Titelei/Inhaltsverzeichnis in:

Klaus Deimel, Thomas Heupel, Kai Wiltinger

Controlling, page 1 - 15

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3716-4, ISBN online: 978-3-8006-4727-9, https://doi.org/10.15358/9783800647279_1

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
Zum Inhalt:    Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transpa‐ renz gehören  zu den  zentralen Aufgaben des Management  in  Unternehmen und  in nichtkommerziellen Organisationen. Vor  dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und  ei‐ ner hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren,  gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Er‐ füllung  der  anspruchsvollen  Steuerungsaufgaben  zunehmend  an Bedeutung.  Dieses Lehrbuch stellt die wesentlichen Grundlagen sowie die  relevantesten  Spezialgebiete  des Controlling  vor. Dabei  ist  es  Ziel, die einzelnen Gebiete  in einer Tiefe zu behandeln, die es  dem Leser erlaubt, die vorgestellten  Instrumente  in der Praxis  anwenden zu können.  Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte wurde  eine durchgehende  Fallstudie  entwickelt. Darüber  hinaus  zei‐ gen Beispiele  aus unterschiedlichen Branchen, wie die  behan‐ delten  Controllinggebiete  in  der  Unternehmenspraxis  umge‐ setzt  werden.  Schließlich  ermöglichen  Übungsaufgaben,  den  Stoff zu wiederholen und gezielt zu vertiefen.    Aus dem Inhalt:  – Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers  – Operative und strategische Planungs‐ und Kontrollprozesse  – Kennzahlensteuerung des Unternehmens  – Kostenmanagement  – Mergers & Acquisitions  – Wertorientiertes und Performance Controlling  – Risikocontrolling und Corporate Governance      Zu den Autoren:    Dr. Klaus Deimel  ist Professor  für Führungsorientiertes Rech‐ nungswesen/Controlling  sowie  Dekan  am  Fachbereich  Wirt‐ schaftswissenschaften Rheinbach der Hochschule Bonn‐Rhein‐ Sieg.  Dr.  Thomas Heupel  ist  Professor  für  Betriebswirtschaftslehre,  insbesondere Rechnungswesen und Controlling  sowie Prorek‐ tor für Forschung an der FOM Hochschule Essen.  Dr. Kai Wiltinger  ist Professor für BWL, Rechnungswesen und  Controlling  sowie  Leiter  der  Fachgruppe  Rechnungswesen,  Controlling und Finanzen an der Fachhochschule Mainz.  Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite III Controlling von Prof. Dr. Klaus Deimel, Prof. Dr. Thomas Heupel und Prof. Dr. Kai Wiltinger Verlag Franz Vahlen München Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite V Eine zielorientierte Steuerung und die Herstellung von Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes Controlling insbesondere zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben einen immer höheren Stellenwert. Die Funktionen des Controlling haben sich in Theorie und Praxis teilweise stürmisch weiterentwickelt. Neben den klassischen Planungs-, Steuerungsund Kontrollaufgaben sowie der kennzahlengestützten Informationsversorgung haben Trends, wie das Shareholder Value-Konzept, das Performance Measurement oder die Balanced Scorecard, das betriebswirtschaftliche Denken einer ganzen Managergeneration revolutioniert. Das Ziel dieses Buches Den Lesern werden in diesem Lehrbuch die wesentlichen Grundlagen des Controlling ebenso vorgestellt wie ausgewählte Spezialgebiete. Dabei war es unser Ziel, die einzelnen Gebiete in einer Tiefe zu behandeln, die es dem Leser erlaubt, die vorgestellten Instrumente in der Praxis anwenden zu können. Da das Fach Controlling mittlerweile in Wissenschaft und Praxis eine große inhaltliche Breite erreicht hat, werden wir nicht alle Facetten des Controlling beschreiben können. Bei der Auswahl der behandelten Themengebiete haben wir uns vielmehr davon leiten lassen, welche Inhalte heute in den Unternehmen eine besondere Bedeutung besitzen. Darüber hinaus basiert die Auswahl und die Darstellung der Inhalte auf Erfahrungen, die wir mit Studierenden in Diplom-, Bachelor- wie auch Masterstudiengängen an der Hochschule Bonn- Rhein-Sieg, der Fachhochschule Mainz und der FOM Hochschule für Oekonomie & Management sammeln konnten. Unsere Erfahrungen aus mehrjährigen Tätigkeiten in der Unternehmenspraxis und aus Beratungsaufträgen sind ebenfalls in die Konzeption dieses Buch eingeflossen. Es wendet sich zunächst an Studierende an Universitäten und Fachhochschulen. Praktiker können sich schnell und intensiv über die Basics im Controlling wie auch zu aktuellen Entwicklungen in diesem spannenden Fachgebiet informieren. Didaktischer Aufbau Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte haben wir eine durchgehende Fallstudie der (fiktiven) Rheinair AG entwickelt. Jedem Kapitel wird diese Fallstudie vorangestellt, um eine praxisorientierte Einordnung des Stoffs und eine Sensibilisierung für die jeweiligen Kapitelinhalte zu gewährleisten. Darüber hinaus zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, wie die behandelten Controllinggebiete in der Unternehmenspraxis umgesetzt Vorwort Vorwort VorwortVI Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite VI werden. Schließlich ermöglichen Übungsaufgaben, kleinere Fallstudien und Literaturempfehlungen am Ende eines jeden Kapitels, den Stoff noch einmal zu wiederholen und gezielt zu vertiefen. An dieser Stelle möchten wir uns für die zahlreichen Gespräche, die das Entstehen dieses Buchs begleiteten, bedanken. Insbesondere gilt unser Dank Herrn Dipl.-Soz-wiss. Peter Gruber, Herrn Dipl.-Kfm. Karsten Heinrich, Herrn Dipl.- Psych. Andreas Ley, B.A, Herrn Lukas Lübken, M.Sc. und Frau cand. rer. pol. Jessica Werner für ihre Unterstützung und die umsichtigen Korrekturarbeiten. Wir danken unserem Lektor, Herrn Dennis Brunotte, für seine Anmerkungen und die nie nachlassende Geduld mit uns Autoren sowie unseren Familien für ihre dauerhafte, motivierende Unterstützung und ihr Verständnis – u. a. für die regelmäßigen und häufig sehr langen Skype-Konferenzen. Bonn, Siegen und Mainz im Januar 2013 Klaus Deimel Thomas Heupel Kai Wiltinger Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite VII Vorwort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Inhaltsübersicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Inhaltsverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX Abkürzungsverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV A Grundlagen des Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 Controlling als Unterstützung der Unternehmensführung in einem dynamischen Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . 7 3 Aufgabenbereiche des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers . . . . . . . . . . . . . . . 32 5 Controlling in institutioneller Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 7 Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse als grundlegende Konzepte des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 1 Operative Planungs- und Kontrollprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3 Kennzahlensteuerung des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 C Spezielle Konzepte des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 1 Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 2 Mergers & Acquisitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 3 Wertorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 4 Performance Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 5 Risikocontrolling und Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 Inhaltsübersicht Inhaltsübersicht Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite IX Vorwort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Inhaltsübersicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Abkürzungsverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV A Grundlagen des Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 Controlling als Unterstützung der Unternehmensführung in einem dynamischen Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2 Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . 7 2.1 Entwicklung des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.2 Begriffsbestimmung des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.3 Controllingkonzeptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.3.1 Gewinnzielorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.3.2 Informationsversorgungsorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.3.3 Koordinationsorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.3.4 Rationalitätssicherungsorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.4 Controllingdefinition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.5 Teilgebiete des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.6 Abgrenzung des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3 Aufgabenbereiche des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.1 Planung, Steuerung und Kontrolle als Aufgabe des Controlling . . 23 3.2 Aufbau, Strukturierung, Pflege und Anpassung eines adäquaten Informationssystems als Gegenstand des Controlling . . . . . . . . . . . 28 3.3 Moderation der Unternehmensentscheidungen in Hinblick auf die zweckrationale Erreichung der Unternehmensziele . . . . . . . . . . 30 4 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers . . . . . . . . . . . . . . . 32 4.1 Rollenbild des Controllers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 4.2 Anforderungen an Controller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.2.1 Fachliche Kompetenzen von Controllern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.2.2 Persönliche Kompetenzen von Controllern . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 5 Controlling in institutioneller Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 5.1 Einordnung des Controlling in die Unternehmenshierarchie . . . . . 37 5.2 Controlling in Stabs- oder Linienfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 5.2.1 Controllingabteilung als Linienstelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 5.2.2 Controlling als Stabsstelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 5.2.3 Zentralisierung vs. Dezentralisierung des Controlling . . . . . . . . 39 5.3 Hierarchische Einordnung der Controlling Abteilung . . . . . . . . . . . 43 6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 7 Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis InhaltsverzeichnisX Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite X B Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse als grundlegende Konzepte des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 1 Operative Planungs- und Kontrollprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 1.1 Einordnung von Planungs- und Kontrollprozessen in das Managementsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 1.2 Planung und Budgetierung als Gegenstand des operativen Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 1.2.1 Begriff der Planung und der Pläne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 1.2.1.1 Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 1.2.1.2 Notwendigkeit der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 1.2.1.3 Pläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 1.2.2 Funktionen der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 1.2.3 Ebenen der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 1.2.3.1 Inhaltliche Planungsebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 1.2.3.2 Organisatorische Planungsebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 1.2.4 Ablauf der Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 1.2.4.1 Zeitliche Koordination der organisatorischen Planungsebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 1.2.4.2 Zeitliche Koordination der Funktionalplanungen . . . . . . . . . . 75 1.3 Zielplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 1.3.1 Ziele und Zielsetzungen im Planungszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 1.3.2 Zielplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 1.4 Kontrolle als Gegenstand des operativen Controlling. . . . . . . . . . . . 88 1.4.1 Begriff und Gegenstand der Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 1.4.2 Formen der Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 1.4.3 Kostenrechnungssysteme als Basis von Planungs- und Kontroll prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 1.4.3.1 Starre Plankostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 1.4.3.2 Flexible Plankostenrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 1.4.3.3 Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis (Grenzplankostenrechnung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 1.5 Implementierung von Planungs- und Kontrollsystemen in internationalen Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 1.5.1 Aufbauorganisatorische Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 1.5.2 Ablauforganisatorische Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 1.6 Better Budgeting and Beyond Budgeting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 1.6.1 Kritik an der klassischen Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 1.6.2 Lösungsansätze des Better Budgeting und Beyond Budgeting. . 110 1.6.3 Better Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 1.6.4 Beyond Budgeting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 1.6.5 Bewertung der theoretischen Fundierung und praktischen Anwendbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 1.7 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 1.8 Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 XIInhaltsverzeichnis Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite XI 2 Strategische Planungs- und Kontrollprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 2.1 Grundlagen und Einordnung des strategischen Controlling. . . . . . 120 2.1.1 Grundlagen strategischer Planungs- und Kontrollprozesse . . . . 120 2.1.2 Einordnung des strategischen Controlling in das Konzept des strategischen Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 2.1.3 Einordnung des strategischen Controlling in das System des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 2.2 Prozess der strategischen Planung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . 127 2.2.1 Regelkreis des strategischen Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 2.2.2 Strategische Planungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 2.2.3 Typischer Prozess der strategischen Planung . . . . . . . . . . . . . . . . 131 2.2.4 Grundelemente des strategischen Planungsprozesses . . . . . . . . . 133 2.3 Instrumente des strategischen Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 2.3.1 Übersicht über die Instrumente des strategischen Controlling . 135 2.3.2 Instrumente des strategischen Controlling in Hinblick auf die Analyse des Umfeldes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 2.3.2.1 Checklisten der Umfeldanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 2.3.2.2 PEST-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 2.3.2.3 Branchenstrukturanalyse nach Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 2.3.3 Instrumente des strategischen Controlling in Hinblick auf die Analyse des Unternehmens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 2.3.3.1 Checklisten der Unternehmensanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 2.3.3.2 Erfahrungskurvenkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 2.3.3.3 Produktlebenszyklus-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 2.3.3.4 Wertkettenmodell (Value Chain). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 2.3.3.5 Stärken-Schwächenprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 2.3.4 Die SWOT-Analyse als Integration der Umfeld- und Unternehmensanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 2.3.5 Instrumente des strategischen Controlling in Hinblick auf die Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 2.3.5.1 Gap-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 2.3.5.2 Strategische Grundoptionen für Unternehmen – die  Ansoff-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 2.3.5.3 Portfolio-Analysen als Instrumente der strategischen Strategieentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 2.3.5.4 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter . . . . . . . . . . . 168 2.3.6 Instrumente des strategischen Controlling auf der Ebene von Funktionalstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 2.4 Strategische Kontrollprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 2.4.1 Durchführungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 2.4.2 Grundlagenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 2.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 2.6 Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 3 Kennzahlensteuerung des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 3.1 Kennzahlen als Instrument des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 3.2 Kennzahlen in ausgewählten betrieblichen Funktionen. . . . . . . . . . 188 3.2.1 Kennzahlen des Finanzcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 3.2.1.1 Kennzahlen zur Analyse der Kapitalstruktur . . . . . . . . . . . . . 189 3.2.1.2 Erfolgskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 InhaltsverzeichnisXII Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite XII 3.2.1.3 Kennzahlen zur Analyse der Liquiditätssituation . . . . . . . . . . 192 3.2.1.4 Analyse der Rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 3.2.2 Kennzahlen des Personalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 3.2.2.1 Altersstrukturanalysen und Beschäftigungsstruktur . . . . . . . 198 3.2.2.2 Kennzahlen des Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 3.2.3 Kennzahlen des Vertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 3.3 Benchmarking zur bereichsübergreifenden Nutzung von Kennzahlen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 3.4 Kennzeichnung von Kennzahlensystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 3.5 Unterstützung des Kennzahlenmanagement durch Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 3.6 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 3.7 Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 C Spezielle Konzepte des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 1 Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 1.1 Gegenstand, Ansatzpunkte und Aufgaben des Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 1.1.1 Beeinflussung der Kostenhöhe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 1.1.2 Beeinflussung der Kostenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 1.1.3 Beeinflussung des Kostenverlaufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 1.1.4 Wirkungen des Kostenstrukturmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . 237 1.2 Ausgewählte Instrumente des Kostenmanagement. . . . . . . . . . . . . . 240 1.2.1 Grundlagen des Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 1.2.2 Fixkostenkostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 1.2.2.1 Grundlagen des Fixkostenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 1.2.2.2 Instrumente des Fixkostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 1.2.2.3 Zero-Base-Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 1.2.2.4 Gemeinkostenwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 1.2.3 Kostenmanagement durch Prozessmanagement. . . . . . . . . . . . . . 259 1.2.3.1 Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 1.2.3.2 Verbesserungspotenziale der Prozesskostenrechnung . . . . . . 276 1.2.3.3 Bewertung der Prozesskostenrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 1.2.4 Kostenorientiertes Produktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 1.2.4.1 Grundlagen des Target Costing (Zielkostenrechnung) . . . . . . 282 1.2.4.2 Aufbau des Target Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 1.2.4.3 Product Lifecycle Costing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 1.3 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 1.4 Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 2 Mergers & Acquisitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 2.1 Grundlagen der Mergers & Acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 2.2 Prozess des Unternehmenskaufs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 2.2.1 Phasenprozess der M&A – Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 2.2.1.1 Strategische Analyse- und Konzeptionsphase . . . . . . . . . . . . . 308 2.2.1.2 Transaktionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 2.2.1.3 Integrationsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 2.3 Grundlegende Verfahren der Unternehmensbewertung . . . . . . . . . 314 2.3.1 Substanzwertverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 XIIIInhaltsverzeichnis Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite XIII 2.3.1.1 Substanzwertverfahren auf Basis von Rekonstruktionswerten (Reproduktionswerten) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 2.3.1.2 Substanzwert als Liquidationswert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 2.3.2 Zukunftserfolgswertverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 2.3.2.1 Ertragswertverfahren (Capitalized Earnings-Verfahren) . . . . 327 2.3.2.2 Discounted Cash Flow-Verfahren (DCF-Verfahren) . . . . . . . . . 329 2.3.3 Bewertung durch Multiples. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 2.3.4 Realoptions-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 2.4 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 2.5 Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 3 Wertorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 3.1 Grundlagen des Shareholder Value. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 3.2 Gründe für Wertorientierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 3.3 Wertmaßstäbe des Shareholder-Value Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . 364 3.3.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 3.3.2 Mehrperiodige Konzepte der Wertmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 3.3.3 Einperiodige Konzepte der Wertmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 3.3.3.1 Rentabilitätsorientierte Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 3.3.3.2 Residualgewinnorientierte Wertkennzahlen . . . . . . . . . . . . . . 375 3.4 Wertmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 3.4.1 Werttreiber-Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 3.4.2 Restrukturierungs-Pentagon (Value Action-Pentagon) . . . . . . . . 380 3.4.3 Wertorientiertes Portfolio-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 3.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 3.6 Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 4 Performance Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 4.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 4.1.1 Ursachen für die Entwicklung eines Performance Controlling . 390 4.1.2 Forderung nach Leistungstransparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 4.1.3 Konzentration auf kritische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 4.1.4 Unterstützung der Strategieimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . 394 4.2 Key Performance Indicators (KPI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 4.2.1 Definition Key Performance Indicators . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 4.2.2 Anforderungen an KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 4.2.3 Erstellung von KPI-Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 4.3 Tableau de Bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 4.4 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 4.4.1 Aufbau der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 4.4.2 Finanzielle Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 4.4.3 Kundenperspektive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 4.4.4 Interne Prozessperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 4.4.5 Entwicklung der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 4.4.6 Implementierung der Balanced Scorecard im Unternehmen . . . 414 4.4.7 Kritik an der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 4.5 Performance Pyramid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 4.6 Strategy Maps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 4.6.1 Strategy Maps als Weiterentwicklung der Balanced Scorecard . 420 4.6.2 Der Aufbau der Strategy Map. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 InhaltsverzeichnisXIV Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite XIV 4.7 Implementierung des Performance Controlling am Beispiel eines internationalen Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 4.8 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 4.9 Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 5 Risikocontrolling und Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 5.1 Grundlagen des Risikocontrolling und der Corporate Governance 428 5.2 Corporate Governance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 5.3 Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 5.4 Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung. . . . . . . . . . . . . . . . 442 5.5 Ansätze des Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 5.5.1 Risikocontrolling auf Basis des KonTraG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 5.5.2 Risikocontrolling auf Basis von BASEL II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 5.5.3 Risikocontrolling auf Basis des Sarbanes-Oxley-Act . . . . . . . . . . 453 5.6 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 5.7 Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite XV ABS Asset Backed Securities AD Auftragseingang je Außendienstler AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz Allg. Allgemein APV Adjusted Present Value Aufl. Auflage AV Arbeitsvorbereitung BAB Betriebsabrechnungsbogen BCF Brutto Cashflows BCG Boston Consulting Group BEP Break-Even-Punkt BI Business Intelligence BIB Bruttoinvestitionsbasis BörsG Börsengesetz BRIC Brasilien, Russland, Indien, China BSC Balanced Scorecard CAGR Calculated Average Growth Rate CAPM Capital Asset Pricing Modell CASM Cost per Available Seat Mile CFROI Cash Flow Return on Investment CLV Customer Lifetime Value CO2 Kohlendioxid CRM Customer Relationship Management CVA Cash Value Added DAX Deutsche Aktien Index DBW Die Betriebswirtschaft DCF Discounted Cash Flow DSS Decision Support Systems DUB Delta-Unterschieds-Brutto Cashflow EBIT Earnings before Interest and Taxes EBITDA Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation, and Amortization EBT Earnings before Taxes EIS Executive Information Systems EKQ Eigenkapitalquote EKR Eigenkapitalrendite ERP Enterprise Resource Planning ETL Extraction, Transforming, Loading EV Enterprise Value EVA Economic Value Added F & E Forschung und Entwicklung FCF Free Cash Flow FEI Financial Executive Institute Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis AbkürzungsverzeichnisXVI Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite XVI FRUG Finanzmarktrichtlinie-Umsetzungsgesetz FTE Mitarbeitermannjahre ggfs. gegebenenfalls GmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung GuV Gewinn und Verlust Rechnung HBR Harvard Business Review Hub Hauptumschlagbasis ICV Internationaler Controller Verein i. a. R. in aller Regel i. d. R. in der Regel IDW Institut der Wirtschaftsprüfer IFRS International Financial Reporting Standards IKS Internen Kontrollsystems JÜ Jahresüberschuss K Kosten (Gesamtkosten) k Gesamte Stückkosten Kf Fixkosten kv Fixe Stückkosten KGV Kurs-Gewinn-Verhältnis KonTraG Gesetz zu Verbesserung von Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KPI Key Performance Indicators KRP Kostenrechnungspraxis KU Kapitalumschlag KV Variable Kosten kv Variable Stückkosten KVP Kontinuierliche Verbesserung Prozess LBO Leveraged Buy Out LOI Letter of Intent M & A Mergers & Acquisitions MBI Management Buy In MBO Management Buy Out MIS Managementinformationssysteme MoU Memorandum of Understanding NOPAT operative Gewinngröße vor Zinsen und nach Steuern NPV Net Present Value o. S. ohne Seite ÖA Ökonomische Abschreibung OEE Overall Equipment Effectiveness OEM Original Equipment Manufacturer OLAP Online Analytical Processing P/E Price/Earnings pF Fremdbezugspreis PIMS Profit Impact of Market Strategies PLZ Produktlebenszyklus PWC Pricewaterhouse Coopers PU Pincut Value RASM Reliability, Availability, Maintainability, Safety („Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Instandhaltbarkeit, Sicherheit“) XVIIAbkürzungsverzeichnis Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite XVII ROCE Return on Capital Employed ROI Return on Investment RONA Return on Net Asset SEC Security and Exchange Commission SGE Strategische Geschäftseinheit SOX Sarbanes-Oxley Act T Tausend TPM Total Productive Maintenance UBCF Unterschieds-Brutto Cashflow URNetto Netto-Umsatzrentabilität VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. WACC Weighted Average Cost of Capital WHU Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung WpHG Wertpapierhandelsgesetz WPÜG Wertpapierübernahmegesetz ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZUB Zeitschrift für Unternehmensberatung ZVEI Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie

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References

Zusammenfassung

Dr. Klaus Deimel ist Professor für Führungsorientiertes Rechnungswesen/Controlling sowie Dekan am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Rheinbach der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Dr. Thomas Heupel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungs­wesen und Controlling sowie Prorektor für Forschung an der FOM Hochschule Essen.

Dr. Kai Wiltinger ist Professor für BWL, Rechnungswesen und Controlling sowie Leiter der Fachgruppe Rechnungswesen, Controlling und Finanzen an der Fachhochschule Mainz.

Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und in nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben zunehmend an Bedeutung.

Dieses Lehrbuch stellt die wesentlichen Grundlagen sowie die relevantesten Spezialgebiete des Controlling vor. Dabei ist es Ziel, die einzelnen Gebiete in einer Tiefe zu behandeln, die es dem Leser erlaubt, die vorgestellten Instrumente in der Praxis anwenden zu können.

Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte wurde eine durchgehende Fall­studie entwickelt. Darüber hinaus zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, wie die behandelten Controllinggebiete in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden. Schließlich ermöglichen Übungsaufgaben, den Stoff zu wiederholen und gezielt zu vertiefen.

Aus dem Inhalt:

– Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers

– Operative und strategische Planungs- und Kontrollprozesse

– Kennzahlensteuerung des Unternehmens

– Kostenmanagement

– Mergers & Acquisitions

– Wertorientiertes und Performance Controlling

– Risikocontrolling und Corporate Governance