2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) in:

Michael Eßig, Erik Hofmann, Wolfgang Stölzle

Supply Chain Management, page 79 - 105

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3478-1, ISBN online: 978-3-8006-4713-2, https://doi.org/10.15358/9783800647132_79

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, den Einfluss der Produktion auf die Entwicklung des SCM zu kennen, die Bedeutung des Fertigungstyps auf die Gestaltung der Supply Chain zu erkennen, die Konzepte des Collaborative Manufacturing, Postponement und Mass Customization in ihrer Wirkung auf und für das SCM zu erklären sowie den Beitrag des Operations Managements zum SCM zu bewerten. 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 2 Bezugspunkte von Supply Chains70 Der Aufbau dieses Kapitels gestaltet sich wie folgt: Abbildung 2.2-1: Aufbau von Kapitel 2.2 B ez ug se be ne d es S C M K o n ze p ti o n u n d V er st än d n is v on S C M B ee in fl u ss u n g de s S C M E in fl u ss m ö g lic h ke it en de s S C M Inhalte/Fragestellungen Frage nach der Bedeutung des Operations Managements für das SCM … a) … hinsichtlich des Typs der Leistungserstellung b) … hinsichtlich der Produktion im Verbund mit Zulieferern Frage, welche produktionswirtschaftlichen (Gestaltungs-) Konzepte konkret Impulse für das SCM geben Frage, wie umgekehrt das SCM produktionswirtschaftliche Konzepte beeinflusst A bs ch ni tt de s K ap ite ls Ergebnis Impulse zur Entstehung und Entwicklung des SCM aus fertigungswirtschaftlicher Perspektive über die „Passung“ von Supply Chain- und Fertigungstyp sowie hinsichtlich der Bedeutung des Outsourcings Collaborative Manufacturing, Postponement und Mass Customization als Konzepte für das SCM Parallelen des Erkenntnisgegenstandes „Wirtschaften in Netzwerken“ und Parallelen zwischen SCM und Produktionsnetzwerken: Ermöglicht SCM die Steuerung koordinierter Produktionsnetzwerke? Einwirkungsprinzip auf SCM Rückkopplungsprinzip vom SCM 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 71 2.2.1 Impulse des Operations Managements für das SCM Fallbeispiel: Das Build-to-Order System der BMW Group. Die BMW Group ist ein Automobilhersteller des sogenannten „Premiumsegments“ mit den Marken BMW, MINI und seit Januar 2003 Rolls-Royce. Im Jahr 2008 verzeichnete das Unternehmen eine Umsatzrendite von 0,7%.221 Grundlage hierfür ist eine konsequent verfolgte Premiumstrategie. Alle Fahrzeuge werden gemäß Kunden- bzw. Händlerauftrag, d.h. nach Einzelkonfiguration von Typ, Farbe und Ausstattung im Rahmen einer Build-to-Order-Strategie hergestellt. Ein differenziertes Modellprogramm, das kontinuierlich ausgebaut wird, bietet die Voraussetzung für die Erfüllung individueller Kundenwünsche. Die BMW Group verfügt über 23 Produktionsstätten in 14 Ländern und ist auf über 160 Märkten der Erde präsent. Zum Produktionsnetzwerk zählen acht Produktionsstätten für BMW und MINI Automobile wie auch BMW Motorräder, drei Motorenwerke und vier Fertigungsstandorte u.a. für Komponenten. Hinzu kommen CKD-Montagewerke (CKD – completely knocked down) für BMW Automobile in sieben Ländern, die überwiegend in Kooperation mit externen Partnern betrieben werden. Der Rollce-Royce Phantom wird in Handmanufaktur im südenglischen Goodwood gebaut. Die Produktionsstandorte folgen den Hauptabsatzmärkten und zeichnen sich durch Flexibilität in der Belegung mit verschiedenen Modellen, in den Arbeitszeiten und in der Logistik aus. In einem Verbundsystem kooperieren sie eng miteinander. Das Vertriebs- und Servicenetz der BMW Group besteht aus 27 eigenen Vertriebsgesellschaften sowie Vertriebsbüros und einem Netz von ca. 3.200 Handelsbetrieben. Kleinere Märkte bedient die BMW Group über Importeure. Damit ist das Unternehmen in den Schlüsselmärkten aller fünf Kontinente gut vertreten. Fragt man Käufer von Premium-Automobilen, wie sie sich die Abwicklung einer Neufahrzeugbestellung wünschen, stehen folgende Aspekte im Vordergrund: Einfacher Bestellvorgang mit sofortiger Nennung eines verbindlichen Liefertermins „auf Knopfdruck“ in Rahmen des Verkaufsgesprächs. Keine Lieferengpässe, d.h. freie Auswahl innerhalb der Angebotspalette. Flexibilität bei Änderungswünschen während der Laufzeit der Bestellung, d.h. solange das Fahrzeug noch nicht produziert wurde, z.B. in Farbe, Ausstattung und Motorisierung. Auf die persönlichen Belange zugeschnittene Finanzierungsangebote. In dringenden Fällen trotz kundenspezifischer Build-to-Order-Abwicklung eine kurze, d.h. nach Tagen oder wenigen Wochen bezifferbare Lieferzeit. Ggf. Auskunftsfähigkeit über den Stand der Auftragsabwicklung. Pünktliche Auslieferung zum gewünschten bzw. zugesagten Termin, mit dem der Kunde „rechnen“, d.h. verlässlich planen kann. Ausgehend von diesen Anforderungen hat die BMW Group den Kundenprozess von der Bestellung bis zur Fahrzeugübergabe neu ausgerichtet und in wesentlichen Aspekten weiterentwickelt. Einen wichtigen Beitrag dazu leistet ein flexibles Fertigungs- und Produktionssystem im Verbund der BMW-Werke und -Lieferanten. Um die avisierten Zeitziele zu erreichen, waren in der Produktionssteuerung umfangreiche Veränderungen erforderlich (vgl. Abbildung 2.2.-2). In der Vergangenheit wurde die Kundenorder bereits im Karosserierohbau zugeordnet – durch Einprägen der Fahrzeugnummer in die Rohkarosserie. Die Karosserie wurde lackiert 221 Vgl. BMW Group Geschäftsbericht (2008), S. 57. 2 Bezugspunkte von Supply Chains72 und erreichte je nach Stabilität der Planungs- und Fertigungsprozesse früher oder später die Montage. In die Montage wurden die gerade verfügbaren, lackierten Karosserien eingesteuert, wobei die Reihenfolge eine andere sein konnte als bei Start der Kundenaufträge. Dieses System erlaubte keine weitere Verkürzung der Durchlaufzeiten und keine wesentliche Steigerung der Termintreue. Die damit verbundene Terminunsicherheit für den einzelnen Auftrag musste von der Montage durch kurze Vorlaufzeiten in der Materialdisposition oder höhere Sicherheitsbestände abgepuffert werden. Seit dem Aufbau eines neuen Produktionsablaufs in den Werken – mit einem Wechsel vom Push- zum Pullprinzip – liefert das Steuerungssystem erheblich genauere Vorhersagen. Der wesentliche Paradigmenwechsel besteht in einer neu geschaffenen Komponentensteuerung. Die in die Produktion eingesteuerten Kundenaufträge „ziehen“ (englisch: pull) die erforderlichen lackierten Karosserien aus den beiden vorgelagerten Bereichen. Mit dieser Steuerungsstrategie werden die komplexen Fertigungsabläufe des Rohbaus und der Lackiererei in überschaubare, sich selbst regelnde Einheiten (Produktions-Prozess- Elemente = PPE) aufgeteilt. Mittels eines auf Fuzzy-Logic basierenden Optimierungsmoduls wird darüber hinaus die Produktionsreihenfolge der Fahrzeuge innerhalb der einzelnen Produktionsbereiche (Rohbau, Lackiererei, Montage) und produktionsbereichsübergreifend optimal abgestimmt. Dabei werden sowohl die Mixanforderungen der zu produzierenden Fahrzeuge pro definierter Zeiteinheit als auch die logistischen Anforderungen (z.B. Materialverfügbarkeit) und die arbeitstechnischen Belange (z.B. Montagerestriktionen) der Produktionsbereiche berücksichtigt. Diese optimierte Abstimmung ist die Grundlage einer gemäß Zielsetzung erhöhten und bereits erreichten Reihenfolgestabilität von  95 Prozent im Produktionsabschnitt und stellt damit ein Kernelement von KOVP dar. In dem neuen Produktionssystem werden passende Rohkarosserien als Zulieferteile ohne festen Kundenauftragsbezug vorlaufzeitabhängig gestartet und nach Lackierung, Resortierung und rechtzeitiger Bereitstellung in einem Karosserie-Sortierspeicher von der 222 Vgl. Reithofer (2005), S. 284. Abbildung 2.2-2: Das BMW Produktionssystem222 Start Kundenorder „Alte“ Perlenkettenfertigung – ohne KOVP (Durchlaufzeit bisher: 28 Arbeitstage) Resortieren Resortieren Rohbau Lackiererei Fahrzeugmontage „Eingefrorener Horizont“ „Neues“ BMW-Produktionssystem – mit KOVP (Durchlaufzeit: 12 Arbeitstage) Komponentensteuerung Sortieren Rohbau Lackiererei Fahrzeugmontage „Späte Auftragszuordnung“ Start Kundenorder KOVP = Kunden-Orientierter Vertriebs- und Produktionsprozess 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 73 Endmontage abgerufen. Da dies nur mit einer begrenzten Zahl von Karosserievarianten wirtschaftlich und prozesszeitrelevant darstellbar ist, kam es u.a. darauf an, diese Zahl in Zusammenarbeit mit der Produktentwicklung deutlich zu verringern. Durch entsprechende konstruktive Veränderungen ist dies gelungen: arbeitete ein Werk vor zehn Jahren noch mit weit über tausend unterschiedlichen Rohbauvarianten, wurde diese Zahl bis heute je nach Produktionsprogramm um den Faktor 100 und mehr verringert. Die Projektorganisation zur Entwicklung des BMW-Produktionssystems bestand aus insgesamt fünf Teilprojekten, in die rund 100 interne Mitarbeiter und drei externe Partnerfirmen eingebunden waren. Der Roll-Out in die ausländischen Fahrzeugwerke erfolgt über sogenannte Internationale Business Support Groups (IBSG), die sich aus Projektmitarbeitern und Mitarbeitern der Werke zusammensetzen. Dadurch können die Inbetrieb nahmezeiten sowie der notwendige Schulungs- und Einarbeitungsaufwand verkürzt werden. Den finanziellen Aufwendungen für Ordering-, Beschaffung- und Distributionssysteme, für flexible Steuerung und beschleunigte Abläufe stehen unmittelbar finanzielle Vorteile durch reduzierte Material- und Fahrzeugbestände, höheren Kundenbelegungsgrad und besseren Modell- und Ausstattungsmix gegenüber. Neben BMW selbst profitiert auch die Handelsorganisation von den Veränderungen – insbesondere durch attraktivere Angebote, reduzierte Kapitalbindungskosten und höhere Kundenzufriedenheit. Vorteile für Lieferanten sind reduzierte Materialbestände, Durchlaufzeiten und Logistikkosten, stabilere Planungsszenarien, unabhängige Arbeitszeiten gegenüber den BMW Group Produktionsstätten und damit effizienter Einsatz von Personal und Anlagen. Ganz wesentlich – und darauf richten sich alle Bemühungen letztlich aus – sind die Vorteile aus Kundensicht: die vollständige Erfüllung der eingangs beschriebenen Erwartungen beim Fahrzeugkauf. Auch die Zufriedenheit der BMW-Händler mit ihrem Hersteller ist gestiegen, wie eine Studie der Bamberger Forschungsstelle Automobilwirtschaft [FAW] vom März 2000 belegt.223 Dies ist nicht zuletzt auf die „Einhaltung zugesagter Liefertermine“ zurückzuführen, wo BMW den höchsten Zufriedenheits-Mittelwert erreichte. Quelle: Entnommen aus Reithofer (2005), S.272ff. Das Fallbeispiel BMW greift viele Aspekte auf, die sowohl zu den Grundsatzüberlegungen zum SCM (Kapitel 1 dieses Buches) als auch zu den Impulsen des Marketings für die Entwicklung des SCM passen: BMW fertigt in der Zwischenzeit im „Netzwerk“ des Produktionsverbundes. Dabei kann der Kunde bis kurz vor Produktionsstart seine Bestellung ändern. Endkundenorientierung ist damit auch aus Sicht der Produktion bzw. des Operations Management wesentlicher Erfolgsfaktor. Kundenorientierung bedeutet dabei keinesfalls zwingend eine auftragsbezogene Fertigung (Make-to-Order). Agrawal et al. (2001) zitieren eine J.D. Powers-Studie, derzufolge (nur) 17 % der nordamerikanischen Autokäufer ein auftragsspezifisch gefertigtes Auto kaufen würden, vorausgesetzt, es wird nicht teurer und die Lieferzeit liegt unter acht Wochen.224 Der nordamerikanische Automobilmarkt ist deutlich preissensibler, gleichzeitig erwartet der Kunde den Kauf des Wagens unverzüglich ab Hof des  Händlers. Offensichtlich müssen hier andere Fertigungsprozesse greifen als Make-to-Order, um sowohl Verfügbarkeit als auch niedriges Kostenniveau realisieren zu können. 223 Vgl. FAW (2002), S. 112 und S. 114. 224 Vgl. Agrawal/Kumaresh/Mercer (2001), S. 69. 2 Bezugspunkte von Supply Chains74 Make-to-Order steht für ein „Pull“-Modell, bei dem der Kunde das Produkt quasi aus der Fertigung „zieht“.225 Auslöser ist der konkrete Kundenauftrag. Das „Push“-Modell sieht demgegenüber eine Fertigung vor, die unabhängig vom Einzelkundenauftrag auf Basis einer Prognose Produkte quasi in den Markt „drückt“ (Make-to-Stock). Die nordamerikanischen Automobilhersteller gehen davon aus, dass Einsparungen von bis zu 3.600 US-$ pro Fahrzeug möglich sind, wenn die Fertigung vom Make-to-Stockzum Make-to-Order-Ansatz umgestellt ist.226 Diese Einsparungen lassen sich hauptsächlich über Bestandsreduzierungen begründen. Man geht davon aus, dass 70 % der Kapitalkosten, die mit Abschreibungen auf veraltete Bestände an Fertigfahrzeugen bei Modellwechseln, Vorräte an Zukaufteilen, Vorprodukten und Rohstoffen sowie Fertigungsstrukturen abgebaut werden könnten.227 Trotz dieser Vorteile ist Make-to-Order keineswegs ein „Idealkonzept“ für alle Arten des kundenorientierten Operations Managements. Stattdessen bestimmen die Kundenanforderungen den zu erstellenden Produkttyp und dieser wiederum die Form der fertigungsorientierten Supply Chain, was am Ende von Kapitel  2.2 unter dem Begriff des „Alignment“ bereits angesprochen wurde.228 Funktionale Produkte, deren Nachfrage zwar gut prognostiziert werden kann (bspw. Mehl), bei denen die Kunden aber sehr preissensibel reagieren, erfordern eine effiziente bzw. „schlanke“ („lean“) Supply Chain. Innovative Produkte wie Markenkleidung oder High-Tech-Elektronik erwirtschaften zwar in der Regel deutlich höhere Deckungsbeiträge, ihre Nachfrage ist aber schwer prognostizierbar. Sie erfordern eine agile bzw. flexible Supply Chain.229 Eine Übersicht gibt Abbildung 2.2-3.230 Während Produktionsprozesse auf der Ebene des einzelnen Akteurs nach „Make-to- Order“- und „Make-to-Stock“-Typ unterschieden werden können,231 sind „reine“ Pushund Pull-Systeme auf Netzwerkebene der Supply Chain eher die Ausnahme. Auch das skizzierte BMW-Fallbeispiel enthält beide Elemente. Sollte „Make-to-Order“ vollständig realisiert sein, so würde das bedeuten, dass erst mit Auftragserteilung durch den Kunden bspw. mit dem Abbau eines Rohstoffs begonnen werden würde. In den meisten Fällen gibt es einen Punkt in der Supply Chain, der den Übergang zwischen auftragsbezogener und auftragsneutraler Produktion markiert. Dieser sogenannte „Order Penetration Point“ (OPP) wurde begrifflich von Sherman (1984) eingeführt und als „the point where product specifications typically get frozen, and as the last point at which inventory is held“ definiert (vgl. Abbildung 2.2-4).232 Die Position des Order Penetration Point in der Supply Chain ist erfolgskritisch. Auftragsungebundene bzw. -neutrale Massenfertigung ermöglicht niedrige Produktions- 225 Alternativ ist auch von „Production-to-Order“ versus „Production-in-Advance“ die Rede, vgl. Tasnádi (2004), S. 191 f. 226 Vgl. Agrawal/Kumaresh/Mercer (2001), S. 67. 227 Vgl. Agrawal/Kumaresh/Mercer (2001), S. 66. 228 Vgl. Alicke (2003), S. 143 ff. 229 Vgl. Bruce/Daly/Towers (2004), S. 152–154. 230 Die inhaltliche Ausgestaltung effizienter bzw. agiler Supply Chains wird in Kapitel 3.3 ausführlich behandelt. 231 Zu einer weiteren Ausdifferenzierung mit Purchase-and-Make-to-Order, Assemble-to-Order oder Deliver-to-Stock vgl. Meyr (2003), S. 944 f. 232 Synonym ist auch vom Entkopplungspunkt (Vgl. Meyr 2003, S. 942) oder vom Material Decoupling Point die Rede, wobei alternativ auch zwischen diesem und dem Information Decoupling Point unterschieden wird, vgl. Mason-Jones/Towill (1999), S. 16–18. 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 75 kosten, auftragsbezogene Montage ermöglicht Individualisierung. Beide Aspekte sind in wettbewerbsintensiven Märkten von hoher Bedeutung. Gleichzeitig muss versucht werden, große Fertigungsmengen zur Stückkostensenkung mit niedrigen Obsoleszenzraten zu verbinden. Supply Chains existieren daher häufig nicht als „reine“ Extremtypen einer schlank-effizienten oder einer agil-flexiblen Ausrichtung, sondern als 233 In Anlehnung an Alicke (2003), S. 145 und 147. Abbildung 2.2-3: Produkt- und Supply Chain-Typen im Vergleich233 Funktionale Produkte (gut prognostizierbar) Innovative Produkte (schwer prognostizierbar) Kundenbedürfnisse Basisbedürfnisse technische Innovation, Mode, Luxusgüter Produktlebenszyklus mehr als zwei Jahre 3 bis 12 Monate Deckungsbeitrag 5% bis 20% vom Umsatz 20% bis 60% vom Umsatz Anzahl Varianten niedrig hoch (durch Kunden konfigurierbar) Mittlerer Prognosefehler bei Produk-tionsbeginn 10% 40% bis 100% Mittlere Stockout Rate 1% bis 2% 10% bis 40% Mittlerer Preisnachlass am Saisonende 0% 10% bis 25% Kundenfokus Preis/Kosten technische Innovation, Service Preisstabilität sehr hoch relativ niedrig Beispiele Salz, Mehl, Gebrauchsgüter, Low End Computer Peripherie Hochwertige Mountainbikes, Markenkleidung, Laptops Physisch effiziente Supply Chain Responsive, flexible Supply Chain Dominante Funktion Physische Funktion Marktmediationsfunktion Ziel Produktions-, Transport- und Lagerkosten minimieren Reaktionszeit, Stockouts und unverkaufte Ware minimieren Fokus der Herstellung Hohe Auslastung Kapazitätsreserven vorhalten Lagerstrategie Häufiger Lagerumschlag, minimale Bestände Hohe Sicherheitsbestände am richtigen Ort Fokus Durchlaufzeit Reduzieren, solange Kosten nicht steigen Aggressive Investition in Verkürzung Kriterien Zulieferer-Auswahl maximale Qualität Geschwindigkeit, Flexibilität und Qualität Produkt-Entwicklung Maximaler Durchsatz bei minimalen Kosten Modulares Design, Postponement Beispiele Lebensmitteldistribution, Kohle, Erdöl Pharmadistribution (Lieferung in 4h), Kurierdienste 2 Bezugspunkte von Supply Chains76 Mischtyp („leagile“ als Kombination aus „lean“ und „agile“).235 Der beschaffungsseitige Teil vor dem Order Penetration Point ist schlank („lean downstream“), der kundenseitige Teil nach dem Order Penetration Point ist flexibel („agile upstream“). Einen Ansatzpunkt zur „Neupositionierung“ des Order Penetration Point in der Supply Chain liefert das Fallbeispiel Hewlett Packard. Fallbeispiel: Der Order Penetration Point bei Hewlett Packard. Hewlett Packard ist der Marktführer im Bereich Laser- und InkJet-Drucker. Ein Drucker wurde früher selbstverständlich ausschließlich mit einem englischen Handbuch geliefert. Nach und nach setzte hier ebenfalls eine Variantenbildung ein, die Typenschilder wurden in der Landessprache gefertigt, die Netzteile, Handbücher und die Verpackung wurden an die länderspezifischen Anforderungen angepasst. Bedingt durch die Öffnung der osteuropäischen Märkte stieg hier die Zahl der länderspezifischen Varianten nochmals an. In einem dynamischen Umfeld mit Lebenszyklen von 6 bis 18 Monaten wurde der Produktions- und Distributionsprozess nicht angepasst. Denn jede Druckvariante wurde im Stammwerk in den USA hergestellt. Die Distribution geschah per Schiff, da die Transportkosten im Vergleich zu dem erzielbaren Gewinn bei Luftfracht zu hoch waren. In Europa wurden die Drucker in einem zentralen Distributionszentrum empfangen und auf die regionalen Großhändler verteilt. Abb.2.2-5 zeigt die Supply Chain bei Hewlett Packard Anfang er 90er Jahre, vor (siehe Abbildung: „Ist“) und nach (siehe Abbildung: „Soll“) Einführung des Postponements. Die Varianten a, b und c werden früh gebildet, die Kunden werden von den Großhändlern (GH) beliefert. Das neue Konzept sieht eine späte Variantenbildung beim Logistikdienstleister (Distribution) vor. Die Flexibilität der Supply Chain steigt, Bestände werden reduziert.236 Nun trat der Fall auf, dass Variante a nachgefragt wurde, aber kein Bestand vorhanden war. Von Druckern der übrigen Varianten (b, c) war ein Bestand vorhanden, aber es existierte keine Nachfrage. Obwohl die variantenbestimmenden Komponenten einfache 234 In Anlehnung an Alicke (2003), S. 132 ff. 235 Vgl. Bruce/Daly/Towers (2004) S. 154 f. und ähnlich bei Yang/Burns/Backhouse (2004), S. 476. 236 In Anlehnung an Alicke (2003), S. 134. Abbildung 2.2-4: Der Order Penetration Point in der Supply Chain234 Variantenbildung (auftragsgebunden) generische Teile (auftragsneutral) Agieren (Make-to-Stock): Prognose, Demand Planning Push-Pull Boundary (Order Penetration Point) Reagieren (Make-to-Order): Sicherheitsbestände, etc. Supply Chain Push (prognosegesteuert) Pull (auftragsgesteuert) 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 77 Typenschilder und Handbücher waren, konnten die Bestände nicht ausgeglichen und damit die Nachfrage nicht befriedigt werden. In Märkten, in denen Produkte wie Drucker mehr und mehr zu Konsumgütern werden, sollten solche Situationen vermieden werden, da sie zu sog. „Lost Sales“ führen. Der Order Penetration Point lag bei einem europäischen Distributionszentrum, hier war die Kundennachfrage bekannt. Die Bildung der Varianten geschah allerdings schon in dem Werk in den USA, also 30 Tage früher, und wurde durch ein Push-Prinzip über Prognosen gesteuert. Folgende Maßnahmen wurden diskutiert, um die Lieferfähigkeit zu erhöhen und damit die Lost Sales zu verringern: Verkürzen der Reaktionszeit durch Wechsel des Transportmediums auf Luftfracht – schied hier aus Kostengründen aus. Vorhalten höherer Sicherheitsbestände und damit auch eine längere Reaktionszeit, was bei Märkten mit einer stark schwankenden Kundennachfrage und kurzen Lebenszyklen zu hohen Verschrottungskosten bzw. Preisreduktionen bei Produktauslauf führen kann und daher nicht realistisch ist. Verbesserung der Prognosegenauigkeit und damit Planbarkeit – das Problem der Push- Steuerung der 30 Tage Lieferzeit bleibt bestehen. Änderung des Produktentstehungsprozesses, d.h. Verschieben der Variantenbildung in Richtung downstream. Das Ziel sollte sein, die Varianten dort zu bilden, wo der Kundenbedarf entsteht. Die Drucker unterscheiden sich nur durch wenige Komponenten, also werden generische Drucker in den USA hergestellt, nach Europa geliefert und hier erst mit den länderspezifischen 237 Alicke (2003), S. 134 ff. Abbildung 2.2-5: Order Penetration Point bei Hewlett Packard237 Push (auftragsneutral) DistributionHersteller GH 3 GH 2 GH 1 a b c Bestand Varianten (a,b,c) Variantenbildung Bestand Varianten (a,b,c)Bestand Generika Order Penetration Point Inv = 0 Pull (auftragsbezogen) d= 100/d d= 0 d= 0 Inv = 500 Inv = 500 Variantenbildung Reaktionszeit It = 30 [d] Reaktionszeit It = 1[d] GH = Großhändler lt = lead time Inv = Inventory d = days Ist: Soll: 2 Bezugspunkte von Supply Chains78 Komponenten versehen. Das Konzept der späten Variantenbildung verlagert also die variantenbildenden Schritte im Herstellungsprozess in Richtung Kunde, wie in Abb.2.2-3 (Soll) dargestellt ist. Der Ort der Variantenbildung ist also idealerweise identisch mit dem Order Penetration Point. Quelle: Entnommen aus Alicke (2003), S.133ff. Die Diskussion des Order Penetration Point macht bereits deutlich, warum die traditionell als Fertigung oder Produktion bezeichnete Unternehmensfunktion zunehmend mit dem Begriff „Operations Management“ belegt wird. Operations Management wird dabei durchaus uneinheitlich verwendet.238 Im weitesten Sinne steht es einerseits für das Management von Produktions- sowie Dienstleistungsprozessen und andererseits für einen Funktionalbereich, der neben dem Kern der Fertigung teilweise auch die Logistik oder sogar das gesamte Supply Chain Management umfasst. Die Nähe des Operations Management zum Supply Chain Management zeigt sich in erster Linie über den „neuen“ Erkenntnisgegenstand des Netzwerks. Sowohl die Fallbeispiele BMW wie Hewlett Packard haben verdeutlicht, dass auch aus Sicht der Fertigung die Konzentration auf das Management eines einzelnen Unternehmens als Akteur in der Gesamtwertschöpfung oft keine optimalen Ergebnisse gewährleistet. BMW kann nicht ohne seine Zulieferer späte Kundenwunschänderungen realisieren, HP nicht ohne Distributoren eine Verschiebung des Order Penetration Point zum Kunden hin umsetzen. Man spricht von „Produktionsnetzwerken“: Produktionsnetzwerke kennzeichnen Netzwerkverbindungen, die einen Schwerpunkt der Zusammenarbeit im Bereich der Produktion und angrenzender Beschaffungssowie Absatzprozesse haben. An die Stelle eines einzelnen Industrieunternehmens mit hoher Fertigungstiefe tritt ein Verbundsystem von Akteuren, die ihre jeweiligen Kernkompetenzen einbringen, Ressourcen und Risiken teilen sowie gemeinsam Wettbewerbsvorteile erwirtschaften (interorganisationales Produktionsnetzwerk).239 So ist in Produktionsnetzwerken bspw. eine Kostensenkung durch Nutzung der Erfahrungskurve der Interaktion möglich: Die Erfahrungskurve der Interaktion resultiert aus der Zusammenarbeit in Netzwerken, was ähnlich der Kostenerfahrungskurve eine Reduzierung der Stückkosten ermöglicht. Auslöser dafür können wechselseitige Lerneffekte oder ein partieller Verzicht auf Sicherungs- und Koordinationsmechanismen sein.240 Die Entwicklung von der Akteurs- zur Netzwerkorientierung lässt sich empirisch über die Reduzierung der Leistungstiefe belegen. Abbildung 2.2-6 zeigt, dass der Eigenfertigungsanteil eines durchschnittlichen Industrieunternehmens an der Gesamtwertschöpfung (Umsatz) bei unter 50 % liegt. Das bedeutet, dass der überwiegende Teil der Wertschöpfung nicht mehr vom betrachteten Unternehmen (Akteur), sondern von seinem Zuliefernetzwerk erbracht wird. Konsequenterweise bezieht sich das Operations Management zunehmend auf die Optimierung der Wirtschaftlichkeit des Produktionsnetzwerks, weniger auf eine einzelne Produktionsfunktion. Für die zunehmende Tendenz, Produktionsaktivitäten auf spezialisierte Zulieferer auszulagern, hat sich der Begriff Outsourcing eingebürgert. Die Idee des Outsourcing ist prinzipiell nicht neu. Ursprünglich wurde die Diskussion um Fremdbezug oder Eigenfertigung unter dem Begriff „Make or Buy“ ge- 238 Vgl. Thonemann (2005), S. 26 f. 239 Vgl. Kaluza/Blecker (1999), S. 268 f., Pfohl (2001), S. 35. 240 Vgl. Kaluza/Blecker (1999), S. 269–271. 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 79 führt.242 Dabei  ging es häufig um eine rein produktionsorientierte, kurzfristig und operativ ausgerichtete Sichtweise. Outsourcing hat seinen Ursprung in der Auslagerung der computergestützten Informationsverarbeitung auf Fremdfirmen.243 In der Zwischenzeit steht der Begriff für eine langfristig ausgerichtete Entscheidung zugunsten des Fremdbezugs bei jeder Form von Funktionen, Gütern und Dienstleistungen (strategische „Buy“-Entscheidung). Outsourcing entstammt dem anglo-amerikanischen Sprachraum und ist von den Begriffen „Outside Resource Using“ abgeleitet.244 Es stehen drei Aspekte im Vordergrund: Outside bedeutet eine Leistungserstellung außerhalb des eigenen Unternehmens. Damit wird die Grenze zur Unternehmensumwelt ein zentraler Bestimmungsfaktor – allerdings ist diese Grenze immer schwerer zu ziehen: Wir haben bereits mehrfach darauf hingewiesen, das Leistungserstellung verstärkt im (Produktions)Verbund erfolgt. Mit der Zunahme von Strategischen Allianzen werden die Außengrenzen unschärfer, mit der Verselbstständigung einzelner Abteilungen (Profit Center) verschwimmen die Grenzen innerhalb eines Unternehmens. Resource konzentriert die Außenorientierung auf Ressourcen und damit hin zu den Versorgungsnetzwerken eines Unternehmens. Nach dem Ansatz des „Resource Based View“ ist ein Unternehmen ein einzigartiger Komplex von Ressourcen und Fähigkeiten; es kann nur durch die spezifische Kombination dieser Ressourcen im Wettbewerb bestehen.245 Produktionsnetzwerke sind somit Ressourcennetzwerke eines Unternehmens. Externe Ressourcen sind zwar prinzipiell vorhanden, sie müssen allerdings für ein Unternehmen auch erschlossen werden. Der Aspekt der Nutzung (Using) deutet 241 Vgl. Sinn (2005), S. 6. 242 Vgl. Männel (1981). 243 Vgl. Bliesener (1994), S. 278. 244 Vgl. Bühner/Tuschke, 1997, S. 21; Zahn/Barth/Hertweck, 1998, S. 111; Zahn/Soehnle, 1996, S. 14. 245 Vgl. Arnold (1999), S.310. Abbildung 2.2-6: Leistungstiefe der deutschen Industrie (Anteil der Bruttowertschöpfung des verarbeitenden Gewerbes am Wert seiner eigenen Produktion)241 30 32 34 36 38 40 42 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 03 L ei st u n g st ie fe [ % ] 1970 – 2003 Westdeutschland Deutschland 2 Bezugspunkte von Supply Chains80 nochmals darauf hin, wie wichtig das effektive Management der Netzwerkbeziehungen ist. Ein illustratives Beispiel für einen hohen Grad an Outsourcing ist das „Konsortium Modular“, ein Werk für leichte Nutzfahrzeuge der Volkswagen do Brasil in Resende/ Brasilien. Fallbeispiel: Das LKW- und Buswerk des Unternehmens VW in Resende Die Standortfrage Mit der Absicht, den lateinamerikanischen Markt für Nutzfahrzeuge zu sichern, beschloss der Volkswagenkonzern 1995 den Aufbau einer neuen Fertigungsstätte in Brasilien. Das neue Montagewerk sollte nach der Trennung von Ford die LKW- und Bus-Produktion des Konzerns übernehmen. Ziel war es, die Produktion möglichst flexibel und sowie kostengünstig zu gestalten und sich von den Konflikten der Arbeitsregulierung zu befreien, die in dem traditionellen Standort São Paulo an der Tagesordnung waren. Die Entscheidung viel daher für ein experimentelles Werk nach dem Prinzip des Konsortium Modulares in einer von der Gewerkschaft und hohen Lohnforderungen unbeeinflussten Gegend. Nach Abwägung von mehreren Alternativen in den Bundesländern Minas Gerais, São Paulo und Rio de Janeiro fiel die Wahl auf die 140000 Einwohner zählende Stadt Resende im Juli desselben Jahres. Die Vorteile dieses Standortes wurden in der unmittelbaren Nähe zu den Ballungszentren Sao Paulo und Rio de Janeiro gesehen. Neben Steuerfreiheit für die nächsten 20 Jahre wurden 15 Mio. US$ in die Infrastruktur investiert. Davon 4 Mio. US$ in Elektrizität, 7,3 Mio. US$ in eine 7,3 km lange Gasleitung, 2,3 Mio. US$ in eine asphaltierte Zufahrtsstraße, 2,1 Mio. US$ in Straßenlaternen, Straßensignale, Wasser und Transport und der Rest in eine Telekommunikationsstruktur.246 Die Zulieferer wurden in eine Joint Enterprise mit Volkswagen eingebunden, um das modulare Produktionssystem aufzubauen. Auf diese Weise wurden die Zulieferer auch finanziell in das neue System integriert und tragen einen Teil des Risikos. Von den 300 Millionen in das neue Werk investierten US$, wurden 50 Millionen US$ von den Zuliefern aufgebracht.247 Die geplante Produktionsstärke lag bei 30.000 LKWs und Bussen jährlich. Die Produktionsphilosophie in Resende Das VW-Werk in Resende steht exemplarisch für die neue revolutionäre Entwicklung der Automobilfertigung in den letzten Jahren. Neu hieran war die Form der „Subkontraktion“ von Arbeitskraft. Die Zulieferer wurden direkt als Monteure in die Fabrik eingebracht. Von den 1.550 Angestellten handelt es sich nur bei 250 um direkte VW-Mitarbeiter, die vorwiegend leitende und kontrollierende Funktionen übernehmen. Die eigentliche Montagearbeit wird vom Rest der Angestellten geleistet, die Mitarbeiter der verschiedenen Zulieferer sind. Rechtlich bleiben die einzelnen Unternehmen unabhängig. Weil die Arbeiter den Bedingungen des jeweiligen Unternehmens unterstehen, ist es für VW möglich, sich auf die Produktentwicklung und Vermarktung zu konzentrieren. Wie in Abbildung 2.2-7 verdeutlicht wird, findet die gesamte LKW- und Busmontage unter einem Fabrikdach statt. Die sechs Zulieferer sind so angesiedelt, dass sie neben der Montagelinie die zu fertigenden Module Just-in-Time erstellen, diese übergeben und sie dann mit ihren Mitarbeitern in das entstehende Fahrzeug einbauen. Dementsprechend wird das fertiggestellte Chassis des Herstellers MAXION an MÉRITOR übergeben, der die Achse, die Bremsen und die Radaufhängung montiert. Mit den Rädern und Reifen wird das Fahrgestell von REMON komplettiert und der Hauptmontagelinie zugeführt. Hier wird 246 Information der Industrie- und Handelskammer Resende. 247 Vgl. Volkswagen AG (1997), S. 3. 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 81 nun der Motor und das Getriebe von POWERTRAIN eingebaut. Die Fahrerkabine wird in einer Seitenlinie von DELGA gefertigt und dann von CARESE lackiert. VDO/Mannesmann (jetzt Siemens) nimmt mit dem Cockpit, den Sitzen sowie den restlichen Bestandteilen die Montage der Innenausstattung des Fahrerhauses vor. Einige Mitarbeiter von VDO montieren abschließend das komplette Fahrerhaus auf bereits fertiggestellte Fahrgestelle mit Motor auf der Hauptmontagelinie an. VW-Mitarbeiter übernehmen während des Produktionsprozesses ausschließlich die Koordination des Gesamtprozesses und die abschlie- ßende Qualitätskontrolle. Für das Auffüllen der Materialien und die Sauberkeit ist eine weitere eigenständige Firma, die UNION MANTEM, zuständig. Durch die Übertragung des Materiallagers und der Logistik auf die Zulieferer, verbunden mit einer dezidierten Teileterminierung, konnten die Kosten hierfür um 15 bis 20 Prozent gesenkt werden. 249 Die Arbeitsorganisation im Konsortium Modular In der öffentlichen Diskussion über das Konsortium Modular stand die Modernität und der Beitrag für eine zukünftige Transformation von Automobilproduktionstechniken im Vordergrund. So sprach die Firmenleitung davon „mit Resende die Ära des Fordismus zurückzulassen und in das 21. Jahrhundert einzuziehen“. Im Widerspruch zu dieser positiven Stimmung steht, dass sich in Resende nur minimale Neuerungen in der Organisation von Arbeit finden. Innerhalb der Fabrik gibt es keinerlei Innovationen im Bereich von neuen Arbeitsmethoden wie Gruppenarbeit. Es wurde auch nicht darauf geachtet, den Arbeitern ein möglichst großes Maß an Selbstständigkeit zu 248 Volkswagen AG (1997), S. 19. 249 Vgl. Volkswagen AG (1997), S. 7. Abbildung 2.2-7: Produktionsablauf des Modularen Konsortium248 2 Bezugspunkte von Supply Chains82 geben. Das Werk ist in einem konventionalen Fließproduktionskonzept begründet, in dem kein übermäßiger Gebrauch von technologischer Ausrüstung wie Computern und Robotern gemacht, und kaum Platz für das Einbringen von Vorschlägen seitens der Arbeiter oder der Gewerkschaft eingeräumt wird. Die „revolutionäre Neuerung“ des Werks liegt einzig in dem Aufsplittern der Produktion in einzelne Module und in der Montage durch die Zulieferer. Für VW ist der entscheidende Vorteil die Befreiung von einem großen administrativen Aufwand, sowie die Endmontage so einfach wie möglich zu gestalten.250 „Die VW-Fabrik in Anchieta ist eine enorm große Fabrik. Sie wurde rationalisiert, sie wurde restrukturiert, aber es gab Zeiten, in denen es dort 25000 Arbeiter gab, das ist wie eine Stadt und unmöglich zu verwalten. Sie verlieren die Kontrolle. Und deswegen ist der Clou in einer Modul-Fabrik, dass sie von diesem ganzen Organisationsaufwand befreit sind“ (VW leitender Angestellter). Da die ganze Produktion unter einem Dach stattfindet, verliert Volkswagen zwar die Verantwortung, aber nicht die Kontrolle über die Produktion und Arbeitsabläufe. Um die Tagesproduktion zu koordinieren, findet jeden Morgen eine Konferenz mit dem Management Volkswagens und allen Zulieferern statt. Parallel hierzu werden alle Arbeiter zu einer zehnminütige Morgenbesprechung gebeten. Alle Manager treffen gegen Ende der Schicht wieder zum Audit Final zusammen, in dem die an zwei ausgesuchten LKWs der Tagesproduktion gefundenen Mängel diskutiert werden. In dieser Zusammenkunft zeigt sich das große Konfliktpotenzial, das in der neuen Form der Zusammenarbeit steckt. Schuldzuweisungen oder Lösungsstrategien werden oft heiß und lautstark diskutiert, weil ein Fehler, der in einem Modul auftritt, nachfolgend die anderen Zulieferer in der Produktion behindern kann. Die Arbeitsbeziehungen in Resende Die neue Form der Zulieferer-Hersteller Kooperation in experimentellen Werken bedeutet nicht nur eine neue Erfahrung in der Produktion, sondern auch ganz neue Bedingung für das Aushandeln der internen Arbeitsbeziehungen. An Stelle eines Unternehmens stehen sich in dem Konsortium Modular sieben verschiedene Firmen mit unterschiedlichen Firmenphilosophien gegenüber, wenn es um Entscheidungen in Gewerkschaftsangelegenheiten, Sozialleistungen und Arbeitsbedingungen geht. Ungleichheiten zwischen den 1.550  Angestellten aller Zulieferer und VW erhöhen das Konfliktrisiko. Um dem entgegenzuwirken, tragen alle Angestellten, vom Mechaniker bis zum Manager, die gleiche Arbeitskleidung. Diese besteht aus einem Jeanshemd und einer dunkelblauen Hose. Der Unterschied liegt einzig in einem auf der linken Brusttasche aufgestickten Firmenemblem. Alle Arbeiter erhalten die gleichen sozialen Leistungen und nutzen die Kantine und andere Einrichtungen des Werkes gemeinschaftlich. VW besteht darauf, die Löhne aller VW- und Zuliefererangestellten möglichst einheitlich zu gestalten und selbst zu bestimmen. Die bessere Bezahlung der VW-Mitarbeiter (zurzeit um 900 Reais) wird mit dem unterschiedlichen Aufgabenniveau begründet. Obwohl Kleidung, Lohn und soziale Leistungen übereinstimmen, soll keine einheitliche Identifikation mit dem Werk stattfinden. Jeder Monteur soll sich als Angestellter der Firma VDO, MAXION, MERITOR, REMON, CARESE, POWERTRAIN, UNION MANTEM oder DELGA fühlen und nicht als VW-Arbeiter. Quelle: Entnommen aus Gennes (2001), S.13ff. Die Gründe für die zunehmende Verlagerung von Fertigungswertschöpfung an externe Lieferanten sind vielfältig. Wesentliche Impulse erfährt das Outsourcing durch die Diskussion der mit jeder Transaktion verbundenen Kosten.251 Dabei wird unterstellt, dass externe Lieferanten immer niedrigere Produktionskosten aufweisen, als dies bei 250 Vgl. Volkswagen AG (1997), S. 5. 251 Vgl. Coase (1937), Williamson (1995). 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 83 einer Eigenerstellung der Fall wäre.252 Hauptgrund dafür sind Skaleneffekte, da externe Lieferanten immer auch andere Kunden beliefern. Outsourcing steht für die Nutzung des Marktes anstatt unternehmensinterner, hierarchischer Abwicklung. Die Transaktionskosten des Marktes sind immer dann niedrig, wenn relativ unspezifische Aufgaben abgewickelt werden (vgl. auch die ausführliche Darstellung in Kapitel 2.3 dieses Buches). Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien tragen dazu bei, den marktlichen Spielraum zu erweitern.253 Die weltweite Verfügbarkeit von Kommunikationsinstrumenten wie des Internets sorgt dafür, dass Aufgaben, die auf Märkten bislang überproportional hohe Transaktionskosten verursacht haben, jetzt ebenfalls für ein Outsourcing in Betracht kommen.254 Die Konzentration auf Transaktionskosten bei einer Outsourcing-Entscheidung ist nicht unkritisch. Kritisiert wird die Einseitigkeit des Effizienzbegriffs, der kurzfristig ausgerichtet koordinationskostenminimierend entscheidet. Die Leistung der extern bezogenen Produktion wird ebenso wenig berücksichtigt wie die ggfs. höhere Flexibilität einer Eigenerstellung.255 2.2.2  Impulse aus dem Operations Management für das Supply Chain Management Wesentliche Impulse des Operations Managements für das SCM liefert das oben genannte Outsourcing von Fertigungsaktivitäten an Zulieferer. Damit tritt ein Produktionsnetzwerk an die Stelle eines einzelnen, fertigenden Unternehmens und die Steuerungsperspektive wandelt sich vom Akteur zum Netzwerk. Aus Sicht eines Endproduktherstellers (Original Equipment Manufacturer/OEM) betrifft dieser Wandel die Supply Side des Wertschöpfungsnetzwerks. Aus Sicht des Fertigungsaktivitäten übernehmenden Zulieferers handelt es sich um seine Demand Side. Zur detaillierten Analyse des Beitrags absatz- und beschaffungswirtschaftlicher Konzepte für das SCM haben wir eigene Abschnitte in diesem Buch vorgesehen. An dieser Stelle sollen deshalb mit Collaborative Manufacturing, Postponement und Mass Customization originär produktionswirtschaftlich orientierte Konzepte im Mittelpunkt stehen. Collaborative Manufacturing Der Ansatz des Collaborative Manufacturing geht davon aus, dass Outsourcing nicht „automatisch“ zu einer Verbesserung von Fertigungsaktivitäten beiträgt – im Gegenteil:256 Die Aufgabenverlagerung an externe Unternehmen erhöht die Komplexität und Interaktionsintensität. Dies gilt insbesondere, wenn die Outsourcing-Entscheidung nur auf Kostenvorteilen beruht. Um die Nachteile des Outsourcing zu kompensieren, schlagen Cookson/Delattre (2001) drei Stufen zur Erreichung eines „Collaborative Manufacturing“ vor:257 252 Vgl. Williamson (1995). 253 Vgl. Picot (2003), S. 60. 254 Vgl. Picot (2003), S. 71. 255 Vgl. Bretzke (1999). 256 Vgl. Cookson/Delattre (2001), S. 10. 257 Vgl. Cookson/Delattre (2001), S. 11–14. 2 Bezugspunkte von Supply Chains84 (1) Die Stufe 1 der „Supply Chain Integration“ sieht lediglich eine Verlagerung der bislang vom OEM gehaltenen Aktiva an den Zulieferer vor. Anstatt in eigenen Fabriken wird jetzt in Zulieferfabriken produziert. Die Kommunikation läuft weitgehend einseitig, dem Zulieferer werden Planungs- und Bestelldaten übermittelt. Da eine neue, „legale“ Grenze zwischen zwei Unternehmen entsteht, müssen Maßnahmen getroffen werden, die diesen Prozess nicht verlangsamen. (2) Aus diesem Grund wird in Stufe 2 der „Supply Chain Collaboration“ eine zweiseitige Kommunikation eingerichtet. Nicht nur, dass der OEM Neuproduktpläne dem Lieferanten andient, sondern umgekehrt dieser auch Kapazitäts- und Fertigstellungsdaten so zurückspielt, dass eine problemlose Versorgung sichergestellt ist. Die Partner tauschen wechselseitig Daten, was eine gemeinsame Planung und Weiterentwicklung von Produkten ermöglicht. (3) Allerdings wird die volle Wirkungsweise von Collaborative Manufacturing erst in der Stufe 3 des „Supply Chain Synchronization“ erreicht. In dieser Stufe tritt der sog. Netzwerkeffekt ein, der daraus resultiert, dass ein Collaborative Manufacturing- Akteur i.d.R. Mitglied mehrerer Produktionsnetzwerke ist. Er kann daher neue Produktionstechnologien aus einem Netzwerk multipel nutzen, z. B. freie Kapazitäten einer Geschäftsbeziehung für eine andere einsetzen etc. Voraussetzung sind standardisierte Softwareschnittstellen.258 Spätestens mit dem Supply Chain-Synchronisation-Modell wird (nicht nur semantisch) deutlich, wie eng Collaborative Manufacturing und SCM zusammenhängen. Das Analyseobjekt Netzwerk ist zwar weitgehend auf Fertigungsaktivitäten beschränkt, tatsächlich werden aber die Effekte (mindestens) trilateraler Zusammenarbeit intensiv diskutiert. Postponement Bereits bei der Diskussion um Make-to-Stock- und Make-to-Order-Prozesse wurde deutlich, dass die Abwicklung von Kundenaufträgen wesentlich vom Kern der Leistungserstellung (und damit der Produktion) determiniert wird. Zugleich besitzt der Auftragserfüllungsprozess (Order Fulfillment Process) wesentliche Schnittstellen zu anderen Funktionen neben der Produktion. Abbildung 2.2-8 zeigt den operativen Auftragserfüllungsprozess und seine Schnittstellen im Überblick. Produktionsprozesse stehen im Mittelpunt der Prozessschnittstellen und interagieren mit der Demand Side (Marketingaspekte, vgl. Kapitel 2.1) bzw. der Supply Side (Beschaffungsaspekte, vgl. Kapitel 2.2). Die Aktivitäten der Produktion reichen von der Material- und Fertigungsflussplanung, der Produktions- und Inputplanung, der eigentlichen Produktion (Durchführung) bis zur Messung und Bewertung der Leistung.259 Erfolgsgröße ist letztlich die qualitativ, quantitativ und zeitlich adäquate Auftragserfüllung beim Kunden. Die Auftragserfüllung erfolgt vor dem skizzierten Hintergrund in mehrstufigen Produktionsnetzwerken. Bereits bei der Diskussion des Order Penetration Point (OPP) wurde deutlich, dass dessen Lage wesentlich über die Wirtschaftlichkeit des gesamten Produktionsnetzwerkes entscheidet. Aus Produktionskostensicht wäre eine durchgehend 258 Dittmar (2001, S. 30) berichtet von einer seit Mitte der 90er Jahre erhältlichen Softwarelösung, die explizit den Namen „Production Network“ trägt. 259 Vgl. Croxton (2003), S. 45–48. 2.2 B ezu g sp u n kt Pro d u ktio n (O p eratio n s M an ag em en t) 85 V ah len s H and bücher – E ßig/Stölzl/H ofm an n – Supply C hain M anagem ent – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand: 27.05.2013 Statu s: D ruckd aten Seite 85 260 V gl. C roxton (2003), S. 17. A b b ild u n g  2.2-8: O p erativer A u ftrag sab w icklu n g sp ro zess 260 • Bestellung erkennen • Vorbereitung der Ladedokumente, der Verladeanweisungen und der Frachtbriefe Bestellungsgenerierung und -abwicklung • Bestellungen generieren • Bestellungen weiterleiten Operative Sub-Prozesse Aktivitäten Bestellungsbearbeitung Bestellungsverarbeitung Dokumentation Zusammenstellung Bestellungsauslieferung Nachgelagerte Aktivitäten und Leistungsmessung • Bestellungen empfangen • Bestellungen bearbeiten • Bestellungen editieren • Kreditwürdigkeit überprüfen • Lagerbestände überprüfen • Bestellabwicklung und Transport planen • Produkt aufnehmen • Produkt verpacken • Verladevorbereitung • Vorbereitung der Verladebestätigung • Vorbereitung der Frachtdokumente • Übermittlung der Transportbestätigung • Überprüfung und Zahlung der Zollgebühren • Empfang und Bestätigung des Zahlungseingangs • Zahlungsrückstände festhalten • Messen der Prozessleistungsfähigkeit Customer Relationship Management Customer Service Management Demand Management Produktionsflussmanagement Supplier Relationship Management Produkt Entwicklung & Vermarktung Buchhaltung Prozess-Schnittstellen • Begutachten und berichten der Qualitäts-Levels gefertigter Waren • Identifizierung der Ursachen entstandener Qualitätsprobleme • Messen der Prozessfähigkeit • Wandeln der Ergebnisse des Kundennachfragemanagements in Ressourcen- und Produktionsplanungsgrößen • Kontrolle des aggregierten Produktionsplanes • Integration der Kapazitäten der überwachten Produktionsanlagen • Entwicklung eines „Master- Produktions-Planes“ • Generierung einer detaillierten Kapazitätsplanung • von zeitlich getakteten Ereignissen (MRP) • Erstellung eines Kapazitätsmasterplanes • Lagerbestände organisieren: Rohmaterialien, Subkomponenten und Verpackung, Durchlaufbestände (WIP) sowie Fertigwaren • Kontrolle aller Produktionsaktivitäten (Shop Floor Management) Strategische Sub-ProzesseAktivitäten Bestimmung der Ablaufplanung und der Umlaufgeschwindigkeit der Fertigung Fertigung und Materialdisposition Kapazität und Nachfrage bedienen Leistungsfähigkeit messen 2 Bezugspunkte von Supply Chains86 standardisierte Fertigungskette ideal, sie würde umfangreiche Skaleneffekte in der Produktion ermöglichen. Leistungsseitig ist dagegen ein Auftragserfüllungs- und damit ein Fertigungsprozess wünschenswert, der möglichst alle individuellen Kundenwünsche realisieren kann. Im ersten Fall würde der OPP erst beim Einzelhändler, im zweiten Fall entgegengesetzt liegen, so dass die gesamte Kette Make-to-Order-fähig wäre. Postponement versucht, den Zeitpunkt, an dem eine Leistung kundenspezifisch angepasst wird, innerhalb der Wertschöpfungskette so weit bzw. so lange wie möglich zu verschieben bzw. hinauszuzögern (engl. „to postpone“).261 Postponement lässt sich in zwei grundlegende Varianten unterteilen (vgl. Abbildung 2.2-9):262 Beim sogenannten „Wertschöpfungs-Postponement“ wird die eigentliche Produktion „aufgeschoben“. Es sorgt dafür, dass erst dann mit der finalen Endfertigung und oder der Endkonstruktion begonnen wird, wenn der Kundenauftrag vorliegt.263 Die 261 Vgl. van Hoek (1999), S. 19 f., van Hoek/Vos/Commandeur (1999), S. 506, Piller (2003), S. 231. 262 Vgl. Delfmann (1995), S. 171–201. 263 Vgl. van Hoek (1998), S. 510, van Hoek/Vos/Commandeur (1999), S. 506. 264 In Anlehnung an Mason-Jones/Towill (1999), S. 18. Abbildung 2.2-9: Make-to-Stock, geographisches Postponement und „echtes“  Wertschöpfungs-Postponement im Vergleich264 Materialfluss Lager Produktionsprozess Bestellpunkt des Einzelhändlers/ Kunden Make-to-Stock Produktionsstätte Einzelhändler/ Kunde Zentrallager Optionale Distributionswarenlager Auslieferungslager Geographisches Postponement Produktionsstätte Einzelhändler/ Kunde Zentrallager Wertschöpfungs-Postponement Produktionsstätte Einzelhändler/ Kunde 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 87 Güter werden möglichst lange in einem nach endgültiger Produktart undifferenziertem Zustand gelagert. Beim sogenannten „geographischen Postponement“ wird hingegen lediglich die Distribution „hinausgezögert“. Sie wird daher auch als „Logistik-Postponement“ bezeichnet. Bereits fertig produzierte Güter und Waren werden möglichst lange stromaufwärts in der Supply Chain gelagert und erst nach Eingang eines konkreten Kundenauftrags ausgeliefert. Diese Ausprägung des Postponements lässt sich vor allem mit der Strategie der zentralen Produktion verwirklichen. Das Wertschöpfungs-Postponement lässt sich weiterhin in folgende drei Grundvarianten unterteilen:265 Labeling-Postponement: Ein zunächst neutrales Produkt wird erst durch unterschiedliche Etikettierung zu einer Produktvariante. Bei dieser Form des Postponements ist es verhältnismäßig einfach, die Etikettierung an das Ende der Supply Chain zu verschieben. Packaging-Postponement: Wird ein Produkt in unterschiedlichen Verpackungen angeboten, entstehen die Produktvarianten erst beim Verpackungsprozess. Im Sinne des Prinzips des Postponements ist es dann sinnvoll, diesen Verpackungsprozess möglichst weit nach hinten in der Supply Chain zu verschieben. Assembly-Postponement: Bilden unterschiedliche Module, Teile oder Baugruppen in ihrer Kombination die unterschiedlichen Produktvarianten, dann kann durch die Verschiebung der finalen Fertigung dieser Module möglichst weit nach hinten in der Supply Chain der Postponement-Gedanke umgesetzt werden. In der praktischen Ausführung bedeutet dies, dass die Module zunächst unmontiert aus dem Produktionswerk oder von mehreren Standorten aus entweder in das Auslieferungslager oder Zentrallager des Handels oder auch direkt zum Point-of-Sale geliefert werden und die Endmontage dann entsprechend erst am Ende der Supply Chain erfolgt. Im Gegensatz zum Postponement, sieht das Konzept der Spekulation eine prognosegestützte Finalisierung und Distribution der Produkte vor. Dies setzt eine relativ hohe Prognosegüte voraus, um aufwendige Rückholungen oder Querverteilungen zu vermeiden. Da die Prognosegüte angesichts der steigenden Volatilität der Nachfrage tendenziell abnimmt, gewinnt das Postponement an Bedeutung. Der Ansatz des Postponement erfreut sich zwar derzeit großer Popularität, gleichwohl ist er nicht neu: van Hoek/Vos/Commandeur (1999, S. 506) weisen darauf hin, dass bereits seit den 1920er Jahren Postponement praktiziert und seit den 1950er Jahren in der Marketingliteratur diskutiert wurde.266 Eine wesentliche Voraussetzung für Postponement bildet eine hinreichend hohe Flexibilität, um auf Nachfrageschwankungen innerhalb gegebener Toleranzgrenzen reagieren zu können. Schließlich setzt eine bewusste Prozessverzögerung voraus, in späteren Abschnitten der Prozesskette zu beschleunigen, um die gesamte Lieferzeit nicht zu verlängern. Postponement liefert wesentliche Impulse für das Design von Supply Chains. Zum einen funktioniert Wertschöpfungs-Postponement nur, wenn die Akteursperspektiven verlassen und Supply Chains als Ganzes analysiert werden. Die Verschiebung der 265 Vgl. Zinn/Bowersox (1988), S. 117–136. 266 Yang/Burns/Backhouse (2004, S. 470) weisen explizit auf eine Quelle aus dem Jahr 1950, Meyr (2003, S. 946) auf entsprechende Quellen aus dem Jahr 1965 hin. 2 Bezugspunkte von Supply Chains88 Produktindividualisierung zum Kunden hin bedingt u. U. die Neuaufteilung der Aufgaben innerhalb der Supply Chain: Im oben dargestellten Fallbeispiel Hewlett Packard übernimmt bspw. der Distributor Aufgaben vom Endprodukthersteller. Gegebenenfalls entwickeln sich einzelne Akteure der Supply Chain zu „neuen“ Aufgabenträgern weiter. Als Beispiel dienen Logistikdienstleister, die als klassische Spediteure begannen und weitere Aufgaben im Rahmen der Produktindividualisierung (wie einfache Montagetätigkeiten oder länderspezifische Verpackungen) übernehmen (Wandel zum 3rd Party Logistics Provider/3PL, vgl. Kapitel 2.4 sowie Abbildung 2.2-10). Fallbeispiel: Postponement bei Benetton Ein zentrales Problem modischer Kleidungshersteller ist die Farbe der Kleidung: welche Farben besonders stark bzw. schwach nachgefragt werden, entscheidet sich meist erst im Laufe der Saison und ist kaum prognostizierbar. Der traditionelle Ansatz besteht darin, nach den (ungenauen) Prognosen die Kleidung zu produzieren, mit dem Ergebnis, dass Kleidungsstücke einer Farbe schnell verkauft sind und weiter nachgefragt werden. Allerdings sind im Laufe der Saison kaum Ersatzlieferungen möglich, da die komplette Produktion eines Pullovers inkl. Beschaffung der Rohstoffe zu lange dauert; bis dahin ist die Saison schon weitgehend vorbei. Die Kleider in ungeliebten Farben werden hingegen kaum verkauft und müssen unter hohen Rabatten in den Markt „gedrückt“ werden. Benetton änderte aufgrund dieser Problematik die Reihenfolge seiner Produktionsschritte. Statt das Garn schon vor der Weiterverarbeitung zu Kleidungsstücken zu färben und sie gefärbt zu lagern, wurde dieser Prozessschritt an das Ende verlegt: das ungefärbte Garn wurde zu einem Kleidungsstück vernäht, das zwischengelagert wird. Entsprechend der Nachfrage wird sehr zeitnah das ungefärbte Kleidungsstück gefärbt und an die Geschäfte bzw. Kunden ausgeliefert. Dadurch kann flexibel auf die von den Konsumenten nachgefragten Farbtrends reagiert werden, während gleichzeitig die stabilen Nachfrageprognosen für die gesamten Produktfamilien zur Steuerung der Produktion der Kleidungsstücke genutzt werden können. Zwar führte das spätere Einfärben zu leicht erhöhten Produktionskosten, doch im Vergleich zu den erhöhten Verkaufszahlen von 267 Vgl. van Hoek (2000), S. 376. Ein erweitertes Modell liefern Specht/Hellmich (2000), S. 97 ff. Abbildung 2.2-10: Operativer Auftragsabwicklungsprozess267 Fertigung Verpackung etc. Ergänzende Dienstleistungen Endmontage etc. Supply Chain P ot en zi el le s F el d fü r Lo gi st ik di en st le is tu ng en (3 P L) M eh rw er t Lagerhaltung und Distribution 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 89 Kleidung in gesuchten Farben und geringeren Absatzproblemen unmodischer Kleidung ist dies – zumindest im Beispiel Benettons – vernachlässigbar. Quelle: Entnommen aus Hertel, J./Zentes, J./Schramm-Klein, H. (2011)268 Beim Design von Supply Chains ist der Zusammenhang zwischen dem Grad der Internationalisierung und Postponement zu berücksichtigen. Kundenindividualisierung setzt Kundennähe voraus. Späte Kundenindividualisierung bedeutet, dass die letzten Stufen der Supply Chain tendenziell lokal am Kundenmarkt angesiedelt sein dürften. Je wirkungsvoller das Postponement, desto später können die Individualisierung und die Distribution in lokale Märkte erfolgen (vgl. Abbildung 2.2-12). 268 Vgl. Zentes/Morschett/Schramm-Klein (2011), S. 313. 269 Vgl. Hoeck (1999), S. 29. Abbildung 2.2-11: Postponement in der Produktion bei Benetton268 Lieferanten Garn spinnen oder kaufen Bekleidungsgarn herstellen Bekleidung fertigstellen Bekleidung färben nzelteile zusammenfügen Alter Herstellungsprozess von Benetton Neuer Herstellungsprozess mit Postponement Garn spinnen oder kaufen Garn färben Garn fertigstellen Bekleidungsteile herstellen Einzelteile zusammenfügen Order Penetration Point Kunden (Einzelhändler) Abbildung 2.2-12: Supply Chain-Design und Postponement269 Prognosegetriebene Aktivitäten (Spekulation) Lokal International Kontinental Global Postponement Postponement Produktion Einkauf/ Beschaffung Hauptfertigung von Teilen bzw. Komponenten Transport zum Endkunden Supply Chain G eo gr af is ch es H an dl un gs ni ve au Sekundärfertigung/ Endmontage 2 Bezugspunkte von Supply Chains90 Mass Customization Der Ansatz des Postponement versucht, die Vorteile von Push- und Pull-Ansätzen der Produktion zu verbinden. Er bedient sich dabei primär einer „optimalen“, sprich i.d.R. konsumentennahen Positionierung des Order Penetration Points. Aus Sicht des Endkunden entsteht damit der Eindruck, eine individuelle Leistung zu erhalten, die de facto aber weitgehend aus standardisierten Baugruppen besteht. Damit ergibt sich eine direkte Verbindung zum Konzept der Mass Customization. Denn die Grundidee, kundenindividuelle Produkte kostengünstig herzustellen, zeichnet die Mass Customization aus. Während Postponement sich dazu darauf konzentriert, die Wertschöpfung bewusst zu verzögern, um die Prognosegüte zu erhöhen, ist Mass Customization ein umfassender Ansatz zur Verbindung von kostengünstiger Massenproduktion („Mass“) und kundenindividueller Leistung („Customization“).270 Es geht also darum, sowohl Skaleneffekte hoher Stückzahlen als auch Umsatzpotenziale durch Individualisierung zu erschließen. Zentrales Problem bei der Kombination von „Mass“ und „Customization“ ist die mit der Kundenindividualisierung verbundene Komplexität, welche in der Regel kostensteigernd wirkt. Aus diesem Grund beinhaltet Mass Customization ein Komplexitätsmanagement, das Komplexität − wo immer möglich − vermeiden, reduzieren oder zumindest beherrschen soll. Eine Maßnahmenübersicht enthält Abbildung 2.2-13. Mass Customization ist auch insofern umfassender, als es auf hybriden Wettbewerbsstrategien beruht.271 Generische Wettbewerbsstrategien bauen i. d.R. auf dem Modell von Porter auf, demzufolge Unternehmen erfolgreich sind, wenn sie entweder dauerhaft Kostenvorteile realisieren und damit eine Preisführerschaft anstreben oder alternativ über Differenzierung höhere Erlöspositionen realisieren. Hybride Wettbewerbsstrategien entwickeln diesen Ansatz weiter und heben die Alternativ- zugunsten einer Simultanitätshypothese auf. Die damit verbundene gleichgewichtige Betrachtung von Kosten- wie Erlösseite löst eine einseitige Konzentration ab − de facto sind in wettbewerbsintensiven Märkten auch nur so dauerhaft Erfolge realisierbar. Möglich ist die simultane Erreichung von Kosten- wie Differenzierungsvorteilen bspw. durch den Aufbau von Flexibilitätspotenzialen im Rahmen der dynamischen Produktdifferenzierung.272 Dreh- und Angelpunkt ist der schnelle und kostengünstige Erzeugniswechsel. Dies wiederum wird durch „vernetzte“ flexible Organisationsformen erleichtert. Produktionsnetzwerke weisen diese Flexibilität auf, weil sie nicht mehr streng hierarchisch geführt werden und die Netzwerkakteure einen hohen Spezialisierungsgrad aufweisen. Die Entscheidung zugunsten Mass Customization und damit zugunsten einer hybriden Strategie muss nicht zwingend bedeuten, standardisierte Produkte aufzugeben. Duray (2002) hat nachgewiesen, dass die selbe Organisation beide Produktionstypen erfolgreich realisieren kann. Dabei ist der finanzielle Erfolg umso höher ist, je kompatibler die Produktlinie für Mass Customization mit der alternativen Produktlinie ist.273 Noch Ende der 1990er Jahre haben nur wenige Entscheidungsträger deutscher Unternehmen das Paradigma der Alternativhypothese nach Porter überwunden. In einer Untersuchung 270 Vgl. Piller (2003), S. 183 ff. 271 Zum Begriff der hybriden Wettbewerbsstrategie Vgl. Fleck (1994), Piller (2003), S. 211 ff. 272 Vgl. Kaluza/Blecker (1999), S. 269–271. 273 Vgl. Duray (2002), S. 325. 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 91 274 Vgl. Dörflinger/Marxt (2001), S. 88. Abbildung 2.2-13: Maßnahmen des Komplexitätsmanagements im Rahmen der Mass  Customization274 M aß na hm en d es K om pl ex itä ts m an ag em en ts Ve rm ei du ng R ed uk tio n B eh er rs ch un g Komplexitätsmanagement in der Mass Customization Produkte Prozesse Kunden/Programm Modularisierung der Produktstrukturen, Baukastenprinzip, Plattformen Funktionsintegration auf Teilebene Parallele Entwicklung antizipativer Varianten Einsatz von Gleichteilen, Teile- und Materialstandardisierung Modularisierung der Prozesse: Integration von Arbeitsschritten, Fertigungssegmentierung, Implementierung selbststeuernder Regelkreise Fertigungs- und montagegerechte Konstruktion Vorfeldmarketing und Kundensegmentierung Erhebung echter Kundenbedürfnisse Definition möglichst homogener Zielmärkte Erhöhung der Mehrfachverwendung und des Standardisierungsgrads Reduktion der Materialvielfalt Angebot nur weniger höherwertiger Varianten (Upgrading) Verschiebung des Vorfertigungsgrads Optimierung der Lieferantenanzahl (Single Sourcing) Optimierung der Leistungstiefe (Modular Sourcing) Fokussierung der Fertigungsstätten Kontinuierliche Verbesserungsprozesse Optimierung der Programmtiefe Kundenbereinigung durch Mindestauftragsmengen und Mindermengenzuschläge Kombination von Komponenten zu Leistungsbündeln (Bundling, Packaging) Realisierung standardisierter Produkt-, Baugruppen- und Komponentenschnittstellen Substitution von Hardware- Funktionalitäten durch Software Einrichtung von Bevorratungsebenen Objektorientierte Auftragsabwicklung Visualisierung am Montageort Einsatz von IuK- Technologien zur Komplexitätsverarbeitung Definition überschaubarer Zielsysteme für dezentrale Entscheidungsbereiche Verfügbarkeit von intelligenten IuK- Technologien zur Führung des Kunden Nutzung von Kundenwissen Aufbau von Learning Relationships mit Abnehmern 2 Bezugspunkte von Supply Chains92 von über 900 Unternehmen stimmten nur 2% aller antwortenden Manager einer „echten“ Parallelisierung von Kostenführerschaft und Differenzierung für ihr Unternehmen zu.275 Fallbeispiel: Gescheiterter Mass Customization-Versuch bei Custom Foot-Schuhe Mass Customization funktioniert nur, wenn sich die beteiligten Akteure als „echtes“ Netzwerk verstehen und ein gemeinsames Verständnis des Geschäftsmodells existiert. Die Autoren der folgenden Fallstudie sprechen davon, „dass ein erfolgreiches Mass Customization-Konzept an allen Schritten der Wertkette ansetzen muss, um ein in sich konsistentes und stimmiges Konzept zu schaffen.“276 Sollte das nicht der Fall sein, scheitert Mass Customization, wie das folgende Beispiel „Custom Foot“ zeigt. Der Schuhhersteller wollte den Traum vieler frustrierter Schuhkäufer wahr machen und maßgeschneiderte Schuhe zum Preis von herkömmlichen Schuhen aus dem Regal anbieten. Das Konzept wurde von den Kunden begeistert aufgenommen und schien der Prototyp der kundenindividuellen Massenproduktion zu sein. Doch trotz gutem Marketing und einem exzellenten Kundenbindungsmanagement meldete das Unternehmen Mitte 1998 Konkurs an. Die Ursache für das Scheitern lag vor allem in einer inkonsequenten, nicht abgestimmten Gestaltung der gesamten Mass Customization-Prozessketten und dem Aufeinandertreffen völlig unterschiedlicher Mentalitäten. Vertrieb, Management und Absatzmarkt des Unternehmens waren am Unternehmenssitz an der US-amerikanischen Ostküste angesiedelt. Die Produktion der Schuhe erfolgte dagegen in einem länder übergreifenden Produktionsnetzwerk in Italien in qualifizierten Kleinfabriken, die das entsprechende Fertigungs-Know-how und die nötige Flexibilität mitbringen sollten. Ein Auftrag wurde deshalb von der Unternehmenszentrale zu einem Broker nach Mailand vermittelt, der ihn dann an eines der produzierenden Netzwerkunternehmen weitergab. An dieser Stelle prallten jedoch zwei unterschiedliche Mentalitäten aufeinander. Auf der einen Seite das markt- und marketingorientierte amerikanische Management, das die Gestaltung der Kundenschnittstelle perfektioniert und viel Mühe in ein System zum Aufbau und zur Pflege der Kundenbeziehungen investierte. Auf der anderen Seite standen die weitgehend handwerklich geprägten italienischen Fabriken, die bislang eine saison-getriebene Lagerfertigung nach festen Größen gewohnt waren. Den einzelnen Produktionsmitarbeitern war das Prinzip der Mass Customization nicht vertraut; für sie war weiterhin jeder Schuh wie jeder andere. Die Betriebe waren nicht auf einen schnellen Auftragsdurchlauf eingestellt – und so mussten die Kunden in vielen Fällen viel zu lange warten, nur um dann auch noch einen schlecht passenden „Maßschuh“ zu erhalten. Interventionen und Verbesserungsversuche scheiterten an der im operativen Betrieb zu großen Distanz – geographisch wie mental. Quelle: Entnommen aus Reichwald/Piller (2000), S.25f. Die Wirtschaftlichkeit der Mass Customization wäre nicht gegeben, wenn sie nur komplexitäts- und damit kostensteigernd wirken würde. Diesem Nachteil stehen bei der jeweiligen strategischen Situation zu analysierende Vorteile gegenüber:277 Durch erhöhte Kundenbindung und gestiegenes akquisitorisches Potenzial können möglicherweise größere Mengen abgesetzt bzw. höhere Erlöse erzielt werden. Der aufgrund der auftragsbezogenen, individuellen Fertigung notwendige, intensivere Kundenkontakt kann dazu beitragen, über verbesserte Planungsgrundlagen und Lerneffekte die Kosten zu senken (vgl. Abbildung 2.2-14). 275 Vgl. Piller/Schoder (1999), S. 1126. Gegenbeispiele aus den USA gibt Selladurai (2004), S. 297 f. 276 Vgl. Reichwald/Piller (2000), S. 26. 277 Vgl. Piller (2002), S. 13–18. 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) 93 2.2.3  Implikationen des Supply Chain Managements für das Operations Management Die Frage, ob das Operations Management wesentliche Impulse für das SCM liefert, oder ob SCM zur Weiterentwicklung des Operations Managements beiträgt, ist ein typisches „Henne-Ei-Problem“. Bereits bei der Diskussion der einzelnen fertigungswirtschaftlich beeinflussten Konzepte wurde deutlich, wie eng deren Verbindungen sind: Postponement kann Bestandteil einer Mass Customization-Strategie sein, wenn standardisierte Vorprodukte erst in einer späten Fertigungsstufe individuell angepasst werden.279 Gleichzeitig kann Mass Customization einen höheren Outsourcing-Grad nach sich ziehen, wenn externe Lieferanten die Herstellung dieser standardisierten Vorprodukte übernehmen, um höhere Skaleneffekte realisieren zu können. 278 Piller (2003), S. 245. 279 Vgl. Piller (2003), S. 230–233. Abbildung 2.2-14: Ökonomische Logik der Mass Customization278 Höhere Leistungsattraktivität (Idealpunkt) Imagevorteile und Innovationsführerschaft Begeisterungspotenzial Verhinderung von „Variety Seeking Behaviour“ Schaffung eines Preisspielraumes Steigerung des akquisitorischen Potenzials Bessere Planungsbedingungen Erhöhung der Stabilität durch „Customer Pull“ Abbau des Moderisikos Abbau der Distributionslager Learning Relationship und Kunden-Know-how Vorteile des direkten Kundenkontakts (Econ. of Interaction) Intensiver Anbieter- Abnehmer-Kontakt Learning Relationship Aufbau von Kunden-Know-how Erhöhung der Absatzmenge Erhöhung der Varietät & Komplexität Economies of Scale (Skalenvorteile) Economies of Scope (Verbundvorteile) Economies of Integration (Lerneffekte) Sinkende Kosten durch Mass Customization Steigende Produktionskosten im weitesten Sinne in den Funktionalbereichen Steigende Transaktionskosten Steigende bereichs- übergreifende Kosten Zusätzliche Kosten der Mass Customization Konzeptionen der Mass Customization Umsatz Kosten Gewinn Kostenoption der Mass Customization − = Erhöhung der Kundenbindung 2 Bezugspunkte von Supply Chains94 Am Ende stünde dann ein Produktionsnetzwerk, mithin eine Multi-Akteur-Organisation, die möglichst effektiv und effizient gesteuert bzw. geführt werden muss, wobei auch der bewusste Verzicht auf diese Steuerung bereits eine strategische Entscheidung wäre.280 Supply Chain Management kann ein solcher Ansatz sein und umgekehrt dazu beitragen, die skizzierten Fertigungskonzepte zu ermöglichen. „Echtes“ Wertschöpfungs-Postponement setzt bspw. voraus, dass Ent- und Beschleunigung der Wertschöpfungsprozesse über die Grenzen eines Unternehmens bzw. eines Akteurs hinaus erfolgen. Gibt es kein Netzwerkmanagement, bleibt die Frage, wer eine solche Optimierung vorantreibt, unbeantwortet − nicht zuletzt das Fallbeispiel „Custom Foot“ verdeutlicht diese Notwendigkeit. Bleibt die Frage, ob Produktionsnetzwerke und Supply Chains tatsächlich weitgehend identisch sind. Geht man vom allgemeinen Verständnis eines Netzwerks als eine Zahl von > 2 Knoten und sie verbindenden Kanten aus, so hat der Ansatz der Produktionsnetzwerke ursprünglich stärker bei intraorganisationalen Netzwerken unterschied licher Produktionsstandorte (eines Unternehmens) seine Wurzeln.281 Collaborative Manufacturing, Outsourcing und Interorganisationsnetzwerke führen jedoch zu einer Annäherung an das Verständnis von Netzwerken im Sinne des SCM (vgl. Abbildung 2.2-15). 280 Vgl. Reichwald/Piller (2002), S. 409–413. 281 Vgl. Pfohl (2001), S. 35, Rudberg/Olhager (2003), S. 33. 282 In Anlehnung an Rudberg/Olhager (2003), S. 33. Vgl. eine ähnliche Unterscheidung bei Wiendahl/Lutz (2002), S. 369 f. Abbildung 2.2-15: Annäherung von Produktionsnetzwerken und interorganisationalen Netzwerken im Sinne des SCM282 Produktionsnetzwerke (intraorganisational) Größe Ort Spezialisierung/ Fokus Richtung Ausmaß Balance Outsourcing und Collaborative Manufacturing Mass Customization- Produktionsnetzwerk Anzahl der Produktionsstätten (Anzahl der Produktionsknoten) Unternehmensentscheidung innerhalb des Netzwerks Vertikal und/oder horizontal Beidseitig, vorwärts und rückwärts, aber hauptsächlich die innerbetriebliche Perspektive Begrenzter Fokus – nur innerbetriebliche Produktion Externe Schnittstellen mit dem 1st Tier-Lieferanten und dem ersten Kunden Anzahl der Organisationen (Anzahl der Beziehungen) Entscheidung basiert auf den kollaborativen Partnern, die es in der Supply Chain zu integrieren gilt Hauptsächlich vertikal Beidseitig, vorwärts und rückwärts inklusive der innerbetrieblichen Produktion Weiter Fokus auf die Koordination der zwischenbetrieblichen Beziehungen Synchronisierte Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunden Interorganisationale Netzwerke im Sinne des SCM Betriebsanlagen Vertikale Integration 2 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, den Einfluss der Beschaffung auf die Entwicklung des SCM zu kennen, Supply Management und Supply Chain Management zu unterscheiden, die Konzepte des Sourcings und des Supplier Relationship Managements in ihrer Wirkung auf und für das SCM zu erklären sowie den Beitrag des Supply Management zum SCM zu beurteilen. 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management)

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Michael Eßig ist Inhaber des Lehrstuhls für Materialwirtschaft und Distribution an der Universität der Bundeswehr in München. Prof. Dr. Erik Hofmann ist Assistenzprofessor mit den Schwerpunkten Strategien, Märkte und Performance Measurement in Logistik und Supply Chain Management an der Universität St. Gallen. Prof. Dr. Wolfgang Stölzle ist Ordinarius des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der Universität St. Gallen.

Dieses Lehrbuch liefert Studierenden und Praktikern einen klar strukturierten Einblick in das Management in und von Supply Chains. Ein umfassender Supply Chain Management-Pilot deckt dabei alle relevanten Managementprozesse aus Sicht der gesamten Supply Chain (Netzwerkperspektive) wie auch aus Sicht des einzelnen Unternehmens (Unternehmens­pers­pektive) ab. Zahlreiche Fallbeispiele und Exkurse sorgen für eine konsequente An­wendungsorientierung.

Aus dem Inhalt:

• Entwicklung und Konzeption des Supply Chain Managements

• Bezugspunkte von Supply Chains zu Absatz, Produktion, Beschaffung und Logistik

• Der Supply Chain Management-Pilot

• Arbeitsfelder des Supply Chain Managements (Initiierung und Kreation,

Positionierung und Konfiguration, Wertschöpfung und Regulation, Veränderung und Adaption, Performance-Messung und -Evaluation)