3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation in:

Michael Eßig, Erik Hofmann, Wolfgang Stölzle

Supply Chain Management, page 287 - 336

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3478-1, ISBN online: 978-3-8006-4713-2, https://doi.org/10.15358/9783800647132_287

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, die theoretischen Impulse für das SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation zu kennen, Methoden zur Modellierung von Supply Chain-Prozessen wiedergeben zu können, die Koordination von zusätzliche Schnittstellen und Interdependenzen sowie beschränkte Informationsverfügbarkeit in der Supply Chain einzuordnen, die unterschiedlichen Ebenen und Felder des Supply Chain-Planning aufzuführen, zu wissen, wie Konflikten in Supply Chains begegnet werden kann, die Bedeutung von Informationen und Kommunikation zu verstehen, welche Anforderungen an Soft- und Hardwarelösungen im Rahmen des SCM grundsätzlich zu stellen sind. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 3 Management von Supply Chains280 Der Aufbau und die Inhalte von Kapitel 3.4 gestalten sich wie folgt (vgl. Abbildung 3.4-1): Abbildung 3.4-1 : Aufbau des Kapitels 3.4 – SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation E rk en nt ni se be ne de s S C M -A rb ei ts fe ld s W er tsrr ch öp fu ng un d R eg ul at io n G ru nd la ge n M od el lie ru ng vo n S up pl y C ha in s G es ta ltu ng sd im en si on en de r W er tsrr ch öp fu ng /R eg ul at io n Inhalte/Fragestellungen Was versteht man unter Wertschöpfung/Regulation im SCM-Piloten? Welche Theorien stützen die Wertschöpfung/ Regulation? Wie kann die Modellierung von Supply Chains innerhalb der Wertschöpfung/Regulation erfolgen? Auf welche Ansätze zur Prozessmodellierung kann das SCM zurückgreifen? Welche Bereiche des Supply Chain Managements müssen im Rahmen der Wertschöpfung/Regulation betrachtet werden? Wie können diese ausgestaltet werden? A bs ch ni tt de s K ap ite ls 3.4.1 3.4.2 3.4.3 bis 3.4.6 Ergebnis Grundlegendes Verständnis über das SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung/Regulation Geeignete Theorien, um die Wertschöpfung/ Regulation im SCM-Kontext zu erklären Einführung in die Modellierung von Supply Chains Vorstellung des Supply Chain Operations Reference (SCOR) Modells zur Darstellung von Prozessen im SCM-Kontext Visualisierung der Beanspruchung und Belastbarkeit in Supply Chains Einführung in die Gestaltungsdimensionen innerhalb des SCM-Arbeitsfelds Wertschöpfung/ Regulation (Governance Modes, Koordinationsdynamik und Koordinationstechnologien) Hinweise zur Operationalisierung der Gestaltungsdimensionen innerhalb des SCM-Arbeitsfelds Wertschöpfung/ Regulation 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 281 3.4.1  Begriffsabgrenzung und theoretische Grundlagen Wirksamkeit (Innenorientierung) Entstehung (Außenorientierung) Inhalt „Was?“ Initiierung Positionierung WertschöpfungVeränderung Evaluation Adaption Regulation KonfigurationKreation Perform na ce Messung Prozess „Wie?“ SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung: Das Arbeitsfeld Wertschöpfung thematisiert schwerpunktmäßig inhaltliche Koordinations-/Steuerungsaufgaben auf Akteursebene. Den Ausgangspunkt bildet die Modellierung der Wertschöpfungsaktivitäten. Es umfasst alle relevanten Ausrichtungen eines Akteurs Innenorientierung, welche sowohl die funktionsübergreifenden Interaktionen als auch die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern und Wettbewerbern sowie zu staatlichen Stellen und Anspruchsgruppen (z.B. Verbände) betreffen. Im Rahmen des Arbeitsfelds erfolgt ein Abgleich der eigenen Anreiz- und Steuerungssysteme der SCM-Bezugspunkte mit den etablierten Governance- Strukturen der Supply Chain. SCM-Arbeitsfeld Regulation: Im Fokus des Arbeitsfelds stehen die "Kanten" (Verbindungen/Interaktionen) eines Netzwerks. Das Arbeitsfeld Regulation setzt sich mit der Ausgestaltung Geschäftsbeziehung auf der Netzwerkebene auseinander. Es thematisiert dem zufolge gestalterische Aspekte der „Wirksamkeit“ auf Netzwerkebene, welche die kurz- und langfristigen Zusammenarbeit in sowie Arbeitsweisen von Supply Chain-Regeln (Supply Chain-Governance). Im Rahmen der interorganisatorischen Verzahnung der Wertschöpfungsaktivitäten ist eine ad-hoc Koordination im Sinne eines Konfliktmanagements bzw. Verhandlung und Kommunikation sicher zustellen. Schließlich sind adäquate Enabler (insbesondere Informations- und Kommunikations-Systeme) zur zielgerichteten Koordination in der Supply Chain auszugestalten. = Netzwerkebene = Akteursebene Abbildung 3.4-2: Position und Inhalte der Arbeitsfelder Regulation und Wertschöpfung im SCM-Piloten 3 Management von Supply Chains282 Im Rahmen des SCM-Arbeitsfelds Wertschöpfung und Regulation gilt es, die folgende zentrale Frage zu beantworten: „Wie wollen wir die Aufgaben und Wertschöpfungsaktivitäten zwischen den Unternehmen der Supply Chain aufteilen und wie wollen wir die operative Zusammenarbeit innerhalb der Supply Chain gestalten?“ Für die Konkretisierung des SCM-Arbeitsfelds Wertschöpfung/Regulation lässt sich kein theoretischer Ansatz identifizieren, der als alleinige Grundlage zur Fundierung des Aufgabenfelds geeignet ist. Mit der Hinzunahme verschiedener Theorieansätze aus unterschiedlichen Disziplinen lässt sich das vorliegende SCM-Arbeitsfeld aus diversen Blickwinkeln betrachten und Gestaltungshinweise ableiten. Ein Überblick über die theoretischen Ansätze wird in Abbildung 3.4-4 gegeben. Die Theorieansätze zeigen, dass die „Unit of Analysis“ des SCM-Arbeitsfelds Wertschöpfung und Regulation die Ausgestaltung der „Kanten“ eines Netzwerks sind. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist das Beschreiben bzw. die Visualisierung der vom SCM betroffenen Austauschbeziehungen und Prozesse. Dieser Aspekt wird im Abschnitt „Modellierung von Supply Chains“ thematisiert. Ferner zeigen die theoretischen Impulse, dass sich das Arbeitsfeld vor allem mit der Koordination in und von Supply Chains beschäftigt. Im weiteren Verlauf unterscheiden wir daher vier inhaltliche Felder, in denen Handlungsempfehlungen auszusprechen sind (Abbildung 3.4-3). Diese Gestaltungsdimensionen beziehen sich auf die instrumentelle Konkretisierung der Grundlagen zum SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation Modellierung von Supply Chains (SCOR-Modell sowie Visualisierung der Beanspruchung und Belastbarkeit von Supply Chains) Gestaltungsdimensionen des SCM-Arbeitsfelds Wertschöpfung und Regulation Regelmässige Koordination (Gestaltungsdimension II) Ad hoc Koordination (Gestaltungsdimension III) Koordinationsregulierung (Gestaltungsdimension I) Governance Modes Relationship Management Konfliktmanagement Information & Kommunikation Verträge & Anreize Pläne & Programme Koordinationstechnologien (Gestaltungsdimension IV) Software Hardware Abbildung 3.4-3 : Übersicht über die Inhalte und Gestaltungsdimensionen des SCM-Arbeitsfelds Wertschöpfung und Regulation 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 283 691 Die Transaktionskostentheorie lässt sich nicht nur zur Erklärung der adäquaten Ausgestaltung der Austauschbeziehungen („Kanten“) zwischen Supply Chain-Akteuren heranziehen, sondern eignet sich auch zur theoretischen Fundierung der Auswahl und Zusammenstellung Theoretischer Ansatz (Quelle) Kernaussage Impuls für das SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation Transaktionskostentheorie (Williamson, 1995) Kernaussage ist, dass bei der Übertragung von Eigentumsrechten im Rahmen von Austauschbeziehungen Kosten anfallen (Transaktionskosten). Eine Weiterentwicklung der Idee führt zur These, dass zur Reduzierung von Transaktionskosten geeignete institutionelle Arrangements ökonomischer Institutionen erforderlich sind. Für das SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation ist von Bedeutung, welche wirtschaftliche Koordinationsform (Markt, Hierarchie [Anweisung], Hybridformen) und welche Ausgestaltung von Institutionen die größte Wertstiftung bietet bezüglich der Senkung der Transaktionskosten.691 Prinzipal-Agenten-Theorie (Eisenhardt, 1989; Grossman/Hart, 1983; Holmström/ Milgrom, 1991) Informationsasymmetrien können sich in den verschiedenen Koordinationsformen vom Markt bis zur Hierarchie durch Verhaltensunsicherheiten und Misstrauen, z.B. zwischen Partnern in der Supply Chain, widerspiegeln. Partner sind dabei ein Auftraggeber (Prinzipal) und ein Auftragnehmer (Agent). Eine effektive Wertschöpfungssteigerung im Sinne einer gemeinsamen Zielerreichung muss über eine angemessene Vertragsausgestaltung (z.B. die Ausgestaltung der Kontrollsysteme) zwischen den Partnern angestrebt werden. Mit Hilfe der Prinzipal-Agenten-Theorie lassen sich u.a. Geschäftstypen in Supply Chains inklusive geeigneten Anreizmechanismen charakterisieren und ableiten. Selbstorganisationsansatz und lose Kopplung (Rief, 2008 sowie Weick, 1985) Der Selbstorganisationsansatz erklärt, wie Ordnung in sozialen Systemen entsteht und wie soziale Systeme in dynamischen Umwelten bestehen und koordiniert werden können. Selbstorganisierende Systeme sind insbesondere dort sinnvoll, wo z.B. gegenläufige Ziele verschiedener Unternehmenseinheiten ein hohes Maß an Komplexität erzeugen. Das Management steckt unternehmerische Rahmenbedingungen ab, die insbesondere eine effektive Kommunikation zwischen den Unternehmenseinheiten der Supply Chain zulassen und diesen ausreichend Autonomie gewähren. Eklektischer Koordinationsansatz (Horvath, 1999 und Malone/ Crowston, 1991) Die Koordinationstheorie untersucht zielgerichtete Koordinationsprozesse in komplexen sowie dynamischen Systemen und identifiziert dabei geeignete Methoden und Instrumente. Ein zentrales Anliegen der Koordinationstheorie besteht in der Suche nach Prozessen, die der Koordination in allen Systemen zugrunde liegen. Hinsichtlich der praktischen Umsetzung kann die Analyse der Koordinationsprozesse in der Supply Chain an vier verschiedenen Komponenten ansetzen: Ziele, Aktivitäten, Akteure und Interdependenzen. Abbildung 3.4-4 : Theoretische Grundlagen für das SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 3 Management von Supply Chains284 Koordination im SCM. „Gestaltungsdimension I“ hat die grundsätzliche Koordinationsregulierung, in Form von Governance Modes sowie dem Relationship Management, zum Inhalt. Die Dimensionen II und III beziehen sich auf die Ausgestaltung hinsichtlich der situationsspezifischen Koordinationsdynamik, wobei zwischen Ansätzen unterschieden wird, die geplant-regelmäßig zum Einsatz kommen und solchen, die eher spontan, ad-hoc erforderlich sind. Die Dimension IV schließlich bezieht sich auf die technologische Koordinationsunterstützung (Koordinationstechnologien). 3.4.2  Modellierung von Supply Chains Die bisherigen Ausführungen in diesem Lehrbuch haben gezeigt, dass das SCM eine komplexe Führungsaufgabe ist. Einflussfaktoren in der Supply Chain auf gleicher sowie auf vor- bzw. nachgelagerter Wertschöpfungsstufe sowie externe Größen beeinflussen die Ausgestaltung des Netzwerkes sowie die Abstimmung zwischen den beteiligten Akteuren.692 Um die Komplexität herunter zu brechen, werden Referenzmodelle geschaffen, welche auf allgemeingültige Weise die Zusammenarbeit – häufig in Prozessform – modellieren. Im Rahmen der Supply Chain-Visualisierung können sog. Supply Chain-Maps als Instrumente zur Kartierung des relevanten Netzwerks herangezogen werden. Die Erstellung einer Supply Chain-Map stellt zudem einen ersten Schritt zur Erreichung eines gemeinsamen Grundverständnisses der Supply Chain unter den beteiligten Akteuren dar. Sie gilt als Basis des SCM-Arbeitsfeldes Wertschöpfung und Regulation. Ferner unterstützt sie die Supply Chain-Konfiguration durch die Schaffung von Transparenz über relevante „Äste“ des Netzwerks. Da die Kartierung primär der Abbildung des Status quo der Supply Chain dient, kommt ihr somit vor allem eine Informationsunterstützungsfunktion zu.693 Das Ziel der Modellierung ist es, mit Hilfe von allgemeingültigen Symbolen und Ausdrücken die Supply Chain transparent darzustellen. Eine vollständige Visualisierung soll darüber hinaus die Kommunikationsgrundlage für jegliche Zusammenarbeit in der Supply Chain darstellen. 3.4.2.1  Modellierung von Prozessen im Kontext des SCM Mittlerweile gibt es zahlreiche Ansätze, die sich mit der Visualisierung von Geschäftsprozessen und Netzwerken in einer standardisierten Sprache auseinandersetzen. Diese sind durch eine Veränderung ihrer Semantik (z. B. eine Supply Chain-spezifische Symbolik) an den Supply Chain-Kontext anzupassen. Die Prozessmodellierung im SCM dient zur Veranschaulichung der eigenen Wertschöpfung auf Akteursebene und ermöglicht eine Konkretisierung der Regulation in der Supply Chain auf Netzwerkebene. Die prozessorientierten Darstellungsformen zeichnen sich vor allem durch eine graphische Unterstützung aus, da so eine größere Übersichtlichkeit und – wie es Praxisanwendungen zeigen – eine höhere Akzeptanz bei den involvierten Beteiligten erzielt werden kann. Folgende Modelle werden unterschieden:694 von Supply Chain-Akteuren („Knoten“) in einem Netzwerk (siehe hierzu auch Abschnitt 3.3.1 im SCM-Arbeitsfeld Positionierung/Konfiguration). 692 Vgl. Gardner/Cooper (2003), die unterschiedliche Arten von Supply Chain Maps vorstellen. Vgl. auch Bacher (2004), S. 178 ff., sowie Kaufmann/Germer (2001), S.182 ff. 693 Vgl. Heusler (2004), S. 79. 694 Vgl. Rump (1999), S. 23 ff. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 285 Aufgabenkettendiagramme: Hierbei bilden die Modellierungskonstrukte für Prozesse Knoten, Kanten und Spalten. Diese stehen jeweils für Aufgaben, zeitlich-logische Verknüpfung von Aufgaben sowie Aufgabenträger. Petri-Netz-basierte Modelle: Die Technik der Petri-Netze wurde zunächst zur Beschreibung von Systemen entwickelt. Erst zu einem späteren Zeitpunkt erkannte man, dass diese Methode sich auch zur Darstellung von Geschäftsprozessen in Supply Chains eignet. Modellierungskonstrukte sind dabei Stellen bzw. „Knoten“, die durch gerichtete Kanten miteinander verbunden sind. Stellen dienen zu Beschreibung statischer Aspekte, wohingegen Transitionen dynamische Ereignisse oder Aktivitäten verkörpern. Interaktions- und Vorgangs-Ereignis-Schemata: Als Bestandteil eines schematischen Objektmodells ermöglicht diese Modellierungsvariante die Beschreibung von Prozessen aus strukturorientierter und verhaltensorientierter Sichtweise. Die Kernkonstrukte bilden dabei einerseits betriebliche Objekte und Transaktionen sowie andererseits Aufgaben und Ereignisse. Ereignisgesteuerte Prozessketten: Diese Methodik wurde im Rahmen der Software- Entwicklung (SAP-System) eingeführt. Die wichtigsten Modellierungskonstrukte sind Ereignisse, Funktionen bzw. Prozesse sowie logische Verknüpfungsoperatoren. Zudem können Informationseinheiten, Organisationseinheiten sowie Stellen hinzugefügt werden. Die aufgeführten Prozessmodelle zeichnen sich alle durch einen gewissen Abstraktionsgrad sowie eine technisch orientierte Sprache aus. Dies erfordert insbesondere im Falle der Modellierung von Geschäftsprozessen in der Supply Chain u. a. eine anschauliche Methodenschulung der involvierten Mitarbeiter. Neben der Einigung auf eine einheitliche Methode besteht eine zentrale Herausforderung beim Erstellen von Supply Chain-Maps in der Festlegung eines geeigneten Detaillierungsgrads. Ist er zu komplex und feingliedrig, besteht die Gefahr, sich in Details zu verlieren. Ist hingegen der Detaillierungsgrad zu einfach und grob, verbleibt bei der konkreten Auslegung der Prozesse zu viel Interpretationsspielraum. Exkurs: Vorgangskettendiagramm Eine Modellierungsmethode, die in einem relativ niedrigen Detaillierungsgrad zur Beschreibung von Geschäftsprozessen verwendet wird, ist das Vorgangskettendiagramm (VKD).695 Abbildung 3.4-5 zeigt beispielhaft einen Ausschnitt aus einem Vorgangskettendiagramm eines Geschäftsprozesses. In den ersten beiden Spalten sind die Funktionen des Geschäftsprozesses und die Ereignisse dargestellt, die zum einen für die Auslösung der Funktionen verantwortlich sind und zum anderen durch die Funktionen erzeugt werden, dargestellt. Die logischen Abhängigkeiten werden durch Pfeile symbolisiert und können darüber hinaus durch Verknüpfungsoperatoren veranschaulicht werden. Die dritte Spalte enthält Informationsobjekte, die von den Funktionen benötigt bzw. von ihnen erzeugt werden. In der vierten Spalte ist die für die Verarbeitung des entsprechenden Informationsobjekts verantwortliche Anwendungssoftware hinterlegt, während die fünfte Spalte die bei der Ausführung der einzelnen Funktionen beteiligten Organisationseinheiten dokumentiert. 695 Vgl. Scheer (1994), S. 19. 3 Management von Supply Chains286 Abbildung 3.4-5 : Beispielhafte VKD-Darstellung eines Geschäftsprozesses Kapazitätsplant der Produktion Angebotskalkulation Produktionsplanung Deckungsbeitragsrechnung (Excel) Angebotserstellung B Machbarkeitsprüfung positiv Angebot Vertrieb, Materials Management Kundenauftrag geht ein Liquiditäts- übersicht Access- Kurzabfragen Planung Angebotserstellung A Vertrieb, Materials Management Materials Management Ereignis Funktion Informationsobjekt Anwendungssoftware Organisationseinheit Mit Hilfe von Vorgangskettendiagrammen lassen sich nicht nur unternehmensinterne Prozesse darstellen, sondern auch unternehmensübergreifende Vorgänge in einer Supply Chain visualisieren. Bereits erstellte VKDs ermöglichen eine zügige Umsetzung des Supply Chain-Mappings. Die VKD-Darstellung schafft Transparenz, auch hinsichtlich der involvierten Organisationseinheiten der Supply Chain-Akteure. Ferner helfen sie ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Abläufe und Prozesszusammenhänge zwischen den Partnern auf der Netzwerkebene herzustellen. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 287 Modellierung und Visualisierung von Prozessen auf Netzwerkebene Struktur- und Prozesselemente bilden die entscheidenden Bestandteile einer Modellierung der Prozesse auf Netzwerkebene. Unter die Strukturelemente fallen die beteiligten Supply Chain-Akteure und im Detail auch Produktionsstätten, Abladestellen oder Umschlagspunkte im betrachteten Netzwerkausschnitt. Der Umfang der dargestellten Strukturelemente bietet ein Indiz für die Steuerungskomplexität der Supply Chain. Erst die Analyse der Prozesselemente ermöglicht, die Funktionsweise des Netzwerks als Ganzes zu verstehen. In den Prozesselementen werden Material-/Waren-, Informationssowie Finanzflüsse in der Supply Chain abgebildet. Eine weitere, auf Kriterien gestützte Ausdifferenzierung der Prozesselemente erhöht zusätzlich die Aussagekraft der Supply Chain-Map. Beispielsweise kann der Umsatzanteil einer Lieferbeziehung die Intensität einer Beziehung in der Supply Chain und in Konsequenz ihre strategische Bedeutung verdeutlichen. In Verbindung mit der Anzahl von Verzweigungen lassen sich Beschaffungs- oder Distributionsalternativen entwickeln. So ist vom Automatisierungsgrad einer Verbindung (z. B. Umfang der EDI-Verbindungen) auf die Aktualität und Güte des Informationsflusses zu schließen und eine Lokalisierung transaktionskostenintensiver Austauschbeziehungen vorzunehmen. Weiterhin erscheint eine Darstellung der Machtverhältnisse sinnvoll, um die einzusetzende Steuerungsform in der Supply Chain bewerten zu können. Eine wertende Abbildung der Supply Chain-Prozesse ist hilfreich, um einen oder mehrere kritische Pfade innerhalb des Netzwerks aufzuzeigen. Im kritischen Pfad lassen sich neuralgische Punkte (wie z. B. Schnittstellen im Materialfluss oder Verantwortungsübergänge) herausstellen. Dies bildet die Grundlage einer anschließenden kennzahlengestützten Messung der Performance. Fallbeispiel: Supply Chain-Mapping bei Daimler Daimler hat das Thema Supply Chain-Mapping in Form eines gleichnamigen IT-Systems zur Erfassung und Analyse von Zuliefernetzwerken umgesetzt. Dabei werden zunächst die Ziele bzw. der Umfang des Mappings festgelegt, um anschließend durch ein strukturiertes Vorgehen alle relevanten Daten im Netzwerk zu erfassen. Bei der Datenbeschaffung werden Informationen über die Netzwerkstruktur, den Informations- und Materialfluss sowie über die Kostenstruktur und Qualität im Schneeballsystem abgefragt: Der OEM fordert seine direkten 1st-Tier-Lieferanten auf, die gewünschten Daten über ein internetbasiertes System einzugeben. Diese tragen die Daten dort ein und nehmen danach Kontakt zu ihren Sublieferanten auf, damit auch diese ihre Daten über das gleiche System zur Verfügung stellen. Auf diese Weise ist ein Mapping über mehrere Supply-Chain-Stufen möglich. In der Praxis durchgeführte Mapping-Projekte zeigen, dass eine vollständige Analyse von Liefernetzwerken maßgeblich von der Kooperationsbereitschaft der Zulieferer auf vorgelagerten Lieferstufen abhängt. Da ab der zweiten Tier-Stufe i.d.R. kein direktes Vertragsverhältnis zwischen dem OEM und den Lieferanten besteht, sind nicht alle Lieferanten bereit, die relevanten Informationen zur Verfügung zu stellen. Demzufolge besteht die Gefahr, dass Mapping-Ergebnisse unvollständig sind und damit an Aussagekraft verlieren. Um trotzdem eine hohe Rückmeldequote der Zulieferer auf vorgelagerten Supply-Chain- Stufen zu erzielen, ist ein relativ hoher Informations- und Kommunikationsaufwand seitens des OEM erforderlich. Dies legt eine selektive Anwendung der Technik vor allem bei kritischen Supply Chains nahe. Quelle: Entnommen aus Ostertag (2008), S.51. Weitere Impulse für die Visualisierung und Modellierung geben prozessorientierte Referenzmodelle des SCMs, wie z. B. das SCOR-Modell. 3 Management von Supply Chains288 3.4.2.2  SCOR-Modell Das Supply Chain Operations Reference (SCOR)-Modell gilt als Referenzmodell, welches sich zur Anwendung auf die Geschäftsprozesse unterschiedlichster Supply Chains eignet.696 Es wurde auf Initiative des 1996 gegründeten Supply Chain Council (SCC) mit bereits über 1000 Mitgliedsorganisationen aus Wissenschaft und Praxis entworfen. Als Ergebnis kontinuierlicher Weiterentwicklungen und Erweiterungen liegt mittlerweile die Version 10.0 vor. Wurzeln des Modells finden sich im Konzept des „Business Process Reengineering“ sowie in weiteren Konzepten und Methoden wie beispielsweise dem Benchmarking. Ausgangsbasis ist dabei die Beschreibung aller Prozesse und Aktivitäten im Zusammenhang mit der Erfüllung der Endkundennachfrage.697 In einer ersten groben Betrachtungsweise können dem SCOR-Modell folgende Aufgabenbereiche zugeordnet werden:698 Durch die Modellierung der Prozesse soll die Transparenz erhöht sowie der Vergleichbarkeit der Abläufe in Supply Chains verbessert werden (deskriptive Zielsetzung). Ebenfalls nicht zu vernachlässigen ist der Einsatz von Software, welche in Anlehnung an die SCOR-Logik implementiert werden soll (gestalterische Zielsetzung). Das SCOR-Modell bildet darüber hinaus eine strukturierende Plattform zur Ausgestaltung spezifischer Modelle. Es empfiehlt sich als branchenübergreifender Quasi- Industrie-Standard und erleichtert somit den Austausch sowie die Zusammenarbeit von Unternehmen in Supply Chains (harmonisierende Zielsetzung).699 Nachgeordnete Ziele des Modells liegen in der Schaffung einer Grundlage für eine unternehmensübergreifende Bewertung und der Suche nach Best Practice-Lösungen im SCM. Auf Basis von standardisierten Kenngrößen auf Teilprozessebene kann ein anonymes Benchmarking durchgeführt werden (analytische Zielsetzung). Weiterhin soll das Modell die Beurteilung alternativer Supply Chain-Konfigurationen sowie die Entwicklung und Auswahl leistungsfähiger SCM-Software unterstützen.700 Das SCOR-Modell basiert auf der Vorstellung einer integrierten Supply Chain unter Einbezug relevanter Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsstufen. Es enthält vier hierarchisch geordnete Ebenen, von denen die obersten drei Ebenen näher spezifiziert sind. Diese heißen Top-Level-Prozesse, Prozesskategorien sowie Prozesselemente (vgl. Abbildung 3.4-6). Auf der obersten Ebene (Top-Level-Prozesse) werden die Prozesse „Plan“, „Source“, „Make“, „Deliver“ und „Return“ unterschieden: „Plan“ adressiert alle Planungsprozesse und erhält somit einen gewissen übergeordneten Charakter. „Source“ umfasst die Beschaffungsaktivitäten. „Make“ beinhaltet die Produktionsprozesse und verwandte Aktivitäten wie die Kapazitätssteuerung. „Deliver“ bezieht sich auf die Distributionsprozesse an der Schnittstelle zu den Kunden. „Return“ spricht die Rücklaufprozesse (direkte Kundenrückgaben, Reparaturen und vor allem Entsorgungen nach Ende des Lebenszyklus) an.701 696 Vgl. Poluha (2006), S. 65 ff.; Heinzel (2001), S. 49 ff.; Arns et al. (2002), S. 885 ff. 697 Vgl. Huang et al. (2005), S. 378 ff.; Stölzle/Halsband (2005), S. 541 f. 698 Vgl. Poluha (2006), S. 81. 699 Vgl. Huang et al. (2005), S. 391. 700 Vgl. Weber (2002), S. 197 ff. 701 Vgl. Weber (2002), S. 198 ff.; Stölzle/Halsband (2005), S. 541 f. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 289 Die fünf Top-Level-Prozesse werden auf Ebene 2 des SCOR-Modells nach drei Prozesstypen (planning, execution, enable) in insgesamt 30 Prozesskategorien untergliedert. „Make“ unterscheidet beispielsweise nach Art der Auftragsauslösung unter anderem in „Make-to-Stock“- und „Make-to-Order-Prozesse“ (siehe hierzu auch Kapitel  2.2 Bezugspunkt Operations Management). Auf dieser Ebene werden Schnittstellenprobleme und Steuerungsaktivitäten durch den erhöhten Detaillierungsgrad 702 In Anlehnung an SCC (2005), S. 3 und 6. Abbildung 3.4-6 : Die hierarchischen Ebenen des SCOR-Modells und Verknüpfung zum Supply Chain-Ausschnitt auf Ebene 1702 Anmerkungen Umfang und Inhalt der Supply Chain, legt die Grundbausteine für wettbewerbsfähige Leistungsziele. In Ebene 2 kann der unternehmensbezogene Ausschnitt der Supply Chain durch 30 Kern- Prozesskategorien konfiguriert werden. Ebene 3 beinhaltet Definitionen der Prozesselemente Informationsinput und -output der Prozesselemente Leistungskennzahlen Best Practices, wenn geeignet Systemfähigkeiten IT-Systeme Entwicklung von Umsetzungskonzepten (im Referenzmodell nicht spezifiziert) Schema Ebene Nummer Beschreibung Höchste Ebene Konfigurationsebene (Top-Level- Prozesse) (Prozesskategorien) Gestaltungsebene (Prozesselemente) Implementierungsebene (Detaillieren der Prozessebene) 1 2 3 4 Disposition Wareneingang Einsteuerg. in WW Rechnungsfreigabe Wareneingangsprüfung Plan Source Make Deliver Return Return Plan Unternehmensperspektive (Akteur) Supply Chain- Ausschnitt (Netzwerk- Ebene) Lieferant des Lieferanten Plan Source Make Deliver Return Return Plan Source Make Deliver Return Return Plan Source Make Deliver Return Return Lieferant Eigenes Unternehmen unde Kunde des Kunden S up pl y C ha in O pe ra tio ns R ef er en ce M od el 3 Management von Supply Chains290 und die Verknüpfung der Teilprozesse stärker sichtbar.703 Die Prozesskategorien teilen sich auf Ebene 3 weiter in Prozesselemente mit definierten In- und Outputs auf. Die Prozesskategorie „Source-stocked-Product“ im Top-Level-Prozess „Source“ wird so beispielsweise in fünf Prozesselemente (Disposition der Lieferungen, Wareneingang, Wareneingangsprüfung, Einsteuerung in die betriebliche Warenwirtschaft, Freigabe der Zahlung der Lieferantenrechnung) unterteilt. Die Ebene 4 und gegebenenfalls weitere Ebenen sind für die anwendungsspezifische und implementierungsbezogene Detaillierung einzelner Prozesselemente vorgesehen und werden deshalb im Referenzmodell nicht weiter spezifiziert.704 Einen detaillierten Überblick über die einzelnen Prozesse im SCOR-Modell auf Ebene 1 und 2 gibt Abbildung 3.4-7. Die unternehmensübergreifende Darstellung der Prozesse auf der Netzwerkebene erfolgt über eine Verknüpfung der Top-Level-Prozesse der beteiligten Unternehmen einer Supply Chain. Beispielsweise sind die Top-Level-Prozesse „Deliver“ eines Lieferanten und „Source“ des Abnehmers auf der nächsten Stufe miteinander verknüpft. Die SCOR- Standardisierung ermöglicht ein gemeinsames Verständnis und Vergleichbarkeit der Prozesse. Es schafft „koppelbare“ Prozessschnittstellen, die auf der Netzwerkebene miteinander verbunden werden. Der Top-Level-Prozess „Plan“ besitzt dabei einen übergeordneten Charakter, indem er Schnittstellen zwischen den anderen Top-Level- 703 Vgl. Stölzle/Halsband (2005), S. 541 f. 704 Vgl. Stölzle/Halsband (2005), S. 542. 705 In Anlehnung an SCC, 2005. Abbildung 3.4-7 : Die einzelnen Prozesselemente des SCOR-Modells auf Ebene 1 und 2705 Enable C us to m er s Su pp lie rs P1 Plan Supply ChainPlan P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver ource Make Deliver M1 Make-to-Stock M2 Make-to-Order M3 Engineer-to-Order D1 Deliver Stocked Products D2 Deliver MTO Products D3 Deliver ETO Products S1 Source Stocked Products S2 Source MTO Products S3 Source ETO Products P5 Plan Returns D4 Deliver Retail Products 1. Establish and Manage Rules 2. Assess Performance 3. Manage Data 4. Manage Inventory 5. Manage Capital Assets 6. Manage Transportation 7. Manage Supply Chain Configuration 8. Manage Regulatory Compliance 9. Process Specific Elements Return Source RS1 Return defective product RS2 Return MTO product RS3 Return Excess product Return Deliver RD1 Return defective product RD2 Return MTO product RD3 Return Excess product 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 291 Prozessen anspricht und damit für eine Prozessabstimmung sorgt. Durch eine solche Aufteilung in unterschiedliche Prozesse lassen sich in einem ersten Schritt die Geschäftsprozesse eines einzelnen Akteurs modellieren. In einem nächsten Schritt erlaubt es das Modell, zusätzliche Supply Chains der Kunden und der Lieferanten zu integrieren, um danach auch deren Kunden und Lieferanten jeweils einzubeziehen. Dadurch werden alle Interaktionen von der Auftragserfassung bis zum Bezahlen der Rechnung wie auch Interaktionen mit dem Markt von der Nachfrage bis zur Auftragserfüllung über das ganze Netzwerk hinweg transparent. Die Schnittstellen können darauf aufbauend, unterschiedlich analysiert werden.706 Das SCOR-Modell erlaubt es überdies, ungleichartige Branchen miteinander zu verbinden. In einem weiteren Sinne entsteht dadurch auch die Möglichkeit, Benchmarking bezüglich des eigenen Netzwerkes zu betreiben, was eine Prozessoptimierung erheblich unterstützen kann. Insgesamt ermöglicht das Modell, wie auch der vielfache Praxiseinsatz zeigt, die Beschreibung von Prozessen in Supply Chains. Dies fördert die Überwindung von Schnittstellen zwischen funktional ausgerichteten Unternehmensbereichen ebenso wie zwischen verschiedenen Unternehmen in einer Supply Chain. Damit erfährt das SCM bei der Definition, der Gestaltung und Implementierung von Supply Chain- Prozessen eine Unterstützung.707 Hinsichtlich der Grundanforderungen der Flexibilität und der Robustheit müssen Unternehmen individuell zwischen den Chancen und Risiken der Standardisierung, die das Modell bietet, abwägen. Über die in den oberen Ebenen weitgehend geschlossene Systematik standardisierter Prozesselemente und Schnittstellen wird das Konsistenzziel des Referenzmodells insgesamt erreicht.708 Als zentrale Stärke des SCOR-Modells gelten die direkte Nähe zu den Bezugspunkten des SCM (Beschaffung, Produktion und Distribution) sowie die Praxisorientierung. Zudem wird durch die Visualisierung ein Potenzial zur Optimierung der Planungsund Ausführungsaufgaben in der Supply Chain geschaffen, was langfristig wiederum hilft, die Kosten zu senken.709 Ein weiterer Vorteil ist ein gemeinsames Verständnis über die eingesetzten Supply Chain-Prozesse für alle beteiligten Akteure. Es verbessert die gemeinsame Kommunikation, was zusätzlich positive Auswirkungen auf das Konfliktpotenzial in Netzwerken hat. Wie viele andere Modellansätze beschränkt sich das SCOR-Modell allerdings auf die Deskription und verzichtet auf erklärende sowie entscheidungsunterstützende Aussagen. Zudem ist die Prozesshierarchie im Kern auf einzelne produzierende Unternehmen in der Supply Chain bezogen. Der unternehmensübergreifende Charakter wird erst durch die Verknüpfung der unternehmensbezogenen Modellspezifikationen sowie mittels genereller Kennzahlenstandards erreicht. Ferner lassen sich die Spezifika von Handelsunternehmen oder Logistikdienstleistern nur unzureichend mit dem Modell beschreiben. Über die laufende Weiterentwicklung hinaus gibt es einzelne Veränderungsvorschläge. So könnte die Erweiterung des SCOR-Modells um Prozesse aus Marketing und Entwicklung insbesondere für Unternehmen, in denen diese Funktionen in hohem Masse unternehmensübergreifend wahrgenommen werden, zu Nutzensteigerungen führen.710 Ebenso würde die Öffnung für unternehmensspezi- 706 Vgl. Poluha (2006), S. 86. 707 Vgl. Heusler (2004), S. 83; Stölzle/Halsband (2005), S.541 f. 708 Vgl. Weber (2002), S. 200 f. 709 Vgl. Poluha (2006), S. 109. 710 Vgl. Weber (2002), S. 201; Stölzle/Halsband (2005), S. 543. 3 Management von Supply Chains292 fische Organisationsstrukturen und Kennzahlensysteme den hohen Einführungs- und Anpassungs aufwand reduzieren. Schließlich wird die Bereitstellung von zusätzlichen Services durch das Supply Chain-Council hinsichtlich Training und Implementierung empfohlen.711 3.4.2.3  Visualisierung der Beanspruchung und Belastbarkeit Aufbauend auf einer Modellierung der Supply Chain-Prozesse – beispielsweise mit Hilfe des SCOR-Modells – lässt sich die Beanspruchung und Belastbarkeit ganzer Kettenglieder bzw. Subnetzwerke der Supply Chain ermitteln.712 Der von Kaufmann und Germer (2001) entwickelte Ansatz ermöglicht hierzu eine Visualisierung von potenziell kritischen Kettengliedern. Hinsichtlich der Belastbarkeit gilt es zunächst, Stärken und Schwächen einer „Kette“ transparent zu machen (Potenzial). In einem nächsten Schritt ist die potenzielle Belastbarkeit der realen Beanspruchung gegenüberzustellen. Wenn Divergenzen zwischen Beanspruchung und Belastbarkeit vorliegen, sollten geeignete Gegenmaßnahmen lanciert werden. Abbildung  3.4-8 führt in den Ansatz ein. Ausgangspunkt ist die Perspektive eines Unternehmens (0-Linie) mit den beschaffungsseitigen Lieferantenebenen (–1 bis –n) sowie den distributionsseitigen Kundenebenen (+1 bis +m). Die einzelnen Kettenglieder bzw. Subnetze können nun – nach erfolgter Prozessmodellierung – einer dezidierten Beanspruchungs- und Belastbarkeitsprüfung unterzogen werden: Die Beanspruchung einer Supply Chain ergibt sich aus den Umwelt- und Wettbewerbsfaktoren, die auf ein Kettenglied bzw. den Netzwerkausschnitt einwirken. Dazu zählen: (1) die Dynamik des Umfeldes, wie etwa der Umfang von Nachfrageschwankungen, (2) die Komplexität, wie z.B. die technische Beschaffenheit eines Produkts, (3) die Machtstrukturen, wie bspw. dominierende Marktanteile eines Zulieferers und (4) die geographischen Distanzen, die es mittels Logistik zu überwinden gilt. Ein Fragenkatalog für ein Scoring-Modell (Antworten in einer Skala von 1 = trifft voll zu bis 5 = trifft überhaupt nicht zu) hilft bei der praktischen Erfassung und Bewertung der Faktoren. Konkret sind demnach Informationen über die Materialgruppen eines Lieferanten, die mit diesem geschlossenen Vertragsbedingungen sowie die Individualität und Wichtigkeit des Produkts für den Abnehmer von Bedeutung. Die Belastbarkeit der Supply Chain lässt sich durch das SCM proaktiv beeinflussen. Vier Aspekte sind dabei von Relevanz: (1) die Materialfluss bezogene Robustheit der Verbindung, welche z. B. durch die kapazitative Flexibilität oder ein Multiple Sourcing beeinflusst wird, (2) die Informationsfluss bezogene Robustheit, wofür die Qualität der Informations- und Kommunikationssysteme (z. B. stabile und schnelle „Online“- Verbindungen) zu beurteilen sind. Mittelbar wirken zudem (3) die wirtschaftliche Stabilität der in die Kette involvierten Unternehmen und (4) das Vertrauensniveau in der Kette, für welches z. B. opportunistisches Verhalten der Supply Chain-Partner oder auch die Weitergabe falscher Informationen ein Indiz darstellen. Wie bei der Beanspruchung lässt sich eine Evaluation anhand eines Fragenkatalogs mit einem Scoring-Modell vornehmen. 711 Vgl. Huang et al. (2005), S. 391 ff.; Stölzle/Halsband (2005), S. 543. 712 Vgl. Kaufmann/Germer (2001), S. 184 ff. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 293 Im Anschluss lässt sich die anhand der Punktwerte ermittelte Beanspruchung und Belastbarkeit in ein Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio übertragen (vgl. Abbildung 3.4-8). Insbesondere bei einem „Missverhältnis“ zwischen der Beanspruchung und der Belastbarkeit der Partnerschaft in einer Supply Chain sind Maßnahmen erforderlich. Sofern die Beanspruchung und die Belastbarkeit kongruent sind, gilt es diesen Zustand zu überwachen und zu erhalten. In dem Falle, in dem die Beanspruchung die Belastbarkeit übersteigt, müssen der untersuchte Supply Chain-Ausschnitt unterstützt 713 In Anlehnung an Kaufmann/Germer (2001), S. 183 und 188. Abbildung 3.4-8 : Supply Chain für Beanspruchungs- und Belastbarkeitsuntersuchungen713 = Kreisgröße entspricht wirtschaftlicher Bedeutung des Supply Chain- Ausschnittes (Kette) Handlungsbedarf (1): Langfristige Stärkung bzw. Austausch einzelner Akteure bzw. ganzer Supply Chain-Ausschnitte (a) oder kurzfristige Senkung der Beanspruchung (b). Handlungsbedarf (2): Erhöhung der Beanspruchung des Supply Chain-Ausschnitts durch zunehmende Nutzung des Astes (c) oder Überprüfung auf realisierbare Einsparungen durch Reduktion der Belastbarkeit (d). Belastbarkeit des Supply Chain-Ausschnitts B ea n sp ru ch u n g d es S u p p ly C h ai n -A u ss ch n it ts Niedrig N ie dr ig H oc h Hoch Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung Management by Exception Handlungsbedarf (1) Handlungsbedarf (2) (a) (b) (c) (d) Ebene +10-1-2-3-n +2 +n Beschaffungsseite Distributionsseite= Unternehmen 3 Management von Supply Chains294 oder auch ganze Kettenglieder ausgetauscht werden. Wenn die Belastbarkeit die Beanspruchung übersteigt, lassen sich durch „Verschlankungsmaßnahmen“ Einsparungspotenziale realisieren. Die sich aus dem Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio ergebenden Normstrategien sind jedoch nicht ungefragt zu übernehmen. Vielmehr dient der Ansatz als Transparenz stärkende Visualisierung der Netzwerk- und Wertschöpfungsstruktur einer Supply Chain. Das Instrument lässt sich auch für Supply Chain Risk Management einsetzen. 3.4.3  Gestaltungsdimension I: Koordinationsregulierung Erst wenn ein Netzwerk sowohl seitens des fokalen Unternehmens als auch der anderen Akteure auf Basis ähnlicher Wertvorstellungen von einer geteilten Philosophie getragen wird, bei der ein weitgehend selbstständiges und auf die gemeinsamen Ziele gerichtetes Handeln im Vordergrund steht, kann die sog. „Governance“, als Interpretation der grundsätzlichen Koordinationsregulierung, ihre volle Wirkung entfalten. Supply Chain-Governance adressiert diesem Grundgedanken folgend zunächst konstituierende Organisations- und Steuerungsfragen innerhalb und zwischen den verschiedenen Handlungsebenen einer Supply Chain – sowohl auf Akteurs- als auch auf Netzwerkebene. Es wird u.a. konkretisiert, wie Entscheidungsprozesse in der Supply Chain verlaufen, welche Funktionen und Entscheidungsträger dabei einzubeziehen und wie Rollen und Entscheidungsrechte verteilt sind. Die Supply Chain-Governance beschreibt damit auch das Zusammenspiel zentraler und dezentraler Koordinationsformen unter Berücksichtigung der zwischen den Akteuren bestehenden „Machtkonstellationen“ (Power Dependence Relations).714 Ferner gilt es die Anreizsysteme auf die Supply Chain- Ziele konform auszurichten und adäquate Steuerungsmechanismen auszuwählen. Supply Chain-Governance auf der Netzwerkebene kann damit als Gesamtheit aller nebeneinander bestehenden Formen der kollektiven Regelung wertschöpfungsrelevanter Entscheidungen und Anreizstrukturen innerhalb eines bestimmten Netzwerkausschnittes interpretiert werden. Da die Supply Chain-Governance weiterhin die Legitimität einzelner Akteure innerhalb einer Supply Chain bzw. die einer Supply Chain gegenüber anderen Anspruchsgruppen thematisiert, ist den Governance-Regelungen weiterhin ein normativer Charakter zuzusprechen.715 Neben „Verhaltensregelungen“ im Sinne des „Corporate Social Responsibility“ (CSR) beinhaltet dieses Feld mitunter „Compliance-Vorgaben“, wie sich die Supply Chain-Akteure gegenüber anderen Interessensgruppen sowie Lieferanten und Kunden zu verhalten haben (z.B. Einhaltung von ökologischen und sozialen Standards). In der Supply Chain-Governance werden somit nicht nur wirtschaftliche Aspekte der Organisation und Steuerung in Netzwerken, sondern auch soziale und ökologische Dimensionen thematisiert. Die Supply Chain-Governance erfährt ihre Konkretisierung in spezifischen Modi (sog. „Governance Modes“), welche nun vor dem Hintergrund von Transaktionskosten sowie dem Zentralisierungsgrad erörtert werden. Im Anschluss daran wird das sog. Supply Chain Relationship Management vorgestellt, welches auf den Impulse des Customer und Supplier Relationship Managements (vgl. Kapitel 2.1 und 2.3) aufbaut. 714 Vgl. Gereffi/Humphrey/Sturgeon (2005), S. 78 ff. 715 Vgl. Suchman (1995), S. 571 oder Grewal/Ravi (2002), S. 82 ff. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 295 3.4.3.1  Supply Chain Governance Modes Aus der Transaktionskostentheorie wurden drei Governance-Strukturen ermittelt. Die Koordinationsmechanismen, welche diesen Strukturen (Markt, Hybrid und Hierarchie) zugewiesen werden, sind Preis, Vertrauen und Anweisung.716 Neben dem Preis, welcher vor allem eine marktwirtschaftliche Dimension annimmt, wird das Führen in hierarchischen Strukturen durch Anweisungen unterschieden. Das Element, welches eine weitere Bedeutung entfalten kann, jedoch zu konkretisieren ist, ist die Steuerung auf Basis aufgebauten Vertrauens zwischen den Supply Chain-Akteuren. Markt, Hierarchie und Hybridform unterscheiden sich vor allem in den Regelwerken, welche die Beziehungen innerhalb des Netzwerkes steuern sowie in der Art spezifischer Risiken. Als zentrales Risiko des Marktes ist der „Anreiz für Moral Hazard“ und somit das mögliche opportunistische Verhalten der Marktpartner zu nennen. Im Falle der hierarchischen Koordination besteht das größte Risiko in einer zunehmenden Verselbstständigung und „Überregulierung“. Zwischen diesen beiden Extremen liegende Hybridformen weisen, in unterschiedlicher Ausprägung, die Gefahr der „kognitiven Schließung“ auf. Akteure in einem ausgeprägten Beziehungsnetzwerk neigen in diesem Fall zu einem übertriebenen gruppenloyalen Verhalten. Auch gegen besseres Wissen werden beispielsweise Aufträge eher an Netzwerkpartner, anstelle von Unternehmen außerhalb des Netzwerks vergeben. Die Hybridform verzichtet auf marktliche Flexibilität, zugunsten einer hierarchischen Stabilität. Als „Mangel“ in der Austauschbeziehung ist auch die Wahl ungeeigneter Koordinationsinstrumente anzusehen. Als Beispiel sei der Abschluss von langfristigen Lieferverträgen für Leistungen geringer Spezifität genannt. Hier würde auf die Flexibilität bei der Lieferantenwahl zugunsten einer Versorgungssicherheit verzichtet, obwohl kein Versorgungsproblem gegeben ist. In einer Supply Chain werden in der Regel verschiedenste Koordinationsformen zu finden sein.717 Während die Unternehmen auf der Akteursebene selbst hierarchisch organisiert sind und überwiegend über Anweisungen steuern, können sie in der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen in der Supply Chain Lizenz- und Franchise- Verträge sowie langfristige Lieferverträge oder einfache Kaufverträge abschließen. Je nach Konfiguration und Vertragsgrundlage entspricht die Supply Chain dabei nicht nur einer reinen Hybridform, sondern kann ihrerseits auch einen heterarchisch-marktlichen oder einen hierarchisch-delegationsorientierten Charakter annehmen. Entsprechend dieses Interpretationsspielraums sind im SCM – auf der Netzwerkebene – neben dem Governance Mode „Vertrauen“ auch die Koordinationsmechanismen „Hybrid-Preise“ und „Hybrid-Anweisungen“ zu berücksichtigen. Abbildung 3.4-9 stellt die Koordinationsmechanismen des SCM – Governance Modes – im Kontext der Transaktionskostentheorie überblicksartig zusammen. Governance Mode „Hybrid-Preise“ Marktliche Geschäftsbeziehungen in Supply Chains, die durch eine relativ geringe Beanspruchung und Belastbarkeit gekennzeichnet sind, werden vornehmlich durch 716 Vgl. Ghosh/Fedorowicz (2008), S. 455. 717 Vgl. Holweg/Pil (2008), S. 389 ff. 3 Management von Supply Chains296 den Preis koordiniert. Die ausgetauschten Leistungen sind i. d. R. wenig spezifisch, die Unternehmen können leicht ersetzt werden. Der Preis wird definiert als ein im Vorhinein festgelegter Kontrollmechanismus, welcher vor allem bei standardisierten Produkten oder Dienstleistungen seinen Zweck erfüllt, da bei solchen Leistungen kein weitreichender formaler Bedarf zur Kontrolle besteht.719 Der Preis legt fest, welche Produkte von wem, an wen verkauft werden. Dieses Prinzip ist innerhalb eines Supply Chain-Ausschnittes als Koordinationsmechanismus anwendbar, quasi als Markt innerhalb des Netzwerks. Hier erfolgen eine Allokation und Verteilung der Ressourcen überwiegend über die Preis- und Margengestaltung, die zwischen den Akteuren festgelegt werden. So können die Preise in einem Supply Chain-Ausschnitt gebildet werden, wie dies am Markt der Fall wäre, wobei jedes Unternehmen einen Gewinnaufschlag entsprechend der Nachfrage kalkuliert. Zusammen mit einer Vollkostenrechnung kann damit ein Preis bestimmt werden. Eine Herausforderung im Zusammenhang mit der Preisfindung innerhalb des Netzwerkes sind „regulierende“ Eingriffe, welche bspw. durch ein striktes Zielkostenmanagement (Target Pricing) stattfinden könnten.720 Es ist jedoch zu beachten, dass das explizite Vorschreiben von Preisen einen Anweisungs charakter erfährt, welcher primär als Kontrollmechanismus in der Hierarchieform gilt.721 Die Funktionen, welche Verrechnungspreise erfüllen, sind vielfältig.722 Sie helfen bei der Erfolgsermittlung für die auszutauschenden Leistungen in einem Netzwerk. Durch 718 In Anlehnung an Busch/Dangelmeier (2002), S. 12. 719 Vgl. Welter et al. (2004), S. 3. 720 Siehe hierzu vertiefend das SCM-Arbeitsfeld Performance Messung/Evaluation (Kapitel 3.6). 721 Vgl. Kohtamäki et al. (2006), S. 1034. 722 Vgl. Möller (2006), S. 125 ff. Abbildung 3.4-9 : Koordinationsmechanismen des SCM im Kontext der Transaktionskostentheorie718 Markt Supply Chain als Hybridform Hierarchie heterarchisch hierarchisch „Hybrid-Preise“ Wettbewerbsorientierte Abstimmung in marktlichen Supply Chain- Beziehungen Vertrauen (Selbst-) Abstimmung in kooperativen Supply Chain- Beziehungen „Hybrid-Anweisungen“ Delegationsorientierte Abstimmung in hierarchieartigen Supply Chain- Beziehungen tendenziell dezentral tendenziell zentral 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 297 ihre koordinierende Funktion lenken sie die einzelnen Akteure zur Erreichung des Gesamtzieles. Zudem stellen sie eine effiziente Allokation der Ressourcen sicher, da sich das Preis-Leistungs-Verhältnis explizit in die Supply Chain-Strategie integrieren lässt. Außerdem beeinflussen sie die Entscheidung über die Eigenfertigung bzw. den Fremdbezug.723 Der Preis als zentraler Koordinationsmechanismus im SCM dominiert vor allem beim Austausch standardisierter Leistungen mit geringer Spezifität. Über diesen Mode lässt sich eine marktliche Koordination umsetzen. Governance Mode „Hybrid-Anweisungen“ Der primäre Koordinationsmechanismus in hierarchischen Strukturen ist die Anweisung. Dieser wird meist bei einseitigen Austauschbeziehungen mit Über- bzw. Unterordnungsbeziehungen und einem ausgeprägten „Machtgefälle“ verwendet. Sie sind in der Regel vertraglich geregelt (z. B. Arbeitsverträge) und in entsprechend formaler Struktur mit geregelten Prozeduren und Kontrollen eingebettet.724 Die Befugnisse in einer solchen Zusammenarbeitsform sind den Aufgabenträgern klar zugeordnet und der jeweils mächtigere bzw. derjenige Akteur mit den kritischeren Ressourcen ist legitimiert, Anweisungen zu erteilen. Hierarchisch organisierte Akteure eines Unternehmensnetzwerkes besitzen ihren komparativen Konkurrenzvorteil in der Ressource „Wissen“, welche eng mit den Entscheidungsbefugnissen verknüpft ist.725 Die Entscheidungen folgen dem top-down Prinzip und die Mitsprache abhängiger Akteure ist beschränkt. Entsprechend eignet sich diese Form der Koordination für diejenigen Fälle, in denen automatisierte Fähigkeiten gefragt sind. Anweisungen in der Supply Chain können über die Form von Verträgen und vorgeschriebenen Qualitätssystemen, aber auch in Form von Zielpreisen und Drohungen durchgesetzt werden.726 Die Wirkung von Sanktionsandrohungen ist allerdings davon abhängig, wie hoch das zu sanktionierende Unternehmen den Netzwerknutzen einschätzt, und ist damit eine Frage der individuellen Netzwerkevaluation. Der Ausschluss aus einer Supply Chain mit geringem Nutzen für das Unternehmen stellt somit kein wirksames Sanktionsmittel dar. Persönliche Weisungen tragen angesichts der oftmals vorherrschenden Machtbeziehungen auch auf der Netzwerkebene zur Koordination unterschiedlicher Teilaufgaben bei (siehe hierzu auch den folgenden Exkurs). Im Gegensatz zum Einzelunternehmen liegt aber meist keine definierte Hierarchie mit einer einheitlichen Leitung vor. Verfügt kein einzelnes Unternehmen über eine ausreichende Marktmacht, um die Rolle eines fokalen Unternehmens auszufüllen, muss bzw. kann die Steuerung der Supply Chain durch einen Verbund mehrerer Unternehmen realisiert werden. Die unternehmens- übergreifende Anwendbarkeit persönlicher Weisungen ist allerdings dann stark eingeschränkt. 723 Vgl. dazu auch Kapitel 2.2. 724 Vgl. Welter et al. (2004), S. 3. 725 Vgl. Adler (2001), S. 216. 726 Vgl. Kothamäki et al. (2006), S. 1044. 3 Management von Supply Chains298 Exkurs: Das Machtgefälle in der Supply Chain der deutschen Automobilwirtschaft.727 Die Machtverteilung in der deutschen Automobil-Supply Chain hängt vor allem von der Position eines Unternehmens in der Supply Chain ab (vgl. Abbildung 3.4-10). Die größte Macht liegt beim Hersteller (OEM). Dieser hat durch seine Gestaltungshoheit über das Endprodukt Automobil erheblichen technischen Einfluss auf die übrigen Unternehmen in der Supply Chain. Darüber hinaus besitzt er aufgrund der großen Beschaffungsvolumina einen beachtlichen wirtschaftlichen Einfluss. Dieser zeigt sich zum einen in der Durchsetzung massiven Kosten- und Leistungsdrucks gegenüber dem Lieferanten, zum anderen in der Vorgabe von Qualitäts- und Prozessstandards. Die Macht der Tier-1-Zulieferer, wie z.B. Magna Steyr, die Robert Bosch GmbH oder die Schäffler-Gruppe, ist im Vergleich zu den Herstellern zwar geringer, ihr Einfluss hat sich jedoch in den letzten Jahren zunehmend erhöht. Insbesondere Zulieferer, die durch innovative Produkte eine Technologieführerschaft erreicht haben, konnten auf diese Weise ihre Macht vergrößern. Auch Zulieferer, die durch Entwicklungspartnerschaften eine engere Bindung an einen Hersteller erreicht haben, vermochten die Übermacht des Herstellers reduzieren. Auf den übrigen Stufen der Automobil-Supply Chain finden sich sehr unterschiedliche Machtkonstellationen. Mittelständische Unternehmen, die nur wenige Hersteller bzw. Tier-1-Zulieferer zu ihren Kunden zählen, sind in der Regel ebenfalls ihren Kunden unterlegen. Große Zulieferer, insbesondere aus anderen Branchen, für welche die Automobilindustrie nicht im Zentrum der Geschäftstätigkeit steht, befinden sich in der Regel in einer stärkeren Position. Beispiele hierfür sind etwa Halbleiterhersteller (z.B. Intel, Infinion oder AMD) oder die Stahl- und Aluminiumindustrie (z.B. ThyssenKrupp, Ferrostaal oder Hydro). Abbildung 3.4-10 : Schematische Illustration des Machtgefälles in der deutschen Automobilwirtschaft Macht Supply Chain- Abschnitt Automobilhändler Hersteller (OEM) Tier-1 Lieferant Tier-2 Lieferant Tier-n Lieferant Bandbreite abhängig von konkreter Unternehmenssituation Quelle: Entnommen aus Heidtmann (2007), S.141f. Governance Mode „Vertrauen und Selbstabstimmung“ Auf der Netzwerkebene besteht auf Grund der tendenziell höheren Komplexität sowie des Fehlens einer Führungsinstanz erhebliche Intransparenz in Bezug auf die Prognostizierbarkeit der Wirkung von Steuerungsimpulsen. Daher bedarf es einer Reihe netzwerkweiter Verhaltensregeln. Dazu rücken nicht nur der Aufbau von Vertrauen, sondern auch kulturelle und soziale Komponenten wie Reziprozität, Selbstverpflichtung und Risikoteilung ins Blickfeld der Betrachtung.728 727 Vgl. auch weiterführend Maloni/Benton (2000), S. 49 ff. 728 Vgl. Bellmann (1999), S. 210. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 299 Unter Selbstabstimmung kann die gegenseitige Abstimmung von Entscheidungen interdependenter Entscheidungsträger auf der Grundlage von Eigeninitiative in Kenntnis der Wirkungen dieser Entscheidungen verstanden werden. Der Prozess der Selbstabstimmung ist dezentral und nicht-hierarchisch ausgelegt. Die unternehmensübergreifenden Prozesse zur Selbstabstimmung binden regelmäßig Vertreter mehrerer Unternehmen der Supply Chain ein und sind deutlich komplexer als Prozesse innerhalb eines Einzelunternehmens. Interessenkonflikte, mangelndes Vertrauen oder die Unkenntnis über die anderen Unternehmen können eine Selbstabstimmung zwischen Unternehmen dabei erheblich behindern. Problemlösungsteams als zeitlich begrenzte Form der Selbstabstimmung bieten sich vor allem in schnell veränderlichen Supply Chains an. Handelt es sich um nicht oder nur unzureichend planbare Aufgaben, kommt auch eine spontane Selbstabstimmung in Frage. Zeitlich begrenzte Aufgaben ergeben sich bei jeder Einführung eines neuen Produkts, dem Wechsel eines Lieferanten oder der Gewinnung eines neuen Kunden. Aber auch operative Probleme wie Lieferengpässe oder Qualitätsprobleme können Anlass zum Einsatz von Problemlösungsteams geben. Auch dauerhafte Strukturen kommen zur unternehmensübergreifende Selbstabstimmung in Frage. Koordinationsgruppen und Koordinatoren sind insbesondere dann erforderlich, wenn regelmäßig Aufgaben mit intensivem Abstimmungsbedarf anfallen. Dies kann etwa bei komplexen Abstimmungen von Produktionsplänen der Fall sein.729 Vertrauen, als verhaltensorientierte Koordination in Supply Chains, ist ein informeller Kontrollmechanismus und kann formale Regeln ergänzen oder auch ersetzen. Die wesentlichen Vorteile von Vertrauen sind die Reduktion von Transaktions-, Anbahnungsund Vereinbarungskosten. Zudem kann Vertrauen für ein Wertschöpfungsnetzwerk einen erfolgskritischen Charakter einnehmen.730 Vertrauen wird als ein relevanter Faktor in der Entwicklung von Supply Chain-Beziehungen und deren erfolgreiche Ausgestaltung betrachtet.731 Gemeinsame oder individuelle Zeichen wie große und langfristige Investments können als ein in die Zukunft gerichtetes Commitment interpretiert werden, wobei das Commitment eine weitaus stärkere Bedeutung als Vertrauen besitzt. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang spezifische Investitionen, welche dadurch gekennzeichnet sind, dass sie bei Beendigung einer Partnerschaft wertlos werden.732 Eine stabilisierende Wirkung wird insbesondere dann erzielt, wenn alle involvierten Partner spezifische Investitionen tätigen (sog. „Gleichgewicht spezifischer Investitionen“). (Vertrauens-)Probleme bestehen vornehmlich dann, wenn einseitig spezifisch investiert wird. Vertrauen baut sich schrittweise über einen relativ langen Zeitraum auf, kann jedoch mit nur einer einzelnen Aktion zerstört werden. Ein wichtiger Einflussfaktor für die Bildung von Vertrauen ist das nach außen wahrgenommene Verhalten der Supply Chain-Akteure, wie es von den Netzwerkpartnern beobachtet wird.733 Dabei ist zu berücksichtigen, dass Kontrolle von Vertrauen zu Misstrauen führt, wodurch die Motivation des Misstrauten meist abnimmt, was sich wiederum insgesamt negativ auf den angestrebten Erfolg der Zusammenarbeit auswirken kann. 729 Vgl. Heidtmann (2007), S. 114 ff. 730 Vgl. Welter et al (2004), S. 3. 731 Vgl. Sahay (2003), S. 556. 732 Vgl. Gierl (2004), S. 28. 733 Vgl. Gilbert (2003), S. 29 ff. 3 Management von Supply Chains300 Ebenso trägt das gezeigte Commitment gegenüber der Supply Chain zur Vertrauensbildung bei. Akteure, welche Interesse am Gelingen des Gesamtzieles in Form von Investitionen in die Kooperation, in den Austausch von sensiblen Informationen oder in die Technik zur Unterstützung des Netzwerkes zeigen, werden langfristig als vertrauenswürdige Netzwerkpartner betrachtet, welche das Gesamtziel über die individuellen Interessen stellen.734 Ein weiterer Aspekt der Vertrauensbildung ist die Kommunikation, welche in häufiger und offener Ausprägung das gegenseitige Kennenlernen vereinfacht. Kommunikation dient der Vorbeugung von Informationsasymmetrien, denn Geheimnisse und Verschlossenheit schüren Angst und hemmen dadurch den Vertrauensaufbau. Mögliche vertrauensbildende Faktoren im SCM sowie ihre Erläuterungen sind in Abbildung 3.4-11 überblicksartig aufgelistet. Zu den unternehmensübergreifenden Koordinationsinstrumenten der Selbstabstimmung in der Supply Chain zählen neben dem Vertrauen auch Verhandlungen (z. B. 734 Vgl. Gilbert (2003), S. 32 ff. 735 In Anlehnung an Moranz (2004), S. 242. Vertrauensfaktor Erläuterung im Kontext des SCM Adäquate Arbeitsweise und ähnliche Ansichten Zuordnung der potenziellen Partner der Supply Chain zu bestimmten Gruppen und Feststellen von Ähnlichkeiten zwischen sich selbst, dem Unternehmen und den Geschäftspartnern. Referenzen und erfolgreiche Projekte Zuschreiben von Attributen aufgrund von Informationen aus dritter Hand (schriftliche oder mündliche Empfehlungen) sowie aufgrund von Arbeitszeugnissen und nachweisbar erfolgreichen Supply Chain-Projekten. Fachkompetenz und Leistungsfähigkeit Fachbezogene Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Kenntnisse und um deren Umsetzung in verschiedenen Situationen und Konstellationen in der Supply Chain. Loyalität, Fairness, Ehrlichkeit und Kommunikationsqualität Grundsätzliche wohlwollende Haltung und vertrauenswürdiges Auftreten gegenüber den Partnern der Supply Chain. Dazu gehört auch Transparenz, „mit offenen Karten spielen“, das Eingestehen von Schwächen, etc. Zu „Gute Qualität der Kommunikation“ gehören mitunter organisatorische Aspekte, wie z. B. ständige Erreichbarkeit und schnelles Beantworten von Anfragen. Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit Dinge, die vereinbart wurden, sollen auch eintreffen, z.B. Termintreue im Rahmen der Lancierung gemeinsamer Supply Chain-Initiativen. Während „Zuverlässigkeit“ zunächst einen Gegenwartsbezug aufweist, ist „Berechenbarkeit“ in die Zukunft gerichtet. Erfüllte Erwartungen Erwartungskonformität der Ergebnisse der angestoßenen Supply Chain-Aktivitäten als übergeordneter Faktor. Vereinbarungen und Verträge Wenn die Zusammenarbeit in der Supply Chain bereits zu einem frühen Zeitpunkt angemessen schriftlich fixiert wird, trägt das zur Vertrauensbildung bei. Abbildung 3.4-11 : Vertrauensbildende Faktoren im SCM735 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 301 Auktionen). Darüber hinaus lassen sich die gemeinsame Zielvereinbarungen, gemeinsame Verfahrensrichtlinien oder Sanktionsmechanismen dazu zählen. Dezentrale vs. zentrale Koordination in der Supply Chain Koordinationsinstrumente lassen sich weiterhin – wie in Abbildung 3.4-12 dargestellt – zu dezentralen und zentralen Netzwerkstrukturen der Supply Chain zuteilen. Da im dezentralen Supply Chain-Kontext die Ansätze typischerweise zwischen gleichberechtigten Akteuren zum Einsatz kommen, spricht man auch von heterarchischen Instrumenten. Dementsprechend besitzen zentrale Instrumente eher einen hierarchischen Charakter. Bei dezentralen Koordinationsinstrumenten des SCM werden meist gleichberechtigte Beziehungen zwischen interdependenten Entscheidungsträgern vorausgesetzt.737 Entsprechend dieser Auslegung läuft die Koordination über den Markt bzw. über Preisverhandlungen ab. Über eine Orientierung an den Preisen ist es den einzelnen Akteuren gestattet, sich auf ihre individuellen Präferenzen abzustützen. Die Vor- 736 In Anlehnung an Hahn (2000), S. 16. 737 Vgl. Corsten (2001), S. 19. Abbildung 3.4-12 : Veranschaulichung der dezentralen und zentralen Koordination in der Supply Chain736 (b) Zentrale Koordination: Über ein fokales Unternehmen oder institutionalisierte und mit Entscheidungsbefugnisse ausgestattete Supply Chain-Committees § (a) Dezentrale Koordination: Über bilaterale Preisverhandlungen oder im Sinne einer Selbststeuerung der Supply Chain über Projektteams und Ausschüsse § § § 3 Management von Supply Chains302 aussetzung bleibt jedoch, dass die individuellen Ziele der Akteure mit den Zielen der Supply Chain auf Netzwerkebene übereinstimmen. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, braucht es ein gewisses Maß an zentraler Entscheidungsmacht. Es wird vorgeschlagen, dass ein zentraler, unabhängiger Netzwerkkoordinator eine solche Aufgabe im Sinne des betrachteten Supply Chain-Ausschnitts übernimmt und damit den Aufwand der Koordination gleichzeitig reduzieren kann.738 Als weiteres dezentrales Instrument zur Koordination der Wertschöpfung auf Netzwerkebene gilt die Selbstabstimmung.739 Dabei treffen sich Entscheidungsträger auf derselben Hierarchiestufe in Beratungsausschüssen, Gremien oder Arbeitsgruppen und entscheiden gemeinsam über die unternehmensübergreifende Supply Chain-Initiativen. Auf der Netzwerkebene können diese Selbstabstimmungsprozesse die Form von regelmä- ßigen Partnertreffen oder institutionalisierten, auftragsspezifischen Projektgruppen annehmen. Zentrale Koordinationsinstrumente des SCM zeichnen sich dadurch aus, dass ausgewählte Organisationsmitglieder mit Weisungsrechten ausgestattet sind und untergeordnete Akteure diesen Weisungen Folge zu leisten haben.740 Dementsprechend werden die Entscheidungen zentral getroffen und über Hierarchiestufen hinweg delegiert. Bei persönlichen Weisungen gibt eine hierarchisch übergeordnete Einheit der untergeordneten Einheit direkte, einzelfallbezogene Verhaltensvorgaben. Unterstellt man die zentrale Planungsgewalt eines „autorisierten“ Supply Chain-Koordinators (auf der Akteursebene), könnte dieser zum Beispiel einer anderen Organisationseinheit direkt vorgeben, ob, wie und zu welchen Konditionen ein Arbeitspaket zu bearbeiten ist. Auf die Netzwerkebene in Supply Chains bezogen würde dies bedeuten, dass der Netzwerkkoordinator grundsätzlich festlegt, welche Schritte ein anderer Supply Chain-Akteur zur Bearbeitung von Aufträgen durchzuführen hat. Da in der Praxis eine solche übergeordnete Machtinstanz meist nicht gegeben ist, besitzen die zentralen Koordinationsinstrumenten im SCM – insbesondere auf der Netzwerkebene – nur eine sehr eingeschränkte Bedeutung. Vertrauen und Selbstabstimmung sind wichtige Elemente der Steuerung in Supply Chains. Ein Ansatz, der insbesondere die davon betroffene Beziehungsebene in den Vordergrund stellt, ist das Supply Chain Relationship Management. 3.4.3.2  Supply Chain Relationship Management Im SCM-Bezugspunkt „Demand Management“ (Kapitel 2.1) wurden bereits das Customer Relationship Management sowie im Bezugspunkt „Supply Management“ (Kapitel 2.3) das Supplier Relationship Management als wichtige Elemente zur Gestaltung und Steuerung von Kunden- bzw. Lieferantenbeziehungen eingeführt. Wir möchten diese Impulse aufgreifen und mit Blick auf die Governance-Strukturen in Supply Chains miteinander verknüpfen. Daher wird im Folgenden mit dem Supply Chain Relationship Management (SCRM) ein Ansatz adressiert, der das Beziehungsmanagement – basierend auf den Überlegungen des SCM – ausgestaltet und als konstitutives Element einer Netzwerkkompetenz in 738 Vgl. Wittenberg (2006), S. 38. 739 Vgl. Wittenberg (2006), S. 41. 740 Vgl. Wittenberg (2006), S. 42. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 303 Supply Chains interpretiert. Folgende Abgrenzung der verwendeten Begriffe ist im Vorfeld vorzunehmen. Als Grundlage des Beziehungsmanagements wird die gemeinsame Formulierung eines Leitbildes sowie klarer Leitlinien empfohlen, an denen sich Zielsysteme und Gestaltungsansätze des SCM orientieren. Das Beziehungsmanagement kann dabei neben den zentralen vertikalen (Kunden- und Lieferantenbeziehungen), auch horizontale (z. B. Vertriebsgemeinschaften, Einkaufskooperationen) sowie diagonale (zu Dienstleistern) und laterale (zu Behörden) Beziehungen enthalten. Auch die Gestaltung der unternehmensinternen Beziehungen bspw. zu den Mitarbeitern fällt hierunter. Hervorzuheben ist, dass beim Beziehungsmanagement immer die soziale bzw. persönliche Ebene einer intra- oder interorganisatorischen Interaktion zwischen Individuen oder Gruppen angesprochen wird. Im Rahmen des SCM wird das Customer Relationship Management eines vorgelagerten Supply Chain-Akteurs mit dem Supplier Relationship Management eines nachgelagerten Supply Chain-Akteurs gekoppelt. Im Rahmen dieser sogenannten „Supply Chain Collaboration“ können dann die beiden Beziehungsmanagement-Elemente aufeinander abgestimmt und einer Optimierung zugeführt werden. Das Supply Chain Relationship Management (SCRM) greift die Impulse aus den dyadischen Geschäftsbeziehungen auf. Nach diesen Überlegungen sind nun nicht mehr nur die Leistungsbeziehungen des Güter,- Informations- und Finanzflusses, sondern auch die „sozialen“ bzw. „persönlichen“ Beziehungen des sozialen und institutionellen Netzes Gegenstand der Betrachtung des SCM.741 Folgt man dieser Auffassung, so gilt: SCRM umfasst insbesondere die Abstimmung von Zielen, Leitbildern und Maßnahmen zur langfristig angelegten Selektion, Planung, Steuerung und Kontrolle im Lebenszyklus von sozialen Beziehungen in Supply Chains. Im Unterschied zu SRM und CRM wird nicht die gesamte Breite einer Supply Chain abgedeckt. Vielmehr liegt der Fokus auf den Beziehungen der Supply Chain-Länge, die im Modell der Netzebenen Abbildung 3.4-13 durch die soziale und institutionelle Ebene repräsentiert werden. 741 Vgl. Otto (2002), S. 25. Abbildung 3.4-13 : Einordung des Supply Chain Relationship Managements Unternehmen SRMCRM SRM CRM SCRM Finanznetz Institutionsnetz Sozialnetz Informationsnetz Güternetz Supply Chain Collaboration Supply Chain Collaboration Dienstleister/ Lieferant Kunden 3 Management von Supply Chains304 3.4.4  Gestaltungsdimension II: Regelmäßige Koordination Da eine Supply Chain in der Regel über keine eigenen Ressourcen wie Personal oder Maschinen verfügt, hat eine koordinierende Instanz im Netzwerk, wie bspw. ein institutionalisiertes Netzwerkgremium, zur Durchführung eines Auftrags auf die Ressourcen der Supply Chain-Akteure zurückzugreifen.742 Wertschöpfung findet an unterschiedlichen Orten statt, wobei eine Mehrzahl rechtlich unabhängiger Unternehmen daran beteiligt ist. Die spezifischen Herausforderungen im SCM ergeben sich aus zusätzlichen Schnittstellen und Interdependenzen sowie beschränkter Informationsverfügbarkeit über die Ressourcen und Fähigkeiten der einzelnen Supply Chain-Akteure. Wie bereits mehrfach aufgezeigt (bspw. in Kapitel 1.1), ist ein Koordinationsproblem in Supply Chains zu identifizieren, das sich aus der Dekomposition eines Gesamtauftrags in Teilaufgaben (zur Erfüllung der Endkundenbedürfnisse), der Delegation der interdependenten Teilaufgaben an die involvierten Akteure der Supply Chain sowie einer informationsorientierten Deckung des Koordinationsbedarfs (Pläne und Programme) sowie der Ausgestaltung von Anreizsystemen und Verträgen entsteht. Verträge stellen die Grundlage von Austauschbeziehungen und Interaktionen in einer Supply Chain dar. Die Besonderheiten der Vertragsgestaltung im SCM werden daher zunächst erläutert, bevor auf Anreizsetzung eingegangen wird. 3.4.4.1  Supply Chain-Verträge und Anreize In der Transaktionskostentheorie wird von Verträgen als Grundlage wirtschaftlicher Tätigkeit ausgegangen. Aus Sicht der Prinzipal-Agent-Theorie entschärfen Verträge mögliche Spannungsfelder in der Beziehung von Auftraggeber und Auftragnehmer, welches durch Informations- und Zielasymmetrien hervorgerufen werden.743 Zu berücksichtigen ist dabei, dass die Beziehungen von kooperationsartigen Geschäftsverbindungen in einer Supply Chain in einem Ungleichgewicht sind, sofern ein fokales Unternehmen aufgrund seiner Machtstellung einen verhältnismäßig großen Einfluss auf seine Partner ausüben kann.744 Eine Herausforderung besteht darin, für eine ad- äquate Anreizsetzung auf der Netzwerkebene zu sorgen, um opportunistischem Verhalten vorzubeugen. Supply Chain-Verträge Die konkrete Netzwerkstruktur wird durch die vertragliche Zusammenarbeit bestimmt.745 Je näher sich die Zusammenarbeit am Markt orientiert, desto autonomer und unabhängiger ist sie für die beteiligten Akteure. Demgegenüber ist eine hierarchische Struktur (in diesem Zusammenhang kann nicht mehr von Zusammenarbeit gesprochen werden) durch starke Abhängigkeit mindestens eines Akteurs und eingeschränkter Autonomie geprägt. Verträge sind Maßnahmen zur Verhinderung bzw. Vorbeugung opportunistischen Verhaltens. In der Theorie wird zwischen vollständigen und unvollständigen Verträ- 742 Vgl. Wittenberg (2006), S. 37. 743 Vgl. Krupp (2005), S. 150. 744 Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 2. 745 Vgl. Wittig (2005), S. 122. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 305 gen unterschieden. In vollständigen Verträgen werden laut Milgrom/Roberts (1992) für alle Eventualitäten spezifische Handlungsnormen festgelegt.746 Damit soll opportunistisches Verhalten gezielt unterbunden werden. Allerdings setzten vollständige Verträge voraus, dass alle relevanten Situationen absehbar sind und sich die Vertragspartner für jedes Szenario auf eine Vorgehensweise einigen können. Zudem müssen die Vertragsparteien an den Vereinbarungen festhalten. Aufgrund der (vertraglichen) Vielschichtigkeiten der Austauschbeziehungen sowie der Dynamik in Supply Chains, sind vollständige Verträge im SCM wenig praktikabel. Für das SCM eher geeignet sind sogenannte unvollständige Verträge. Sie kommen in verschiedenen Formen vor. Vor allem relationale und bedingte Verträge sind für das SCM von Relevanz:747 Relationale Verträge (Relational Contracting) enthalten lediglich Ziele und Regeln, die bei unvorhergesehenen Konstellationen angewendet werden. Dazu gehören beispielsweise Mechanismen der Konfliktbewältigung, Methoden der Entscheidungsfindung und die Verteilung von Nutzen und Kosten. Solche impliziten Kontrakte sind nicht ausformulierte, aber gemeinsame Erwartungen der Vertragsparteien über die Zusammenarbeit. Szyperski/Klein (1993) weisen in diesem Zusammenhang auf den „langwierigen vertrauensbildenden Prozess hin, in dessen Verlauf sich unvollständige Verträge herausbilden, die den faktischen Spielraum für Anpassungsverhandlungen in einer unsicheren Umwelt beschreiben.“748 Häufig kommt zwischen Vertragsparteien keine Einigung zustande, weil die Vertragsparteien unterschiedliche Auffassungen bezüglich künftiger Entwicklungen haben. Stattdessen werden in bedingten Verträgen (Contingent Contracts) die unterschiedlichen Erwartungen offen gelassen. Ein Abnehmer und ein Zulieferer werden in einem bedingten Vertrag beispielsweise nicht nur ein bestimmtes Mengen volumen (und damit einen Rabattsatz auf dem Bruttopreis) festlegen, sondern unterschiedliche Volumen mit unterschiedlichen Rabattsätzen aushandeln. Der effektive Preis der Geschäftsbeziehung ergibt sich somit erst während der Vertragslaufzeit. Auf der Netzwerkebene einer Supply Chain gelten Verträge nicht nur als Sicherungsmaßnahme, sondern auch als Koordinationsinstrument zwischen den involvierten Parteien. Verträge sind das Ergebnis von Verhandlungen zwischen den Supply Chain- Akteuren und sind von den jeweiligen Risikoeinstellungen der Vertragsparteien geprägt.749 Somit bestimmen die Verträge die Handlungsmöglichkeiten der Unternehmen, indem sie inhaltliche und zeitliche Strukturen festlegen, welche den Güter- und den Geldfluss regeln. Indirekt werden damit auch die Erlös- sowie die Kostenstrukturen definiert und verbindlich festgehalten.750 So werden die Verträge in Verbindung mit dem Netzwerkgedanken in Supply Chains als „Brücke zwischen Leistungen und Zahlungsflüssen“ definiert, in welchen „für die einzukaufenden Produktionsfaktoren und zu verkaufenden Produkte die finanzielle Gegenleistungen und deren zeitlichen Strukturen beschrieben werden“.751 746 Vgl. Milgrom/Roberts (1992), S. 127–129. 747 Vgl. Bazerman/Gillespie (1999), S. 155–160 und Milgrom/Roberts (1992), S. 129–132. 748 Szyperski/Klein (1993), S. 187 ff. 749 Vgl. Taylor/Plambeck (2007), S.1577 ff. 750 Vgl. Fischer (2006), S.129. 751 Fischer (2006), S. 132. 3 Management von Supply Chains306 Die Merkmale von Supply Chain-Verträgen lassen sich in drei Gruppen untergliedern:752 Die Bindungsmerkmale beschreiben, für welchen Zeitraum welche Vereinbarung zwischen den Vertragspartnern in der Supply Chain bestehen (z. B. Vertragshorizont, Verlängerungsoptionen, Interdependenzen zu bereits bestehenden Rahmenverträgen). Hierbei ist u. a. festzulegen, welche Reversionsmöglichkeiten (z. B. Vertragsauflösung und Kündigung) bestehen. Leistungsmerkmale legen fest, für welche Zeiträume welche Leistungen zu erbringen sind. Grundsätzlich ist zu regeln, wie diese Leistungen durch die Vertragsparteien „disponiert“ werden können. Neben der zeitlichen Dimension (z. B. Terminfixierung, Vorhalten auf Abruf oder Kopplung der Leistung an eine erfolgte Zahlung) sind das Volumen bzw. die Mengen sowie die Art der zu erbringenden Leistung zu fixieren. Die Zahlungsmerkmale determinieren den Zeitraum der finanziellen Gegenleistung sowie die Konditionen, unter den diese zu erfolgen haben (u. a. Festlegung der Zahlungsziele und -höhen, Bestimmung des Abrechnungsmodus (z. B. Einzelabrechnung vs. Gutschriftverfahren) sowie Berücksichtigung von Preisanpassungsklauseln). Im SCM werden häufig Verträge auf mehreren Ebenen abgeschlossen (vgl. Abbildung 3.4-14). Auf Vertragsebene 1 werden die allgemeinen Bedingungen der Zusam- 752 Vgl. Fischer/Hoos (2002), S. 255 ff. 753 In Anlehnung an Large (2009), S. 209. Abbildung 3.4-14 : Mehrstufige Vertragsgestaltung im SCM753 Zeit Allgemeine Geschäftsbedingungen für alle Beziehungen der Supply Chain 1 2 3 4 Unbefristeter Basiskontrakt („Memorandum of Understnding“) Jährliche Rahmenverträge Einzelne Lieferabrufe nach Bedarf Kurzfristiger Abruf (Menge und Zeitpunkt) Fixierung der geplanten jährlichen Mengen Festlegung der Bedingungen der Zusammenarbeit (z. B. Qualitätsstandards) Festlegung der allgemeinen Bedingungen der Zusammenarbeit (z. B.Gerichtsstand) Vertragsebene 2012 2013 AGBs MoUs Abruf 1 Abruf x 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 307 menarbeit festgelegt (z. B. in Form der Allgemeinen Geschäftsbedingungen). Die Vertragsebene 2 beinhaltet den unbefristeten Basiskontrakt (häufig in Form eines „Memorandum of Understanding“), in dem u. a. Qualitätsstandards festgehalten werden. Auf Vertragsebene 3 werden in 1-jährigen Rahmenverträgen die geplanten Bestellmengen fixiert. Auf Vertragsebene 4 schließlich finden die einzelnen Lieferabrufe statt. Durch diese mehrstufige Vertragsgestaltung lassen sich vor allem Redundanzen vermeiden. Eine besonders für die Supply Chain-Betrachtung relevante Komponente von Kontrakten ist, dass die im Netzwerk geschlossenen Verträge voneinander abhängen können. In einer Supply Chain wirken Vertragsänderungen und -anpassungen einer Stufe auf die Verträge vor-, nachgelagerter oder paralleler Stufen. Ein Beispiel sind Zuliefernetzwerke in der Automobilindustrie: Verändert sich die langfristige Nachfrage beispielsweise zugunsten von Dieselmodellen, ist neben der Motorenfertigung und deren Zulieferern (Einspritzanlagen) die Fahrwerkfertigung und deren Zulieferer (Achsen, Federn etc.) von den Veränderungen betroffen. Die korrespondierenden Verträge zwischen den betroffenen Akteuren sind entsprechend den grundsätzlich strukturellen Bedarfsänderungen anzupassen. Die Art formeller Regelungen kann – wie in Abbildung 3.4-15 dargestellt – im Verlaufe der Zeit sowie in Abhängigkeit der Beziehungsintensität variieren. Es lässt sich beispielsweise beobachten, dass erste Transaktionen als Ausgangspunkt von Beziehungen zu einem Großteil auf Basis der allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) abgewickelt werden. Dies ist auch ein Merkmal kurzfristiger Marktbeziehungen. Bei mittelfristigen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen nimmt der abzuschließende Vertrag (inklusive einem mehrjährigen Rahmenvertrag) einen wesentlich größeren Raum ein. Das Beziehungsmanagement als Komponente der sozialen Ebene ist noch nicht so bedeutsam wie 754 In Anlehnung an Trumpfheller/Hofmann (2004), S.86. Abbildung 3.4-15 : Zusammensetzung formeller Regelungen im Beziehungslebenszyklus einer Supply Chain754 Intensität/Zeit Beziehungsmanagement GB Anteil formeller beziehungsspezifischer Regelungen Bsp. 1: Kurzfristige Marktbeziehung Bsp. 2: Mittelfristige Zulieferer- Abnehmer-Beziehung Bsp. 3: Langfristige Partnerschaften in der Supply Chain Vertrag 3 Management von Supply Chains308 bei der langfristigen oder strategischen Beziehung in der Supply Chain. Hier besteht zwar ebenfalls ein Vertrag, ein Großteil der Beziehung wird allerdings durch die Aktivitäten des Beziehungsmanagements geprägt. Gemeinsame Wertvorstellungen und eine größere Kompatibilität des Beziehungsleitbilds bestimmen diese Konstellation. Anreizgestaltung im Supply Chain Management Wie schon mehrfach diskutiert, müssen die Ziele auf der Netzwerkebene nicht zwangsläufig mit den individuellen Zielsetzungen auf der Akteursebene übereinstimmen. Eine derartige Zieldifferenz vermag zu Interessenkonflikten führen. Beispielsweise kann ein Netzwerk, das auf langfristige Gewinnmaximierung angelegt ist, von Supply Chain- Akteuren, die an kurzfristiger Zielmaximierung interessiert sind, opportunistisch ausgenutzt werden.755 Unternehmen sehen sich daher dazu veranlasst, nach Möglichkeiten für eine Reduktion der Verhaltensunsicherheiten zu suchen, wobei insbesondere spezifische Verträge zum Einsatz kommen.756 Da es bei der Vertragsgestaltung nicht möglich ist, alle denkbaren Situationen der Interaktionsbeziehung zu antizipieren, ergeben sich Freiräume für opportunistisches Verhalten. Die daraus resultierenden Verhaltensunsicherheiten lassen sich vor allem mit Hilfe von adäquaten Anreizsystemen absichern. Es sind vor allem drei Gründe für Anreizprobleme in Supply Chains aufzuführen:757 (a) mangelnde Beobachtbarkeit des Verhaltens eines Supply Chain-Akteurs, (b) die Geheimhaltung relevanter Informationen sowie (c) ungeeignete Anreizprogramme zwischen den Supply Chain-Akteuren. In Supply Chains entstehen die beschriebenen Informationsasymmetrien in vielfacher Hinsicht. Es scheint daher notwendig zu sein, die unterschiedlichen Geschäftsbeziehungsvarianten innerhalb einer Supply Chain aus Sicht des Prinzipal-Agenten-Ansatzes zu analysieren, um Rollen und Machtpositionen zu identifizieren. Es ist zwischen Beeinflussbarkeit und Beobachtbarkeit des Agenten zu differenzieren.758 In einer Supply Chain lassen sich folgende Prinzipal-Agenten-Beziehungen iden tifizieren:759 Auf der Akteursebene (Unternehmen im Netzwerk) besteht ein „klassisches“ Prinzipal-Agenten-Problem mit Supply Chain-Bezug beispielsweise zwischen einem Geschäftsführer (Prinzipal) und einer Führungskraft, die für Beschaffungs-, Produktions- und/oder Distributionsprozesse verantwortlich ist (Agent). Der Supply Chain Manager baut beispielsweise hohe Sicherheitsbestände auf, um die in seiner Zielvereinbarung festgehaltene hohe Lieferzuverlässigkeit jederzeit sicherstellen zu können. Diese bedeuten jedoch eine erhöhte Kapitalbindung mit negativen Auswirkungen auf den Unternehmenswert. Auf der dyadischen Kooperationsebene besteht eine Prinzipal-Agenten-Beziehung beispielsweise dann, wenn ein „mächtiger“ Auftraggeber (Prinzipal) einem kleineren Zulieferer (Agent) Vorschriften bzgl. Produkteigenschaften macht, die tatsächliche Umsetzung dieser Restriktionen allerdings aufgrund fehlender Informationen nicht nachvollziehen kann. 755 Vgl. Chen (2005), S. 60 ff. 756 Vgl. Cachon/Lariviere (2005), S. 30 ff. 757 Vgl. Narayanan/Raman (2005), S. 41. 758 Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 2. 759 Vgl. Hofmann/Hofmann/Pfeiffer (2008), S. 3 f. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 309 Auf der Netzwerkebene ist von einem Prinzipal-Agenten-Problem dann zu sprechen, wenn ein von mehreren Unternehmen eingerichtetes Supply Chain-Gremium (z. B. Executive Governance Council nach Fawcett et al. (2006), S.31) die Funktion des Auftraggebers und die involvierten Unternehmen die Rolle der Auftragnehmer übernehmen. Die Beeinflussbarkeit innerhalb einer Prinzipal-Agenten-Konstellationen zwischen einem abnehmenden Unternehmen (Prinzipal) und einem Zulieferer (Agent) lässt sich dabei mit Hilfe der folgenden Kriterien bestimmen: Der Wertschöpfungsanteil am Produkt beschreibt die Bedeutung und die davon abhängige Macht eines Agenten gegenüber dem Prinzipal. Damit im Zusammenhang steht die Komplexität der Zulieferteile. Je komplexer eine Leistung ist, desto schwieriger ist sie zu substituieren und desto höher ist die Macht des Agenten. Der Einfluss des Zulieferers ist bei einem hohen Anteil an Forschungs- und Entwicklungsleistungen der zu beziehenden Güter ebenfalls groß. Beim vierten Kriterium entscheidet der Zugang zu kritischen Ressourcen das Ausmaß des Einflusses eines Agenten. Unter das letzte Kriterium werden besondere Fähigkeiten der Zulieferer subsumiert. Die Beobachtbarkeit der Handlungen des Agenten (Zulieferer) durch den Prinzipal (abnehmendes Unternehmen) wird durch drei Kriterien bestimmt: Das Ausmaß der Kapitalbeteiligung des Prinzipals am Agenten bestimmt direkt (und gesetzlich) den Umfang des Kontrollrechts. Ein höheres Ausmaß der Beobachtbarkeit kann weiterhin durch die grundsätzliche Machtstellung des Prinzipals erzeugt werden. Schließlich kann das Ausmaß der offen zu legenden Informationen durch Verträge geregelt werden. Das Ausmaß der Prinzipal-Agenten-Probleme in Supply Chains wird von der Höhe der Informationsasymmetrie zwischen den Akteuren sowie der Bedeutung dieser Informationsasymmetrie bestimmt. Ein besonders intensiver Einsatz von Kontrollstrategien und Anreizsystemen ist dann zu erwarten, wenn sowohl Höhe als auch Bedeutung der Informationsasymmetrie hoch sind. So wäre beispielsweise keine hohe Kontroll intensität bei dem Fall eines Lieferanten zu erwarten, der zwar über weit mehr Informationen als der Auftraggeber verfügt, aber aus Sicht des Abnehmers strategisch unbedeutend ist. 3.4.4.2  Planung und Programme im Supply Chain Management Der Koordinationsbedarf im SCM lässt sich mit Hilfe eines weitestgehend standardisierten Informationsaustauschs über Pläne und Programme realisieren.760 760 In diesem Zusammenhang wird zusätzlich auch von Koordination durch Budgets gesprochen. Grundsätzlich sind bei der Budgetierung im Vorfeld in Abhängigkeit von der Organisations- bzw. Netzwerkstruktur verschiedene Variablen festzulegen: Geltungsdauer, Inhalt, Detaillierung, Verbindlichkeit etc., der Budgets sowie die Hierarchiedynamik (Top-Down-, Bottom-Up- oder Gegenstrom-Verfahren). Aufgrund der rechtlichen Selbstständigkeit der Supply Chain-Akteure und der daraus folgenden Autonomie ist jedoch von einer eingeschränkten Wirksamkeit dieses Koordinationsinstruments auf der Netzwerkebene auszugehen. 3 Management von Supply Chains310 Planung im Supply Chain Management Eine Möglichkeit der Koordination besteht in der Nutzung von Plänen. Pläne entwickeln aus periodenbezogenen Vorgaben spezifische Ziele, Maßnahmen zur deren Erreichung, sowie eine Ressourcenzuteilung. Die Vorgaben sind z. T. detaillierter Natur (Teilpläne). Bei der Erstellung von Teilplänen bedarf es der Koordination zwischen unterschiedlichen Bereichen, Perioden und Ebenen. Auf der Netzwerkebene werden bei dieser Koordination lediglich konkrete Zielvorgaben vereinbart, so dass das „Wie“ der Zielerreichung dem jeweiligen Akteur überlassen bleibt. Zielvorgaben können sich z.B. auf Lieferzeiten, Produktqualität oder auch die Erreichung gewisser Kennzahlen bei Lieferantenaudits beziehen. Des Weiteren kommt es zu einer Beschleunigung des Koordinationsprozesses, da eine aufwendige Eskalation auf höheren Stufen vermieden wird. Aufgrund der meist eng gefassten Vorgaben, die aus Plänen resultieren, wird teilweise die Flexibilität in einem sich rasch verändernden Umfeld reduziert. Dies kann zu Trägheit in der Organisation – besonders in Bezug auf Entscheidungen – führen. Weiterhin gilt es zu beachten, dass es zu Vereinfachung der Umwelt durch Pläne kommt. Daher ist eine konstante und regelmäßige kritische Betrachtung und Anpassung der Pläne notwendig, um deren Leistungsfähigkeit zu gewährleisten. Es lassen sich grundsätzlich drei Planungshorizonte im SCM unterscheiden:761 Dem langfristigen Planungshorizont sind strategische Entscheidungen zur Struktur und Konfiguration der gesamten Supply Chain zuzuordnen, die sich über einen Wirkungszeitraum von mehreren Jahren erstrecken. Dabei handelt es sich z. B. um Entscheidungen im Hinblick auf die zu integrierenden Supply Chain-Akteure und deren Wertschöpfungstiefe sowie die Gestaltung und Konfiguration des Netzwerkes hinsichtlich der Anzahl und geografischen Lage der Wertschöpfungsstandorte.762 Bei einem mittelfristigen Planungshorizont werden Entscheidungen für einen Zeitraum von etwa 6 bis 24 Monaten getroffen. Primäres Ziel ist die grobe Bestimmung von unternehmensübergreifend abgestimmten Bestell-, Produktions- und Distributionsmengen. Die Planung im Rahmen des kurzfristigen Planungshorizonts dient der Anpassung und Realisierung der festgelegten Leistungsprogramme aus der mittelfristigen Planung und damit der Beantwortung der Frage: Wann genau sollen welche Mengen an Rohstoffen, Zwischenprodukten oder Endprodukten bei welcher Einheit der Supply  Chain produziert, transportiert oder gelagert werden? Sie umfasst einen Zeitraum von wenigen Tagen bis zu 3  Monaten. Generell hängen die angegebenen Zeiträume stark von der betrachteten Branche ab. Im Branchenvergleich können  sich  so völlig unterschiedliche Zeithorizonte für ein und dieselbe Kategorie ergeben. 761 Vgl. Fleischmann/Meyr/Wagner (2007), S. 82. 762 Der langfristige Planungshorizont ist daher auch dem SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration zuzuordnen. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 311 Fallbeispiel: Kurz- und Mittelfristplanung auf der Akteursebene in der Automobilindustrie Das Ziel der einmal jährlich durchgeführten Jahres(budget)planung besteht in der Bestimmung der Produktionspläne für die einzelnen Werke sowie in der Ermittlung der Absatzpläne für die Regionen im Folgejahr, jeweils auf Ebene der Fahrzeugmodelle. Dabei werden die Produktions- und Absatzmengen auf Monatsebene berechnet. Auf Basis dieser Pläne erfolgt anschließend die Gesamtbudgetplanung für alle Unternehmensbereiche für das folgende Jahr, indem die benötigten Mittel für die zuvor festgelegten Jahresmengen ermittelt werden. Zudem wird daraus die zur Erfüllung der Produktionspläne erforderliche Jahresarbeitszeit abgeleitet. Im Rahmen der Prognoseplanung werden Prognosen für zukünftige Absatzmengen und Einbauraten erstellt. Sie dient als wichtiger Datenlieferant für die Jahres(budget)planung und die Programmplanung. Die Basis für die mittelfristigen Absatzprognosen bilden neben Vergangenheitswerten vor allem Lieferwünsche spezifizierter Händler sowie einige wenige Endkundenaufträge. Um einen Abgleich zwischen den Bedarfen und Kapazitäten mit den Produktionswerken des OEM und des Lieferanten durchführen zu können, sind zudem Prognosen für zukünftige Einbauquoten auf Ausstattungs- oder Teileebene bei den geplanten Absatzmengen zu erstellen. Ähnlich wie bei der Jahres(budget)planung werden auch bei der Programmplanung Produktions- und Absatzmengen ermittelt, jedoch mit kürzeren Zeitfenstern, d.h. nicht auf Monatsebene, sondern in Form von Wochenmengen. Die Planung erfolgt (monatlich) rollierend und erstreckt sich über einen Horizont von 3 bis 12 Monaten. Als Input fungieren sowohl die Pläne aus der Jahres(budget)planung sowie die prognostizierten Absatzmengen und Einbauraten aus der Prognoseplanung. Die aus der Programmplanung resultierenden Produktionspläne dienen wiederum als Input für die später erfolgende Lieferplanerstellung sowie für die Produktionsplanung in den Werken. Auf der Beschaffungsseite stellen die Prognoseplanung (ProgP) und Stücklistenauflösung die Basis für die Abstimmung mit Lieferanten in Form von Lieferplänen und Lieferabrufen dar. Sofern die Produktionspläne auf Fahrzeugmodellebene bestimmt wurden, ist in diesem Schritt häufig eine Prognose von Sekundärbedarfen notwendig. Diese werden auf Teileebene durch eine Stücklistenauflösung aus den Primärbedarfen auf Fahrzeugebene ermittelt. Bei Lieferplänen handelt es sich um eine mittelfristige Bedarfsprognose für Zulieferer auf Teileebene ohne verbindlichen Charakter, bei Lieferabrufen um verbindliche Abrufe im mittel- bis kurzfristigen Horizont. Die „Absatzallokationsplanung“ stellt die Schnittstelle zwischen der mittelfristigen zentralen Prognoseplanung sowie der kurzfristigen dezentralen Lieferterminvergabe dar. Eine Hauptaufgabe besteht in der Detaillierung und anschließenden Verteilung der aggregierten Quoten aus der Programmplanung hinsichtlich der verschiedenen Vertriebsstufen. Die Lieferterminvergabe spielt dabei eine wesentliche Rolle in Bezug auf die Zufriedenheit der Endkunden. Die Kunden im Premiumsegment wünschen einen möglichst kurzfristigen Liefertermin sowie die Einhaltung dieses Termins. Wenn ein Kunde bei einem Händler ein Fahrzeug bestellt, kann er i.d.R. auf Wochenebene einen Wunschtermin nennen. Der Händler prüft dann, ob er diesen Termin auf Grundlage der ihm zugeteilten Quote zusagen kann. Ist dies nicht möglich, schlägt er die nächstmögliche Auslieferwoche vor. Vollständig spezifizierte Kundenaufträge werden aus der Lieferterminvergabe über die verschiedenen Vertriebshierarchien an die „Absatzallokationsplanung“ zurückgespielt. Für den Fall, dass ein Fahrzeugmodell in mehreren Produktionswerken gefertigt wird, werden die Aufträge an die Werkszuordnung weitergeleitet, wo unter Berücksichtigung der jeweils geplanten Produktionsmengen und Kapazitäten eine Verteilung der Aufträge auf die alternativen Werke vorgenommen wird. Im kurzfristigen Zeithorizont werden die den Werken zugeordneten Aufträge an die Modell-Mix-Planung und Linienzuweisung übergeben. Beide Planungsschritte finden dezentral in den Produktionsstandorten statt. Im Rahmen der Modell-Mix-Planung werden die wöchentlichen Produktionspläne auf die einzelnen Tage der Woche verplant, wobei vorgegebene Restriktionen für den Modell- Mix eingehalten werden müssen. Bei mehreren alternativen Fertigungslinien sind die Tagesmengen zusätzlich auf die Linien zu verteilen. 3 Management von Supply Chains312 Die Bestelllosgrößenplanung ermittelt im Kurzfristzeitraum auf Basis der bekannten Tagesproduktionsmengen in den Werken die Bestelllosgrößen und -termine für Teile, die von den Lieferanten nicht direkt ans Band, sondern in ein Lager beim OEM geliefert werden. Hierbei spielt der Trade-off zwischen Lagerkosten und mengendegressiven Transportkosten eine wichtige Rolle. Bei der Sequenzbildung handelt es sich um die Feinplanung der Tagesproduktionsmengen aus der Modell-Mix-Planung, bei der unabhängig von der Belieferungsform täglich rollierend für einen Zeitraum von ein bis drei Wochen die untertägige Produktionsreihenfolge der Fahrzeugaufträge auf den Linien in den Werken festgelegt wird. Bei diesem Planungsschritt müssen u.a. die Teileverfügbarkeit sowie zahlreiche Restriktionen hinsichtlich der Reihenfolge beachtet werden. Das sog. „Perlenkettenprinzip“ wird verwendet, um ab einem gewissen Zeitpunkt die Reihenfolge der Fahrzeugaufträge einzufrieren (sog. „Freeze Point“). In der Belieferungsform Just-in-Sequence erfolgen der Teileabruf und die Anlieferung produktionssynchron in der Reihenfolge der montierten Fahrzeuge beim OEM. Um die Teile in der richtigen Reihenfolge bei den Lieferanten abzurufen, ist zuvor eine Umrechnung der Ausstattungsbedarfe der Fahrzeuge in Teilebedarfe (Stücklistenrechnung) notwendig.763 763 Im Englischen wird für die Materialbedarfsrechnung über eine Stücklistenauflösung der Begriff „Material Requirement Planning“ (MRP) verwendet. Abbildung 3.4-16: Kurz- und mittelfristige Planung in der Automobilindustrie zwischen Lieferant und Kunde Beschaffung Produktion Distribution Absatz Mittelfristig Kurzfristig Prognoseplanung (ProgP) Absatzallokationsplanung Werkszuordnung Linienzuweisung & Modell-Mix-Planung Bestellgrössenplanung Dezentrale Lieferterminvergabe ProgP & MRP Lieferant MRP Sequenzbildung Auslieferungsplanung Endkunde Einbauraten Programmplanung Produktion Vertrieb Jahres(budget)planung Produktion VertriebProduktionspläne Produktionsplan, Jahresarbeitszeit (Volumen-, Ergebnisziele) Allgemeine Markt- und Absatzforschung Absatzplan Produktionsmenge und Schichtpläne Kundenaufträge & Lieferwünsche der Region Aggregierte Quoten Lieferpläne und Lieferabrufe Produktionsaufträge Spezifizierte Aufträge mit BLW Unspezifizierte Lieferwünsche (LW) Spez. Händleraufträge Spez. Kundenaufträge (KA) Detaillierte QuotenDistributionskanal Absatzprognosen, Einbauraten Auftrags- änderungen Vorausschau Bestellose („Feinabruf“) Tagespakete Tagespakete Bestätigter Liefertag Bestätigte Lieferwoche (BLW) Anfrage/Auftrag mit - Spezifikation - Wunschtermin JIT- & Sequenzabrufe Fahrzeuge 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 313 Fertige Fahrzeuge können von den Kunden direkt im Kundenzentrum beim Herstellerwerk abgeholt werden, wobei die meisten Autos über Händler oder Niederlassungen an diese ausgeliefert werden. Für die Planung des Transports der Fahrzeuge von den Produktionswerken zu den Händlern und Niederlassungen ist die Auslieferungsplanung verantwortlich, die in vielen Fällen durch externe Logistikdienstleister wahrgenommen wird und zahlreiche Optimierungsmöglichkeiten aufgrund von Freiheitsgraden hinsichtlich der eingesetzten Verkehrsträger, möglichen Transportlosen und der Gestaltung von Ausliefertouren bietet. Quelle: Entnommen aus Ostertag (2008), S.25ff. Das Fallbeispiel aus der Automobilbranche zeigt, wie viele unterschiedliche Planungen im SCM auf der Akteursebene zwischen Absatz/Distribution, Produktion und Beschaffung anzustoßen sind. Im interorganisationalen Kontext sind die korrespondierenden Planabstimmungen mit Kunden, Lieferanten und Dienstleistern vor allem erforderlich. Auf der Netzwerkebene werden diese Aufgaben unter dem Term „Supply Chain Planning“ subsumiert. Auf der Netzwerkebene stehen besonders die Planungsbereiche an den Unternehmensschnittstellen im Vordergrund der Betrachtung. Im SCM kann zwischen folgenden Merkmalsausprägungen des Supply Chain-Planning differenziert werden:764 Collaborative Master Planning: Beim Collaborative Master Planning werden mittelfristige Produktions-, Beschaffungs- und Transportmengen sowie Lagerbestände mit dem Ziel der kostenoptimalen Nutzung der Ressourcen unternehmensübergreifend bestimmt. Collaborative Demand Planning I: Das Collaborative Demand Planning I dient der Koordination der Nachfrageplanung der Supply Chain-Partner, also der gemeinsamen Prognose des zukünftigen Absatzes des Endprodukts der Supply Chain. Collaborative Demand Planning II: Im Rahmen des Collaborative Demand Planning II erfolgt eine Abstimmung zwischen der Nachfrageplanung des Lieferanten und der Beschaffungsplanung des Kunden, wobei das primäre Ziel in der Sicherstellung der Versorgung des Kunden besteht. Demand Capacity Collaboration: Die Koordination der taktischen Supply Chain- Planung (Bestimmung der Produktions-, Beschaffungs- und Transportmengen sowie Lagerbeständen) und Beschaffungsplanung (kurzfristige Bestellungen) eines Kunden mit der Nachfrageplanung des Lieferanten wird als Demand Capacity Collaboration bezeichnet. Demand Inventory Collaboration: Die Demand Inventory Collaboration steht für den Abgleich der Beschaffungsplanung eines Kunden mit der kurzfristigen Absatzplanung (Demand Fulfillment & ATP) des Lieferanten. Auf diese Weise sollen potenzielle Engpässe im Vorfeld vermieden werden. Collaborative Scheduling: Das Collaborative Scheduling hat einen kurzfristigen Planungshorizont und wird zur Koordination der Produktionssteuerung (Auftragsreihenfolge und kurzfristiger Personaleinsatz) verschiedener Unternehmen eingesetzt.765 764 Vgl. Ostertag (2008), S. 97. 765 Kilger/Reuter/Stadler (2007), S.263 ff. 3 Management von Supply Chains314 Programme im Supply Chain Management Bei der Koordination durch Programme werden allgemeine Handlungsanweisungen i.d. R. schriftlich vorgegeben. Im Rahmen des SCM ist hier beispielsweise eine spezifische Konkretisierung der SCM-Prozesse und eine unternehmensübergreifende Implementierung mit verschiedenen Partnerunternehmen aufzuführen (siehe SCM- Arbeitsfeld Veränderung/Adaption). Auch die Einigung auf die Einführung von SCM- Konzepten, wie etwa Just-in-Time, Efficient Consumer Response (ECR) und Quick Response oder die Einigung auf bestimmte Standards beim Datenaustausch kann hierunter subsumiert werden. Diese Art der Koordination ist gut geeignet, um eine große Anzahl von Unternehmen zu steuern in der Supply Chain. Neue Supply Chain-Akteure lassen sich durch die Vorgabe der Programmstandards relativ leicht in das bestehende Netzwerk integrieren. Einschränkend scheint es jedoch schwierig, komplexe Aufgaben mit hohen situativen Abhängigkeiten durch Programme abzubilden, so dass diese Koordinationsform eher für Routineaufgaben geeignet ist. Eine Transaktionskosten-senkende Wirkung liegt in der Wiederverwendbarkeit  und  Standardisierung der Programme begründet. Eine bilaterale Vereinbarung und Anpassung kann bei Einsatz von Programmen ganz oder teilweise entfallen, so dass von einer Senkung der Vereinbarungs- und Anpassungskosten auszugehen ist. 3.4.5  Gestaltungsdimension III: Ad hoc-Koordination Neben der bereits dargestellten regelmäßigen Koordination, kommt es im Rahmen der Aufgabenwahrnehmung im SCM – insbesondere auf der Netzwerkebene – immer wieder zu Situationen, in denen sich eine Entscheidungsfindung schwierig gestaltet oder gar ganz blockiert ist. Aufgrund des „relationalen“ Charakters der abgeschlossenen Verträge zwischen den Supply Chain-Akteuren kann es zudem immer wieder zu Uneinigkeiten bzgl. der Auslegung eines Sachverhalts in der Supply Chain kommen. Falls es keine übergeordnete formale Entscheidungsinstanz gibt und die Verhandlungen zu keinem Resultat führen, sind Meinungsverschiedenheiten und Konflikte zwischen den Unternehmen (fast) „vorprogrammiert“. In zahlreichen Fällen scheitert gar die Umsetzung der angedachten Supply Chain-Initiativen. Dem Konfliktmanagement sowie der proaktiven Information und Kommunikation sind daher im SCM eine besondere Bedeutung zuzusprechen. Diese Instrumente werden – in Ergänzung zur Gestaltungsdimension II – als „ad hoc Koordinationsformen“ bezeichnet. 3.4.5.1  Konfliktmanagement in Supply Chains Ein Konflikt wird definiert als eine Situation, in welcher die Interessen mehrerer Parteien nach unvereinbarten Handlungen nicht mehr übereinstimmen.766 Etwas konkreter und auf den Fall einer Supply Chain bezogen wird ein Konflikt dann ausgelöst, wenn die Handlung eines Akteurs die Zielerreichung eines anderen oder des ganzen Netzwerkausschnittes negativ beeinflusst. Konfliktursachen im Netzwerk sind Interdependenzen und Interessensgegensätze, welche kooperativer wie auch konkurrierender Art sein können. Interdependenzen 766 Vgl. Jost (1999), S. 12. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 315 sind die Folge von Spezialisierung und Arbeitsteilung, wodurch der Koordinationsbedarf in einer Supply Chain ansteigt. Da auf der Netzwerkebene das Kollektiv vor die Interessen der einzelnen Akteure der Supply Chain gestellt wird, entstehen Konflikte bei gegensätzlichen Interessen. In Folge dessen können einzelne (oder alle involvierten) Supply Chain-Akteure ihre Interessen nur partiell umsetzen. Weiteres Konfliktpotenzial resultiert auf dem Sachverhalt, dass Ressourcen gemeinsam genutzt werden. Ferner sind Ungerechtigkeiten bezüglich der Ergebnisaufteilung sowie die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Handlungsbefugnissen potenzielle Quellen von Streitigkeiten zwischen Supply Chain-Akteuren.767 Aus den jeweiligen Konfliktursachen lassen sich Aufgaben zur Bewältigung der Konflikte, sogenannte Konfliktansätze, ableiten. Dabei gilt es zu beachten, dass sowohl die positiven Auswirkungen funktionaler Konflikte genutzt werden, wie auch die unerwünschten Reaktionen auf dysfunktionale Konflikte entsprechend bearbeitet werden. Um beiden Formen gerecht zu werden, kann ein präventives Konfliktmanagement eingerichtet werden, welches Konflikte frühzeitig erkennt und in angemessener Weise darauf Reaktionen vorsieht. Das kurative Konfliktmanagement bewältigt dagegen bestehende Konflikte. Ziel ist es, sowohl präventiv als auch kurativ auf Konflikte zu reagieren. Ansatzpunkte des Konfliktmanagements sind die Koordination der Netzwerkaktivitäten hinsichtlich einer adäquaten Arbeitsteilung im zugrunde gelegten Supply Chain-Ausschnitt (z. B. bezogen auf die Finanz- und Ressourcenausstattung der Unternehmen), sowie die Motivation der jeweiligen Akteure zu einem auf das Netzwerkinteresse ausgerichtetem Verhalten.768 Die Reaktionsmöglichkeiten im Falle des kurativen Konfliktmanagements sind vielfältig. So bietet sich insbesondere bei asymmetrischen Machtverhältnissen eine Anpassung an das dominierende Unternehmen an, was unter dem Ausdruck der Machtduldung beschrieben wird. Oft kann es auch hilfreich sein, den Konflikt offen auszutragen und damit dem Ansatz des Machtkampfes zu folgen. Dies ist vor allem bei vergleichbaren Machkonstellationen möglich. Von einem Kompromiss spricht man dann, wenn keine involvierte Partei ihre eigenen Interessen durchsetzen kann, die Zusammenarbeit jedoch auf keinen Fall aufgelöst werden soll, da man aufeinander angewiesen ist. Als Instrument zur Erreichung dieser Ziele und der Vorbeugung sowie der Behandlung bzw. Lösung von Konflikten gelten Verhandlungen bzw. Mediationen. Dabei stehen Drittparteien (z.B. Unternehmensberatungen) als Mediatoren zur Verfügung. Konfliktlösungen können auf unterschiedliche Weise angegangen werden. So können Konflikte unterdrückt werden, sofern eine adäquate Lösungsmöglichkeit unwahrscheinlich ist. Die Konfliktunterdrückung kommt zur Anwendung, falls eine Auseinandersetzung aus strategischen Überlegungen gemieden wird oder die Kosten zu ihrer Bereinigung zu hoch sind. Diese Variante wird meist vom fokalen Unternehmen der Supply Chain gewählt, welches in der Regel keine Nachteile daraus fürchten muss. Jedoch ist es im Netzwerkverständnis nicht immer erstrebenswert, da die Zusammenarbeit grundsätzlich kooperativ ausgerichtet sein sollte. Ein Konflikt kann auch verschoben werden. Die Konfliktverschiebung lässt sich auf sachlicher, adressatenbezogener oder zeitlicher Art vornehmen. Dadurch wird der 767 Vgl. Jost (1999), S. 34. 768 Vgl. Jost (1999), S. 36. 3 Management von Supply Chains316 Konflikt auf einer anderen Ebene angegangen, auf der wiederum anderen Konfliktlösungsmechanismen angewendet werden können. Im SCM bietet sich beispielsweise die „Eskalation“ eines Konflikts auf höhere Hierarchieebenen an. Ferner kann eine  Verschiebung des Entscheidungsproblems in einen anderen Funktionsbereich eine Lösung herbeiführen. Falls es z.B. zwischen dem Einkauf des einen und dem Vertrieb des anderen Supply Chain-Partner zu einem (vermeintlich) nicht-auflösbaren Konflikt  bezüglich der Auslegung einer Just-in-Tim-Anlieferung kommt, so erringen womöglich die jeweiligen Logistikbereiche eine für beide Akteure tragbaren Kompromiss. Bei der Konfliktvermeidung wird ein Konflikt vor einer Eskalation entschärft. Eine Vermeidung kann durch formale oder informelle Machtstrukturen erzwungen werden oder sie findet freiwillig statt. Der für das SCM wohl beste, jedoch auch schwierigste Umgang mit Konflikten, ist deren Bewältigung. Die Konfliktbewältigung kann direkt zwischen den involvierten Parteien geschehen oder es wird eine neutrale dritte Partei zu Hilfe gezogen. Diese neutrale (Dritt-)Partei kann extern oder aber auch intern, bspw. in Form eines Netzwerkgremiums, besetzt werden. Die Instrumente welche zur Bewältigung von Konflikten eingesetzt werden, sind neben der Verhandlung (Mediation) vor allem die Schlichtung und der Machteingriff: Bei der Schlichtung erhält die externe Instanz zusätzlich die Aufgabe, zwischen den Parteien als Schiedsrichter aufzutreten und aufgrund der Aussagen ein Urteil zu fällen. Es sind Kompromisse anzustreben. Insbesondere dem Mittel des Machteingriffes kann sich ein mit einer entsprechenden Entscheidungshoheit ausgestattetes Netzwerkgremium bemächtigen. Dabei wird teilweise ohne Beteiligung der Konfliktparteien der Konflikt durch die Anwendung verordneter oder repressiver Maßnahmen beendet. Eine besondere Herausforderung beim Konfliktmanagement im SCM besteht, wenn nicht nur zwei Akteure auf bilateraler Ebene, sondern mehrerer Unternehmen von den Dissonanzen des Entscheidungsproblems betroffen sind. Die Wahl der Konfliktlösungsmechanismen im SCM hängt zudem von der grundsätzlichen Koordinationsregulierung – den etablierten Governance Modes – ab. Langbestehende und auf Vertrauen aufbauende Geschäftsbeziehungen erfordern beispielsweise eher eine Konfliktvermeidung bzw. -bewältigung, wohingegen in marktlichen Beziehungen mitunter die Konfliktverschiebung oder gar die Konfliktunterdrückung dominieren können. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 317 3.4.5.2  Information und Kommunikation im Supply Chain Management Fallbeispiel: Informationsaustausch in der Supply Chain auf Empfehlung des VDA (Verband der Deutschen Automobilindustrie) Bedarfsinformationen werden von OEM an Zulieferer beispielsweise im Rahmen von JiT/JiS-Konzepten (vgl. Kapitel 2.4) weitergereicht, um diesen mitzuteilen, wann welche Menge an Teilen angeliefert oder versendet werden soll. Für die rollierende Übermittlung der Bedarfe unterscheidet der VDA drei Abrufarten: Lieferabruf (LAB) nach VDA 4905: Der für alle Teile versendete Lieferabruf dient den Lieferanten als Vorschau für ihre Planung, hat einen mittelfristigen Planungshorizont von 6 bis 10 Monaten und weist mit zunehmenden Zeithorizont eine abnehmende Granularität auf. Das bedeutet, dass für die nahe Zukunft Bedarfe auf Tagesebene und anschließend nur noch auf Wochen- oder Monatsebene dargestellt werden. Der Lieferabruf wird bei Bedarfsänderungen rollierend (z.B. täglich oder wöchentlich) aktualisiert und versendet. Ein LAB ist demnach so lange gültig, bis er durch einen neuen LAB ersetzt wird. Feinabruf (FAB) nach VDA 4915: Der Feinabruf kann ergänzend zum Lieferabruf eingesetzt werden und findet Anwendung bei hochwertigen, volumenintensiven und ausstattungsabhängigen Teilen. Der Bedarfshorizont liegt im kurzfristigen Bereich zwischen 5 und 18 Arbeitstagen. Bezogen auf diesen Horizont ist der FAB bindend, danach der LAB. Der Feinabruf wird zur Feinsteuerung der Anlieferung beim OEM sowie als Versandanweisung für den Zulieferer verwendet. Die Bedarfsmengen können auf Tages- und Stundenebene angegeben werden, die Planung findet täglich statt. Produktionssynchroner Abruf (PAB) nach VDA 4916: Der PAB ist die Abrufart mit den feinsten Steuerungsmöglichkeiten und kann ergänzend zum Liefer- und zum Feinabruf für Teile aus der Belieferungsform Just-in-Sequence eingesetzt werden. Auf dessen Basis nimmt der Lieferant die Feinsteuerung der Produktion und des Versands für die Anlieferung von Teilen in einer vorgegebenen Reihenfolge vor. Eine Besonderheit des PAB im Vergleich zu den anderen Abrufarten besteht in der Zuordnung der abgerufenen Teilenummer zur Fahrzeug-Ident-Nummer des Automobilherstellers. Der Planungshorizont liegt bei wenigen Tagen, wobei die Bedarfe auf Stunden und Minuten genau abgebildet werden. Der Planungszyklus ist untertätig. Die VDA-Empfehlungen lassen Spielräume für OEM, die in der Praxis auch genutzt werden. Beim Lieferabruf beispielsweise können Bedarfshorizont, die Granularität der Bedarfe und der Zyklus für den Versand der LABs variiert werden. Infolgedessen unterscheiden sich die Bedarfshorizonte im LAB von Volkswagen (6 Monate), Daimler (9 Monate) und BMW (10 Monate). Neben den Bedarfsinformationen werden dem Lieferabruf auch kumulierte Wareneingänge in Form von Fortschrittszahlen vom OEM an die Lieferanten übertragen. Mit Hilfe der Differenz zwischen den kumulierten Abrufmengen und den Wareneingangsmengen lassen sich die noch offenen Liefermengen der Zulieferer ermitteln. Eine weitere planungsrelevante, an die Zulieferer weitergeleitete Information stellt die Übermittlung der Bestände des Automobilherstellers dar. Für diese Information gibt es derzeit keine VDA-Empfehlung. Daimler vermittelt den Lieferanten aktuelle Bestandsinformationen über eine Internetanwendung. Der Informationsfluss von den Lieferanten in Richtung der OEM ist sogestaltet, dass über die VDA-Empfehlung VDA 4913 Lieferschein- und Transportdaten übermittelt werden. Andere planungsrelevante Informationen, wie mittelfristige Lieferkapazitäten oder zugesagten Mengen und Termine in Engpasssituationen, werden nicht über VDA-Standardformate übertragen. Für solche Informationen setzen die OEM in den meisten Fällen internetbasierte SCM-Systeme ein, die es den Zulieferern ermöglichen, die Daten manuell einzugeben oder über Schnittstellen automatisch einzuspielen. 3 Management von Supply Chains318 In Abbildung 3.4-17 wird der Informationsaustausch nach den VDA-Vorschriften zwischen Automobilhersteller (OEM) und seinen Lieferanten nochmals visualisiert. Abbildung 3.4-17 : Informationsaustausch zwischen OEM und Lieferant in der Automobilindustrie Lieferabruf (LAB): VDA4905 Feinabruf (FAB): VDA4915 Produktionssynchr. Abruf (PAB): VDA4916 Wareneingangs-Fortschrittszahl: VDA4905 Bestände Lieferschein- und Transportdaten: VDA4913 Lieferzusagen bei Engpässen Lieferkapazitäten Lieferant OEM Quelle: Entnommen aus Ostertag (2008), S.31–33. Das Fallbeispiel zeigt, wie ein standardisierter Informationsaustausch zwischen Zulieferer und Hersteller einer Automotive-Supply Chain nach den VDA-Vorschriften zu erfolgen hat. Aber: Wie sollte eine Kommunikation jenseits dieser konkreten Vorschriften ablaufen? Und was passiert, falls solche Regelungen zwischen den Akteuren einer Supply Chain bislang nicht etabliert wurden? Zudem ist kritisch darauf hinzuweisen, dass sich der beschriebene Informationsaustausch auf die dyadische Beziehung zwischen einem Automobilhersteller (OEM) und einem Lieferanten bezieht. Für das SCM auf der Netzwerkebene im Allgemeinen besitzt diese branchenspezifische Aufstellung daher nur eine eingeschränkte Aussagekraft. Kommunikationsverhalten und Supply Chain Management Kommunikation verläuft häufig meist so unbewusst, dass der Zeitaufwand, der für einen erfolgreichen Austausch nötig ist, in der Praxis unterschätzt wird. Tatsächlich können Gruppen – und auch Supply Chains – ohne Kommunikation nicht existieren. Durch den Informationsaustausch und die Kommunikation werden Rollen, Normen und Ziele geschaffen sowie Führung und gemeinsame Aufgabenbearbeitung ermöglicht. Bedingt durch die Arbeitsteilung und Internationalisierung in Supply Chains, müssen verantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter vielfältigste Aufgaben übernehmen, wozu häufig auch das Management interfunktionaler und oft international zusammengesetzter Projektteams zählt. Die arbeitsbezogene Interaktion und Kommunikation mit Mitarbeitern anderer Fachrichtungen und möglicherweise Kulturkreise wird somit für 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 319 viele Führungskräfte und Mitarbeiter zum Bestandteil ihrer täglichen Arbeit, was sich auf die Tätigkeitsfelder eines Supply Chain Managers auswirkt. Insbesondere der im SCM stattfindende, unternehmensübergreifende Informationsaustausch setzt geeignete Informations- und Kommunikationssysteme (IuK-Systeme) voraus, stellt aber auch Anforderungen an das Kommunikationsverhalten von Mitarbeitern und Führungskräften.769 Gammelgaard und Larson (2001) konnten zeigen, dass die Fähigkeit, Informationen weiterzugeben und zu erlangen, für Supply Chain Manager von großer Bedeutung ist.770 Den positiven Zusammenhang zwischen dem externen Kommunikationsverhalten von Einkäufern und einem erfolgreichen Lieferantenmanagement wird beispielsweise von Large (2005) beleuchtet. In dieser wissenschaftlichen Untersuchung wird herausgearbeitet, dass die Kommunikationsquantität, die Offenheit der Kommunikation und der Grad der Freundlichkeit als Dimensionen des Kommunikationsverhaltens einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg des Lieferantenmanagements ausüben. Als wichtigste Determinanten des individuellen Kommunikationsverhaltens werden die mündliche Kommunikationsfähigkeit und die Einstellungen der Einkäufer identifiziert.771 Auch die Kommunikation in Supply Chain-Projekten ist deshalb nicht nur eine große Herausforderung, sondern eine wichtige Managementaufgabe für Projektleiter und ihre Projektteams. Das Kommunikationsverhalten im SCM orientiert sich mitunter an folgenden Dimensionen: Kommunikationsverhalten auf Akteursebene: Interfunktional zwischen den verschiedenen betroffenen Funktionen (z.B. zwischen Beschaffung, Produktion und Distribution) sowie in hierarchischer Richtung (z. B. zwischen der Fachebene und den Führungskräften auf Geschäftsfeld ebene). Je mehr Hierarchieebenen in einer Organisation existieren, desto stärker werden i. d. R. auch Informationen gefiltert. Dies ist insbesondere für die Rolle von Projektleitern im Rahmen ihrer Informations- und Kommunikationsverpflichtung gegenüber der Hierarchie von Relevanz. Kommunikationsverhalten auf Netzwerkebene: Unternehmensübergreifende – überwiegende vertikale – Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden der involvierten Supply Chain-Akteure, wobei wiederum auf adäquate Hierarchieebenen von Informationssender und -empfänger zu achten ist. So sollten Geschäftsführer mit Geschäftsführern kommunizieren und Sachbearbeiter mit Sachbearbeitern. Eine besondere Herausforderung der ad hoc-Koordination auf der Netzwerkebene besteht in der Kommunikation mit den zu adressierenden Hierarchieebenen (inklusive Ansprechpartnern) bei den Partner unternehmen. Kommunikationsprinzipien und Informationsfluss im Supply Chain Management Im Rahmen der Bearbeitung von unternehmensübergreifenden Supply Chain-Initiativen entstehen fast immer Informationslücken, Spannungen und Konflikten zwischen den involvierten Mitarbeitern. Die Arbeitskoordination durch das Projektmanagement kann hierbei eine wichtige koordinierende „Brückenfunktion“ übernehmen, und zwar unter anderem durch die Gewährleistung klarer Informationsflüsse und Zuständig- 769 Vgl. Pfohl (1999), S. 173 ff. 770 Vgl. Gammelgaard/Larson (2001), S. 35 ff. 771 Vgl. Large (2005), S. 1005. 3 Management von Supply Chains320 keiten, zielgerichteter Besprechungen sowie funktionierender Verbindungen zu den Organisationseinheiten bzw. Abteilungen sowohl im eigenen Unternehmen als auch auf der Netzwerkebene.772 Probleme und Konflikte in der Supply Chain ergeben sich häufig aus Störungen in der Kommunikation zwischen den involvierten Akteuren. Eine unzureichende Sender- Empfänger-Passung (z. B. zwischen den Sach- und Beziehungsebenen der Kommunikation) und eine inadäquate Aufarbeitung von Kommunikationsinhalten verhindern eine effiziente Zusammenarbeit in der Supply Chain.773 Im Rahmen der direkten Interaktion können unterschiedliche Kommunikationsstrukturen zum Einsatz kommen. Das sind vor allem Informationsketten und -kreise oder eine weitreichende vernetzte Kommunikation zwischen allen involvierten Mitarbeitenden. Diese Kommunikationsstrukturen sind nicht grundsätzlich mit den Entscheidungsstrukturen in der Supply Chain gleichzusetzen. So können z.B. ausstehende Entscheidungen mittels einer vernetzten Kommunikationsstruktur innerhalb des Projektteams beraten und die endgültige Entscheidung dennoch bei der Projektleitung belassen werden. Die Entscheidungsform wäre somit zentralistisch, die Kommunikationsstruktur jedoch konsultativ.774 Folgende grundlegende Fragestellungen sollten im Kontext des SCMs beantwortet werden, um das Kommunikationsverhalten sowohl auf der Akteurs- wie auch auf der Netzwerkebene zu verbessern: Durch die Kommunikation welcher Inhalte möchten wir welche Ziele des SCM erreichen? Welche Zielgruppen und Stakeholder müssen wir erreichen und welche Bedeutung haben diese für das SCM? Welche Anforderungen und Bedürfnisse stellen unsere Zielgruppen nach Information, Kommunikation und Beteiligung bezüglich des SCM? Mittels welcher Kommunikationsmedien, -mittel und -wege erreichen wir unsere Zielgruppen adressatengerecht und zielorientiert bezüglich der intendierten Supply Chain-Initiativen? Welches Kommunikationsverhalten erwarten unsere Zielgruppen und welches wollen wir zeigen? Die Beantwortung der Fragestellungen kann sich aus Sicht des Netzwerks sowohl „nach innen“ (Adressaten: Supply Chain-Akteure) als auch „nach außen“ (Adressaten: Anspruchsgruppen des Netzwerks als Ganzes) richten. In der konkreten Zusammenarbeit im SCM können u. a. folgende einfachen Kommunikationstechniken angewendet werden:775 Spezifisches Kommunikationsziel hinsichtlich der intendierten Supply Chain-Initiative klarmachen. Senden von kurzen Mitteilungen („Weniger ist häufig Mehr“); die meist komplexen Sachverhalte des SCM sind in kompakte, leicht verständliche Botschaften „zu verpacken“. 772 Vgl. Wunderer/Küpers (2003), S. 211. 773 Vgl. Schulz von Thun/Ruppel/Stratmann (2001), S. 33 ff. 774 Vgl. Rosenstiel (2004), S. 387 ff. 775 Vgl. in Anlehnung an Ruppert (1999), S. 540 f. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 321 Mehrfache Codierung (mündlich, bildlich, schriftlich) der wichtigen Botschaften (z. B. Kombination von Prozessvisualisierungen und textlichen Beschreibungen der Supply Chain-Initiative). Einsatz anschaulicher Beispiele zur Unterstützung abstrakter Sachverhalte beispielsweise anhand eines konkreten Kunden- oder Lieferanten-Konzepts. Einfordern und Anstoßen von Rückmeldung der involvierten Personen und Funktionen – hierdurch werden Feedback-Schleifen eingeführt, ob Mitteilungen zur Supply Chain-Initiative adäquat angekommen und verstanden wurden. Zur Vermeidung von Fehlinterpretationen aufgrund der ausgeprägten Tragweite potenzieller Supply Chain-Initiativen sollte möglichst eine direkte Form der Ansprache gewählt werden; besser ein Gespräch oder Telefonat als eine E-Mail oder ein Fax. Aufgrund des kooperativen Charakters im SCM gilt es jederzeit die Wertschätzung der Gesprächs-/Interaktionspartner – auch und gerade im Konflikt – sicherzustellen. Treibende Kräfte in der Kommunikation – auch im Supply Chain-Kontext – basieren auf technologischen Weiterentwicklungen. Diese sind zukünftig von Supply Chain Managern im Rahmen ihrer Information und Kommunikation zu berücksichtigen: Schnelle Informationsvermittlung durch den Ausbau digitaler und sozialer Netze (z. B. XING, Facebook). Neue technologische Lösungen (z. B. Videokonferenzen via Skype, spezifische SCM- Foren oder Intranet-Lösungen für die eingebundenen Supply Chain-Partner). Innovative Kommunikationsgestaltung (z. B. Web-Bloggs und Podcasts). Schnellere, aktuellere Informationsvermittlung (insbesondere via E-Mail und EDI). Individuellere Kommunikationsinhalte. Die verschiedenen Informationsflüsse und Kommunikationswege inklusive der unterstützenden IuK-Systeme sind in Abbildung 3.4-18 exemplarisch für eine Supply Chain dargestellt. 776 In Anlehnung an Jehle (2005), S. 124. Abbildung 3.4-18 : Vertikaler und horizontaler Informationsfluss in einer Supply Chain776 FIS EUS MIS TVS FIS EUS MIS TVS FIS EUS MIS TVS Distribution Produktion Beschaffung Lieferant Interorganisatorische Informationsflüsse und Kommunikation können über den Einbezug eines Logistikdienstleisters umgesetzt werden. Informationsflüsse und Kommunikation zwischen Hierarchieebenen Informationsflüsse und Kommunikation zwischen Funktionsbereichen Produzent Händler FIS = Führungsinformationssystem EUS = Entscheidungsunterstützungssystem MIS = Managementinformationssystem ERP = Enterprise Resource Planning-System 3 Management von Supply Chains322 Eine besondere Form der Koordination in Netzwerken unter Rückgriff von Informations- und Kommunikationssystemen stellt das Supply Chain Event Management dar. Exkurs: Supply Chain Event Management Viele Probleme, die im Rahmen von Supply Chain Management auftreten, lassen sich auf eine mangelnde unternehmensübergreifende Visibilität kritischer Logistikprozesse zurückführen. Da sich Störungen im Leistungserstellungsprozess niemals vollständig eliminieren lassen, müssen Planabweichungen in der Wertschöpfungskette zeitnah erkannt werden, um so früh Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können. Dieser Problematik widmet sich das Supply Chain Event Management, welches die methodische Lücke zwischen der mittel- bis langfristigen Supply Chain Planung und der operativen Prozessdurchführung zu schließen vermag. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die unternehmensübergreifende Visibilität von logistischen Prozessen, die es ermöglichen soll, Störungen im Material-, Waren und Informationsfluss bereits frühzeitig zu erkennen und proaktiv Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen, bevor diese die Erfüllung des Plans gefährden. Aus technischer Sicht kann der Ursprung des Supply Chain Event Managements in Systemen zur Sendungsverfolgung, dem sogenannten Tracking & Tracing, gesehen werden. Diese Systeme generieren Statusinformationen über Objekte (z.B. Packstücke, Behälter etc.), die logistische Prozessketten durchlaufen. Insofern leisten sie einen Beitrag, Informationsdefizite in einer Supply Chain auszugleichen. Auch wenn Tracking & Tracing-Systeme mittlerweile in einigen Branchen eine weite Verbreitung gefunden haben, sind sie mit verschiedenen Problemen behaftet, welche die Effektivität und Effizienz ihres Einsatzes einschränken. Zentrale Kritikpunkte liegen dabei in Defiziten in der Datenqualität sowie vor allem in einer fehlenden Selektivität bei der Datenbereitstellung (Informationsflut). Hinzu kommt die Tatsache, dass Informationen vornehmlich manuell aus Datenbanken abgefragt werden müssen, was zum Teil hohe Suchkosten verursacht. An diesen beiden Schwachstellen setzt das Supply Chain Event Management an. Um die Informationsbereitstellung zu verbessern, versorgen Supply Chain Event Management- Systeme die entsprechenden Entscheidungsträger selbstständig (z.B. per E-Mail oder SMS) mit Statusmeldungen. Als konstitutiv für Supply Chain Event Management gilt die Eigenschaft, dass im Sinne einer Komplexitätsreduktion nur diejenigen Informationen weitergegeben werden, deren Kenntnis für einen spezifischen Empfänger wesentlich ist und einen dementsprechenden Handlungsimpuls beinhalten. Die Selektion solcher als Events bezeichneten Meldungen basiert auf einem Vergleich der geplanten mit den tatsächlich realisierten Prozessabfolgen. Während Informationen über den tatsächlichen Verlauf aus den Statusmeldungen (z.B. eines Tracking & Tracing-Systems) gewonnen werden, müssen Plandaten für die relevanten Prozesse bereits im Vorfeld definiert werden. Im Mittelpunkt steht dabei die Festlegung von Meilensteinen und die Ermittlung der dazugehörigen Plantermine. Da geringfügige Abweichungen oftmals noch keinen Steuerungsbedarf implizieren, müssen neben den Planwerten auch Toleranzbereiche fixiert werden. Erst wenn die erhobenen Ist-Werte diesen Bereich über- oder unterschreiten, entsteht ein Handlungsbedarf. Damit wird aus der Statusmeldung ein Event, welches an den jeweiligen Entscheidungsträger weiterzuleiten ist. Aus konzeptioneller Sicht beinhaltet Supply Chain Event Management folgende Kernfunktionen: Monitor (Überwachen) – Das Monitoring stellt die Überwachung aller relevanten Supply Chain Prozesse sicher. Als Datenlieferanten können bereits existierende Tracking & Tracing-Systeme eingesetzt werden. Um Abweichungen identifizieren zu können, 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 323 Abbildung 3.4-19: Schematische Darstellung des Managements von Events in der Supply Chain777 Evententstehung Make DeliverEvent Level 1:Hauptprozesse Event 4 Source Entladung LKW Prüfen der Ware Event Level 4: Aktivitäten Ankunft LKW Event 1 Tracking & Tracing-SystemPlan Ist Kommissionierung Transport Event Level 2: Prozesse ageL rung Lieferung 2 Event Level 3: Teilprozesse Lieferung 1 Event 2 Event 3 Plan Ist Plan Ist Plan Ist Abweichung vom Planwert [%] (negatives) Event Statusmeldung Prozessverlauf (positives) Event Bereich positiver Events Toleranzbereich Bereich negativer Events Meilenstein findet neben der reinen Erfassung jedoch auch ein Abgleich mit den vorab definierten Planwerten und Toleranzgrenzen statt. Notify (Melden) – Stellt die Monitoringkomponente eine kritische Planabweichung fest, so wird durch die Notifyfunktion die entsprechende Entscheidungsinstanz in Echtzeit informiert. Die auf diesem Weg realisierte Visibilität ermöglicht es den Prozessver- 777 In Anlehnung an Heusler/Stölzle/Bachmann (2006), S. 21 und 22. 3 Management von Supply Chains324 antwortlichen, unmittelbar einzugreifen und so das Risiko größerer Störungen im Leistungserstellungsprozess zu reduzieren. Dieser Sachverhalt spiegelt den proaktiven Charakter des Supply Chain Event Managements wider. Simulate (Simulieren) – Nachdem ein Event registriert und der verantwortliche Entscheidungsträger eines Supply Chain-Akteurs benachrichtigt wurde, erfolgt im Rahmen der Simulationskomponente eine Prüfung und Bewertung alternativer Reaktionsmöglichkeiten. Control (Steuern) – Auf Basis des Simulationsergebnisses wird die erfolgversprechendste Alternative ausgewählt und deren Umsetzung initiiert. Zentrale Zielsetzung ist dabei die Beseitigung der Plan-Ist-Abweichung im betrachteten Prozessabschnitt. Measure (Messen) – Die Measurekomponente befasst sich mit der Berechnung und Aufbereitung von Performanceindikatoren, die der Überwachung der Supply Chain- Prozesse dienen. Es handelt sich dabei jedoch nicht um eine nachträgliche Betrachtung im Sinne einer ex-post Kontrolle, sondern um eine prozessbegleitende Überwachung, die durch eine kontinuierliche Zielüberprüfung die Erreichbarkeit des Soll-Zustands gewährleisten soll (Prämissenkontrolle). Hinsichtlich der potenziellen Betreiber eines Supply Chain Event Managements gibt es mehrere Varianten. Prinzipiell erscheinen traditionelle Logistikdienstleister (Third Party Logistics Provider) als Anbieter von Tracking & Tracing-Lösungen auch für den Betrieb von Supply Chain Event Management prädestiniert. Da traditionelle Sendungsverfolgungssysteme jedoch lediglich Fragmente einer Wertschöpfungskette abdecken, stellt sich die Frage, ob sich andere Unternehmen für die Realisierung von Supply Chain Event Management besser eignen. Es besteht die Möglichkeit, dass ein oder mehrere Unternehmen einer Supply Chain selbst ein Event Management-System schaffen. Technisch betrachtet basiert eine solche Lösung meist auf einer Erweiterung respektive unternehmensübergreifenden Integration bereits vorhandener ERP-Systeme. Der wesentliche Vorteil dieser Variante ist darin zu sehen, dass die Unternehmen nicht nur über die für das Event Management notwendige Prozesshoheit verfügen, sondern angesichts ihrer dominanten Stellung in hierarchischen Netzwerken auch in der Lage sind, ein solches System organisatorisch-institutionell zu verankern. Es kann daher davon ausgegangen werden, dass diese Lösungsalternative durch den direkten Zugriff auf alle relevanten Unternehmensdaten eine umfassende Abbildung aller logistischen Aktivitäten in der Supply Chain ermöglicht. Quelle: Entnommen aus Heusler/Stölzle/Bachmann (2006), S.19ff. 3.4.6  Gestaltungsdimension IV: Koordinationstechnologien Im Rahmen der operativen Steuerung von Supply Chain-Prozessen sind Aufgaben der kurzfristigen Planung und Kontrolle wahrzunehmen. Dabei kommen vor allem die inhaltlichen Ziele der Handlungsfelder Supply Chain-Prozesse sowie Information/ IT zum Tragen. Es erfolgt vor allem eine Zuordnung auftragsspezifischer Aufgaben und Kapazitäten zu bestimmten operativen (Teil)Prozessen. In vielen Unternehmen wird auf programmgesteuerte Planungsmethoden zurückgegriffen, die innerhalb von Enterprise Resource Planning-(ERP) bzw. Production Planning & Scheduling-(PPS)-Systemen abgebildet werden.778 Ähnliche operative Planungsansätze werden zur Steuerung von 778 Vgl. Steven (2002), S. 754; Welge/Al Laham (2001), S. 570; Al-Mashari/Al-Mudimigh/Zairi (2003), S.352 ff.; Bendoly/Jacobs (2004), S. 99 ff. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 325 Beschaffungsprozessen (z.B. Bedarfs-, Bestellmengen- oder Bestandsplanung) oder Distributionsprozessen (z. B. Tourenplanung, Steuerung von Außendienst und Lieferservice) eingesetzt. Die zunehmende Verbreitung moderner Informations- und Kommunikationstechnologie eröffnet neue Potenziale für die Gestaltung und Steuerung der Aufgabenabwicklung in der Supply Chain Dabei kann der IT eine ermöglichende Funktion („Enabler“) und eine unterstützende bzw. stabilisierende Funktion („Support“) zugeschrieben werden. Ihr Potenzial ist jedoch nur bei einem adäquaten Einsatz über die Unternehmensgrenzen hinweg auszuschöpfen. ERP- und PPS-Systeme haben seit Beginn der 1990er Jahre einen großen Verbreitungsgrad gefunden und sind heute in den meisten Unternehmen implementiert. Sie ermöglichen eine ganzheitliche Steuerung der operativen Abläufe und unternehmensinternen Prozesse, eine Standardisierung von Geschäftsprozessen sowie eine bessere und konsistentere Datenhaltung. In ihrer ursprünglichen Konzeption konzentrieren sie sich auf die Datentransaktionen zwischen den Organisationseinheiten eines Unternehmens und erlauben somit keine interorganisationale Sicht auf die Wertschöpfungsprozesse. Seit einigen Jahren ist eine starke Entwicklung des Marktes für SCM-Software zu beobachten. Dabei werden Bezeichnungen wie zum Beispiel „Supply-Chain-Software“, „Supply-Chain-Management-Software“ , „Supply-Chain-Planning-Software“ und „Advanced Planning Systems“ oftmals synonym benutzt. Eine Übersicht über gängige Module eines Advanced Planning Systems (APS) gibt Abbildung 3.4-20. Die Auswahl eines Softwareanbieters für APS erfolgt i. d.R. anhand der Analyse und Bewertung eines Lastenhefts. Wichtiger noch als die Bewertung der Softwareanbieter ist die Einschätzung der mit dem Einsatz einer SCM-Software zu realisierenden Potenziale, die den Kauf der oft recht teuren Produkte rechtfertigen. Dazu muss zunächst geklärt werden, wie diese Software funktioniert und was sie zu leisten imstande ist. 779 In Anlehnung an Meyr/Wagner/Rohde (2007), S. 109 ff. Abbildung 3.4-20 : Typische Module eines Advanced Planning Systems779 Absatz Strategische Netzwerkplanung Hauptproduktionsprogrammplanung Master Planning Losgrößen- und Ressourceneinsatzplanung Beschaffungs -planung Produktionsfeinplanung Distributionsplanung Transportplanung Nachfrageplanung Beschaffungssteuerung Produktionssteuerung Transportsteuerung Vertriebssteuerung A dv an ce d P la nn in g S ys te m S te ue ru ng P la nu ng G es ta ltu ng Beschaffung DistributionProduktion Verfügbarkeitsplanung 3 Management von Supply Chains326 Kommuniziert wird zwischen den Supply Chain-Akteuren zum großen Teil automatisiert und elektronisch über EDI (Electronic Data Interchange). Für den Datenaustausch über EDI lassen sich unterschiedliche Standardformate einsetzen. So kann die Kommunikation z. B. nach branchenunabhängigen Standards wie EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Trade) oder nach branchenspezifischen Standards erfolgen (z. B. für die Automobilbranche ODETTE – Organization for Data Interchange by Teletransmission in Europe). Die Vorteile des Datenaustauschs über EDI liegen in einer Beschleunigung des Datentransfers, der Reduzierung von Medienbrüchen und damit Fehlerquellen, sowie der Verringerung von Transaktionskosten. Der Informationsaustausch erfolgt jedoch häufig nicht über das Internet, sondern über ein eigenes Intranet, weshalb die Integration eines Unternehmens in EDI und der Betrieb mit hohen Kosten verbunden sind, die für kleinere und mittlere Unternehmen in vielen Fällen nicht tragbar erscheinen. Aus diesem Grund ist die EDI-Kommunikation vor allem für langfristige Beziehungen zwischen größeren Unternehmen geeignet. Für kleinere Unternehmen besteht inzwischen die Möglichkeit, über WebEDI Informationen mit anderen Unternehmen direkt über das Internet auszutauschen. In der Praxis werden zahlreiche Informationen zwischen unterschiedlichen Funktionsbereichen der in der Supply Chain miteinander verknüpften Unternehmen ausgetauscht, u. a. auch Konstruktionszeichnungen zwischen den Entwicklungsbereichen oder Vertragsabschlüsse zwischen dem Vertrieb eines Lieferanten und dem Einkauf des OEM. Im Kurz- und Mittelfristbereich kann der Informationsaustausch standardisiert erfolgen. Neben der beschriebenen Software sind verschiedene Hardwarelösungen am Markt verfügbar, die die Prozesse innerhalb einer Supply Chain unterstützen. Abbildung 3.4-21 780 In Anlehnung an das Forschungsprogramm des SFB 637 „Selbststeuernde Logistik“ der Universität Bremen. Abbildung 3.4-21 : Technologische Entwicklungen für die operative Unterstützung einer Supply Chain780 Ortungssysteme Vernetzungstechnologie Telematik Interoperabilität Verkehrsträgertechnologie Mobilfunkstandards Maschinelles LernenLademittel Fördertechnik Endgeräte Technik Transportumschlagstechnologie Netzwerksicherheit Mobile DatenübertragungTranspondertechnik 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation 327 zeigt, welche technologischen Entwicklungen für die operative Unterstützung einer Supply Chain relevant sind. Bei der Planung bzw. Implementierung von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien im SCM stehen Unternehmen verschiedenen Herausforderungen gegenüber. Nicht nur die oftmals hohen Investitionskosten stellen eine Barriere dar, sondern auch personelle Engpässe aufgrund mangelnder IT-Kompetenzen. Ebenfalls machen Zeitengpässe den Unternehmen zu schaffen, da die Entwicklung und Implementierung neuer IT-Komponenten, insbesondere von Software, sehr zeitaufwendig sein können.781 Aufbauend auf der starken Entwicklung des Marktes für SCM-Software und den genannten Herausforderungen, zeigt sich jüngst das Cloud Computing als zukunftsorientierte IT-Lösung – insbesondere für das SCM. Unter Cloud Computing wird dabei der Bezug von IT-Lösungen, von der Entwicklung über die Implementierung bis hin zum Support von einem externen Anbieter verstanden.782 Dabei wird auch die gesamte IT-Infrastruktur vom externen Betreiber auf virtualisierten Servern zur Verfügung gestellt.783 Im Rahmen des Cloud Computing können Dienste verschiedener Anbieter kombiniert werden, um Software-Lösungen bedarfsgerecht zusammen zu stellen. Insbesondere kleine Unternehmen, die mit den hohen Kosten zum Teil standardisierter, jedoch zu umfangreicher Software-Lösungen konfrontiert sind, können durch individualisierte Cloud-Lösungen Kosten sparen.784 Gleichzeitig lassen sich Cloud-Lösungen auf SCM- Ebene jederzeit und von jedem Ort in der Welt nutzen, ohne aufwendige Eingriffe in die IT-Systeme der Unternehmen vornehmen zu müssen.785 Damit trägt Cloud Computing zur Vereinfachung der operativen Steuerung von Supply Chain-Prozessen bei. 781 Vgl. ten Hompel et al. (2012), „Arbeitsseite 5“. 782 Vgl. Terplan/Voigt (2011), S. 24–28. 783 Vgl. ten Hompel/Meinhardt/Lippmann (2011), S. 19. 784 Vgl. ten Hompel et al. (2012), „Arbeitsseite 19“. 785 Vgl. Heistermann (2012), S.4. 3 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, die Grundlagen der Prozesse zur Veränderung und Adaption von Supply Chain-Initiativen wiederzugeben, die Prozessphasen und Dimensionen der Implementierung von Supply Chain-Initiativen auf der Akteursebene zu konkretisieren, die Spezifika der Prozesse der Umsetzung von Supply Chain-Initiativen auf der Netzwerkebene zu bestimmen sowie die unterstützenden Maßnahmen zur Realisation von Supply Chain- Initiativen kennen. 3.5 SCM-Arbeitsfeld Veränderung und Adaption

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Michael Eßig ist Inhaber des Lehrstuhls für Materialwirtschaft und Distribution an der Universität der Bundeswehr in München. Prof. Dr. Erik Hofmann ist Assistenzprofessor mit den Schwerpunkten Strategien, Märkte und Performance Measurement in Logistik und Supply Chain Management an der Universität St. Gallen. Prof. Dr. Wolfgang Stölzle ist Ordinarius des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der Universität St. Gallen.

Dieses Lehrbuch liefert Studierenden und Praktikern einen klar strukturierten Einblick in das Management in und von Supply Chains. Ein umfassender Supply Chain Management-Pilot deckt dabei alle relevanten Managementprozesse aus Sicht der gesamten Supply Chain (Netzwerkperspektive) wie auch aus Sicht des einzelnen Unternehmens (Unternehmens­pers­pektive) ab. Zahlreiche Fallbeispiele und Exkurse sorgen für eine konsequente An­wendungsorientierung.

Aus dem Inhalt:

• Entwicklung und Konzeption des Supply Chain Managements

• Bezugspunkte von Supply Chains zu Absatz, Produktion, Beschaffung und Logistik

• Der Supply Chain Management-Pilot

• Arbeitsfelder des Supply Chain Managements (Initiierung und Kreation,

Positionierung und Konfiguration, Wertschöpfung und Regulation, Veränderung und Adaption, Performance-Messung und -Evaluation)