieses Erfolgsmusters erfolgt mittels verschiedener Maßnahmen. So erfordert die Kostenführerschaft den Einsatz effizienter Produktionsanlagen, eine strikte Kontrolle der direkten und indirekten Kosten sowie das Vermeiden nicht wertschöpfender Tätigkeiten. Das Unternehmen muss über strukturelle Kostenvorteile oder effizientere Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsprozesse als die Wettbewerber verfügen. Darüber hinaus sollten Kostenführer als interne Erfolgsfaktoren neben einem generellen Kostenmanagement konsequent •• Fixkostendegressionseffekte, •• Erfahrungskurveneffekte als auch •• Economies of Scale nutzen, um die Stückkosten zu senken. Der Vorteil einer günstigen Kostensituation wird vor allem darin gesehen, dass diese Unternehmen selbst dann überdurchschnittliche Erträge erzielen können, wenn in der Branche starke Wettbewerbskräfte vorhanden sind. So schützt der Kostenvorsprung das Unternehmen zum einen gegenüber der Rivalität der Konkurrenten, da es dank seiner niedrigen Kosten auch dann noch einen Gewinn realisieren kann, wenn seine Wettbewerber ihre Gewinne bereits „wegkonkurriert“ haben. Zum anderen schützt die günstige Kostensituation das Unternehmen gegen mächtige Abnehmer, da diese die Preise nur bis auf das Niveau des zweiteffizientesten Wettbewerbers drücken können. Weiterhin ist positiv herauszustellen, dass Kostenführer auch beträchtliche Eintrittsbarrieren in Form von Größen- oder Kostenvorteilen gegenüber neuen Anbietern aufbauen. Insgesamt gesehen schützt also die Erfolgsstrategie der Kostenführerschaft ein Unternehmen gegen alle fünf Wettbewerbskräfte. Um festzustellen, ob sich die Strategie der Kostenführerschaft bei einem konkreten Unternehmen verfolgen lässt, kann man die folgenden Fragestellungen zur Hilfe nehmen. •• Verfügt unser Unternehmen über entsprechende Produktionsanlagen, um große Produktionsmengen zu erzielen bzw. sind diese aufzubauen? •• Ist unser Unternehmen kostengünstig auch im Vergleich zu ausländischen Anbietern? •• Können die Abläufe kostensenkend standardisiert werden? •• Verfügt unser Unternehmen über Kostenvorteile durch Prozessrationalisierung? •• Gibt es Möglichkeiten durch Größenvorteile (Economies of Scale, z. B. im Einkauf) Kostensenkungseffekte zu erzielen? Kostenführerschaft – als Strategie bei Rheinair Rheinair hat im Bereich Cargo die Kostenführerschaft als Strategie ausgewählt und diese durch die Übernahme von zwei großen Wettbewerbern auch gefestigt. Innerhalb Deutschlands kann das Unternehmen durch seine große Flotte und die dominierende Präsenz an den Heimatflughäfen, die Economies of Scale für sich ausnutzen. Auch realisierte Lernkurveneffekte der Vergangenheit haben den Wettbewerbsvorsprung in Effizienz und Effektivität in den letzten Jahren ausgebaut. Damit hat Rheinair eine strategische Option für sich erschlossen, die kleineren Unternehmen nicht gegeben ist, da diese keine Größendegressionseffekte realisieren können. Checkliste Kosten führerschaft B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse172 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 172 Beispiele für Unternehmen, die sich mithilfe der Strategie der Kostenführerschaft am Markt positionieren konnten, sind nur im Bereich der Großunternehmen gegeben, z. B. mit Fielmann, der Renault-Tochter Dacia oder Lidl. Die zweite von Porter vorgeschlagene Strategie ist die Differenzierung. Bei dieser Strategie versuchen die Unternehmen, ihr Produkt oder ihre Dienstleistung von den Leistungen anderer Anbieter abzugrenzen (zu differenzieren), indem sie etwas schaffen, das branchenweit als einzigartig angesehen wird. Ziel ist es folglich, den Kunden mittels überlegener Produkt- oder Angebotseigenschaften eine verbesserte Leistung zu bieten, für die er bereit ist, einen höheren Preis (d. h. eine Preisprämie) zu zahlen. Das Abgrenzungspotenzial würde sich somit für den Anbieter differenzierter Produkte und Leistungen lohnen. Dies gelingt jedoch nur, wenn die Kunden die gebotenen Leistungen auch als einzigartig wahrnehmen. Eine Alleinstellung ist über eine besondere Qualität, einen besonders hohen Grad an Innovation, überlegenes Markenimage oder eine besondere Produktausstattung zu erzielen. Auch ein umfassendes Händler- und Servicenetz zählt zu den objektiv wahrnehmbaren Mehrwerten der Leistung. Zu den ebenfalls vom Kunden wahrgenommenen subjektiven Faktoren zählen der Markenname, das Markenimage oder das Design. Auch diese Strategie schützt das agierende Unternehmen vor einer hohen Wettbewerbsintensität, indem sie Kunden an die Marke bindet und deren Preissensitivität verringert. Des Weiteren führt sie zu einer Erhöhung der Gewinnmargen und zur Steigerung der Kundenloyalität. Um festzustellen, ob sich die Strategie der Differenzierung bei einem konkreten Unternehmen verfolgen lässt, kann man die folgenden Fragestellungen zur Hilfe nehmen: •• Besitzen unsere Produkte überragende Produkteigenschaften bzw. sind diese kurzfristig zu entwickeln (Technik, Design, Image, Marke)? •• Verfügt unser Unternehmen über Vertriebswege, die hohe Beratungsqualität und umfassenden Service bieten? •• Besitzt unser Unternehmen eine hohe Innovationskraft zur Entwicklung neuer Produktideen? •• Verfügen wir über flexible, unternehmerisch denkende Mitarbeiter? •• Verfügt unser Unternehmen über ein funktionierendes Marketing zur Profilierung der Leistungen in der Kundenwahrnehmung? Differenzierungsstrategie als Option für Rheinair Anders als im Bereich Cargo, strebt Rheinair im Bereich Passenger eine Differenzierung gegenüber den Billigfliegern an. Durch das umfassende Serviceangebot wird ein Mehrwert gestiftet, den der Kunde durch einen höheren Preis honoriert. Durch ein noch umfassenderes Serviceangebot – bei welchem Onboard-Leistungen wie Telefonkartenverkauf des Ziellandes genau so einbezogen werden wie Apps für den reibungslosen Check-in – wird ein noch höherer Mehrwert erreicht, für den der Kunde aber auch nochmals einen höheren Preis entrichten muss. Durch dieses wahrnehmbare Alleinstellungsmerkmal ist der Preis nicht mehr das alleinig ausschlaggebende Entscheidungsmoment für den Kunden von Rheinair. Vielmehr wird der Kunde den Mehrwert in seinen Entscheidungsprozess mit einbeziehen. Rheinair geht davon aus, über zusätzliche Leis- Differenzierung Checkliste Differenzierung 1732 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 173 tungen, wie z. B. Verbundleistungen im Hotelbereich oder durch Pauschalangebote, die auch Transfers und Reisebegleitung enthalten können, eine Differenzierung zu erzielen. Mittelfristig soll dadurch der starke Preisdruck abgemildert werden. Die Kunden werden für das Leistungsbundle mehrerer Teilleistungen auch leicht höhere Preise akzeptieren. Weitere Beispiele für diese Strategie finden sich z. B. bei Apple und seinen Produkten iPhone und iPod, dem Designführer bei Unterhaltungselektronik Bang & Olufsen oder dem Automobilkonzern Volvo, welcher seit den 1980er Jahren eine Führerschaft für qualitativ langlebige bzw. sehr sichere Fahrzeuge beansprucht. Als dritte und letzte generische Strategie Porters ist die Fokussierung auf Kernkompetenzen bzw. Nischenstrategie zu nennen. Diese Strategie beinhaltet die Konzentration auf Marktnischen und fordert somit die Orientierung an einer bestimmten Kundengruppe, einem sehr engen Absatzprogramm oder einem geographisch abgegrenzten Markt. Im Gegensatz zur Strategie der Kostenführerschaft und Differenzierung ist hier das Ziel des Unternehmens, nur ein enges Segment zu bedienen, was kleine und mittlere Unternehmen deutlich besser leisten können. Die Konzentration auf eine Nische vermindert zumeist auch den Wettbewerbsdruck der Konkurrenz und stellt somit eine echte Alternative insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen dar, dem größenbedingten Kostenvorteil der Großunternehmen zu begegnen. Dem Bedürfnis der engen Zielgruppen können die kleinen und mittleren Unternehmen durch ihre Flexibilität besser entsprechen. Sie können spezifische Kundenbedürfnisse besser befriedigen als Unternehmen, die die Kostenführerschaft verfolgen und auf Standardprodukte setzen. Für das Erreichen der Marktführerschaft innerhalb eines Marktbereiches sind ein hervorragender Kundenservice, das Verbessern der Produktivität eines Unternehmens, Qualitätskontrollen für Produkte und Dienstleistungen sowie eine intensive Ausbildung und Schulung des Verkaufspersonals entscheidend. Dies sind Voraussetzungen, die Mittelständler erfüllen können. Allerdings bedarf dieser „globale Grundtyp“ der Konkretisierung. Dazu kann auf die Analyse Simons für erfolgreiche Mittelständler („Hidden Champions“) zurückgegriffen werden (vgl. Simon 1999, Simon 2007). Um festzustellen, ob sich die Nischenstrategie bei einem konkreten Unternehmen verfolgen lässt, kann man die folgenden Fragestellungen zur Hilfe nehmen: •• Lässt sich für unser Unternehmen ein spezifisches Segment identifizieren, welches durch unsere Produkte (mit überragenden Produkteigenschaften) besetzt werden kann? •• Sind wir in der Lage, durch Markteintrittsbarrieren den Einstieg für neue Wettbewerber abzusichern? •• Ist die Nische auch auf längerfristige Sicht profitabel? Da wir uns an den Lebenszyklus der Nische koppeln, muss hier auch perspektivisch noch eine Entwicklung möglich sein. •• Weiterhin sind auch die Fragen der Differenzierung in der Nische zu beantworten! Fokussierung auf Nischenstrategie Checkliste Nischenstrategie B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse174 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 174 Diese von Porter definierten strategischen Grundtypen zeigen – wie zu erkennen ist – lediglich grundsätzliche Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Den Unternehmen obliegt es zum einen, grundsätzlich zu entscheiden, welchem Strategietyp gefolgt werden soll. Zum anderen muss jedes Unternehmen im Zuge der Strategieentwicklung individuell für sich anhand der oben definierten Unternehmens- und Umfeldanalysen definieren, ob und wie beispielsweise eine Differenzierung der Produkte und Leistungen vom Wettbewerb erfolgen kann oder ob eine Kostenführerschaftsstrategie umzusetzen ist. Die Strategie eines Unternehmens sollte sich demzufolge zwar an den Strategietypen orientieren, aber gleichwohl in der Ausgestaltung unternehmensindividuell sein. Je besser der Fit der Strategie mit Unternehmens- und Umfeldbedingungen ist, desto erfolgversprechender wird die jeweilige Strategie sein. Die – zwar umstrittene – klare Aussage der Forschungen Porters ist, dass sich Unternehmen im Wettbewerb klar positionieren und auf eine der oben dargestellte Strategieoptionen festlegen müssen. Vermieden werden sollte aber auf jedem Fall eine unklare Wettbewerbsposition „zwischen den Stühlen“. Unternehmen, die kein klares Profil verfolgen oder „ein bisschen von allem versuchen“, werden langfristig Probleme bekommen. Andererseits existieren in der Literatur auch Lehrmeinungen, die die Umsetzung sogenannter „Hybrid- Strategien“, eine Mischung von Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategien, als erfolgversprechende Strategiealternativen vertreten. 2.3.6 Instrumente des strategischen Controlling auf der Ebene von Funktionalstrategien Funktionalstrategien beschäftigen sich mit der langfristigen Ausrichtung der betrieblichen Funktionen. Funktionale Strategien legen die grundsätzlichen Ziele und Maßnahmen der Unternehmens-Funktionsbereiche (z. B. Forschung und Entwicklung; Produktion; Marketing; Personalwesen) fest. Diese Strategien der einzelnen Funktionsbereiche im Unternehmen müssen konsequent aus der Gesamtunternehmens- als auch aus der Geschäftsbereichsstrategie abgeleitet werden. Wertung gene rischer Wettbe werbsstrategien Billigflieger besetzten eine Nische Der Markt für Billigflieger hat sich vor etwa zwei Jahrzehnten als Nische entwickelt. Was anfänglich als kleines, alternatives Angebot an einigen Flughäfen begann, hat heute einen beachtlichen Stellenwert. Am Hub- Flughafen Köln/Bonn haben die preisgünstigen Airlines heute einen größeren Marktanteil am Fluggeschäft als die etablierten Airlines. Ein Großteil des räumlichen Wachstums und den Ausbau des Stellenwerts in Deutschand und Europa hat der Flughafen diesen Anbietern zu verdanken. Mit der Strategie, den Kunden im Low Budget-Bereich einen echten Mehrwert durch Serviceleistungen zu bieten, eröffnet Rheinair eigentlich eine weitere Nische. Es droht hier aber die Gefahr, dass die Wettbewerber diese Lücke schließen. 1752 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 175 Funktionalstrategien bei Rheinair Das Unternehmen Rheinair hat im Rahmen der Personalstrategie vorgegeben, dass Führungspositionen bevorzugt intern besetzt werden. Mit ausgewählten Trainern wurden Qualifikationskonzepte entwickelt um vor dem Hintergrund des demografischen Wandels selber den Bedarf an Fach- und Führungskräften aus den eigenen Reihen decken zu können. Als Personalbindungsinstrument hat man ein anreizorientiertes Entlohnungssystem entwickelt, bei welchem 20 % der Bezüge leistungsbezogen ausgeschüttet werden. Im Rahmen der Marketingstrategie wurde in der Kommunikationspolitik der grundsätzliche Verzicht auf TV-Werbung und in der Distributionspolitik der Fokus auf den Direktvertrieb durch die Online-Plattform sowie das Call Center festgelegt. Auch Product Placement und virales Marketing sind neue Instrumente der Kommunikationspolitik, die vom Unternehmen eingesetzt werden. Die IT-Strategie legt ein Outsourcing aller nicht wettbewerbskritischen IT-Prozesse fest und verbietet das Outsourcing von wettbewerbskritischen IT-Prozessen und IT-Systemen wie zum Beispiel des Buchungssystems. 2.4 Strategische Kontrollprozesse Die Entwicklung der strategischen Kontrolle hat in Theorie und Praxis nicht den gleichen Grad der Professionalität erreicht wie die strategische Planung. Dies liegt neben Problemen in der organisatorischen Implementierung der strategischen Kontrolle insbesondere an folgenden Schwierigkeiten (vgl. Horváth 2009, S. 224): •• Strategische Pläne sind häufig sehr abstrakt und wenig detailliert. Daher entstehen Schwierigkeiten bei der Operationalisierung der Plan-Größen und bei der Messung der Ist-Größen. •• Die Langfristigkeit der strategischen Pläne kombiniert mit der Komplexität und Dynamik des Unternehmensumfeldes kann dazu führen, dass strategische Pläne schon überarbeitet werden, bevor sie realisiert sind. In diesem Falle ist eine strategische Kontrolle schwierig. •• Bestehende Kontrollprozesse – insbesondere im Bereich des klassischen Berichtswesens – fokussieren sich wegen des Detaillierungsgrades und deren Verbindlichkeit auf die Plangrößen der taktischen und operativen Planung. •• Nicht zuletzt beinhaltet die Kontrolle strategischer Pläne die aktive Mitwirkung der Führungsebene des Unternehmens in den Kontrollprozessen. Diese aktive Mitwirkung kann durch das Controlling bei Widerständen nur bedingt eingefordert werden. Trotz dieser Probleme ist eine Kontrolle strategischer Pläne in Unternehmen notwendig. Strategische Kontrolle lässt sich zunächst in eine Grundlagenkontrolle und eine Durchführungskontrolle gliedern. Der Grundlagenkontrolle sind die strategische Überwachung, deren Ablauf eher prozessual ungerichtet ist, sowie die Prämissenkontrolle, die der Planung zu Grunde liegende Annahmen überprüft, zuzuordnen. Die Durchführungskontrolle kann in Form einer Meilensteinkontrolle oder durch Plan-Ist-Vergleiche erfolgen (siehe Abb. 98). Formen strategi scher Kontrolle B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse176 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 176 2.4.1 Durchführungskontrolle Die Durchführungskontrolle bildet den Schwerpunkt der strategischen Kontrolle. Sie überprüft, inwieweit die strategischen Pläne in der Realisierung fortgeschritten sind. Grundsätzlich sind bei der Durchführungskontrolle zwei Vorgehensweisen denkbar: Die Meilensteinkontrolle sowie die Plan-Ist-Vergleiche. Die Meilensteinkontrolle kontrolliert die zeitliche Umsetzung von strategischen Meilensteinen. Definition: Meilenstein Ein Meilenstein im Rahmen der strategischen Planung ist ein wesentlicher, ergebnisorientierter Teilschritt bei der Umsetzung der Strategie, der sich durch seine besondere Bedeutung für die Umsetzung der Strategie auszeichnet. Meilensteine sind dabei meist an den Abschluss der Realisierung von konkreten strategischen Maßnahmen als Bestandteil der Strategie oder an die Erreichung von konkreten strategischen (Zwischen-)Zielsetzungen gebunden. Um eine Meilensteinkontrolle im Rahmen der strategischen Durchführungskontrolle anwenden zu können, müssen im Rahmen der strategischen Planung konkrete Meilensteine festgelegt werden. Dabei gibt es verschiedene Kriterien, die bei der Definition von Meilensteinen herangezogen werden können: •• Ereignisgesteuerte Meilensteine sind inhaltlich exakt definiert. Im Rahmen der strategischen Planungs- und Kontrollprozesse beziehen sich ereignisgesteuerte Meilensteine entweder auf konkrete Ereignisse im Umfeld des Unternehmens oder auf konkrete Schritte im Rahmen der Planrealisierung. Ein ereignisgesteuerter Meilenstein ist erreicht, wenn das konkrete Ereignis im Unternehmensumfeld eingetreten ist oder die Arbeitsergebnisse im Rahmen der Planrealisierung die definierten Meilensteininhalte erfüllen. •• Zeitgesteuerte Meilensteine werden an einem bestimmten Zeitpunkt oder nach einem bestimmten Zeitraum erreicht. Zeitgesteuerte Meilensteine kommen insbesondere dann zur Anwendung, wenn bei der Umsetzung strategischer Pläne keine konkreteren ereignisgesteuerten Zwischenergebnisse definierbar sind. Meilenstein kontrolle Arten von Meilensteinen Strategische Kontrolle Durchführungskontrolle Grundlagenkontrolle Prämissenkontrolle (zielgerichtet) Strategische Überwachung (ungerichtet) Soll-Ist-VergleicheMeilenstein-Kontrolle Abb. 98 : Strategische Kontrolle (Quelle: in Anlehnung an stEInmann, schrEyögg 1984, S. 11) 1772 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 177 •• Point of no Return-Meilensteine definieren sich durch Abschnitte im strategischen Plan, ab dem eine eingeschlagene Strategie nicht mehr oder nur unter erheblichem Aufwand verändert werden kann. Eng verknüpft mit Point of no Return-Meilensteinen sind Review-Meilensteine. Diese beziehen sich auf Zeitpunkte im Rahmen der Strategieimplementierung, zu denen eine Freigabe der nächsten Teilschritte bzw. Maßnahmen des strategischen Plans erfolgt. Im Rahmen der Meilensteinplanung werden mit jedem Meilenstein des strategischen Plans konkrete Planzeitpunkte und Plankosten verknüpft. Im Rahmen der Meilensteinkontrolle kann dann eine Verfolgung der Einhaltung dieser Realisationszeitpunkte und Realisationskosten erfolgen. Beispiele für Meilensteine bei Rheinair Im Rahmen der strategischen Unternehmensentwicklung hat Rheinair beschlossen, ihr Streckennetz im Nordwesten zu erweitern. Es wurden drei ereignisgesteuerte Meilensteine dieser Strategie definiert: die Festlegung des bevorzugten Akquisitionstarget (dieses Ereignis liegt im ersten Quartal), der Abschluss (das „Closing“) der Transaktion (liegt voraussichtlich im dritten Quartal) sowie die vollständige Integration der Flugpläne und Organisationen (im vierten Quartal). Beim zweiten Meilenstein, dem „Closing“ der Transaktion, handelt es sich um einen sogenannten Point of no Return-Meilenstein, da es nach dem „Closing“ – ohne erheblichen Geld- und Imageverlust – keine Möglichkeit mehr gibt, die Transaktion rückgängig zu machen. Entsprechend wurde der erste Meilenstein zu einem Review-Meilenstein erklärt, da sich Vorstand und Aufsichtsrat vor Aufnahme konkreter Gespräche nochmals mit der Akquisitionsstrategie auseinandersetzen sollen (vgl. Kapitel C.2 zu Mergers & Acquisitions). Im Rahmen der strategischen Planung für den Bereich Catering, der zur Zeit in das Corporate Center eingegliedert ist, konnte hingegen kein ereignisgesteuerter Meilenstein festgelegt werden, da hier konkrete Strategien erst entwickelt und bewertet werden sollen. Daher hat man sich bei Rheinair entschieden, einen zeitgesteuerten Meilenstein festzulegen (15. Juni), zu dem die strategischen Optionen ausgearbeitet und diskutiert werden sollen. Neben der Meilensteinkontrolle ist die Kontrolle durch Plan-Ist-Vergleiche die in der Unternehmenspraxis am häufigsten eingesetzte Form der strategischen Kontrolle. Grundlage der Plan-Ist-Vergleiche ist, dass die strategischen Pläne im Rahmen der strategischen Planungsprozesse hinreichend konkretisiert und operationalisiert werden. Durch die Operationalisierung mittels sogenannter Key Performance Indicators (KPI’s) soll die Umsetzung der strategischen Pläne messbar gemacht werden. Diese Kennzahlen finden dann Eingang in das Berichtswesen des Unternehmens. Die Kontrolle der Plan-Ist-Vergleiche ist eng verknüpft mit der kennzahlenbasierten Sicherstellung der Strategieimplementierung. Diese steht im Fokus des Performance Controlling (siehe hierzu Kapitel C.4). Plan Ist Vergleiche B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse178 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 178 2.4.2 Grundlagenkontrolle Wir haben beschrieben, dass Plan-Ist-Vergleiche Schwerpunkt strategischer Kontrollprozesse in der Unternehmenspraxis bilden. Dies führt zu folgenden Problemen: •• Die Plan-Ist-Vergleiche können erst nach der Realisation der strategischen Pläne erfolgen und kommen somit häufig zu spät. „Der Zeitpunkt einer notwendigen Planrevision wird versäumt, weil es zu lange dauert, bis die Wirkungen der ergriffenen Maßnahmen die Revisionsnotwendigkeit signalisieren können“ (Schäffer, Willauer 2003, S. 7). •• Zudem kann das (Nicht-)Vorhandensein von Plan-Ist-Abweichungen trügerisch sein, da sich die Prämissen soweit verändert haben können, dass Abweichungen möglicherweise nicht auf eine fehlerhafte Planung zurückzuführen sind oder eine Planerreichung eher zufällig ist. Gerade im letzteren Fall wäre die Notwendigkeit einer Planrevision im Rahmen der Kontrolle nicht erkannt worden. Die strategische Überwachung bietet hier ein Lösungskonzept. Sie geht von der Grundannahme aus, dass Prämissen- und Durchführungskontrollen, die in einem zielgerichteten Prozess einerseits die Annahmen, die den strategischen Plänen zu Grunde liegen, und andererseits die Realisation der strategischen Pläne überwachen, nicht ausreichend sind. Gerade im strategischen Umfeld kann es kritische Ereignisse geben, die weder in den Prämissen explizit berücksichtigt wurden und somit in einer Prämissenkontrolle nicht auffallen, noch bisher eine Auswirkung auf die Realisation und deren Ergebnisse haben. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit der strategischen Überwachung als Kontrollprozess, der grundsätzlich und ungerichtet die Aufmerksamkeit des Management und der Mitarbeiter auf strategisch relevante Ereignisse im Unternehmen und seinem Umfeld lenkt. Die strategische Überwachung beinhaltet also weniger einen formalisierten Prozess sondern hat vielmehr die grundsätzliche Aufgabe, eine Kultur der strategischen Wachsamkeit im Unternehmen zu implementieren. Hierdurch sollen Risiken, die durch die zielgerichteten und formalisierten Kontrollprozesse der Prämissen- und Durchführungskontrolle übersehen wurden, aufgefangen werden. Frühwarnindikatoren und Risikocontrolling bei Rheinair Bei Rheinair wird die bewusste Steuerung von Chancen und Risiken als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung angesehen. Im Rahmen der Implementierung des Risikocontrolling aufgrund des Gesetzes zur Transparenz und Kontrolle im Unternehmensbereich (KonTraG) hat das Controlling Prozesse im gesamten Unternehmen implementiert, auf deren Basis Diskontinuitäten im Umfeld des Unternehmens kontinuierlich überwacht werden. Diese bestehen aus einer Vielzahl von ineinander greifenden Aktivitäten, die in die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens eingebettet sind. Dabei wird die strategische Überwachung als originäre Aufgabe der Leiter aller Geschäftseinheiten sowie der Prozess- und Projektverantwortlichen in den Konzerngesellschaften verstanden. Strategische Überwachung Kultur strategischer Wachsamkeit 1792 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 179 Die strategische Überwachung ist mit strategischen Früherkennungssystemen verwandt. Unterschiede liegen allerdings in ihrer ungerichteten Vorgehensweise im Gegensatz zu manchen Früherkennungssystemen, die häufig ex ante- Indikatoren benennen und damit die Bereiche der Früherkennung festlegen. Strategische Früherkennungssysteme werden wir in Kapitel C.5.4 darstellen. Jede strategische Planung muss in Hinblick auf die Komplexität des Unternehmensumfeldes sowie des Unternehmens selbst, Annahmen treffen, um den Planungsprozess beherrschbar zu gestalten. Prämissen nehmen Einschränkungen vor und beziehen sich in aller Regel auf •• die Unternehmensziele, •• die Entwicklung des Unternehmensumfeldes und •• die Entwicklung des Unternehmens an sich. Klassische Beispiele im Rahmen der Praxis der strategischen Unternehmensplanung sind Prämissen zu Größen des Unternehmensumfeldes, wie zum Beispiel zur Entwicklung einzelner Marktsegmente. Prämissen können sich aber auch auf unternehmensspezifische Tatbestände beziehen, wie zum Beispiel auf die Verfügbarkeit von Produktionsressourcen oder auf den Fortschritt der technischen Produktionsverfahren, der zu Produktionskostensenkungen führt. Im Rahmen der strategischen Prämissenkontrolle soll regelmäßig überprüft werden, ob die Annahmen, die der strategischen Planung zu Grunde liegen, ihre Gültigkeit behalten haben. Die Notwendigkeit zur Prämissenkontrolle besteht während des gesamten Strategieprozesses, vom Beginn der strategischen Analyse bis zur Beendigung der Strategieimplementierung. Eine Veränderung der Prämissen muss automatisch zu einer Überprüfung des strategischen Planes und gegebenenfalls auch der strategischen Maßnahmen führen. Prämissenänderung bei Rheinair Auch das Unternehmen Rheinair hat in den letzten Jahren wiederholt veränderte Rahmenbedingungen in die Planung einbeziehen und wirtschaftliche Veränderungen antizipieren müssen. Der strategischen Planung der Rheinair lag aufgrund der Erfahrung vor der Jahrtausendwende die Prämisse zugrunde, dass das Passagieraufkommen in den bedienten Marktsegmenten weiterhin jährlich zweistellig wächst. Dabei war man von einem weiteren Abbau von Vorschriften im Flugzeugbetrieb und von relativ stabilen Energiepreisen ausgegangen. Die Terroranschläge vom 11. September 2001 haben diese Prämissen grundlegend in Frage gestellt. Das Passagieraufkommen stagnierte zunächst und wächst seitdem weniger stark. Seit 2005 hat sich in Europa zudem eine verstärkte Konkurrenz im Markt etabliert. Eine Vielzahl von Billiganbietern mit zunehmend mehr Destinationen und eine gravierende Erhöhung der Service-Charges haben das Preisniveau stark steigen lassen. Die Wirtschaftskrise in 2009 hat konsumentenseitig zu einer reduzierten Nachfrage geführt, die auch heute noch nicht wieder das alte Niveau erreicht hat. Es kam auch zu einer erheblichen, kostenrelevanten Verschärfung der Sicherheitsbestimmungen am Boden und in der Luft und durch die Destabilisierung des Nahen Ostens zu einem Anstieg der Energiepreise. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass strategische Überwachung und strategische Prämissenkontrolle wichtige Bestandteile der strategischen Prämissen kontrolle Notwendigkeit zur Prämissen kontrolle B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse180 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 180 Kontrolle sind. Im Gegensatz zur Durchführungskontrolle sind sie auch anwendbar, wenn die Realisierung noch nicht oder nur zum geringen Teil begonnen wurde. Damit haben sie gegenüber der Durchführungskontrolle einen erheblichen Zeitvorsprung. 2.5 Zusammenfassung Im vorausgegangen Abschnitt haben wir ausführlich über den Begriff und den Gegenstand des strategischen Controlling gesprochen. Wir haben das strategische Controlling als Funktion zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmung kennengelernt. Das strategische Controlling lässt sich der Design School als einer der beiden wichtigsten Denkschulen des strategischen Management zuordnen, da im Rahmen des strategischen Controlling davon ausgegangen wird, dass sich Strategien entsprechend des kybernetischen Regelkreises des Controlling planen, steuern und kontrollieren lassen. Den Schwerpunkt des Kapitels bildete die intensive Auseinandersetzung mit einer Vielzahl von Instrumenten des strategischen Controlling. 2.6 Übungsaufgaben Aufgabe 1: Nennen Sie die Kernfragen des strategischen Management und erläutern Sie diese an einem selbst gewählten Unternehmensbeispiel. Aufgabe 2: Erläutern Sie die Unterschiede zwischen der Design School und der Emergent School des strategischen Management. Aufgabe 3: Begründen Sie die Zuordnung des strategischen Controlling zur Design School. Aufgabe 4: Grenzen Sie das strategische Controlling vom operativen Controlling anhand selbst gewählter Kriterien ab. Aufgabe 5: Erläutern Sie anhand eines Schaubildes den Zusammenhang zwischen den Ebenen des Controlling und gehen Sie dabei insbesondere auf das strategische Controlling ein. Aufgabe 6: Gegeben seien folgende Angaben: Anbieter Kosten der ersten Tonne (Menge des ersten Prototyps: 1 t) Kumulierter Output zum 01.01.10 Kapazität pro Jahr (Stand 01.01.11) Lernrate A 2.000 €/t 30.000 t 20.000 t 90 % B 1.000 €/t 20.000 t 14.000 t 90 % C 8.000 €/t 35.000 t 15.000 t 80 % Berechnen Sie die jeweiligen Stückkosten der verschiedenen Anbieter am Ende des Jahres 11 entsprechend der Erfahrungskurve, wenn die Anbieter Ihre Kapazitäten voll ausnutzen. 1813 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 181 Aufgabe 7: Ein diversifizierter Konzern verfügt über vier verschiedene strategische Geschäftseinheiten. SGE Relativer Marktanteil der Geschäftseinheit Marktwachstum der Branche p. a. A 1,5 9 % B 0,5 5 % C 1,4 20 % D 2,5 10 % Zeichnen Sie ein BCG Portfolio des Konzerns! Bezeichnen Sie dabei die Achsen und die Abgrenzungslinien zwischen den Feldern (Wo liegen die Abgrenzungslinien?) Wie beurteilen sie das Portfolio? Welche Normstrategien sind für die SGE zu ergreifen? Begründen Sie die Strategien. Vertiefende Literaturhinweise: Weitere, vertiefende Ausführungen zu den strategischen Planungs- und Kontrollprozessen finden Sie beispielsweise bei: • Baum, H.-G., Coenenberg, A., Günther, T., Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2007. • Grant, R. M., Nippa, M., Strategisches Management – Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien, 5. Aufl., München u. a. 2006. • Weber, J., Strategisches Controlling – Wie Controller auf diesem Spielfeld wettbewerbsfähig werden, Band  44 der Reihe Advanced Controlling, Weinheim 2005. 3 Kennzahlensteuerung des Unternehmens Durch ihren Informationscharakter stellen Kennzahlen die Grundlage für die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensprozesse dar. Nachdem lange Zeit monetäre Kennzahlen dominierten, erlangten in den 90er Jahren auch nicht monetäre Kennzahlen einen höheren Stellenwert im Rahmen der Unternehmenssteuerung. In diesem Kapitel werden Sie mit ausgewählten Kennzahlen und Kennzahlensystemen vertraut gemacht. Kennzahlen als Steuerungs Cockpit für das Unternehmen Rheinair In der Vergangenheit wurde das Unternehmen Rheinair fast ausschließlich mit finanzwirtschaftlichen Kennzahlen geführt. In verschiedenen Stadien der Entwicklung wurde dabei zunächst mit den Kennzahlen Cashflow und Return on Investment (ROI), später dann mit dem Economic Value Added (EVA) und der Kennzahl Earnings before Interest and Taxes (EBIT) gearbeitet. Allerdings hat man in den letzten Jahren zunehmend festgestellt, dass die ausschließliche Steuerung mithilfe rein monetärer Kennzahlen nicht dazu geführt 3 Kennzahlensteuerung des Unternehmens

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References

Zusammenfassung

Dr. Klaus Deimel ist Professor für Führungsorientiertes Rechnungswesen/Controlling sowie Dekan am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Rheinbach der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Dr. Thomas Heupel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungs­wesen und Controlling sowie Prorektor für Forschung an der FOM Hochschule Essen.

Dr. Kai Wiltinger ist Professor für BWL, Rechnungswesen und Controlling sowie Leiter der Fachgruppe Rechnungswesen, Controlling und Finanzen an der Fachhochschule Mainz.

Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und in nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben zunehmend an Bedeutung.

Dieses Lehrbuch stellt die wesentlichen Grundlagen sowie die relevantesten Spezialgebiete des Controlling vor. Dabei ist es Ziel, die einzelnen Gebiete in einer Tiefe zu behandeln, die es dem Leser erlaubt, die vorgestellten Instrumente in der Praxis anwenden zu können.

Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte wurde eine durchgehende Fall­studie entwickelt. Darüber hinaus zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, wie die behandelten Controllinggebiete in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden. Schließlich ermöglichen Übungsaufgaben, den Stoff zu wiederholen und gezielt zu vertiefen.

Aus dem Inhalt:

– Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers

– Operative und strategische Planungs- und Kontrollprozesse

– Kennzahlensteuerung des Unternehmens

– Kostenmanagement

– Mergers & Acquisitions

– Wertorientiertes und Performance Controlling

– Risikocontrolling und Corporate Governance