3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration in:

Michael Eßig, Erik Hofmann, Wolfgang Stölzle

Supply Chain Management, page 212 - 287

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3478-1, ISBN online: 978-3-8006-4713-2, https://doi.org/10.15358/9783800647132_212

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, die Supply Chain-Strategien, welche auf Akteurs- und Netzwerkebene verfolgt werden, wiederzugeben, den Zusammenhang zwischen der Wertschöpfungstiefe und der Modularisierung zu verstehen, die Ausdehnung und Verzweigung von Supply Chains zu diskutieren, das Prinzip der Selektion von Netzwerkpartner zu kennen, die Standortstrategien bei einer Supply Chain-Konfiguration wiederzugeben und die Auswahlkriterien bei einer Standortwahl zu kennen. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 3 Management von Supply Chains204 Der Aufbau und die Inhalte von Kapitel 3.3 gestalten sich wie folgt (vgl. Abbildung 3.3-1): Abbildung 3.3-1: Aufbau des Kapitels 3.3 – SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration E rk en nt ni se be ne de s S C M -A rb ei ts fe ld es P os iti on ie ru ng /K on fig ur at io n G ru nd la ge n Au sg es ta ltu ng vo n S up pl y C ha in -S tra te gi en G es ta ltu ng sd im en si on en de r P os iti on ie ru ng /K on fig ur at io n Inhalte/Fragestellungen Was versteht man unter der Positionierung/ Konfiguration im SCM- Piloten? Welche Theorien stützen die Positionierung/ Konfiguration? Wie hängt die Supply Chain-Strategie auf Akteursebene mit anderen Strategien des Unternehmens zusammen? Wie kann eine Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene abgestimmt werden? Welche Bereiche des Supply Chain Managements müssen im Rahmen der SCM-Arbeitsfelder Positionierung/Konfiguration betrachtet werden? Wie können diese ausgestaltet werden? A bs ch ni tt de s K ap ite ls 3.3.1 3.3.2 und 3.3.3 3.3.4 bis 3.3.7 Ergebnis Grundlegendes Verständnis über die Positionierung/Konfiguration im Kontext des SCM-Piloten Geeignete Theorien, um die SCM-Arbeitsfelder Positionierung/Konfiguration auszugestalten Ausgestaltung einer Supply Chain-Strategie auf der Akteursebene Herleitung und Abgleich einer Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene Einführung in die Gestaltungsdimensionen innerhalb der SCM-Arbeitsfelder Positionierung/Konfiguration (Netzwerkinhalt, Netzwerkvarietät, Netzwerkpartner sowie Standorte) Hinweise zur Operationalisierung der Gestaltungsdimensionen innerhalb der der SCM- Arbeitsfelder Positionierung/ Konfiguration 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 205 3.3.1  Begriffsabgrenzung und theoretische Grundlagen Abbildung 3.3-2: Position und Inhalte der Arbeitsfelder Positionierung und Konfiguration im SCM-Piloten Wirksamkeit (Innenorientierung) Entstehung (Außenorientierung) Inhalt „Was?“ Initiierung Positionierung WertschöpfungVeränderung Evaluation Adaption Regulation KonfigurationKreation Performance Messung Prozess „Wie?“ SCM-Arbeitsfeld Positionierung: Im Fokus des Arbeitsfelds steht der einzelne „Knoten“ (Akteur) eines Netzwerks. Es bezieht sich damit weitgehend auf die Akteursebene. Den Ausgangspunkt bildet eine formulierte Supply Chain-Strategie. Es beinhaltet alle relevanten Ausrichtungen eines Akteurs in der Außenorientierung (z.B. Wertschöpfungstiefenentscheidung oder Modularisierungsgrad), die einen Einfluss auf die Aktivitäten in der Supply Chain ausüben können oder im Gegenzug von diesen beeinflusst werden. Zur Positionierung eines Unternehmens in einer Supply Chain zählt u.a. die Auswahl von geeigneten Netzwerkpartnern (= Selektion) sowie die Segmentierung dieser Partner zu adäquaten Clustern (insbesondere Kundenund Lieferantengruppen). SCM-Arbeitsfeld Konfiguration: Gegenstand ist die Topographie und Zusammenstellung mehrere „Knoten“ eines Netzwerks. Das Arbeitsfeld thematisiert demzufolge gestalterische Aspekte der Außenorientierung auf der Netzwerkebene. Zentraler Anhaltspunkt ist eine harmonisierte Supply Chain-Strategie zwischen den involvierten Akteuren. Eine Aufgabe besteht mitunter darin, eine adäquate Netzwerkstruktur hinsichtlich Ausdehnung und Verzweigung sowie die Aufgabenallokation zwischen den involvierten Akteuren der Supply Chain herauszuarbeiten. Weiterhin gilt es, das geographische Aktivitätenspektrum der Supply Chain zu bestimmen (insbesondere Länder und Standorte). = Netzwerkebene = Akteursebene 3 Management von Supply Chains206 Ausgangspunkt der SCM-Arbeitsfelder Positionierung und Konfiguration ist die inhaltliche Ausgestaltung der Supply Chain-Strategien auf der Akteurs- und Netzwerkebene. Eine zentrale Fragestellung des Arbeitsfeldes aus Sicht eines Akteurs lautet: „Wie wollen wir die Supply Chain(s), in die das eigene Unternehmen eingebettet ist, gegenüber anderen Netzwerken inhaltlich positionieren und mit welchen Akteuren wollen wir dabei zusammenarbeiten?“ Zur Beantwortung dieser Fragestellung bieten sich aus einer wissenschaftsorientierten Sicht eine Reihe von Theorieansätzen an. Der in Abbildung 3.3-3 aufgeführte Überblick erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll die Fülle und Vielfalt mög licher Theorieansätze zum SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration verdeutlichen. Theoretischer Ansatz (Quelle) Kernaussagen Impulse für das SCM- Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration Neuere Systemtheorie (Willke, 2001; Liebig, 1997) Bei der Systemtheorie handelt es sich um ein Erkenntnismodell, welches Systeme zur Erklärung für komplexe Ereignisse benutzt. Es wird von Einheiten wie beispielsweise „Gesellschaft“, „Haushalt“ etc. ausgegangen, wobei die Phänomene innerhalb dieser Einheit erklärt werden. In den neueren und erweiterten Entwicklungen der Theorie wird die Analyse von Prozessen thematisiert, die innerhalb dynamischer Systeme beliebiger Strukturen stattfinden. Systemtheorie ist eine beschreibende Theorie und kann somit besonders für die Strukturierung von Supply Chains wesentliche Hinweise geben. Mit Hilfe der Systemtheorie lassen sich beispielsweise die Ausdehnung und Verzweigung von Supply Chains (z.B. als Subsysteme) sowie die Verbindungen zwischen den Akteuren illustrieren (z.B. als Relationen). Strategieansatz (basierend auf der Industrie- ökonomik) (Porter, 1980) Der auf der Industrieökonomik basierende Strategieansatz richtet sich auf die mögliche Positionierung eines Unternehmens in einem Markt. Es werden Impulse geliefert, mit welchen Strategien sich Unternehmen im Wettbewerb behaupten (z.B. Kostenführerschaft oder Differenzierer). Speziell dem „Market-Based View“ geht es darum, sogenannte „Monopolrenten“ zu generieren. Die Supply Chain-Strategie nimmt eine gestaltende Funktion für die wettbewerbsstrategische Ausrichtung eines Unternehmens auf der Geschäftsfeldebene ein. Je nach Wettbewerbsstrategie (z.B. Kostenführerschaft oder Differenzierung) gilt es, die Supply Chain im Unternehmen sowie auf der Netzwerkebene (effizient oder möglichst reaktiv) auszurichten. Transaktionskostentheorie (Picot, 1991; Schwaner, 1996; Ebers/Gotsch, 1999) Transaktionskosten umfassen sowohl vor dem Vertragsabschluss entstehende Kosten (z.B. Anbahnungs- und Vereinbarungskosten) als auch Kosten, die der Phase während und nach dem Vertragsabschluss zuzurechnen sind Die Transaktionskostentheorie zielt im Kern darauf ab, zu ermitteln, welche Arten von Transaktionen in welchen institutionellen Arrangements am kostengünstigsten abgewickelt werden können. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 207 Theoretischer Ansatz (Quelle) Kernaussagen Impulse für das SCM- Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration (z.B. Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten). Ziel der Theorie ist, unterschiedliche institutionelle Arrangements hinsichtlich der Effizienz zu bewerten. Durch einen Vergleich der jeweils auffallenden Transaktionskosten ist die optimale Organisationsform zu bestimmen. Mit Hilfe der Transaktionskostentheorie lassen sich „Make or Buy“bzw. Wertschöpfungstiefenentscheidungen in der Supply Chain erklären. Internationalisierungstheorien und Standortentscheidungen (Root, 1994; Cichon, 1988; Ghoshal/Nohria, 1993; Kinkel, 2009) Unter Internationalisierung ist jede Art grenzüberschreitender Aktivitäten zu verstehen. Je nach Schwerpunkt und Ausmaß sind international, multinational und global tätige Unternehmen zu unterscheiden. Neben kulturellen Besonderheiten wird die Internationalisierung häufig als strategische Option interpretiert (z.B. zur Erschließung neuer Marktpotenziale im Ausland oder zur Sicherung von seltenen Rohstoffquellen). Die Standortplanung wird durch zahlreiche Methoden und Instrumente des Operations Research unterstützt. Impulse für den strukturellen Aufbau von weltweiten Wertschöpfungsaktivitäten zwischen der geographischen Konzentration und der länderspezifischen Streuung (insbesondere Wahl von Produktions- und Distributionsstandorten). Berücksichtigung güter- und informationsfluss-bezogener Faktoren, wie z.B. die Überwindung großer Entfernungen, der höhere Grad gebrochener Verkehre, gestiegene Vielfalt an Dokumenten (z.B. Zoll und Mehrwertsteuer) oder infrastrukturelle Rahmenbedingungen. Abbildung 3.3-3 : Relevante Theorieansätze für das SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration Die Notwendigkeit einer aufeinander abgestimmten Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene wird aufgrund immer komplexerer Anforderungen an das SCM grundsätzlich nicht mehr in Frage gestellt.528 In der einschlägigen Literatur dreht sich die Diskussion dabei häufig um die Ausgestaltung der funktionalen Bereichsstrategien (z.B. Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- oder Logistikstrategie). Eine systematische Einbeziehung weiterer Unternehmensebenen (z. B. Geschäftsfeld- oder Gesamtunternehmensebene) erfolgt dabei meist ebenso wenig wie die Ausdehnung der Betrachtung auf die Netzwerkebene.529 Im Rahmen des SCM-Piloten wird im Folgenden auf die inhaltliche Ausgestaltung von Supply Chain-Strategien im Kontext der Positionierung und Konfiguration eingegangen. Die zentrale Herausforderung besteht dabei darin, wie Supply Chain-Strategien der Akteursebene angepasst werden sollten, um eine möglichst harmonisierte, in sich stimmige Supply Chain-Strategie auf Netzwerkebene zu etablieren. Bei dieser 528 Vgl. Geimer et al. (2005) oder Handfield et al. (2003). 529 Vgl. Hofmann (2010), S. 256 ff. 3 Management von Supply Chains208 Betrachtung ist u. a. zu klären, ob die Notwendigkeit für alle involvierten Akteure besteht und – falls existent – einer einzigen Strategie auf der Netzwerkebene zu folgen ist. Die inhaltliche Ausgestaltung einer Supply Chain-Strategie sollte sich dabei an den bereits aufgestellten strategischen Stoßrichtungen in (und zwischen) den Unternehmen orientieren. Wie die Konkretisierung der Supply Chain-Strategie erfolgen kann, wird zunächst auf der Akteursebene (Abschnitt  3.3.2) und dann auf der Netzwerkebene (Abschnitt 3.3.3) vorgestellt. Aufbauend auf der Supply Chain-Strategie gilt es im SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration weiterhin, die „Knoten“-orientierten Dimensionen der Netzwerkgestaltung zu konkretisieren (Abbildung 3.3-4). Nicht nur die Eigenschaften der Produkte, welche durch die Supply Chain kundenseitig zur Verfügung gestellt werden, sondern auch die grundsätzliche Wertschöpfungsart, wie diese Produkte im Zusammenspiel mit zu beschaffende Materialien zu erstellen sind, sind hierbei handlungsleitend. In der Gestaltungsdimension I „Netzwerkinhalt“ sind daher zunächst Wertschöpfungstiefen- und Modularisierungsentscheidungen zu treffen. Darauf aufbauend kann die Konkretisierung der „Knoten“ eines Netzwerkes unterschiedliche Formen annehmen. In diesem Zusammenhang kommt der Wahl und der Clusterung der einzubindenden Netzwerkpartner eine besondere Bedeutung zu (Gestaltungsdimension II). Über die Allokation von Aufgaben und Ressourcen sowie der Variation der Netzwerkstruktur lässt sich die Varietät der Supply Chain verändern (Gestaltungsdimension III). Schließlich wird über die Wahl der Netzwerkstandorte die geographische Reichweite des Netzwerks bestimmt und eine Brücke zur „Internationalen Supply Chain“ geschlagen Abbildung 3.3-4 : Übersicht über die Inhalte und Gestaltungsdimensionen des SCM-Arbeitsfelds Positionierung und Konfiguration Gestaltungsdimensionen des SCM-Arbeitsfelds Positionierung und Konfiguration Netzwerkpartner (Gestaltungsdimension II) Netzwerkvarietät (Gestaltungsdimension III) Netzwerkstandorte (Gestaltungsdimension IV) Netzwerkinhalt (Gestaltungsdimension I) Wertschöpfungstiefe Modularisierung Geographische Region Standortwahl Aufgabenallokation Ausdehnung und Verzweigung Selektion Clusterung (Segmentierung) Grundlagen zum SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration Inhaltliche Ausgestaltung von Supply Chain-Strategien auf der Akteursund Netzwerkebene Kunden Lieferanten Dienstleister 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 209 (Gestaltungsdimension IV). Zusammengefasst repräsentieren die Gestaltungsdimensionen die Aufgaben des „Supply Chain Design“. Eine dezidierte Unterscheidung zwischen der Akteurs- und der Netzwerkebene ist dabei nur schwer umzusetzen. 3.3.2  Inhaltliche Ausgestaltung von Supply Chain-Strategien auf der Akteursebene Jeder Akteur sollte für sich zunächst festlegen, welche Merkmale für das eigene Unternehmen bei einer Supply Chain-Strategie relevant sind. So initiiert ein Akteur im ersten Schritt eine für sich geeignete Supply Chain-Strategie, bei welcher der Bezugspunkt die Analyse des eigenen Unternehmens ist.530 Dabei wird nicht das ganze Unternehmen betrachtet, sondern zunächst nur die für die Supply Chain relevanten Einheiten bzw. Geschäftsfelder. Eine solche Einschränkung ist besonders bei diversifizierten Unternehmen erforderlich. 3.3.2.1  Einfluss der Unternehmensstrategie Die Unternehmensstrategie beschäftigt sich mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens als Ganzes. Dabei stehen die Planung und Ausgestaltung des Portfolios der Geschäftsfelder im Mittelpunkt des Interesses. Ein Geschäftsfeld ist mit einem abgrenzbaren Markt oder bestimmten Teil eines solchen gleichzusetzen, in dem ein Unternehmen agiert.531 Die Unternehmensgesamtstrategie zeigt auf, wie durch die Zusammenstellung der Geschäftsfelder, durch Koordination der gesamten Unternehmensaktivitäten und Interaktion mit wichtigen Anspruchsgruppen Werte in Gestalt der Nutzung von Synergieeffekten geschaffen werden können.532 Die Entscheidungen innerhalb der Unternehmensgesamtstrategie sind für die Ausgestaltung der Supply Chain-Strategie relevant. Sie beeinflussen letztere weiterhin direkt und indirekt über die Geschäftsfeld- und Funktionsbereichsstrategien. So hängt beispielsweise vom Diversifikationsgrad des Geschäftsfeldportfolios ab, ob ein Unternehmen eine oder mehrere Supply Chains benötigt. Es gilt zu bestimmen, ob (und welche) Prozesse und Ressourcen man trotz ihrer Zugehörigkeit zur Wertschöpfung unterschiedlicher Geschäftsfelder „zusammenstellt“ (z. B. in der Produktion), und welche man getrennt voneinander operieren lässt (z. B. in der Distribution). So verkauft beispielsweise ein Bekleidungsunternehmen mit einem umfassenden Sortiment in der Regel sowohl saisonale, modische Produkte (z. B. Skijacken) als auch funktionale Produkte (z. B. Herrenhemden). Für diese Geschäftsfelder bestehen unterschiedliche Nachfrageunsicherheiten. Während die funktionalen Produkte eine relativ konstante, gut kalkulierbare Nachfrage besitzen, ist der saisonale Absatz der modischen Produkte i.d. R. stark volatil. Dadurch entstehen für die Supply Chain unterschiedliche Ausrichtungen und Anforderungen. Entweder lassen sich mehrere Supply Chains getrennt voneinander etablieren oder eine Supply Chain mit verschiedenen Teilbereichen aufbauen. Zum Beispiel könnte die Herstellung der beiden Produkte in einer Produktionslinie stattfinden und dann je nach Produkt ein schnellerer oder langsamerer Distributionskanal gewählt werden. Diese Überlegungen fallen unter den Ansatz der „Supply Chain-Differenzierung“.533 530 Vgl. Lockamy (2004), S. 406 ff. 531 Vgl. Hungenberg (2004), S. 73 ff. 532 Vgl. Hungenberg (2004), S. 371 ff. 533 Vgl. Chopra/Meindl (2004), S. 32 ff. 3 Management von Supply Chains210 Von der Art und Verschiedenheit der Geschäftsfelder ist es ferner abhängig, ob eine zentrale oder dezentrale Unternehmensplanung von Vorteil ist. Je ähnlicher die Geschäftsfelder sind, desto eher wird eine zentrale Steuerung angestrebt, um Skaleneffekte zu nutzen. Die Ähnlichkeit kann dabei aufgrund von Marktaufgaben (vor allem Produkte, Kunden oder Wettbewerber), Ressourcen und Regionen bestehen.534 Je nachdem, ob der Einfluss einer Zentrale groß ist oder ob eine wechselseitige Abstimmung von Geschäftsfeldern besteht, wird das Unternehmen in seiner Supply Chain-Strategie zum Beispiel einen zentralisierten Einkauf anstreben.535 Auf Unternehmensgesamtebene besteht weiterhin die Frage nach der vertikalen Integration der Wertschöpfung, womit u. a. die „Make or Buy“-Entscheidung verknüpft ist. Insbesondere im SCM ist weiterhin die Alternative des „Make together“ – die gemein same Leistungserbringung mit Supply Chain-Partnern – zu berücksichtigen.536 Je größer der Anteil eines Unternehmens an der Gesamtwertschöpfung eines Produkts bzw. einer Dienstleistung ist (vertikal integriert), desto weniger Schnittstellen existieren zu Lieferanten und Abnehmern und desto weniger unternehmensübergreifende Supply Chain- Planungs- und -Koordinationsaktivitäten werden benötigt. Ebenfalls wird, mitunter aufgrund der vertikalen Integration, die Frage nach dem Supply Chain-Ausschnitt (im Sinne eines Key Network Management, vgl. Kapitel  1.1), der bearbeitet werden soll, durch Entscheidungen in der Unternehmensgesamtstrategie festgelegt. Hierbei handelt es sich häufig um Fragen der Komplexitätsbewältigungs- und Kommunikationsmechanismen in Unternehmen. Je ausgefeilter diese sind, desto eher kann man in die eigene Planung einen größeren Ausschnitt der Supply Chain mit einbeziehen.537 534 Vgl. Hungenberg (2004), S. 371 ff. und S. 304 ff. 535 Vgl. Bogaschwesky, R. (2009). 536 Vgl. Corsten/Gössinger (2000), S. 279. 537 Die Entscheidung über „Make, Buy or Cooperate“ steht eng im Zusammenhang mit dem Outsourcing sowie der Wertschöpfungstiefenentscheidung. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.3.4. Entscheidung Impulse für die Supply Chain-Strategie Unternehmensgesamtstrategie Anzahl der Geschäftsfelder Anzahl der Supply Chains im Unternehmen Ähnlichkeit der Geschäftsfelder hinsichtlich Marktaufgaben, Produkten, Kunden und Wettbewerbern, Ressourcen und Regionen Zentral oder dezentral gesteuerte Supply Chain sowie eigenständige oder zusammengelegte Teilbereiche der Supply Chain Vertikaler Integrationsgrad der Geschäftsfelder Anzahl der Schnittstellen in der Supply Chain (insbesondere bezüglich der Planungs- und Koordinationsaufgaben) sowie Festlegung des zu berücksichtigenden Supply Chain-Ausschnitts Interdependenzen zwischen den Geschäftsfeldern Intensität der Beziehung zu den Supply Chain-Partnern (Supply Chain-Architektur) Abbildung 3.3-5 : Impulse der Unternehmensgesamtstrategie für die Supply Chain-Strategie 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 211 Schließlich ist bei der Supply Chain-Strategie zu berücksichtigen, welche Interdependenzen zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern bestehen. So kann es beispielsweise von Vorteil sein, trotz gewisser Ähnlichkeiten von Geschäftsfeldern an verschiedenen, getrennt voneinander operierenden Supply Chains festzuhalten, da sich die Geschäftsfelder in unterschiedlichen Entwicklungsstadien befinden. Die Impulse der Unternehmensstrategie für die Supply Chain-Strategie sind in Abbildung  3.3-5 im Überblick dargestellt. 3.3.2.2  Einfluss der Geschäftsfeldstrategie Die Geschäftsfeldstrategie bestimmt, wie ein Unternehmen in einem spezifischen Geschäftsfeld tätig sein möchte, um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen.538 Ziel ist es, Wettbewerbsvorteile zu schaffen, um den Wert in diesem Betätigungsfeld zu erhöhen.539 Auf dieser Ebene klären sich neben der Wettbewerbsstrategie vor allem Fragen über die Kundengruppe (u.a. hinsichtlich Region, Anzahl und Struktur), das Produkt ( beispielsweise, ob es funktional oder innovativ ist), sowie die Taktik der Marktbearbeitung (beispielsweise hinsichtlich eines offensiven oder defensiven Vorgehens).540 Eine generische Wettbewerbsstrategie definiert sich über drei unterschiedliche Ausgangspunkte: 541 Zunächst könnte die Wettbewerbsstrategie sich darin manifestieren, eine Kostenführerschaft zu erlangen. Dabei strebt das Unternehmen bei gleichen, branchenweiten Leistungen einen niedrigeren Preis durch Kostenvorsprung an. Die zweite Möglichkeit besteht darin, sich branchenweit zu differenzieren, d.h. sich durch einen Leistungsunterschied von den Wettbewerbern abzuheben. Diese „einmalige“ Leistung kann z. B. durch Qualität, Verfügbarkeit, Innovationen (z. B. neue Technologien, modische Produkte) oder eine bestimmte Marke vom Kunden wahrgenommen werden. Eine dritte Variante sieht vor, sich nicht branchenweit, sondern segmentspezifisch über gewisse Spezialisierungen zu positionieren. Hierbei kann man in dem Segment wiederum Differenzierer oder Kostenführer sein. Die verschiedenen Varianten werden in Abbildung 3.3-6 illustriert, wobei einerseits zwischen dem Umfang des Wettbewerbs (branchenweit vs. Fokussierung) und andererseits zwischen dem produktorientierten Wettbewerbsvorteil (Kostenvorsprung vs. „Einmaligkeit“ im Sinne einer „Unique Selling Proposition, USP“) unterschieden wird. Für die Ausgestaltung einer Supply Chain macht die Unterscheidung zwischen einer segmentspezifischen und branchenweiten Marktbearbeitung insofern einen Unterschied, als dass eine Supply Chain, die auf branchenweiten Wettbewerb ausgelegt ist, vergleichsweise umfangreich, breit gefächert und daher komplex ist.542 Von der Anzahl der Kunden sowie ihrer regionalen Verteilung und Konzentration ist es ferner abhängig, welches Konfigurationsausmaß und welche Bedeutung die Supply Chain- 538 Vgl. Hungenberg (2004), S. 73 ff. 539 Vgl. Hungenberg (2004), S. 80. 540 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003) S. 270 ff. Als offensive Strategien gelten: „Frontalangriff“, „Flankenangriff“, „Einschleichen und Umgehen“ sowie „Blitzkrieg“ bzw. „Guerilla-Taktik“. Als defensive Vorgehensweisen werden „Festungsstrategie“, „Flankenabsicherung“, „Konfrontationsstrategie“ und „Rückzug“ genannt. 541 Vgl. Porter (1999), S. 70 ff. 542 Vgl. Hungenberg (2004), S. 176 ff. 3 Management von Supply Chains212 Gestaltung einnimmt. Je mehr Kunden ein Unternehmen hat, je unterschiedlicher die Anforderungen der Abnehmergruppen sind und je internationaler ein Akteur agiert, desto umfassender wird die Steuerung einer Supply Chain.544 Mitunter ist es bei zu großen Anforderungsunterschieden der relevanten Kundengruppen erforderlich, für ein Produkt mehrere Supply Chains parallel zu betreiben. Bei der Festlegung der „optimalen“ Anzahl unterschiedlicher Supply Chains ist ein Zusammenhang zur Wettbewerbsstrategie herzustellen. Denn um Skaleneffekte und die damit verbundenen Kostenvorteile realisieren zu können, ist ein auf Kostenführerschaft abzielendes Unternehmen i. d.R. daran interessiert, eine möglichst einfache Konfiguration mit wenigen unterschiedlichen Supply Chains zu einzugehen. Für einen Akteur, der sich über einen „Unique Selling Proposition“ im Markt differenzieren möchte, ist hingegen eine große Variantenvielfalt an unterschiedlichen Supply Chains ggf. explizit angestrebt. Die Wettbewerbsstrategie und der Typ eines Produktes sind für die Supply Chain- Strategie von Bedeutung und werden im Folgenden weiter vertieft. Produkttyp und SCM Fisher (1997) stellt in seinem Beitrag „What is the right supply chain for your product?“ eine Verbindung zwischen dem Produkttyp und der entsprechenden Ausgestaltung einer Supply Chain fest, wobei funktionale und innovative Produkte unterschieden werden:545 Ein funktionales Produkt befriedigt die Basiswünsche der Kunden. Diese Bedürfnisse und die darauf abzielenden Produkte verändern sich nur marginal im Verlauf der Zeit und haben einen relativ langen Lebenszyklus. Sie können als undifferenzierte Standardprodukte mit einer stabilen und relativ gut vorhersagbaren Nachfrage charakterisiert werden. Märkte mit solchen Produkten weisen aufgrund fehlender Eintrittsbarrieren (niedriges Unsicherheitsniveau) meist eine hohe Wett- 543 In Anlehnung an Porter (1999), S. 75. 544 Vgl. Geimer et al. (2005), S. 43 ff. 545 Vgl. Fisher (1997), S. 107 ff. Abbildung 3.3-6 : Generische Wettbewerbsstrategien abhängig vom Produkttyp und des Wettbewerbsumfangs543 Kostenvorsprung USP („Unique SellingProposition“) Differenzierungsschwerpunkt im Segment Kostenführerschaft Differenzierung U m fa ng de s W et tb ew er bs Produktorientierter Wettbewerbsvorteil br anrr ch en w ei t Fo ku ss ie ru n rr g Kostenschwerpunkte im Segment 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 213 bewerbsdichte auf, woraus ein hoher Preisdruck und meist niedrige Gewinnmargen resultieren. Märkte mit innovativen Produkten zeichnen sich hingegen durch relativ hohe Eintrittsbarrieren und relativ kurzen Lebenszyklen aus (hohes Unsicherheitsniveau), wenngleich dort höhere Gewinnmargen erzielbar sind. Der Erfolg eines innovativen bzw. spezialisierten oder modischen Produktes hängt primär davon ab, wie die Kunden ihre individuellen Werte oder ihren persönlichen Lebensstil ausgestalten bzw. ändern und ob die darauf abzielenden Produkte und Leistungen exklusiv verfügbar sind. In der Regel herrscht bei funktionalen Produkten ein hoher Kostenwettbewerb, wobei bei ohnehin konstanter Nachfrage die Marktinformationen nicht so relevant sind. Insofern sollte sich die strategische Ausrichtung der Supply Chain vor allem auf Effizienzsteigerungen im Material- und Warenfluss konzentrieren.546 Bei innovativen Produkten hingegen ist ein Fokus auf einen ausschließlich kosteneffizienten Material- und Warenfluss nicht erstrebenswert, da aufgrund der relativ unsicheren Nachfrage eher eine hohe Reaktionsfähigkeit gefragt ist. Das SCM sollte sich demzufolge auf den Informationsfluss konzentrieren547 und gleichzeitig den Material- und Warenfluss möglichst flexibel ausgestalten, um auf den sich ändernden Markt bestmöglich zu reagieren.548 Wie in Abbildung 3.3-7 dargestellt, gibt es demzufolge prinzipiell zwei Möglichkeiten, eine adäquate Supply Chain für einen bestimmten Produkttyp zu bestimmen. Entweder handelt es sich um ein funktionales Produkt, dann ist eine kosteneffiziente Supply Chain anzustreben, oder das Produkt ist innovativ, so dass eine reaktionsfähige Supply 546 Dabei liegt der Fokus auf Produktions-, Transport- und Lagerhaltungskosten. 547 Kosten entstehen dabei entweder durch Angebotsüberhang und daraus resultierenden, übermässigen Preisnachlässen oder durch Out-of-Stock-Situationen, die zu unbefriedigter Nachfrage und Kundenunzufriedenheit (entgangener Gewinn) führen: Vgl. Heuermann (2002), S. 41 ff. 548 Vgl. Fisher (1997), S. 107 ff. 549 In Anlehnung an Fisher (1997), S. 109. Abbildung 3.3-7 : Fit zwischen Produkttyp und Supply Chain549 Produkttyp Funktional (undifferenzierte Standartprodukte) K os te ne ffi zi en z ff R ea kt io ns fä h ff ig ke it Innovativ (spezialisierte und oftmals modische Produkte) Unpassend Passender Fit Passender Fit Unpassend S up pl y C ha in 3 Management von Supply Chains214 Chain aufgebaut werden sollte. Die beiden anderen Kombinationen (funktionaler Produkttyp und reaktive Supply Chain sowie innovativer Produkttyp und kosteneffiziente Supply Chain) scheinen ungeeignet zu sein. Befindet sich ein Unternehmen in einer solch „ungeeigneten“ Situation, sollte es entweder die Supply Chain oder den Produkttyp verändern. Letztere Option dürfte in der Praxis häufiger vorkommen. Die Eigenschaften einer effizienten oder einer reaktiven Supply Chain werden in Abbildung 3.3-8 dargestellt. Die Charakteristika lassen sich exemplarisch anhand der Leitidee, der Leistungserstellung und des Transportmodus, der Lagerhaltung, den Durchlaufzeiten, der Lieferantenauswahl sowie des Produktdesigns erläutern. An diesen „Entweder-oder-Gedanken“ anknüpfend sind weiterhin Hybridformen der strategischen Supply Chain-Ausrichtung möglich. Denn in der Praxis ist festzustellen, dass es Unternehmen gibt, die erfolgreich innovative Produkte relativ kosteneffizient auf dem Markt bereitstellen.550 Der Kerngedanke besteht dabei darin, die Supply Chain aufzusplitten und somit einen hybriden Ansatz aus Kosteneffizienz und Reaktionsfähigkeit zu schaffen. Hierfür ist eine Unterscheidung zwischen dem Informationssowie Material- und Warenfluss nötig: 550 Vgl. Olhager/Selldin/Wikner (2006), S. 21 ff. Kosteneffiziente Supply Chain Reaktionsfähige Supply Chain Leitidee Effiziente Bedienung einer relativ gut vorhersagbaren Nachfrage zu minimalen Kosten Schnelle Reaktion auf unvorhergesehene Marktschwankungen und unsichere Nachfrage, um Kundenwünschen zu entsprechen und Out-of-Stocks vorzubeugen Leistungserstellung und Transportmodus Hohe durchschnittliche Kapazitätsauslastung und Vermeidung von Leerfahrten Schaffung zusätzlicher „Pufferkapazitäten“ und Offenheit für mögliche Eillieferungen Lagerhaltung Hohe Umschlagsfrequenz bei möglichst niedrigen Lagerbeständen Signifikante Sicherheitsbestände von Teil- oder Fertigwaren Durchlaufzeit Kurze Durchlaufzeiten, solange die Kosten dadurch nicht erhöht werden Proaktive Reduktion der Durchlaufzeiten Lieferantenauswahl Fokus auf Kosten und gegebenenfalls auf die Qualität sowie das Leistungsvermögen Fokus auf Geschwindigkeit bzw. Flexibilität und gegebenenfalls auf die Qualität sowie das Leistungsvermögen Produktdesign „Kompaktes“ Design ( inklusive Verpackung) zur einfachen Handhabung und maximalen Kapazitätsauslastung (z.B. von Ladungsträgern) „Modulares“ Design zur möglichst späten Produktdifferenzierung Abbildung 3.3-8 : Charakteristika einer kosteneffizienten und reaktionsfähigen Supply Chain-Ausrichtung 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 215 Danach lässt sich zunächst ein „demand mediation decoupling point“ (DMDP) einführen, bis zu dem Marktinformationen von Kunden und Absatzregionen gelangen. Ein „product supply decoupling point“ (PSDP) zeigt den Punkt auf, bei dem der Materialfluss aufgeteilt wird. Der Kerngedanke dieser Entkopplung besteht darin, dass supply-seitig bis zum PSDP eine kosteneffiziente Supply Chain betrieben wird und ab dem PSDP demand-seitig eine reaktionsfähige Supply Chain zum Zug kommt (vgl. Abbildung 3.3-9). Für den Bereich der reaktiven Supply Chain ist die Verfügbarkeit aktueller Marktinformationen notwendig. Mit Hilfe dieses Ansatzes ist es möglich, mit einem innovativen Produkt gleichzeitig weitgehend kosteneffizient zu operieren. Dennoch besteht zwischen der kosteneffizienten und der reaktionsfähigen Ausgestaltung einer Supply Chain bis zu einem gewissen Grad immer eine „Trade off-Beziehung“, die es in der Konkretisierung der Strategie zu berücksichtigen gilt.552 Mit der hybriden Supply Chain-Strategie ist die Idee des Postponement eng gekoppelt.553 Im Kontext des Postponements gilt es – wie in Abschnitt 2.2.2 bereits ausgeführt – eine abschließende Wertschöpfungsaktivität so lange wie möglich aufzuschieben, um überschüssige (Fertig-)Warenbestände – trotz einer relativ hohen Produktvielfalt – vorzubeugen.554 Dies kann entweder zeitlich oder physisch ausgestaltet sein.555 Dabei werden bis zu einem Entkopplungspunkt die Produkte standardisiert gefertigt. Ab diesem Punkt werden sie kundenspezifisch differenziert.556 Je nachdem, wo sich der Entkopplungspunkt befindet (am Ende oder Anfang), ist die Supply Chain eher kosteneffizient 551 In Anlehnung an Olhager/Selldin/Wikner (2006), S. 21 ff. 552 Vgl. Olhager/Selldin/Wikner (2006), S. 23 ff. 553 Im Gegensatz zum Postponement steht die „Spekulation“, bei welcher im Voraus (vor Markteinführung) die Lager mit Fertigprodukten gefüllt werden, um die Unsicherheit in Bezug auf die Nachfrage zu reduzieren: Vgl. Grant et al. (2006), S. 423. 554 Vgl. Grant et al. (2006), S. 422. 555 Vgl. Heuermann (2002), S. 24. 556 Vgl. Payne/Peters (2004), S. 82 ff. oder Mason-Jones/Naylor/Towill (2000), S. 4065. Abbildung 3.3-9 : Entkopplung des Material- und Waren- vom Informationsfluss bei hybriden Supply Chain-Ausrichtungen551 Auftragsauslösung nach Spekulation (Kosteneffizient) Auftragsauslösung durch den Kunden (Reaktiv) Informationsfluss Materialfluss DMDP PSDP Mögliche Position des DMDP Marktinformationen 3 Management von Supply Chains216 oder reaktiv auszurichten.557 Insofern ergibt sich ein relativ fließender Übergang von kosteneffizienten auf reaktive Supply Chain-Strategien (vgl. Abbildung 3.3-10). Im Kontext der Gestaltung hybrider Supply Chains werden in jüngster Zeit angesichts der zunehmenden strategischen Relevanz unternehmensexterner Risiken auch Strategien zur Erhöhung der „Resilience“, d. h. der Robustheit bzw. Widerstandsfähigkeit von Supply Chains, vorgeschlagen. Dabei steht die Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch eine möglichst risikobewusste Supply Chain-Konfiguration im Mittelpunkt.559 Das Fallbeispiel des Brillenherstellers Rodenstock zeigt, wie eine solche robuste Supply Chain aufgebaut werden kann. Fallbeispiel: Gestaltung von widerstandsfähigen Supply Chains beim Brillenhersteller Rodenstock „Der Fokus von Einkauf und Logistik geht weg von der Optimierung und verschiebt sich in Richtung Risikominimierung und langfristige Versorgungssicherheit“, sagte Roland Dimbath, Head of Logistics and Purchasing bei der Rodenstock GmbH. Der Logistikchef des Brillenherstellers, der in Thailand Kunststoffgläser fertigt und per Luftfracht nach Europa transportieren lässt, machte klar, dass wie im Falle von Rodenstock durch die Optimierung der Supply Chain die Kettenglieder leichter zu reißen drohen. Die Eintrittswahrscheinlichkeit von Störungen steige deutlich. Daher müsse bei schwerwiegenden Ereignissen der Übergang vom theoretischen zum praktischen Risikomanagement vollzogen werden. Die Supply Chain des Brillenproduzenten musste sich seit 2009 mehreren Stresstests stellen – zum Beispiel politischen Unruhen in Thailand, Flugverboten wegen Vulkanasche, Rohstoffverknappungen oder Überschwemmungs-Katastrophen. Rodenstock hat sich daher entschlossen, durch einen „abgestimmten Maßnahmenmix“ die Robustheit der globalen Supply Chain zu stärken. Beispiele für solche Maßnahmen sind aus Sicht von Rodenstock 557 Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 111 ff. 558 In Anlehnung Chopra/Meindl (2004), S. 34. 559 Vgl. Christopher/Peck (2004), S. 1 ff. Abbildung 3.3-10 : Fließende Grenzen der kosteneffizienten und reaktionsfähigen Supply Chain-Ausrichtung558 Hybride Supply Chain Kosteneffiziente Supply Chain Reaktive Supply Chain Funktionales Produkt Innovatives Produkt Konzentration auf den Materialfluss Konzentration auf den Informationsfluss Lieferangebot und Nachfrage planbar Lieferangebot planbar und Nachfrage unsicher (oder umgekehrt) oder beides bis zu einem gewissen Grad unsicher Lieferangebot und Nachfrage unsicher 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 217 die Lagerreichweite bei kritischen Materialien zu erhöhen, ein „Fallback“-Konzept mit externen Lieferanten für die Serienproduktion aufzubauen oder Alternativmaterialien ausfindig zu machen. Quelle: Entnommen aus Pieringer (2011), S.46f. Die bisherigen Überlegungen zur Supply Chain-Strategie auf der Akteursebene orientieren sich zwar an verschiedenen Produkttypen, allerdings stützen sie sich hauptsächlich auf das Kriterium der „Sicherheit“ bzw. „Unsicherheit“ der Nachfrage ab. Daneben existieren weitere Produkteigenschaften, die einen Einfluss auf die Ausgestaltung einer Supply Chain besitzen. Dazu zählt als physische Produkteigenschaft unter anderem die Produktwertdichte. Die Produktwertdichte berechnet sich aus dem Wert pro Volumeneinheit bzw. dem Wert pro Gewichtseinheit. Sind letztere hoch, ist auch die Produktwertdichte hoch.560 Zum einen beeinflusst die Produktwertdichte den Transportmodus (insbesondere die Verkehrsträgerwahl) und die Lagerhaltung.561 Zum anderen ist es vom Zeitpunkt des Wertzuwachses abhängig, an welcher Stelle sich der Entkopplungspunkt idealerweise zu befinden hat. Bei der Verarbeitung von hochwertigen Materialien in früheren Wertschöpfungsstufen, wird der Entkopplungspunkt näher am Ursprung der Supply Chain liegen (Quellenaffinität des Entkopplungspunkts), bei Wertzuwachs in späteren Stadien der Produktion näher zum Endkunden rücken (Senkenaffinität des Entkopplungspunkts). So ist die Produktwertdichte ein weiterer Einflussfaktor, ob eine Supply Chain eher kosteneffizient oder reaktiv auszugestalten ist. Neben der Produktwertdichte kommt es weiterhin auf die absolute Wertigkeit des Produktes an. Bei steigendem Produktwert wird tendenziell der Produktqualität oder dem Lieferservice eine höhere Bedeutung beigemessen.562 Folglich sollte auch die Supply Chain-Strategie einen Schwerpunkt auf Qualitäts- und Verfügbarkeitsaspekte setzen. Andere Produkteigenschaften, wie zum Beispiel vom Markt geforderte allgemeine bzw. etablierte Lieferzeiten, wirken sich ebenfalls auf die Ausrichtung der Supply Chain aus, indem gegebenenfalls eine hohe Priorität auf die Geschwindigkeit gelegt wird (z. B. bei Frischeprodukten oder im Ersatzteilwesen). In Verbindung mit der Qualität und den Kosten der Produkte sowie des Lieferservice und des Liefergrades ist schließlich die Standortwahl in die Ausgestaltung der Supply Chain zu integrieren.563 Es zeigt sich für die konkrete Ausgestaltung der Überlegungen von Fisher (1997) (kosteneffiziente oder reaktive Supply Chain-Strategien), dass neben den Produkteigenschaften weitere Determinanten für die Konfiguration von Supply Chains zu beachten sind. Dazu zählt auch die Wettbewerbsstrategie. Konkretisierung einer wettbewerbsspezifischen Supply Chain-Strategie Nach der Verknüpfung von Produkttyp und SCM gilt es den Zusammenhang zwischen den generischen Wettbewerbsstrategien „Kostenführerschaft“ und „Differenzierung“ 560 Vgl. Heuermann (2002), S. 67. 561 Z. B. innerhalb der Logistikstrategie sind Produkte mit geringerer Wertdichte teurer im Transport, Produkte mit größerem Volumen sind teurer in der Lagerhaltung: Vgl. Pfohl (2004b), S. 218. 562 Vgl. Heuermann (2002), S. 67. 563 Das Standortmanagement wird in Abschnitt 3.3.7 vertieft diskutiert und durch die Netzwerkebene ergänzt. 3 Management von Supply Chains218 und der Supply Chain-Ausgestaltung weiter zu vertiefen. Prinzipiell existieren in Anlehnung an Mason-Jones/Naylor/Towill (2000) vier Möglichkeiten, eine Supply Chain auf der Akteursebene nach den Wettbewerbsstrategien auszurichten: Kosten, Qualität, Service564 und Flexibilität, wobei es je nach strategischer Konkretisierung bestimmte Anforderungen zu berücksichtigen gilt.565 Greift man die generischen Wettbewerbsstrategien – die Kostenführerschaft und die Differenzierung – auf, stellt sich die Frage, welche Supply Chain-Ausrichtung welche Wettbewerbsstrategie am besten unterstützt. Bei der Kostenführerschaft scheint es relativ eindeutig zu sein, dass eine kosteneffiziente Supply Chain-Strategie sowohl branchenweit als auch segmentspezifisch den besten „Fit“ bietet. Die Anforderungen sind eine adäquate Infrastruktur und minimale Kosten in Beschaffung, Produktion, Distribution und Logistik sowie in allen weiteren Bereichen der Supply Chain. Bei der Differenzierungsstrategie ist die Frage nach einem „Fit“ zur Supply Chain nicht pauschal zu beantworten. Denn es ist von Relevanz, über welche Differenzierungsart ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden soll. Häufig wird eine innovative Wahrnehmung seitens des Kunden als Differenzierungsansatz gewählt (z. B. aktueller modischer Trend). Sofern ständig Produktinnovationen eingeführt werden, um sich von den Wettbewerbern abzuheben, sollte die Supply Chain auf Flexibilität und Geschwindigkeit ausgerichtet sein. Das bedeutet, dass wechselnde Kundenanforderungen oder Produkteinführungen schnell und sicher bearbeitet werden. Bei einer primären Differenzierungsstrategie über eine Qualitätsführerschaft bestehen die Anforderungen an die Supply Chain beispielsweise in niedrigen Fehler- sowie Ausschussquoten in den Wertschöpfungsprozessen bei einer hohen Lieferzuverlässigkeit sowie effektiver Qualitätssicherung (insbesondere bei der Produktqualität). Steht dahingegen die Verfügbarkeit (Service) im Zentrum der Differenzierungsstrategie, d.h. die Fähigkeit zur umgehenden und vollständige Belieferung des Kunden, dann ist auf eine möglichst stabile und leistungsstarke Infrastruktur sowie auf die Fähigkeit zu achten, das Produkt in kurzer Zeit zu beschaffen, zu produzieren, zum exakten Zeitpunkt anzuliefern und es immer verfügbar zu machen. Abbildung 3.3-11 zeigt diese weiterführenden Implikationen der Differenzierung, Anforderungen und notwendigen Fähigkeiten der unterschiedlichen Ausrichtungen für die Supply Chain-Strategie auf der Akteursebene. In jüngster Zeit wird in der Praxis vermehrt das weiterführende Differenzierungskriterium „Nachhaltigkeit“ angeführt. Wie dieses Kriterium strategische Relevanz im SCM gewinnt, soll das folgende Fallbeispiel anhand des Unternehmens Bodyshop verdeutlichen. 564 Unter „Service“ lassen sich u. a. Liefergeschwindigkeit, Liefergenauigkeit und Verfügbarkeit subsumieren. Da die Liefergenauigkeit meist vertraglich fixiert ist, wird sie im Folgenden nicht als besondere Supply Chain-Ausrichtung, sondern als Performance-Voraussetzung aufgefasst. Service bezieht sich somit vornehmlich auf die Verfügbarkeit, unter die auch die Liefergeschwindigkeit fällt. 565 Vgl. Mason-Jones/Naylor/Towill (2000), S. 4064. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 219 566 Dieser Aspekt wird unter dem Stichwort „Design for Supply Chain“ diskutiert. Vgl. Sharifi/ Ismail/Reid (2006), S. 1078 ff. 567 In Anlehnung an Mason-Jones/Naylor/Towill (2000), S. 4064. Ausrichtung Impuls für die Supply Chain-Strategie Kosten Anforderungen: Hoher Preisdruck und Realisierung minimaler Kosten über effiziente Supply Chain-Prozesse. Bereitstellungskosten: Fähigkeit zur Minimierung der Kosten in Beschaffung, Produktion und Distribution (inklusive Rückführung), unter Berücksichtigung der Kapazitätsauslastung sowie der Kapitalbindung. Lebenszykluskosten: Fähigkeit, die Entwicklungskosten, die Herstellungskosten sowie die Kosten für die Eliminierung eines Produktes zu minimieren. Flexibilität Anforderungen: Schnell wechselnde Kundenanforderungen sowie zügige und sichere Produkteinführung. Innovationsflexibilität: Fähigkeit, rechtzeitig und schnell neue Produkte im Markt einzuführen. Anpassungsflexibilität: Fähigkeit, eine große Produktvielfalt zu handhaben, die zum Bedarf eines segmentierten Marktes passt ( Massenanpassung). Produkt-Mix-Flexibilität: Fähigkeit, das Produktsortiment bzw. Produktportfolio effektiv zu nutzen, als Antwort auf Nachfrageschwankungen verschiedener Produkte (z.B. in zyklischen Nachfragemärkte). Qualität Anforderungen: Hohe Produktqualität über niedrige Fehler- und Ausschussquoten in den Supply Chain-Prozessen sowie zuverlässige Qualitätssicherung. Qualität des Produktdesign: Funktionalität und andere Produkteigenschaften, welche das Handling in der Supply Chain und die Eignung zum Gebrauch verbessern.566 Anpassungsqualität: Das Produkt bzw. die Leistungen passen sich an, um den Standards während des Wertschöpfungsprozesses zu folgen. Verfügbarkeit (Service) Anforderungen: Verfügbarmachung der aus Kundensicht nachgefragten Produkte und Dienstleistungen über herausragende Lieferleistungen. Lieferzuverlässigkeit: Fähigkeit, Produkte in einer kurzen Zeit zu beschaffen, zu produzieren oder anzuliefern. Lieferplanung: Fähigkeit, eine stabile und leistungsstarke Infrastruktur aufzubauen sowie der exakten (Zeit-) Planung, um Produkte jederzeit verfügbar zu machen. Abbildung 3.3-11 : Impulse für die wettbewerbsspezifische Supply Chain-Strategie567 3 Management von Supply Chains220 Fallbeispiel: „Nachhaltigkeit“ als Qualitätsanforderung bei Body Shop Das Unternehmen verfolgt seit seiner Gründung im Jahre 1976 ein ökologisch ausgerichtetes Grundkonzept und verkauft ausschließlich natürliche Körperpflegemittel und Kosmetika. Um dies sicherzustellen, werden alle Wertschöpfungsprozesse entsprechend überprüft und gesteuert, zum Beispiel ein ökologisch orientierter Vertrieb mit Mehrweggefäßen und der Auswahl wenig umweltbelastender Transportmittel, also z.B. Schiff statt Flugzeug. Entsprechend werden auch die Lieferanten nach ökologischen Gesichtspunkten ausgewählt. Sie dürfen nur natürliche Rohstoffe und Vorprodukte verwenden, und die Entwicklung der Produkte darf nicht mit Tierversuchen durchgeführt werden. Alle britischen Produktionsstätten sind nach der Norm EMAS-VO II geprüft, und es werden regelmäßig unternehmensinterne Öko-Audits durchgeführt. Die Mitarbeiter in den Filialen werden speziell über die ökologische Philosophie des Unternehmens informiert und im Detail geschult. Das Unternehmen mit einer großen Zahl von Franchise-Nehmern verfügt im Jahr 2004 in 48 Ländern über 1.800 Geschäfte. Die Zielgruppen, die umweltorientiertes Verhalten von Unternehmen honorieren, sind offensichtlich groß und international zu finden. Quelle: Entnommen aus Wycherley (1999), S.120ff. und Hamprecht/Corsten (2007), S.82ff. Da in einem Unternehmen die Produkttyp- sowie die Wettbewerbsstrategien nicht voneinander entkoppelt betrachtet werden können, geht es im Folgenden um den „kombinierten“ Strategieeinfluss auf die Konfiguration einer Supply Chain. Supply Chain-Strategie – Verknüpfung von Produkttyp und Wettbewerbsstrategie im SCM Es stellt sich die Frage, wie Produkttyp und Wettbewerbsstrategie im SCM zusammenhängen. Bei funktionalen Produkten ist meistens von einer gut vorhersehbaren Nachfrage auszugehen, was gleichzeitig mit einem vergleichsweise niedrigen Preisniveau und hohem Wettbewerbsdruck einhergeht. Daher ist eine Wettbewerbsausrichtung auf den Kosten- respektive Preisaspekt eine notwendige Bedingung für funktionale Produkte. Anstatt ausschließlich auf Kosten zu achten, existieren aus Supply Chain-Sicht zunächst zwei Alternativen, um sich weiter von den Wettbewerbern abzuheben: Qualität oder Verfügbarkeit. Beispielsweise kann es für ein funktionales Produkt (z.B. Herrenhemden) entscheidend sein, gewisse qualitative Merkmale (z.B. einwandfreies, qualitativ hochwertiges Erscheinungsbild) zu besitzen oder eine sehr hohe Verfügbarkeit aufzuweisen. Zwar besteht noch die dritte Option, das Produkt „innovativ“ zu positionieren. Dies ist jedoch aus strategischer Sicht bei funktionalen Produkten meist nicht erstrebenswert. Die Kunden würden es bei funktionalem Gebrauch des Produktes nicht „wertschätzen“.568 Sobald ein Kunde einen höheren Preis aufgrund einer Innovation akzeptiert, liegt bereits ein innovatives Produkt vor, mit häufig unsicherer Nachfrage, aber gleichzeitig einem relativ gesehen geringeren Wettbewerbsdruck. Die Herausforderung bei innovativen Produkten liegt vornehmlich darin, dem Kunden das Produkt durch die Innovation „schmackhaft“ zu machen. Eine Innovation, z. B. in Form einer neuen Technologie oder eines modischen Erscheinungsbilds, ist daher notwendige Bedingung. Wie auch bei den funktionalen Produkten, ist über das SCM eine weitere Differenzierung möglich. Verfügbarkeit oder herausragende Qualität sind zwei Varianten. Überdurchschnittliche Wettbewerbserfolge sind dann zu erreichen, wenn die Supply Chain weitestgehend kosteneffizient ausgestaltet ist. 568 Vgl. Mason-Jones/Naylor/Towill (2000), S. 4064 ff. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 221 Abbildung 3.3-12 zeigt zusammenfassend Kombinationen von Produkttyp und Wettbewerbsstrategie und ihre Auswirkungen auf die Supply Chain-Strategie. Für die Supply Chain-Strategie resultieren aus der Produktart sowie der damit korrespondierenden Wettbewerbsstrategie folgende Impulse. Bei funktionalen Produkten scheint es ratsam zu sein, sich zunächst auf die Ausgestaltung des Materialflusses zu fokussieren. Wird ein Schwerpunkt dabei ausschließlich auf die Kosten gelegt (z.B. beim Anspruch, günstigster Anbieter zu sein), dann ist der Materialfluss durchweg kostenminimal auszugestalten, wobei neben den Transportkosten auch die Kapitalbindungskosten zu berücksichtigen sind. Dabei sollten weiterhin möglichst aufwendige Qualitätskontrollen vermieden sowie bei der Beschaffung und Produktion kostengünstige Materialien und Verfahren verwendet werden. Kommt zur Kostenfokussierung noch das Kriterium Qualität zur Wettbewerbsstrategie dazu, so ist der Materialfluss zwar ebenfalls möglichst kostenminimierend zu gestalten, aber nur insofern, als dass sich dies mit ausreichenden Qualitätskontrollen sowie niedrigen Fehler- und Ausschussquoten vereinbaren lässt. In diesem Fall ist insgesamt von höheren Supply Chain-Kosten auszugehen, die sich jedoch auf den Preis des Produktes übertragen lassen, da der Kunde bereit sein dürfte, für das höhere Qualitätsniveau zu zahlen. Eine ähnliche Argumentation lässt sich bei der Kostenorientierung kombiniert mit der Verfügbarkeit aufstellen. Die Supply Chain ist hierbei über eine robuste Infrastruktur so auszugestalten, dass alle Zielbereiche möglichst kostengünstig abgedeckt werden. Diese Herausforderung ist zu bewältigen, wenn die Nachfrage sich relativ gut prognostizieren lässt und dies langfristig in eine hohe Planungssicherheit sowie eine kostenminimierende Ausgestaltung des Materialflusses mündet. Ein überdurchschnittliches Leistungsniveau lässt sich dann erreichen, wenn die drei Anforderungen Kosten, Qualität und Verfügbarkeit gleichzeitig erfüllt werden. In einem solchen Fall sind sowohl Qualitätskontrollen und niedrige Fehler- bzw. Ausschussquoten sowie eine robuste Infrastruktur mit hoher Planungsgenauigkeit bei möglichst niedrigen Kosten anzustreben. Bei innovativen Produkten ist verstärkt auf den Informationsfluss einzugehen. Für den Materialfluss bedeutet dies, dass dieser flexibel und schnell (reaktiv) auf die wechselnden Anforderungen des Marktes auszurichten ist. Dies lässt sich z. B. durch zusätzliche Lagerbestände, vorgehaltene Produktionskapazitäten oder Eiltransporte (z. B. Luftfracht) erreichen. Hat ein Akteur solche Flexibilitätspotenziale etabliert, so kann er sich über die Supply Chain wettbewerbstechnisch weiter differenzieren, indem er zusätzlich Qualitäts- oder Verfügbarkeitsaspekte berücksichtigt. Allerdings geht eine solche breitere Positionierung mit Einbußen im Flexibilitätsgrad einher, da z. B. durch notwendige Qualitätskontrollen mehr Zeit beansprucht wird. Von einer Hybridorientierung ist dann zu sprechen, wenn sich ein Akteur sowohl über Flexibilität (und Geschwindigkeit) als auch über die Kosten positionieren möchte (sogenannte Outpacing-Strategie).569 Eine Outpacing-Strategie lässt sich über zwei alternative Wege erreichen: Entweder ist man bereits Kostenführer und wertet seine Produkte dahingehend auf, weitere Leistungsbestandteile bei gleichbleibenden Preisen für die Kunden zu erbringen, oder man verfolgt zunächst eine Differenzierungsstrategie und verbessert seine Wertschöpfungsprozesse hinsichtlich des Effizienzkriteriums solange, bis man mit den Kostenführern mithalten kann. Übertragen auf den Supply 569 Zu „Outpacing Strategien“ siehe Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff. bzw. zu hybriden Wettbewerbsstrategien vgl. Hungenberg (2004), S. 181 ff. 3 Management von Supply Chains222 Produktart Funktionale Produkte geringe Sortimentsvielfalt gut prognostizierbare Nachfrage hohe Wettbewerberanzahl hoher Preisdruck i.d.R. niedrige Gewinnmargen Innovative Produkte große Sortimentsbreite unsichere Nachfrage niedrige Wettbewerberanzahl niedriger Preisdruck i.d.R. hohe Gewinnmargen Primäres Wettbewerbskriterium Kosten Innovative Wahrnehmung (Unique Selling Proposition) Weiterführende Wettbewerbskriterien Qualität Verfügbarkeit Flexibilität Qualität Verfügbarkeit Kosten Generelle Ausrichtung der Supply Chain Kosteneffizient Schlüsselrolle Materialfluss (MF) Reaktiv (flexibel) Schlüsselrolle Informationsfluss (IF) Mögliche Ausprägungsvarianten der Supply Chain a) Konzentration auf Kosten a) Konzentration auf Flexibilität Kosteneffiziente Gestaltung des Materialflusses. Einsatz des Informationsflusses zur Minimierung der Supply Chain-Kosten (z.B. Auslastung von Fahrzeugen). Gestaltung des Informationsflusses zur Maximierung der Supply Chain-Flexibilität (z.B. Option von Eillieferungen). Reaktionsfähige Ausrichtung des Materialflusses. b) Konzentration auf Kosten & Qualität b) Konzentration auf Flexibilität & Qualität Kosteneffiziente und qualitätsorientierte Gestaltung des Materialflusses. Einsatz des Informationsflusses zur Reduzierung der Supply Chain-Kosten bei gleichzeitiger Qualitätsmaximierung. Gestaltung des Informationsflusses zur Maximierung der Supply Chain-Flexibilität bei gleichzeitiger Qualitätsorientierung. Reaktionsfähige und qualitätsorientierte Ausrichtung des Materialflusses. c) Konzentration auf Kosten & Verfügbarkeit c) Konzentration auf Flexibilität & Verfügbarkeit Kosteneffiziente und verfügbarkeitsorientierte Gestaltung des Materialflusses. Einsatz des Informationsflusses zur Reduzierung der Supply Chain-Kosten bei gleichzeitiger Sicherung der Verfügbarkeit. Gestaltung des Informationsflusses zur Maximierung der Supply Chain-Flexibilität bei gleichzeitiger Sicherung der Verfügbarkeit. Reaktionsfähige und verfügbarkeitsorientierte Ausrichtung des Materialflusses. d) Konzentration auf Kosten & Flexibilität (Hybridorientierung) d) Konzentration auf Flexibilität & Kosten (Hybridorientierung) Kosteneffiziente und gleichzeitig verfügbarkeitsorientierte Gestaltung des Materialflusses. Einsatz des Informationsflusses zur Minimierung der Supply Chain-Kosten bei gleichzeitiger Sicherung der Supply Chain-Flexibilität. Gestaltung des Informationsflusses zur Maximierung der Supply Chain-Flexibilität bei gleichzeitiger Reduzierung der Supply Chain-Kosten. Reaktionsfähige und ( danach) kostenorientierte Ausrichtung des Materialflusses Abbildung 3.3-12 : Kombinierter Einfluss des Produkttyps und der Wettbewerbsstrategie auf die Supply Chain-Strategie 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 223 Chain- Kontext bedeutet dies, dass im ersten Fall zum kostenorientierten Materialfluss ein zusätzlicher Fokus auf den Informationsfluss zu legen ist, um zusätzlich Flexibilitätspotenziale in den Wertschöpfungsprozessen aufzubauen. Im zweiten Fall gilt es ausgehend von einer bereits hohen Flexibilität in der Supply Chain, den Materialfluss zunehmend nach Kosteneffizienzgesichtspunkten auszurichten. Zwar lässt sich eine Outpacing- Strategie  über die Entkopplung der Informations- und Materialflüsse umsetzen,570 allerdings stehen bei dieser Hybridorientierung die Kosten und die Flexibilität in einem gewissen Widerspruch zueinander. Zudem bedarf eine solche differenzierte Ausrichtung einer relativ hohen Supply Chain-Kompetenz bei den verantwortlichen Führungskräften. 3.3.2.3  Einfluss der Funktionsbereichsstrategie Funktionsbereichsstrategien werden formuliert, um einerseits die strategischen Aktionen der Funktionsbereiche mit den Geschäftsfeldern zu verknüpfen und andererseits, um die Ausrichtungen der Funktionsbereiche untereinander abzustimmen und anzupassen.571 Zunächst sollte ein „Fit“ zwischen einer Geschäftsfeldstrategie und seinen – in Abbildung 3.3-13 dargestellten – Funktionsbereichsstrategien bestehen.572 Zu diesen Funktionsbereichsstrategien gehören unter anderem die strategische Ausrichtung in der Beschaffung, der Produktion, der Distribution und der Logistik, welche allesamt Interdependenzen zur Supply Chain-Strategie besitzen (vgl. Kapitel 2). Daneben sollten auch die Strategien in den Funktionsbereichen Forschung und Entwicklung und Marketing sowie der unterstützenden Querschnittsbereiche Finanzen, Personal und Informa tionstechnologie auf die Geschäftsfeldstrategie abgestimmt und in Bezug zur Supply Chain-Strategie gesetzt werden. 570 Vgl. Olhager/Selldin/Wikner (2006), S. 27 ff. 571 Vgl. Lockamy (2004), S. 403 ff. 572 Vgl. Chopra/Meindl (2004), S. 37 ff. 573 In Anlehnung an Chopra/Meindl (2004), S. 39. Abbildung 3.3-13 : Überblick über die Funktionsbereichsstrategien im Unternehmen573 F&E- Strategie Marketing- Strategie Supply Chain-Strategien auf funktionaler Ebene (SCM-Bezugspunkte) Strategien unterstützender Funktionsbereiche (z.B. Finanzen, Personal oder IT) Beschaffung Produktion Distribution Logistik Innerhalb eines spezifischen Geschäftsfelds: 3 Management von Supply Chains224 Wird beispielsweise in der Geschäftsfeldstrategie entschieden, dass man sich auf ein funktionales Produkt mit einer auf Kosten und Qualität ausgelegten Wettbewerbsstrategie ausrichten möchte, sollte eine kosteneffiziente Supply Chain-Strategie mit qualitativem Fokus gewählt werden. Gleichzeitig bedeutet eine solche Ausrichtung für die Beschaffung, kostengünstige Lieferanten mit einem geforderten Qualitätsniveau auszusuchen (vgl. Kapitel 2.3), in der Produktion adäquate Qualitätskontrollen einzuführen (vgl. Kapitel 2.2), die Vertriebskanäle in der Distribution (vgl. Kapitel 2.1) zu konsolidieren und in der Logistik kostengünstige Verkehrsträger im Transport (z. B. Schienen oder Schiff) bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Kapitalbindungskosten einzusetzen (vgl. Kapitel 2.4). Im Bereich Forschung und Entwicklung sollten zudem möglichst günstige Materialien in der geforderten Mindestqualität eingesetzt, im Marketing adäquate Vermarktungsaktivitäten lanciert und dabei insgesamt die Vorgaben der Finanzstrategie (z. B. hinsichtlich der Rentabilität, Innovationen oder Liquidität) berücksichtigt werden. Neben dieser ganzheitlichen Ausrichtung aller Funktionsbereiche auf die Geschäftsfeldstrategie sind die strategischen Aktivitäten der Funktionsbereiche untereinander abzustimmen.574 Insbesondere zwischen der Supply Chain-Strategie sowie der Beschaffung, Produktion, Distribution und Logistik bestehen zahlreiche Interdependenzen, die es im Zusammenhang mit der Marketing-, F&E- sowie der Finanzstrategie auszugestalten gilt. Die durchgängige Endkundenorientierung des SCM kommt vor allem in der erforderlichen Verknüpfung von Marketingstrategie – insbesondere der Marketing-Mix-Elemente – mit der Supply Chain-Strategie zum Ausdruck (vgl. Abbildung 3.3-14).575 So sind funktionsbereichsübergreifende Entscheidungen zu treffen, wenn es um Verpackungsgrößen oder Losgrößen geht, letzteres beispielsweise im Kontext von geplanten Promotionsaktionen. Neben diesen Schnittstellen zum Produktions- und Beschaffungsbereich gibt es in der Distribution einen Harmonisierungsbedarf mit der Marketingstrategie. Hier geht es u. a. um die Festlegung von Vertriebspartnern, dem Auslieferungskonzept, dem kundenspezifischen Lieferservice, den Absatzregionen oder den einzusetzenden Logistikdienstleistern. Fallbeispiel: Verknüpfung von Produktions- und Absatzstrategie bei Benetton Eine enge Synchronisation von Produktion und Absatz wird im Modebereich beispielsweise von Benetton durchgeführt. Der italienische Hersteller sportlich-trendiger Bekleidung beliefert seine weltweiten Verkaufsstatten (über 5.000 Shops in 120 Ländern) zu Beginn einer Saison zunächst mit jeweils relativ kleinen Stückzahlen eines Produktsortiments in unterschiedlichen, aktuell im Produktionsprogramm vorgesehenen Farben. Im Anschluss daran wird die weitere Produktion vorwiegend auf die besonders stark nachgefragten Modefarben ausgerichtet. Hierfür ist das Einfärben vorgefertigter Kleidungsstücke als letzter Produktionsschritt eingeplant. In Abhängigkeit von der spezifischen Kundennachfrage in den Filialen werden die einzelnen Modelle also erst dann in diesen gut laufenden Farben endgefertigt. Quelle: Entnommen aus Fenling (2007) 574 Vgl. Ehrmann (2005), S. 48 ff. und Chopra/Meindl (2004), S. 29 ff. 575 Vgl. Heuermann (2002), S. 19 ff. Da die Bedürfnisse und Erwartungen potenzieller Abnehmer besonders berücksichtigt werden müssen, werden Wettbewerbsstrategien und mitunter auch die Supply Chain-Strategie in der Praxis häufig im Rahmen strategischer Marketingentscheidungen geplant. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 225 Eine nicht wesentlich geringere Bedeutung besteht in der Verknüpfung zwischen F&E (Forschung und Entwicklung), dem Marketing und dem SCM. So hängen beispielsweise von den vorhergesehenen Materialien die Lieferantenauswahl, das Belieferungskonzept, die Beschaffungsregionen oder die einzusetzenden Logistikdienstleister ab. Zudem werden durch den von Forschungs- und Entwicklungsbereich die Herstellungsverfahren sowie deren benötigte Zeit und Kosten beeinflusst. Die Finanzen (ebenso wie das Personalwesen oder die Informationstechnologien) besitzen eine unterstützende Funktion, welche die restlichen Funktionsbereiche erst ermöglicht. Der Finanzbereich576 und das Personalwesen sowie die Informationstechnologien spielen für die Supply Chain in prozessualer Hinsicht eine tragende Rolle, indem sie einerseits Mittel und Ressourcen für die Positionierung eines Unternehmens und die Konfiguration einer Supply Chain zur Verfügung stellen. Andererseits können sie selbst im Rahmen des SCM zum Gegenstand von Initiativen werden, beispielsweise dann, wenn die internationale Ausgestaltung der Supply Chain nach steuer- und zollrechtlichen Kriterien erfolgt, die Standortwahl des Unternehmens auf Basis von spezi- 576 Vgl. Hofmann (2007), S. 173 ff. Mit der Betrachtung der Finanzflüsse ergibt sich eine neue Dimension im SCM mit dem Ziel, den Unternehmenswert der einzelnen Supply Chain-Akteure und damit die Wettbewerbsfähigkeit als Ganzes zu steigern. Abbildung 3.3-14 : Beispielhafte Verknüpfung von Marketing-Mix und Supply Chain-Strategie Produktionskonzept (z.B. Losgröße) Verpackungskonz pe t Supply Chain-Strategie auf der Akteursebene Beschaffungsregionen Logistikdienstleister Lieferantenauswahl Belieferungskonzept Absatzregionen Vertriebspartnerausw ha l Auslieferungskonzept Lieferservice Logistikdienstleister ProduktionBeschaffung Distribution Marketing-Mix Abnehmerwert F&E Strategie Produkt-Mix / Sortimentsgestaltung Distributions-Mix Preisgestaltung / Kontrahierungs-MixKommunikations-Mix Finanzstrategie Lieferservice 3 Management von Supply Chains226 fischen Mitarbeiteranforderungen getroffen wird oder die Etablierung von relevanten Prozessschritten auf der Neueinführung von IT-Standards fußt. Fazit: Bei der Positionierung eines Unternehmens auf der Akteursebene geben die Entscheidungen auf den unterschiedlichen Strategieebenen sowie die unternehmensspezifischen und produktspezifischen Merkmale zahlreiche Impulse für die Supply Chain-Strategie (siehe Abbildung 3.3-15). Die vorangegangenen Ausführungen hatten primär die Ausgestaltung einer Supply Chain-Strategie aus Sicht eines Akteurs zum Inhalt. In der nun folgenden Betrachtung soll der Fokus auf die Netzwerkebene ausgeweitet und auf die Einbeziehung weiterer Partner abgestellt werden (Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene). Denn es ist zu beachten, dass zwar jedes Unternehmen seine eigene Supply Chain-Strategie ausformulieren kann, deren Implementierung findet jedoch in einem Netzwerk von Beziehungen zu anderen Unternehmen statt.577 Dabei gilt es zahlreiche Herausforderungen, wie z. B. die Vielschichtigkeit, Verschachtelungen, mögliche Widersprüche der Wettbewerbsstrategien oder das Fehlen einer hierarchischen Führungsinstanz zu überwinden. 3.3.3  Inhaltliche Ausgestaltung von Supply Chain-Strategien auf der Netzwerkebene Ein zentrales Problem der inhaltlichen Ausgestaltung einer Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene besteht darin, gemeinsame Ziele zu ermitteln sowie unterschiedlich ausgestaltete Positionierungen und Konfigurationen miteinander zu harmonisieren. Denn das Analyseobjekt ist dabei nicht mehr der einzelne Akteur, sondern ein spezifischer Supply Chain-Ausschnitt mit mehreren Unternehmen.578 Nachfolgend wird zunächst die Bedeutung einer harmonisierten Supply Chain-Konfiguration auf der Netzwerkebene aufgezeigt. Danach wird die inhaltliche Ausgestaltung derselben in 577 Vgl. Peck/Jüttner (2000), S. 35 ff. 578 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 69 ff. Funktionsbereichsstrategie Impulse für die Supply Chain-Strategie SCM-Bezugspunkte ( Absatz, Produktion, Beschaffung und Logistik) Impulse in den Bereichen Beschaffung, Produktion, Distribution und Logistik (z.B. hinsichtlich Durchlauf- und Lieferzeiten, Transport oder Lagerhaltung) Marketing Produktionsmenge, Verpackungsgröße, Vertriebspartner, Vertriebsregionen, Auslieferungskonzept, Lieferservice, Logistikdienstleister Forschung & Entwicklung (F&E) Lieferantenauswahl, Beschaffungsregion, Belieferungskonzept, Logistikdienstleister, Produktionskonzept (Zeit und Kosten der Herstellung) Finanzen, Personal, IT Mittel (Ressourcen) und Möglichkeiten (Fähigkeiten) der Supply Chain Abbildung 3.3-15 : Impulse der Funktionsbereichsstrategien für die Supply Chain-Strategie 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 227 zwei Abschnitten ausgeführt. Zuerst werden unabhängig von den strategischen Ausrichtungen auf der Akteursebene die relevanten Aspekte einer Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene erörtert. Danach wird ein Vorschlag für die inhaltliche Harmonisierung der akteursspezifischen Supply Chain-Strategien auf der Netzwerkebene diskutiert. 3.3.3.1  Bedeutung der Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene Ein Grundprinzip des SCM ist die Effizienzsteigerung durch intensivere Koordination entlang der Wertkette mit dem Ziel einer effizienten, schnellen und präzisen Reaktion auf Marktimpulse (vgl. hierzu Kapitel 1.2).579 Mit einer intensiveren Koordination gehen allerdings ein höherer Grad an Komplexität sowie ein größerer Bedarf an Kommunikation zwischen den involvierten Akteuren einher.580 Wie Harrison und van Hoeck (2002) definieren, ist eine Supply Chain-Strategie dazu da, die Leitlinien der Kommunikation der Ziele, Pläne und Taktiken durch alle relevanten Ebenen des Wertschöpfungsnetzwerkes hindurch festzulegen.581 Wie in Abbildung 3.3-16 idealtypisch dargestellt, ist der dafür erforderliche Blickwinkel auf die Supply Chain nicht auf Basis der strategischen Ausrichtung einzelner Akteure zu erreichen, da i. d.R. rivalisierende Netzwerkausschnitte dabei unberücksichtigt bleiben. Für Unternehmen U1b etwa stellen die Akteure auf derselben Wertschöpfungsstufe (Unternehmen U1a und U1c) Wettbewerber dar, die aus seiner Sicht in Integrationsbemühungen zunächst nicht eingeschlossen werden sollten, wohl jedoch die abnehmenden Unternehmen U2a, U2b und U2c. Für das Unternehmen U2b hingegen sind etwa die Akteure U2a und U2c wiederum Wettbewerber, wohingegen U1a und U1c relevante Zulieferer darstellen. Aus welchen Akteuren besteht nun der relevante Supply Chain-Ausschnitt? Bevor die Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene ausgestaltet werden kann, gilt es den zu berücksichtigenden Ausschnitt gemeinsam festzulegen.582 Möglich wäre dies zunächst im Sinne des Key Network Managements.583 Der definierte Supply Chain-Ausschnitt mit den relevanten Partnern lässt sich dann als integriertes „Quasi-Unternehmen“ interpretieren.584 Mit diesem Schritt ist es möglich, eine Harmonisierung der Supply Chain-Strategien der einzelnen Akteure auf der Netzwerkebene vorzunehmen (vgl. Abbildung 3.3-17), wobei allerdings diese Betrachtung nicht gleichzusetzen ist mit der „Ausblendung von Marktmechanismen“.585 Bei der Harmonisierung stellt sich die Frage, welche Strategiebestandteile der Akteure beibehalten und welche Aspekte angepasst werden sollten.586 579 Vgl. Sydow/Möllering (2006), S. 1. 580 Durch stärkere Integration werden mehrere Akteure zwecks Planung eingebunden, was die Menge der zu bearbeitenden Daten stark erhöht. Des Weiteren steigt auch von Seiten des Marktes, durch Anforderungen der Kunden oder durch Wettbewerbsdruck die Komplexität von Supply Chains: Vgl. Geimer et al. (2005), S. 43. 581 Vgl. Harrison/van Hoeck (2005), S. 236 f. 582 Vgl. Sadler/Gough (2004), S. 892. 583 Vgl. Ojasalo (2004). 584 In Anlehnung an Sydow (1995), S. 70. 585 Bretzke (2006b), S. 3 ff. 586 Mit anderen Worten besagt dies, welche Strategiebestandteile einheitlich gestaltet werden sollten und welche unterschiedlich in einer Supply Chain koexistieren können. 3 Management von Supply Chains228 587 In Anlehnung an Bretzke (2006a), S. 9. 588 In der Abbildung 3.3-17 ist ein Supply Chain-Ausschnitt in Kettenform angedeutet. Wie bereits mehrfach ausgeführt, ist in der Praxis von einer Netzwerkstruktur auszugehen. Abbildung 3.3-16 : Rivalisierende Netzwerkausschnitte in der Supply Chain587 Akteur U1a Supply Chain aus Sicht des abnehmend Akteurs U2b Betrachtung der Supply Chain von Akteur U1b und U2b im weiteren Sinne (Netzwerk) Betrachtung der Supply Chain-Beziehung zwischen Akteur U1b und U2b (Dyade) Supply Chain aus Sicht des zuliefernden Akteurs U1b Akteur U1b Akteur U1c Akteur U2a Akteur U2b Akteur U2c Lieferanten der Lieferanten (End-)Kundensegmente Abbildung 3.3-17 : Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene588 Akteur U1 Strategie auf Netzwerkebene Akteur U2 Akteur U3 1. Teil: ganzheitliche Ausrichtung eines spezifischen Supply Chain Ausschnittes („Quasi Integration“) 2. Teil: Harmonisierung der Supply Chain- Strategie der Akteure mit derjenigen der Netzwerkebene Harmonisierung Lieferanten (End-) Kunden Supply Chain-Strategie auf Netzwerkebene für einen bestimmten Supply Chain-Ausschnitt 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 229 Im Folgenden wird zunächst eine gemeinsame Supply Chain-Strategie auf Netzwerkebene konkretisiert. Danach wird die inhaltliche Harmonisierung der akteursspezifischen Ausprägungen erläutert. 3.3.3.2  Festlegung einer gemeinsamen Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene: Ansatz der „Quasi-Integration“ Zunächst steht die „harmonisierte“ Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene im Mittelpunkt des Interessens, wobei der betrachtete Ausschnitt, als eine Einheit – im Sinne eines vertikal integrierten „Quasi-Unternehmens“ – interpretiert wird.589 Ein „Quasi-Unternehmen“ stellt „eine Anzahl lose miteinander verbundener, interorganisatorischer Arrangements mit strategischer Zielsetzung“ dar590. Dabei ist davon auszugehen, dass ein „Quasi-Unternehmen“ einer Teilintegration unterliegt, welche voneinander abhängige ökonomische Aktivitäten vor- oder nachgelagerter Wirtschaftsstufen zusammenbringt, ohne jedoch eine vollständige rechtliche Verflechtung (Unternehmenszusammenschluss) zu bewirken.591 Idealerweise agieren die beteiligten Akteure wie ein Unternehmen, solange sie diesem spezifischen Netzwerk angehören.592 Im prozessualen Sinne wird eine Supply Chain-Initiative auf der Netzwerkebene ähnlich wie eine solche auf der Akteursebene kreiert. Der Fokus liegt vor allem darauf, die Wünsche und Erwartungen des Endkunden bestmöglich zu befriedigen.593 Diese spezifische Orientierung am Endkunden zieht sich durch den gesamten Supply Chain- Ausschnitt hindurch und betrifft neben den einzelnen involvierten Akteuren auch deren Lieferanten, Dienstleister und sogar Wettbewerber. Auf Basis eines eingeschlagenen Endkundenfokus’ werden Ausschnitt und Ziele sowie Geschäftsfelder, insbesondere Produkttyp und Wettbewerbs- sowie Funktionsbereichsstrategien, für den Netzwerkausschnitt bestimmt. 3.3.3.3  Fixierung der Supply Chain-Ziele und des relevanten Supply Chain-Ausschnitts Die Unternehmensgesamtstrategie orientiert sich u. a. an den langfristigen Zielen eines Akteurs.594 Da die Supply Chain zunächst als ein „Quasi-Unternehmen“ interpretiert wird, ist ebenfalls ein Set von strategischen Zielen nötig, an dem sich die auszugestaltende Initiative auf der Netzwerkebene ausrichten kann. In diesem Sinne gleicht die Festlegung der Ziele eines Supply Chain-Ausschnittes der Festlegung der Rahmenbedingungen für die Akteure des Netzwerksausschnitts. Die Supply Chain-Strategie erlangt auf der Netzwerkebene für die involvierten Akteure eine vergleichbare Bedeutung wie die Unternehmensgesamtstrategie für einen einzelnen Akteur. Im Rahmen einer Zieldefinition auf der Netzwerkebene wird entschieden, was die Supply Chain als Ganzes erreichen und welche Akteure dafür in eine vertiefende Betrachtung mit einbezogen werden sollen.595 Bei diesem Abstimmungsprozess kön- 589 In Anlehnung an Sydow (1995), S. 70. 590 Vgl. Sydow (1995), S. 70. Zur Idee der „Vertical Quasi Integration“ vgl. ausführlich Blois (1972). 591 Vgl. Sydow (1995), S. 70. 592 Vgl. Scheer/Borowsky (1999) in Corsten/Gössinger (2001), S. 84. 593 Vgl. Pfohl (2004b), S. 325 f. 594 Vgl. Hungenberg (2004), S. 73 ff. 595 Auf welche Art und Weise dieser Vorgang erfolgen kann, wird im SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation erläutert. 3 Management von Supply Chains230 nen erste Konflikte zwischen den einzelnen Supply Chain-Akteuren auftreten, wenn unterschiedliche Vorstellungen über die Ziele und Konfiguration der Supply Chain vorliegen. Eine inhaltliche Leitmaxime bei den Verhandlungen sollte die konsistente Orientierung an den Bedürfnissen der Endkunden sein, die in bestimmten Gruppen bzw. Segmenten zusammengefasst die Geschäftsfelder des Supply Chain-Ausschnittes bilden. Die weiteren Ziele orientieren sich an der Positionierung der zentralen Akteure, sowie den Eigenschaften der anzubietenden Produkte, wobei Kosten- und Flexibilitätsziele sowie Qualitäts- und Verfügbarkeitseigenschaften zu definieren sind (vgl. Abschnitt 3.3.2). Neben den Zielen sollte als weitere Rahmenbedingung die Reichweite des relevanten Netzwerkes bzw. des Supply Chain-Ausschnittes festgelegt werden.596 Aus theoretischer Sicht lässt sich der Ausschnitt in horizontaler, vertikaler oder diagonaler Richtung beliebig ausweiten.597 Der Umfang des Supply Chain-Ausschnitts hängt von mehreren Faktoren ab. Zunächst ist die Anzahl der an der gesamten Supply Chain beteiligten Unternehmen im Rahmen der Produktion von Bedeutung. Wird ein Produkt aufwendig – im Rahmen der synthetischen Produktion – mit vielen unterschiedlichen Bestandteilen und Produktionsschritten hergestellt (z.B. ein Automobil oder Fernsehgerät) oder sind eher weniger Akteure an der Wertschöpfung beteiligt – etwa im Rahmen der analytischen Produktion (z. B. Raffinerieerzeugnisse) oder stoffneutralen Produktion (z. B. Walzprodukte aus Stahl) – mit relativ wenigen Arbeitsschritten bis zum Endkundenmarkt. Bei den letztgenannten Produkten ist es i.d. R. leichter, die gesamte Supply Chain zu betrachten. Je mehr Akteure jedoch in eine Supply Chain einzubinden sind, desto komplexer werden das Netzwerk und die damit einhergehenden Abstimmungsprozesse. Meist ist es sinnvoll, in einem ersten Schritt zunächst einen kleineren Ausschnitt mit ausgewählten Akteuren zu betrachten. In diesem Zusammenhang wird auch die Modularisierung relevant (vgl. hierzu Abschnitt 3.3.4). Danach kann eine sukzessive Erweiterung der Involvierung von weiteren Akteuren erfolgen. Eng mit der Anzahl der in die Betrachtung zu involvierenden Akteure hängt die vertikale Integration bzw. Wertschöpfungstiefe der einzelnen Unternehmen zusammen. Grundlegend gilt: je höher der vertikale Integrationsgrad der beteiligten Unternehmen ist, desto eher kann ein größerer Supply Chain-Ausschnitt von der Quelle bis zur Senke bearbeitet werden. Gleiches bezieht sich auch auf die Effizienz der eingesetzten Kommunikations- und Interaktionsmittel (z. B. in Form von standardisierten Informationstechnologien mit einheitlichen Datenschnittstellen). Je effizienter diese Mittel und Instrumente sind, desto mehr unterschiedliche Akteure lassen sich damit miteinander verbinden und desto größer kann der betrachtete Supply Chain-Ausschnitt ausfallen. Die letztgenannten Aspekte werden im SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation vertieft betrachtet. Schließlich lassen sich Supply Chain-Ausschnitte nach Ländern oder Sprachen „clustern“ oder nach der Ähnlichkeit der „Zwischenprodukte“ bzw. Wertschöpfungsaktivitäten allokieren. So ist z. B. fraglich, ob ein in Europa ansässiger Hersteller von Autositzen mit Lederbezügen tatsächlich mit einem argentinischen Rinderzüchter (Lederproduzent) in einem Supply Chain-Ausschnitt zusammenzufassen sind. 596 Dies könnte äquivalent zur Festlegung des Geschäftsfeldportfolios betrachtet werden. 597 Horizontal: Akteure auf einer Wertschöpfungsstufe. Vertikal: Kettenglieder von aufeinander folgenden Wertschöpfungsstufen. Diagonal: hinzugezogene Dienstleister (Transporteur, Banken, etc.). 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 231 3.3.3.4  Festlegen einer Geschäftsfeldstrategie für einen Supply Chain-Ausschnitt Eine Geschäftsfeldstrategie eines integrierten „Quasi-Unternehmens“ legt auf der Netzwerkebene fest, wie ein spezifischer Supply Chain-Ausschnitt in einem bestimmten Markt tätig sein sollte.598 Dabei ergeben sich in einem Netzwerk, je nach betrachtetem Ausschnitt, unterschiedlich ausgeprägte Geschäftsfeldtypen. Für die spezifische Ausrichtung ist dabei unerheblich, wie groß ein betrachteter Ausschnitt ist, d. h. ob sich zwei, drei oder mehr Akteure zu einem „Quasi-Unternehmen“ miteinander verbunden haben. Maßgeblich für die strategische Ausrichtung auf der Netzwerkebene sind im Rahmen einer solchen Betrachtung vielmehr die für die Befriedigung der Endkundenwünsche her- und bereitzustellenden Produkte und Leistungen sowie die vorherrschenden Wettbewerbsverhältnisse. Abbildung 3.3-18 stellt die Schwierigkeit der Definition des Geschäftsfeldes auf Netzwerkebene dar. Wird der Supply Chain-Ausschnitt 1 betrachtet, so ist der Kunde von Akteur U3 des Geschäftsfeldes der Endkunde der Supply Chain. Das Produkt, welches für den Supply Chain-Ausschnitt relevant ist, ist das Endprodukt. Die Supply Chain- Initiativen sind an diesem Abnehmer und dem um ihn vorherrschenden Wettbewerb auszurichten. Im Supply Chain-Ausschnitt 2 dagegen ist der für das Geschäftsfeld relevante Kunde der Akteur U3. Das relevante Geschäftsfeld dieses Ausschnitts wird dabei nicht unmittelbar direkt am Endkunden ausgerichtet. Eine Orientierung erfolgt am Produkt, welches als Komponente von Akteur U3 nachgefragt wird, sowie am dazugehörigen Markt. Ebenso verhält es sich für den Supply Chain-Ausschnitt 3. In dieser Betrachtung sind der relevante Kunde der Akteur U2 und das Produkt die Komponente, für die dieser nachfragende Akteur einen Bedarf hat. Obwohl nur ein Teilausschnitt einer Supply Chain betrachtet wird, können sich durch die verschiedenen Ausschnitte sehr unterschiedliche Geschäftsfelder auf der Netzwerkebene ergeben. Zur Ermittlung eines adäquaten Geschäftsfelds für ein integriertes „Quasi-Unternehmen“ ist daher der festzulegende Supply Chain-Ausschnitt von 598 Vgl. Hungenberg (2004), S. 73 ff. Abbildung 3.3-18 : Exemplarische Betrachtung unterschiedlicher Supply Chain-Ausschnitte auf der Netzwerkebene Lieferant Glas Gl Akteur U1 Glühbirnen Akteur U2 Scheinwerfer Akteur U3 Automobil Supply Chain-Ausschnitt 1 Supply Chain-Ausschnitt 2 Supply Chain-Ausschnitt 3 (End-) Kunden 3 Management von Supply Chains232 tragender Bedeutung. In der Regel richtet sich das „Geschäftsfeld“ nach dem Produkt, dem Kunden und dem Markt des „letzten“ Akteurs im Supply Chain-Ausschnitt. Im exemplarischen Supply Chain-Ausschnitt ist das Geschäftsfeld „Scheinwerferanlagen“ des Akteurs U2 somit auf das Geschäftsfeld „Automobile“ des Akteurs U3 auszurichten. Der Glühbirnenhersteller U1 orientiert sein Geschäftsfeld nach Akteur U2 „Scheinwerferanlage“. Aus einer solchen Interpretation und Ausrichtung folgt, dass eine Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene – und die das darin zu bestimmende Geschäftsfeld – lediglich für einen ganz bestimmten Ausschnitt formuliert werden kann. 3.3.3.5  Abstimmung der Funktionsbereichsstrategien für einen Supply Chain-Ausschnitt auf der Netzwerkebene Die Auslegung der Funktionsbereichsstrategien eines „Quasi-Unternehmens“ ist, wie auch die der Geschäftsfeldstrategie, davon abhängig, welcher Ausschnitt der Supply Chain betrachtet wird. Während bei der Geschäftsfeldstrategie der gesamte Supply Chain-Ausschnitt als ein „Quasi-Unternehmen“ zu beleuchten ist, können bei der Ausformulierung der Funktionsbereichsstrategien nicht alle Ausprägungen der involvierten Akteure ausgeblendet werden. Vielmehr sind die einzelnen Funktionsbereichsstrategien der Akteure innerhalb des Supply Chain-Ausschnitts aufeinander abzustimmen. In Abbildung  3.3-19 werden die verschiedenen Funktionsbereiche der involvierten Akteure aus der Netzwerkperspektive dargestellt. Nach wie vor soll der betrachtete Supply Chain-Ausschnitt als integriertes „Quasi-Unternehmen“ interpretiert werden. Das bedeutet, dass nach „außen“ hin von einer Beschaffungs-, einer Produktions-, einer Distributions- sowie einer Logistikstrategie auszugehen ist. Für den betrachteten Supply Chain-Ausschnitt ergeben sich dann zwei „externe“ Schnittstellen: eine in der Beschaffung (bei Akteur U1) und eine in der Distribution (bei Akteur U3). Für diese Funktionsbereiche können Strategien aufgestellt werden, die sich an der Geschäftsfeldstrategie des Supply Chain-Ausschnittes orientieren. Dabei legten Akteur U1 die Beschaffungs- Abbildung 3.3-19 : Funktionsbereiche im Supply Chain-Ausschnitt aus Netzwerkperspektive Akteur U1 B P D Akteur U2 B P D Akteur U3 B P D Logistik Beschaffung des Supply Chain- Ausschnitts Distribution des Supply Chain- Ausschnitts Interne Schnittstelle: durch Quasi-Integration geregelt Externe Schnittstellen des Supply Chain-Ausschnitts „Produktionsbereich“ des Supply Chain- Ausschnitts B P D Beschaffung Produktion Distribution Supply Chain-Ausschnitt (End-) KundenLieferanten 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 233 strategie und Akteur U3 die Distributionsstrategie nicht ausschließlich alleine fest. Bei der Konkretisierung dieser beiden Funktionsbereichsstrategien auf der Netzwerkebene sind vielmehr alle relevanten Akteure des Supply Chain-Ausschnittes einzubeziehen. Die Produktion als „interner“ Funktionsbereich des „Quasi-Unternehmens“ und die Logistik als verbindende Querschnittsfunktion, sind nicht zwangsläufig mit einer einheitlichen netzwerkweiten Ausrichtung zu adressieren. Es ist vielmehr davon auszugehen, dass jedes Unternehmen des betrachteten Supply Chain-Ausschnitts eine eigene Strategie in Beschaffung, Produktion, Distribution und Logistik auf der Akteursebene besitzt. Für diese Vielzahl stellt sich nun die Frage, inwiefern sie an die Geschäftsfeldstrategie des gesamten Supply Chain-Ausschnittes angepasst und inwiefern die individuellen Ausrichtungen der involvierten, relevanten Akteure überhaupt „vereinheitlicht“ werden sollten. Könnten alternativ mehrere unterschiedliche Ausrichtungen nebeneinander existieren? Dieser Frage nach der Harmonisierung der Supply Chain-Strategien auf der Netzwerkebene wird im nächsten Abschnitt nachgegangen. 3.3.3.6  Harmonisierung der Supply Chain-Strategie der Akteure mit derjenigen der Netzwerkebene Bei den Harmonisierungsbestrebungen auf der Netzwerkebene ist zu klären, wie die einzelnen Strategien der involvierten Akteure aufeinander abgestimmt werden können, um einen strategischen „Fit“ zwischen diesen zu erzielen. Damit gilt unter anderem zu klären, ob beispielsweise einige Akteure ihre Supply Chain auf Kosteneffizienz ausrichten, während andere Unternehmen des Netzwerkausschnittes eine auf Differenzierung ausgerichtete reaktive Supply Chain verfolgen. Zunächst ist festzustellen, wie viele Akteure an der Supply Chain beteiligt sind, welche Art von Wertschöpfung sie erbringen und welche Eigenschaften diese Materialien, Komponenten und Produkte besitzen, um den Anforderungen am Markt zu entsprechen. Danach ist eine Material- und Warenklassifikation anzustreben. Ziel dieser Analyse ist die Beurteilung des gesamten Mengengerüsts, welches den spezifischen Supply Chain-Ausschnitt belastet. Anhand einer solchen Fokussierung ist beispielsweise festzustellen, welche Akteure ihre strategische Ausrichtung an die Supply Chain-Strategie des Netzwerkes anpassen müssten und in welchen Konstellationen ein gewisser „Mismatch“ akzeptiert werden könnte. Klassifikationskriterien für die Harmonisierung der Supply Chain-Strategien Bei der Harmonisierung der akteursspezifischen Supply Chain-Strategien auf der Netzwerkebene bietet sich eine in der Praxis erprobte produkt- bzw. warenorientierte Klassifizierung mit Logistikbezug an. Die Kriterien bestehen aus dem Wert (ABC-Analyse), der Regelmäßigkeit des Verbrauchs (XYZ-Analyse) und dem durchschnittlichen Lagerbestand:599 Das erste Kriterium, der Wert, besteht dabei aus einer Evaluation des monetären Anteils der Teilkomponenten für das Endprodukt und seiner anteiligen Menge bzw. Volumen. Es wird daher häufig auch Wertigkeit-Mengenbeurteilung genannt.600 599 In Anlehnung an Pfohl (2004a), S.141f. Vgl. auch Abschnitt 2.4.2. Es ist jedoch anzumerken, dass je nach Branche und Supply Chain auch andere Klassifikationskriterien gewählt werden können. 600 Vgl. Ehrmann (2005), S. 139 ff. 3 Management von Supply Chains234 Mit dem zweiten Kriterium, dem Teileverbrauch, wird die Bedarfsstruktur bzw. die Regelmäßigkeit des Verbrauchs der Teilekomponenten im Wertschöpfungsprozess innerhalb des betrachteten Supply Chain-Ausschnitts adressiert. Die Verbrauchsstruktur beeinflusst u.a. das Bestellverhalten, d.h. das Bestellvolumen und die Bestellfrequenz. Das Bestellverhalten wiederum steht in wechselseitiger Beziehung zum dritten Kriterium, dem durchschnittlichen Lagerbestand. Zum einen beeinflusst das Bestellverhalten die Lagerbestandshöhe (z. B. wächst der Lagerbestand mit zunehmenden Bestellvolumen an), zum anderen wird das Bestellverhalten vom Lagerbestand beeinflusst, der wiederum von der Bestandspolitik (u. a. Lageranzahl oder Sicherheitsbestand) sowie dem Verhältnis von Kapitalbindungs- und Transportkosten abhängt.601 Neben diesen drei Kriterien spielen weiterhin das mit den Produkten und Materialien verbundene Risiko sowie die Komplexität der entsprechenden Absatz- und Beschaffungsmärkte eine Rolle für den Harmonisierungsbedarf der Supply Chain-Strategien auf der Netzwerkebene.602 Diese ergänzenden Kriterien bleiben zunächst (weitestgehend) unberücksichtigt. Vielmehr sollen die drei Kriterien Wert, Teileverbrauch und Lagerbestand kurz erläutert werden, bevor ihr Einfluss auf die Harmonisierungsbestrebungen der Supply Chain-Strategien auf der Netzwerkeebene thematisiert wird. Differenzierungskriterium Wert Die wertbezogene ABC-Analyse von Waren und Leistungen baut auf der „80–20-Faustformel“ auf, welche besagt, dass ca.80% des Wertes eines Gutes aus lediglich 20 % des Teilespektrums bzw. der Teilenummern besteht. Wenn sich diese 20 % ermitteln lassen, kann eine Konzentration auf 80 % des Wertes erfolgen.603 Bei der ABC-Analyse wird zwischen A-, B- und C-Gütern unterschieden. Dabei hängt die Unterscheidung vom Wert-Mengen-Anteil ab. A-Güter sind somit Güter, die für das Endprodukt von hohem Wert sind, jedoch absolut gesehen nur einen geringen Mengenanteil ausmachen, bei C- Gütern ist dies umgekehrt. B-Güter erfordern eine dezidierte Analyse, da sie zwischen A- und C-Gütern liegen. In Abbildung 3.3-20 ist dieser Zusammenhang exemplarisch dargestellt. 601 Vgl. Ehrmann (2005), S. 145. 602 Vgl. Kraljic (1983), S. 109 ff. 603 Vgl. Pfohl (2004b), S. 119 ff. 604 Vgl. Ehrmann (2005), S. 139. Kategorie Wertanteil Mengenanteil Beispiel A-Güter 70% – 80% des Gesamtwertes 10% – 20% der Gesamtmenge Motor eines Automobils B-Güter 15% – 20% des Gesamtwertes 30% – 50% der Gesamtmenge Druckerpapier/-farbe einer Druckerei C-Güter 5% – 10% des Gesamtwertes 40% – 50% der Gesamtmenge Reagenzgläser/Werksanzüge eines Pharmakonzerns Abbildung 3.3-20 : Exemplarische ABC-Klassifizierung von Gütern604 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 235 Bezogen auf die Harmonisierungsbestrebungen akteursspezifischer Ausgestaltungen von Supply Chain-Strategien auf der Netzwerkebene ist folgendes zu konstatieren: In solchen Geschäftsbeziehungen, in denen die gelieferten Inputgüter einen relativ hohen Wertanteil am Gesamtbeitrag aus Sicht des abnehmenden Kunden besitzen (A-Güter), ist eine Abstimmung der jeweiligen strategischen Ausrichtung anzustreben. Bei C- Gütern wird eine solche Übereinstimmung nicht zwangsläufig benötigt. So können, aufgrund der relativ niedrigen Wertigkeit für das Endprodukt, beispielsweise bei einem Modehersteller, dessen Supply Chain prinzipiell auf Reaktivität und Qualität ausgerichtet ist, C-Güter (wie z. B. Nähnadeln) in Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen mit einem Fokus auf Kosten und Verfügbarkeit bezogen werden. Für B-Güter ist nach dieser Klassifizierung ein differenzierter Mittelweg erstrebenswert. So sollten bei besagtem Modeproduzenten beispielsweise B-Güter (wie z. B. Stoffe) entweder nach Kosten- und Qualitäts- oder nach Flexibilitäts- und Verfügbarkeitsgesichtspunkten beschafft werden. Differenzierungskriterium Teileverbrauch Je regelmäßiger der Teileverbrauch ist, desto planbarer bzw. prognosegenauer sind die Bedarfsmuster der Materialien und Waren der Supply Chain. Güter mit schwankendem bzw. sogar unregelmäßigem Verbrauch besitzen eine geringe Prognosegenauigkeit,605 wobei zwischen der Prognosegenauigkeit über den Einsatz der Teilkomponenten innerhalb eines Supply Chain-Ausschnittes und der Nachfrage des Endproduktes zu unterscheiden ist.606 Über eine sogenannte XYZ-Analyse lässt sich eine dreistufige Klassifizierung der Güter bezüglich des Teileverbrauchs vornehmen. X-Güter besitzen einen regelmäßigen Verbrauch und eine hohe Prognosegenauigkeit, Y-Güter eine i. d.R. mittlere Prognosegenauigkeit, wohingegen Z-Güter im Teileverbrauch sehr volatil sind und sich daher der Materialeinsatz nur schwer vorhersagen lässt.607 Der Teileverbrauch bzw. die Prognosegenauigkeit wirkt sich auf die Harmonisierung der Supply Chain-Strategie wie folgt aus: Je planbarer der Materialeinsatz eines Gutes wird, desto eher lässt sich die entsprechende Supply Chain kosteneffizient gestalten und desto weniger Bedeutung ist der Flexibilität beizumessen.608 Dennoch sind Fälle denkbar, in denen sich die Wertigkeit und die Prognosegenauigkeit eines Gutes überlagern, so dass die Supply Chain auf Kosteneffizienz ausgerichtet sein kann, obwohl das (vorzuhaltende) Gut nicht exakt planbar ist (z.B. ein ungewöhnlicher Autolack), da Wertigkeit und Lagerkosten relativ gering sind. 605 Vgl. Pfohl (2004a), S. 141. 606 Zwischen der Planbarkeit in der Supply Chain und der des Endproduktes besteht z. B. dann ein Unterschied, wenn mit standardisierten Modulen gearbeitet wird (Postponement). Dann können diese Module „auf Lager“ gefertigt werden, weil der Absatz relativ planbar ist, die Differenzierung (also das Endprodukt) jedoch eine unsichere Nachfrage aufweist (z. B. Standardpullover von Benetton werden je nach „Trend“ möglichst spät im Wertschöpfungsprozess eingefärbt). Vgl. Camuffo/Romano/Vinelli (2001), S. 47. Zum Postponement siehe vertiefend Abschnitt 2.2.2. 607 Vgl. Pfohl (2004a), S. 141. 608 Vgl. hierzu den Ansatz von Fisher (1997) mit einer Konzentration auf den Material- oder Informationsfluss. 3 Management von Supply Chains236 Differenzierungskriterium Lagerbestand Das dritte Kriterium, welches die Harmonisierung der Supply Chain-Strategie beeinflusst, ist der durchschnittliche Lagerbestand. Dieser resultiert aus der Beziehung von Kapitalbindungskosten der Produktbestandteile zu den Transportkosten und wird im Wesentlichen vom Bestellverhalten geprägt.609 Lagerkosten werden dabei sowohl von Produktmerkmalen wie Volumen, Empfindlichkeit, Gewicht, Gefahrengutklasse oder Stapelfähigkeit als auch von den Kapitalbindungskosten und dem Beschaffungsrisiko610 beeinflusst.611 Demgegenüber stehen Transportkosten, deren Höhe wiederum durch die Transportfrequenz und -auslastung sowie der Distanz bestimmt wird. Aus der Gegenüberstellung von Lagerkosten und Transportkosten resultiert ein Optimierungsproblem,612 zu dessen Lösung die „Andlersche Losgrößenformel“ bzw. das sogenannte „Economic Order Quantity“ (EOQ)-Modell herangezogen werden kann.613 Mit Hilfe dieses Ansatzes lassen sich die Gesamtkosten berechnen und – wenn möglich – dann für den betrachteten Supply Chain-Ausschnitt minimieren. Dem Punkt der minimalen Gesamtkosten kann demnach ein bestimmtes Lagerbestandsniveau zugeordnet werden. Zur vereinfachten Handhabung ist zwischen einem durchschnittlich hohen, einem mittleren und einem niedrigen Lagerbestand zu unterscheiden.614 Der jeweilige durchschnittliche Lagerbestand ist für die Harmonisierung der Supply Chain- Strategie auf der Netzwerkebene insofern von Relevanz, als dass ein Akteur mit einem prinzipiell höheren Bestandsniveau hinsichtlich Flexibilität und Verfügbarkeit zwar größere Spielräume (auf unvorhergesehene Nachfrageschwankungen) besitzt, gleichzeitig aber auch höhere Kapitalbindungskosten aufweist. Als ergänzende, moderierende Größe des Entscheidungsproblems sind die durchschnittlichen Transportkosten zu berücksichtigen. Harmonisierung auf der Netzwerkebene Die drei bislang separat diskutierten (Differenzierungs-)Kriterien gilt es nun zusammen zu führen. Unter Berücksichtigung der Endkunden-bezogenen Zielsetzungen eines spezifischen Supply Chain-Ausschnitts, kann auch auf der Netzwerkebene eine strategische Ausrichtung nach Kosten-, Flexibilitäts-, Qualitäts- sowie Verfügbarkeitsgesichtspunkten erfolgen.615 Ob, und wenn ja, wie eine Harmonisierung der akteursspezifischen Supply Chain-Strategie mit der Ausrichtung auf der Netzwerk ebene anzustreben ist, wird unter Zuhilfenahme der Klassifikation der Produktkomponenten (kundenseitig) bzw. Material-und Warengruppen (lieferantenseitig) diskutiert. 609 Vgl. Stölzle/Heusler/Karrer (2004), S. 84 ff. 610 Das Beschaffungsrisiko hängt von der Verfügbarkeit, der Anzahl der Lieferanten, dem Nachfragewettbewerb, den Lagerrisiken und der Möglichkeit zur Eigenfertigung oder Substitution ab. 611 Vgl Ehrmann (2005), S. 146 ff. 612 Vgl. Simchi-Levi/Kaminsky/Simchi-Levi (2004), S.36 ff. 613 Zur Vertiefung des Bestandsmanagement in Supply Chains siehe ausführlich Tempelmeier (2005). 614 In Anlehnung an Pfohl (2004a), S. 141 f. 615 Die Supply Chain-Strategien sind dabei jeweils auf das „Endprodukt“ eines bestimmten Supply Chain-Ausschnittes und dessen Geschäftsfeld ausgerichtet. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 237 Die Harmonisierung erfolgt in zwei Stufen: Stufe 1: Zunächst wird eine Klassifizierung der Supply Chains nach Werten in A-, B- und C-Güter vorgeschlagen. Stufe 2: Insbesondere bei B-Gütern wird danach eine weitere Differenzierung hinsichtlich Verbrauch und Lagerbestand herangezogen. Zur Stufe 1 (A- bzw. C-Güter Supply Chains): Aus einer Wertperspektive heraus werden zunächst Supply Chains mit A-Gütern betrachtet. Das im Supply Chain-Ausschnitt bedarfsgerecht zu erstellende und bereitzustellende Endprodukt hängt kundenseitig von A-Gütern ab, da sie den größten monetären Wert ausmachen. Das in das Endprodukt eingehende A-Gut ist im großen Masse für den wirtschaftlichen Erfolg verantwortlich. Die spezifische Supply Chain für solche A-Produktkomponenten ist demnach an der Strategieausprägung der kundenseitigen Supply Chain auszurichten. Aufgrund von Verschachtelungen ist diese harmonisierte Ausrichtung lieferantenseitig insbesondere für solche Material- und Warengruppen anzustreben, die ihrerseits wiederum einen verhältnismäßig hohen Wertanteil an den identifizierten kundenseitigen A-Produktkomponenten besitzen. Der Harmonisierungsbedarf für Supply Chains mit A-Gütern sei kurz an einem Beispiel skizziert. Es wird angenommen, dass eine Supply Chain aus Sicht der Konsumenten auf der Netzwerkebene prinzipiell hinsichtlich Flexibilität und Verfügbarkeit auszurichten ist. Ist ein Zulieferer für A-Güter nun anstatt auf Flexibilität und Verfügbarkeit auf Kosten und Verfügbarkeit spezialisiert, so ist zwar ggf. die Verfügbarkeit gewährleistet, die Supply Chain als Ganzes kann womöglich nicht flexibel genug auf sich schnell ändernden Marktbegebenheiten reagieren. Out-of-Stock Situationen oder aber überhöhte Bestände können die Folge sein. Anders verhält es sich im Fall von C-Gütern, die in das Endprodukt der Supply Chain eingehen. Diese besitzen nur einen geringen Wert-, dafür allerdings häufig einen höheren Mengenanteil. Trotz des größeren Mengenanteils ist bei solchen C-Gütern meist eine geringere Kapitalbindung als bei A-Gütern in Lagerbeständen gegeben. C-Güter sind „Massenware“ (z. B. Schrauben) oder den Materialfluss und Produktionsprozess unterstützende Bestandteile (z. B. Werkzeug). Meist handelt es sich um standardisierte Teile, welche nicht auf die spezifischen Gegebenheiten (Form) des Endproduktes ausgerichtet sein müssen. So kann gegebenfalls eine bestimmte Art von Schrauben auch bei einem leicht veränderten Design weiterhin eingesetzt werden. Daher ist in einem sich rasch ändernden Marktumfeld die Gefahr von Fehlplanungen verhältnismäßig gering. Deshalb können C-Güter meist losgelöst von der strategischen Ausrichtung des Endproduktes stehen. Für gewöhnlich sind C-Güter gut nach durchschnittlichem Periodenbedarf zu planen und weisen aufgrund der relativ geringen Kapitalbindung in der Regel mittlere oder hohe Lagerbestände auf. Bei C-Teilen, die schlecht vorhersagbar sind (z. B. Arbeitskleidung), sind der Wert und somit auch die Auswirkungen gering, sodass meist kein dringender Bedarf nach schnellen, flexiblen Lösungen im Sinne einer reaktiven Supply Chain besteht. C-Güter lassen sich insofern als verbrauchsgesteuerte Teile klassifizieren. Meist wird beabsichtigt, diese möglichst kostengünstig zu beschaffen und bereitzustellen, unabhängig davon, ob die Supply Chain insgesamt auf Kosten oder Flexibilität, Qualität oder Verfügbarkeit ausgerichtet ist. Von den skizzierten Überlegungen sind solche C-Güter ausgeschlossen, die ein verhältnismäßig hohes Beschaffungsrisiko besitzen. Bei solchen „Bottleneck- Items“ – mit einem geringen Wert und einem verhältnismäßig hohen Beschaffungs- 3 Management von Supply Chains238 risiko – ist ggf. auch über  eine Harmonisierung der Supply Chain-Strategien nachzudenken.616 Zur Stufe 2 (B-Güter Supply Chains): Vielfältigere Varianten existieren für die Ausrichtung für Supply Chains mit B-Gütern. Hierbei bietet sich vor allem eine weiterführende Differenzierung hinsichtlich des Verbrauchs und des durchschnittlichen Lagerbestands an. Impulsgeber ist zunächst die übergeordnete Gesamtausrichtung der Supply Chain auf der Kundenseite. Zunächst seien die Supply Chain-Strategien mit Kostenfokussierung betrachtet: Ist die Supply Chain ausschließlich auf Kosten ausgerichtet, sollten alle Aktivitäten ebenfalls kostenfokussiert ausgelegt werden. Die involvierten Akteure flussaufwärts haben ihre Supply Chain-Strategie dementsprechend auf Effizienzgesichtspunkte hin zu gestalten. Bei einer Orientierung hinsichtlich Kosten und Qualität können Abweichungen von der Gesamtausrichtung auf der Netzwerkebene in Kauf genommen werden. Dadurch, dass der Qualitätsfokus eine einseitig strikte Kostenorientierung einschränkt, besteht ein Handlungsspielraum. Die betroffenen Akteure können beispielsweise solche Aktivitäten in die Ausrichtung der Supply Chain aufnehmen, die das Qualitätsniveau erhöhen (Supply Chain Quality).617 Bei einer auf Kosten und Verfügbarkeit ausgerichteten Supply Chain, ist ebenfalls ein Ausgleich von konkurrenzierenden Zielen zu suchen. Beispielsweise muss ein einzelner Akteur seine Ausrichtung nicht unbedingt anpassen, wenn er für B-Güter (des Netzwerkausschnitts) mit hohen durchschnittlichen Lagerbeständen oder einem mittleren Lagerbestand mit planbarem Produkt verantwortlich ist und sich dabei primär auf Kosten oder Verfügbarkeit fokussiert. Im Bereich niedriger durchschnittlicher Lagerbestände oder schlechter Planbarkeit spielt die Verfügbarkeit hingegen eine ausgeprägte Rolle. Der entsprechende Akteur sollte versuchen, seine Supply Chain nach Verfügbarkeitskriterien auszugestalten und damit unter Inkaufnahme eines erhöhten Bestandsniveaus die Unsicherheit zu reduzieren. Ist die Supply Chain auf der Netzwerkebene überwiegend nach Flexibilitätsgesichtspunkten ausgerichtet, ergeben sich für die Strategiebestandteile der Akteure von B-Gütern folgende Möglichkeiten: Bei einem hohen durchschnittlichen Lagerbestand oder einem prognostizierbarem Einsatz der B-Güter muss die Supply Chain des verantwortlichen Akteurs nicht unbedingt an die reine flexibilitätsfokussierte Ausrichtung des Netzwerkausschnittes angepasst werden. Der vorhandene Lagerbestand bzw. die gute Planbarkeit sorgen für die nötige Flexibilität. Geeignet scheint vielmehr eine zusätzliche qualitätsorientiere Ausrichtung, um einen Zusatznutzen für die gesamte Supply Chain und somit das Endprodukt zu generieren. Beispielsweise werden bei Benetton die Schnittmuster gleich gehalten, je nach Trend allerdings anders eingefärbt.618 Insofern ist das Produkt eher innovativ und Marktschwankungen ausgesetzt. Hierbei ist die B-Komponente „weißer Stoff“ relativ gut planbar, während die als A-Komponente einzustufende „Färbemittel“ vom aktuellen Trend abhängen. 616 Vgl. hierzu Kraljic (1983) sowie die Ausführungen zur Beanspruchung und Belastbarkeit von Supply Chains im SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation (Abschnitt 3.4.1). 617 Vgl. Foster (2008), S. 461 ff. 618 In Anlehnung an Camuffo et al. (2001), S. 47. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 239 Vergleichbar ist die Situation bei der Netzwerkausrichtung auf Flexibilität und Qualität sowie Flexibilität und Verfügbarkeit. Die Supply Chain auf Netzwerkebene ist bei einem relativ hohen durchschnittlichen Lagerbestand oder einem prognostizierbaren Einsatz der B-Güter nicht ausschließlich auf eine Flexibilitätsausrichtung angewiesen. Bei niedrigem und mittlerem Lagerbestand oder gering bzw. teilweise prognostizierbarem Verbrauch sollte hingegen eine flexibilitätsorientierte Supply Chain-Ausrichtung dominieren. Abschließend wird die mögliche Harmonisierung der B-Güter Supply Chain auf der Netzwerkebene bei einer hybriden Ausrichtung (Kosten-Flexibilitäts-Fokus) thematisiert. Wie bereits erläutert, besteht, bei einer Hybridstrategie die Möglichkeit einer Aufteilung der Supply Chain durch Entkopplungspunkte (sowohl einen materialfluss- als auch einen informationsflussbezogenen Entkopplungspunkt).619 Diese Überlegung folgt dem Prinzip des Postponement (vgl. Abschnitt 2.2.2). Auf der Netzwerk ebene besteht die Herausforderung darin, zu ermitteln, nach welchem Prinzip die einzelnen Akteure arbeiten sollten. Es ist beispielsweise zu klären, bis zu welchem Punkt (bei welchem Akteur) eine effiziente Supply Chain und ab welchem Punkt eine reaktive Supply Chain einzurichten ist und welchen Einfluss dies auf die Harmonisierungsbestrebung innerhalb des betrachteten Netzwerkausschnitts besitzt. Die Supply Chain-spezifische Frage nach dem Entkopplungspunkt hängt damit zusammen, welcher Grad an Postponement erreicht werden soll.620 Eine Besonderheit auf der Netzwerkebene besteht ferner darin, dass der Entkopplungspunkt nicht unbedingt für alle eingebundenen Akteure auf der selben Wertschöpfungshöhe liegt (vgl. Abbildung  3.3-21). Aus Netzwerksicht ist – unter Berücksichtigung 619 Vgl. Olhager/Selldin/Wikner (2006), S. 23 ff. 620 In Anlehnung an Payne/Peters (2004), S. 82. Abbildung 3.3-21 : Exemplarische Darstellung der Entkopplungslinie in einem Supply Chain- Ausschnitt auf Netzwerkebene Supply Chain-Ausschnitt (End-) Kunden Weitere Lieferanten Akteur U1a Akteur U2a Akteur U3a Akteur U1b Akteur U2b Akteur U3b Akteur U1c Akteur U2c Akteur U3c A-Gut B-Gut1 B-Gut2 C-Güter Zusammensetzung des Endprodukts EntkopplungslinieKostenfokus Flexibilitätsfokus C-Güter Lieferanten 3 Management von Supply Chains240 mehrerer Supply Chains – daher auch von einer „Entkopplungslinie“ zu sprechen. Zum Beispiel sollten manche Teilkomponenten (z. B. Armaturenbrett in einem Automobil) je nach Kundenwunsch in einem späten Stadium des Wertschöpfungsprozesses differenziert werden (möglichst weitreichender Flexibilitätsfokus aus Kundensicht), während die dazu benötigten Schrauben standardisiert in einer effizienten Supply Chain zu beziehen sind (möglichst weitreichender Kostenfokus aus Lieferantensicht). Fazit zur Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene Die Harmonisierung der Supply Chain-Strategie stößt auf mehrere Herausforderungen. Es ergeben sich definitorische Probleme beim Festlegen einer Geschäftsfeldstrategie, da diese jeweils vom betrachteten Supply Chain-Ausschnitt abhängig ist. Eine klare Zuordnung eines Geschäftsfelds für einen unternehmensübergreifenden Supply Chain- Ausschnitt ist besonders dann problematisch, wenn das Netzwerk nicht eindeutig abzugrenzen ist, was mit der Berücksichtigung einer steigenden Zahl von Akteuren der Fall ist. In der Praxis ist genau diese Abgrenzung häufig nur schwer vorzunehmen. So definiert ein Akteur beispielsweise sein Geschäftsfeld als maßgeblich, obwohl für den Supply Chain-Ausschnitt ein anderer Bereich von Relevanz ist. Ferner zeichnen sich in der Praxis weitere Probleme ab: So existieren pro Wertschöpfungsstufe nicht nur ein oder zwei Akteure, sondern häufig mehrere. Diese zusätzliche Komplexität zeigt beim Einbezug aller relevanten Akteure weitere Grenzen der Überlegungen auf. Je mehr relevante Akteure zu berücksichtigen sind, desto schwieriger und langwieriger gestaltet sich der Entscheidungsfindungsprozess. Zudem erschweren Misstrauen und inadäquate Koordinations- und Interaktionsmechanismen eine Harmonisierung der Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene. Inhaltlich wird diese Frage im SCM- Arbeitsfeld Wertschöpfung/Regulation thematisiert. 3.3.4  Gestaltungsdimension I: Netzwerkinhalt Ein Supply Chain-Akteur hat grundsätzlich zu entscheiden, ob er Wertschöpfungsaktivitäten selbst erbringen oder extern beziehen möchte („Make or Buy“-Entscheidung). Das Unternehmen muss sich beispielsweise für ein oder mehrere Beschaffungskonzepte entscheiden (vgl. Kapitel 2.3). Von Bedeutung für die Konfiguration einer Supply Chain ist die Bereitstellung von Produkten, welche an den Bedürfnissen der Endkunden auszurichten ist. So wird sich die Supply Chain für innovative Produkte, welche häufig einen kurzen Lebenszyklus mit einer volatilen Kundennachfrage von der Supply Chain eines funktionalen Produktes, welches nach gleichbleibenden Qualitätsanforderungen und mit einem verhältnismäßig gut prognostizierbaren Volumen nachgefragt wird, unterscheiden. Wie die einzelnen Kundengruppen bzw. Märkte bedient werden, hängt mitunter von den Wertschöpfungstiefen- und Modularisierungsentscheidungen ab. 3.3.4.1  Wertschöpfungstiefenentscheidung im Supply Chain Management Die Wertschöpfungstiefenentscheidung ist eng mit dem Outsourcing (vgl. Kapitel 2.2) bzw. „Make or Buy“ verknüpft. Sie ist sowohl auf Akteurs- als auch auf Netzwerk ebene zu treffen. Die Wertschöpfungstiefe bezieht sich auf der Akteursebene vornehmlich auf 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 241 den Anteil der Eigenfertigung bei der Gütererstellung, wobei der Terminus „Tiefe“ auf die vertikale Ausdehnung abzielt.621 Auf der Netzwerkebne schließt die Wertschöpfungstiefenentscheidung weiterhin Fragen der „Netzwerktiefe“ mit ein, die – neben der Netzwerkbreite – Bestandteil der „Netzwerkkonfiguration“ sind. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird die Wertschöpfungstiefenentscheidung auch unter dem Phänomen „Grad der vertikalen Integration“ diskutiert.622 Bei der Identifikation zur „Make“- vs. „Buy“-Entscheidung spielen unterschiedliche Aspekte eine Rolle.623 Im Folgenden werden hierzu624 vier Analysestufen zur Unterstützung der Wertschöpfungsentscheidung vorgestellt: (1) Analyse der eigenen Kernkompetenzen, (2) Analyse der Fähigkeiten in der Supply Chain, (3) Analyse der Kostenvorteile einer Wertschöpfungstiefenreduktion und (4) Analyse der Schnittstellen nach einer Wertschöpfungstiefenreduktion. Stufe 1: Analyse der eigenen Kernkompetenzen Die Identifikation von Kernkompetenzen spielt eine wichtige Rolle bei Wertschöpfungstiefenentscheidungen. Kernkompetenzen sind Wissen oder Prozesse, die in der Struktur eines Unternehmens liegen und daher schwer zu entdecken sind und somit für Wettbewerber schwierig zu kopieren sind.625 Produkte und Fertigkeiten lassen sich prinzipiell – wie in Abbildung 3.3-22 dargestellt – in drei unterschiedliche Gruppen einteilen:627 621 Vgl. Weiß (1993). 622 Vgl. Benkenstein (1993) oder Wrona (1999). 623 Vgl. Bretzke (2010), S. 337 ff. 624 In Anlehnung an McIvor (1997). 625 Vgl. Prahalad (1990), S. 179. 626 In Anlehnung an McIvor (1997), S. 180. 627 Vgl. McIvor (1997), S. 180. Abbildung 3.3-22 : Hierarchische Einteilung von Produkten und Fertigkeiten626 Strategische Produkte und Fertigkeiten Hebelprodukte und -fertigkeiten Unkritische Produkte und Fertigkeiten Beispiele knappe oder hochwertige Komponenten Hauptsächlich spezialisierte Komponenten Verbrauchsgüter 3 Management von Supply Chains242 Von hoher strategischer Bedeutung sind vor allen die strategischen Produkte und Fertigkeiten. Solche Kernkompetenzen tragen zum Erfolg eines Unternehmens bei. Diese sollten grundsätzlich selbst ausgeführt werden. Die Hebel- sowie die unkritischen Produkte und Fertigkeiten werden dabei als weniger wichtig angesehen und können ausgelagert werden. Fallbeispiel: Toshiba und die Auslagerung der Produktion Toshiba war ein Vorreiter innovativer, mobiler Computer im High End-Segment (Laptops bzw. Notebooks) und stellte seine Computer in Eigenleistung her. Mit zunehmendem Verlust der Sonderstellung konnte sich Toshiba dem Preisverfall und dem resultierenden Kostendruck immer weniger entziehen und begann, die Herstellung auszulagern. In 2004 wurde beschlossen, die Hälfte der Produktion an taiwanesische Hersteller zu vergeben. In Taiwan werden inzwischen etwa zwei Drittel der globalen Nachfrage von sogenannten „Lohnfertigern“ befriedigt. Diese Form der Produktionsauslagerung wird auch als „Contract Manufacturing“ bezeichnet.628 Wenn Technologien und Fertigkeiten zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehören, ist von einer Auslagerung abzusehen.629 Stufe 2: Analyse der Fähigkeiten in der Supply Chain Als nächstes wird die Evaluierung von Produkten der Fertigkeiten vorgenommen und mit denen der Wettbewerber bzw. konkurrierenden Supply Chains verglichen. Ergebnis einer solchen Analyse kann sein, dass ein Unternehmen Kompetenzen an Lieferanten auslagert (und seine Wertschöpfungstiefe damit reduziert), obwohl diese Fähigkeiten eigentlich zu den Kernkompetenzen zählen. Denn schließlich stehen zukünftig nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern ganze Supply Chains mit ihren Produkten und Fertigkeiten im Wettbewerb zueinander. Ein solches Outsourcing ist z.B. in der Automobilbranche zu beobachten, bei dem Hersteller die Endmontage für Nischenfahrzeuge auslagern (vgl. Fallbeispiel Magna Steyr). Denn für die Hersteller lohnt es sich erst bei Überschreitung einer „kritischen Masse“, eine weitere Produktionsstraße aufzubauen. Fallbeispiel: Übernahme der Endmontage durch Magna Steyr Magna Steyr ist ein Tochterunternehmen des kanadischen Magna-Konzerns und gehört zu den führenden Auftragsproduzenten. Magna Steyr produziert spezielle Ausführungen einer Modelle, u.a. den BMW Offroader X3, die Mercedes Benz E-Klasse (Allradantrieb), das Saab 9–3 Cabrio, den Chrysler Voyager und den Chrysler Jeep Grand Cherokee. Die Tochterfirmen des Konzerns stellen Tier 2-Zulieferer dar und haben sich auf einzelne Systeme spezialisiert: Tesma (Motorkomponenten, Getriebesysteme), Decoma (Stoßdämpfer, Schweller, Kunststoffverkleidung), Intier (Interieur-Teile), Cosma (Pressteile) und Magna Donelly (Autospiegel). Parallel hat sich Magna Steyr eine hohe Kompetenz für Allradsysteme aufgebaut. In 2006 wurde von Porsche der Verdeckhersteller CTS übernommen.630 628 Vgl. Lüthje/Schumm/Sproll (2002), S.134 ff. sowie das Fallbeispiel Flextronics in Abschnitt 1.1.1. 629 Vgl. McIvor (2000), S. 181. 630 Vgl. Tiberisu/Reckenfelderbäumer (2004), S. 42–43. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 243 Stufe 3: Analyse der Kostenvorteile einer Wertschöpfungstiefenreduktion Eine mögliche Fremdvergabe im Rahmen der Wertschöpfungstiefenentscheidung ist im nächsten Schritt kostenseitig zu bewerten („Make“ vs. „Buy“). Hierbei spielen mitunter Transaktionskosten eine besondere Rolle.631 Kostenvorteile können in den folgenden Ausprägungen entstehen:632 „Economies of Scale“ (Kostendegression durch Volumen) „Economies of Scope“ (Kosteneinsparungen durch Programmeffekte) Kostensenkung durch Risikoteilung und Auslastungsverstetigung Lohnkostenvorteile (z.B. aufgrund abweichender Branchentarifstrukturen) „Economies of Skill“ (Effizienzsteigerung durch Spezialisierung) Produktivitätssteigerung durch Motivationssteigerung (z. B. aufgrund einer verstärkten Kundenorientierung) Niedrigere Transaktionskosten durch die Inanspruchnahme marktlicher Prinzipien Den möglichen Kostenvorteilen sind dabei die potenziellen Nachteile gegenüberzustellen. Dazu zählen vor allem folgende Punkte:633 Risiken einer einseitigen Abhängigkeit (inklusive Flexibilitätseinbußen) Reibungsverluste und zusätzliche Transaktionskosten Partieller Verlust der Entscheidungsfreiheit Schnittstellenprobleme und erhöhte Beanspruchung des Managements Ungewollter Know-how-Abfluss an Wettbewerber Stufe 4: Analyse der Schnittstellen nach einer Wertschöpfungstiefenreduktion Falls sich ein Unternehmen dazu entscheidet, einen Teil seiner Wertschöpfung an einen anderen Akteur der Supply Chain auszulagern (und seine eigene Wertschöpfungstiefe damit zu reduzieren), so ist es erforderlich, dass insbesondere an den neu entstehenden Schnittstellen eigene Fertigkeiten in ausreichendem Maße vorgehalten werden. So sollte z.B. die Fähigkeit der Steuerung und Kontrolle der Lieferanten und Dienstleister nicht mit ausgelagert werden. Das Fallbeispiel des Sportartikel-Herstellers Puma zeigt, dass Qualitätskontrollen bei den Lieferanten durchaus als Kernkompetenz im SCM zu interpretieren sind. Fallbeispiel: Qualitätskontrolle der externen Produktion als Kernkompetenz von Puma Der deutsche Sportartikelhersteller Puma hat die eigene Herstellung vollständig aufgegeben und an etwa 140 Lohnproduzenten ausgelagert, die überwiegend in China und Vietnam (Schuhe), Osteuropa sowie in Fernost angesiedelt sind (Textilien). Die Qualitätskontrolle in den Fabriken der Lohnproduzenten wird jedoch von Puma selbst durchgeführt. Inspektoren der eigenen regionalen Tochterfirma World Cat überprüfen die Qualität der versandfertigen Ware. Zusätzlich wird intern ein Team von 70 technischen Spezialisten zum Erhalt der Produktkompetenz vorgehalten, die vor Ort den Produktionsprozess der Fabriken begutachten und Verbesserungsvorschläge einbringen. Quelle: Entnommen aus Koch (2006), S.129. 631 Zur Transaktionskostentheorie siehe ausführlich Williamson (1991) sowie Picot (1991), Schwaner (1996) oder Ebers/Gotsch (1999) sowie Kapitel 2.3. 632 Vgl. Bretzke (2010), S. 342. 633 Vgl. Hofmann (2006), S. 14. 3 Management von Supply Chains244 3.3.4.2  Modularisierung im Supply Chain Management Unmittelbar anknüpfend an das Gestaltungsfeld der Wertschöpfungstiefentscheidung folgt die Modularisierung, wobei insbesondere Bezüge zum „Supply Management“ (Kapitel 2.3) zu beachten sind. Da fast kein Unternehmen eine eigene Wertschöpfungstiefe von 100 % besitzt, bestehen leistungsbezogene Verknüpfungen zu vorgelagerten Lieferanten. Ein Unternehmen hat im Rahmen des Warengruppenmanagements zu entscheiden, in welcher Granularität es seine benötigten Materialien beschaffen möchte.634 Es hat darüber zu befinden, ob es lieber viele kleine – häufig unspezifische – Einzelteile beschafft und diese selbst im Rahmen der Produktion zusammenführt, oder ob es lieber die einzelnen Materialien bereits kombiniert – häufig spezialisiert – als Modul erwirbt. Letztere Variante hat nicht nur den Vorteil, dass sich die Anzahl der Lieferanten reduziert, es wird eine Bereinigung im gesamten Materialgruppenbereich als solchem erreicht. Um zu vermeiden, dass eine große Anzahl völlig unterschiedlicher Baureihen einer Produktgruppe bei jeweils kleinen Stückzahlen und damit hohen Kosten pro Stück hergestellt wird, gehen viele Unternehmen dazu über, die Zusammensetzung ihrer Produkte variabel zu gestalten. Hiermit wird das Ziel verfolgt, möglichst viele gleiche Bauteile in unterschiedliche Endprodukte einzubauen, die ihrerseits aus möglichst vielen gleichen Komponenten bestehen. Bei einer hohen Sortimentsbreite der Endprodukte und damit unterschiedlichen Produktvariationen erlaubt es dieses modulare Konzept als „Baukastenprinzip“, wegen der hohen Anzahl identischer Teile die Produktion weiterhin nach dem Prinzip der Fließfertigung zu realisieren. In der Abbildung 3.3-23 wird die Aufteilung eines Automobils in seine unterschiedlichen Produktkomponenten schematisch aufgezeigt. Dabei reicht die Aufteilung vom Systemlevel bis zum Teilelevel. Damit lassen sich unterschiedliche Produktkomponenten und somit unterschiedliche Produktvarianten modular aufbauen. Es sind unterschiedliche Varianten der Modularisierung möglich. So können einzelne Bestandteile 634 Vgl. Heß (2008), S. 121. Abbildung 3.3-23 : Modularisierung unterschiedlicher Produktkomponenten Automobil Armaturenbrett Antriebssystem … Motor Kurbelwelle … Gehäuse Getriebe Motorwelle … Systemlevel Subsystemlevel Modullevel Komponentenlevel (Einzel-)Teilelevel 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 245 auf Subsysteme als ganze Module beschafft, wohingegen andere Komponenten auf gleicher Ebene in Einzelteilen bezogen werden. Fallbeispiel: Plattformstrategie im Volkswagen-Konzern.635 Das Modularisierungsprinzip in Form einer Plattformstrategie wurde in der Automobilindustrie vor allem vom VW Konzern realisiert, indem die Anzahl der Bodengruppen für PKWs von früher 19 auf 4 reduziert wurde. Diese Plattformen können als technische Grundmuster eines Automobils in der weiteren Ausgestaltung zu unterschiedlichen Modellen und Typen endgefertigt werden. So basieren beim VW-Konzern über 40 Volumenmodelle der einzelnen Marken VW, AUDI, SEAT und SKODA auf diesen vier Grundplattformen. Die kundenseitig geforderte Variantenvielfalt bleibt damit wirtschaftlich beherrschbar. 2012 hat der VW Konzern ein neuartiges Konstruktionssystem angekündigt, um die Modularisierung sowie Vereinheitlichung von Entwicklung und Produktion weiter zu forcieren. Der Ansatz wird „MQB“ – modularer Querbaukasten – genannt. Es ist eine Ergänzung zum modularen Längsbaukasten (MLB) für Autos mit längs eingebautem Motor. Weiterhin sind ein modularer Ottomotor-Baukasten (MOB) und ein Dieselmotor- Baukasten (MDB), die mit einem NSF-Baukasten für die Kleinstwagen des Konzerns (New Small Family) ergänzt werden. Für alle Autos mit vorne quer eingebautem Motor sollen nach dem MQB künftig die gleichen Kernkomponenten verwendet werden – egal wie groß der Wagen ist, egal um welchen Autotyp es sich handelt und ganz gleich, ob der Wagen von VW, AUDI, SEAT oder SKODA stammt. Das Vorhaben betrifft allein bei der Marke VW zehn Baureihen, im ganzen Konzern sind es mehr als 30. Statt bislang rund 300 verschiedener Motor- Getriebevarianten gibt es künftig nur noch 36, statt 102 Klimaanlagenmodulen nur noch 28, statt mehrerer Dutzend Getriebeglocken – das Verbindungselement zwischen Motor und Getriebe – nur noch eine einzige. Da künftig jedes MQB-Modell in jeder für den MQB ausgelegten Fabrik gebaut werden soll, wird die Flexibilität des VW Konzerns erhöht. Dazu kommt, dass die Fertigungszeit der einzelnen Modelle durch die MQB-Architektur stark reduziert werden kann. Die erforderliche Teilespezifikation, die produktionsseitige Abstimmung und die Integration der Lieferanten kann beschaffungsseitig anhand folgender Klassifizierung vorgenommen werden: Von einem Teilelieferant sind kleinere, bereits montierte Einheiten zu beziehen. Als Beispiel aus dem Automobilbereich kann hierzu der Bezug von Tachometern oder Drehzahlmessern für Armaturenbretter genannt werden. Durch Komponentenlieferanten werden bereits einige Einzelteile zu Einheiten mit einer größeren Funktionalität zusammengefasst. Beim oben zitierten Beispiel könnte sich dies auf die Lieferung der hinter dem Armaturenglas befindlichen Anzeigeeinheit beziehen. Die Vorleistung von Modul- und Subsystemlieferanten erreicht einen wiederum höheren Funktions- und Wertschöpfungsumfang. Hierzu ist bereits eine umfangreiche Entwicklungskooperation zwischen Unternehmen und Lieferant erforderlich. Auf unser Beispiel bezogen besteht die Möglichkeit, den kompletten Armaturenträger mit allen Anzeige- und Steuerungsinstrumenten als Paketleistung des Modulzulieferers zu definieren. 635 Vgl. Koch (2006), S. 75 sowie Pander (2012). 3 Management von Supply Chains246 Die höchste Integrationsstufe zwischen Zulieferer und Endproduzent wird im Fall des Systembezugs erreicht. Hierbei ist eine sehr enge Wertschöpfungspartnerschaft erforderlich. Im Automobilbeispiel kann als Leistung des Systemlieferanten vereinbart werden, das vollständige Cockpit und damit den gesamten vorderen Innenraum eines Fahrzeugs zum Einschwenken am Fließband anzuliefern. 3.3.5  Gestaltungsdimension II: Netzwerkpartner Die von den Kunden geforderte Produkteigenschaften und -bereitstellungsformen beeinflussen die Ausgestaltung der Supply Chain, womit die Auswahl von potenziellen Netzwerkpartnern zum einen produkteigenschaftsgetrieben ist. Zum anderen hängen die Selektion und Spezifikation der Akteure grundsätzlich von der logistischen Leistungsfähigkeit ab. Weiterhin sind im Sinne einer Supply Chain-Differenzierung die einzelnen Kunden zu Kundengruppen „sinnvoll“ zu clustern und von unterschiedlich konfigurierten Versorgungsnetzwerken zu bedienen. Eine solche Vorgehensweise führt allerdings dazu, dass mehrere Supply Chains parallel aufzubauen und zu betreiben sind. Da die jeweilige Zusammenstellung nach den Anforderungen der Kundengruppen und Märkte erfolgt, bietet sich für diese Konfigurationsaufgabe vor allem ein „modularer“ Segmentierungsansatz an . 3.3.5.1  Selektion von Supply Chain-Partnern „The key is to identify the type of the partners who are critical to the value-added activities and determine a manageable number of the supply chain partners given resources.“636 Dies gilt als Maßstab für die Selektion adäquater Supply Chain-Partner. Sogenannte „Customer Interaction Models“ geben Hinweise, mit welchen und mit wie vielen unterschiedlichen Supply Chains ein bestimmtes Kundensegment bearbeitet wird. In solchen Regelwerken ist u. a. festzuschreiben, welche Distributionskanäle prinzipiell angeboten werden, wie mit kurzfristigen Bestelländerungen umzugehen ist, welches Serviceniveau einzuhalten ist (Deliver-to-Promise) oder welche Preis- und Rabatterstattungen anzubieten sind. Ähnlich wird in sogenannten „Supplier Interaction Models“ vorgegangen. Hierbei wird ebenfalls in Form von Richtlinien adressiert, welche Koordinationsformen in bestimmten Lieferantensegmenten anzustreben sind (insbesondere Festlegung der Koordinationsintensität), ob und wie eine Lieferantenentwicklung zu erfolgen hat oder wie im Konfliktfall vorzugehen ist. Die bisher behandelten Themengebiete wie die inhaltliche Ausgestaltung einer Supply Chain-Strategie, die Produkteigenschaften oder Wertschöpfungstiefenentscheidungen bilden den Rahmen für die Auswahl von adäquaten Geschäftspartnern. Im Folgenden wird auf die Kriterien bei der Selektion von Supply Chain-Akteuren eingegangen. Ein Ergebnis der Selektion soll sein, das Netzwerk bzw. den spezifischen Supply Chain- Ausschnitt betreffend der Knoten zu konfigurieren. Im SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung/Regulation werden Beziehungen innerhalb des Netzwerkes (entlang der Kanten) mit Inhalten gefüllt. In einer übertragenen Perspektive ist mit der Selektion der „Knoten des Netzwerks“ auch deren physische Lokation angesprochen. Diese Frage wird später im Standortmanagement näher beleuchtet. 636 Min/Zhou (2002), S. 233. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 247 Zur Auswahl von Supply Chain-Partnern für eine Geschäftsbeziehung existiert eine nahezu unübersehbare Fülle an Literatur aus den Bereichen des Marketing, der Beschaffung, der Logistik sowie der Kooperationsforschung.637 Ferner findet der Selektionsprozess auf unterschiedlichsten Ebenen und in verschiedensten Richtungen statt. So wählen beispielsweise Abnehmer ihre Lieferanten. Es kommt jedoch auch vor, dass Lieferanten ihrerseits die Kunden selektieren (insbesondere bei monopolartigen Marktstrukturen). Darüber hinaus wählen Unternehmen Distributionspartner und Logistikdienstleister für das internationale Geschäft im Ausland. Grundsätzlich werden in allen Bereichen prägnante Bewertungsdimensionen identifiziert und die potenziellen Partner mittels eines Bewertungsverfahrens evaluiert.638 In der Praxis werden u. a. folgende Kriterien häufig verwendet: Wettbewerbsfähigkeit der eingebrachten Teilleistungen, Leistungsbereitschaft des neuen Partners, wirtschaftliche Situation des Partners, vorhandene Informations- und Technologie-Infrastruktur oder die Unternehmenskultur. Als Bewertungsverfahren im Netzwerkkontext werden Checklisten,639 Profilanalysen und Nutzwertanalysen640 vorgeschlagen. Methodisch liegt einem solchen Vorgehen der Ansatz des „Matching“ zugrunde, der die Auswahl des bestmöglichen Anbieters anhand bestimmter Merkmale bezeichnet. Dies kann in mehreren aufeinander folgenden Phasen erfolgen. Zuerst werden dabei die grundsätzlich in Frage kommenden Anbieter ausgewählt (Checkliste) und die verbliebenen Kandidaten dann detailliert verglichen (Nutzwertanalyse). Dabei wird häufig die Möglichkeit eingeräumt, ihre Angebote mit einer detaillierten Leistungs- und Qualitätsbeschreibung sowie den Preisen vorzulegen (Konzeptwettbewerb). Eine Übereinstimmung bzw. ein guter „Fit“ zwischen den Supply Chain-Partnern wird auf verschiedenen Ebenen gefordert. 641 Übersicht über die Fit-Dimensionen Die Selektionsentscheidung kann sowohl auf Akteursebene, als initiierendes Unternehmen, oder auf Netzwerkebene, wenn eine schon bestehende Supply Chain erweitert bzw. ergänzt werden soll, erfolgen. In einem ersten Schritt – ohne geographische Einschränkungen – gilt es, potenzielle Partnerunternehmen zu identifizieren. Die Suche sowie eine erste Analyse können über Datenbanken, Fachartikel oder Wirtschaftsverbände erfolgen. Im nächsten Schritt werden die identifizierten Partner nach qualitativen Kriterien beurteilt. Die Informationen, anhand welcher die Akteure eingeschätzt werden können, sind beispielsweise: ISO-Zertifikate, Umsatz und Mitarbeiterzahl, Produktspektrum und Referenzkunden, verarbeitete Materialien in Tonnen pro Jahr (für Zulieferer), Anzahl und Typen des Anlagevermögens, grundsätzliches Interesse an einer Zusammenarbeit. 637 Vgl. Heß (2008), S. 261 ff.; Rennemann (2007), S. 125–193 oder Choi/Hartley (1996), S. 333 ff. 638 Ausgewählte Bewertungsverfahren werden im SCM-Arbeitsfeld Performance Messung und Evaluation (Kapitel 3.6) vorgestellt. 639 Vgl. Sieben/Zapf (1981). 640 Vgl. Utermarck (1996). 641 Vgl. Möller (2006), S. 117. 3 Management von Supply Chains248 Durch die Anwendung formaler Auswahlkriterien lassen sich die Anzahl potenzieller Partner und damit auch der Aufwand für weitere Auswahlschritte reduzieren. Nach diesem Prozess werden die Anfragen an die möglichen Supply Chain-Partner vorbereitet. Kritisch dabei ist, nicht zu viel Informationen preiszugeben, gleichzeitig aber die wesentlichen Informationen und Daten zu kommunizieren, aufgrund derer ein potenzieller Partner seine Entscheidung treffen kann. Die Anforderungen sind dabei eindeutig und transparent zu formulieren, damit die Zusammenarbeit nicht auf fehlerhaften bzw. zweideutigen Grundannahmen basiert. Eine erste Mobilisierung der Partner findet durch den persönlichen Kontakt statt. Das Ziel besteht darin, den Akteur vom eigenen Unternehmen sowie der Supply Chain zu begeistern und die Ernsthaftigkeit der Anfrage zu bekunden. Darauf werden die Antworten der angefragten Unternehmen analysiert. Hierbei werden bestimmte Mindestanforderungen (K.O.-Kriterien) bzw. gewisse Leistungsstandards gefordert. Im Folgenden wird ein ganzheitlicher Ansatz zur Selektion von Supply Chain- Partnern  vorgestellt, welcher sich auf einen Strategie-, Kultur- und Logistikfit bezieht.642 Dazu werden an jede einzelne Dimension spezifische Anforderungen gestellt,  welche erfüllt sein müssen. Über das kombinierte Aufspannen der drei Fit- Dimensionen  lassen sich dann konkrete Handlungsanweisungen für die Selektion ablei ten. Elemente eines Strategiefit Die Auswahl der Supply Chain-Partner basiert auf der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung der Beteiligten. Es ist darauf zu achten, dass die Akteure mit der eigenen Strategie zur Supply Chain-Strategie kompatibel sind. So wird ein Unternehmen, welches sich als Kostenführer positioniert, beschaffungsseitig auf niedrige Einstandspreise achten. Die Anforderungen an den Strategiefit umfassen beispielsweise: Wettbewerbsvorteile, die sich gemeinsam realisieren lassen Potenzial an Synergieeffekten durch die Zusammenarbeit Komplementäre Ressourcen Vergleichbare Bedeutung der Zusammenarbeit für den Geschäftserfolg Ausgewogenheit des Grads der Zielerreichung Kompatibilität langfristiger Ziele und gemeinsame Ziele der Partner bzgl. der Supply Chain Möglichkeit der Schaffung von Mehrwert für Kunden und andere Marktpartner Ähnliche zu erwartende Reaktionen von Shareholdern und Analysten Von Relevanz beim Strategiefit ist, dass die an der Supply Chain beteiligten Akteure jeweils einen wertschaffenden Beitrag zum Ganzen leisten. Außerdem ist sicherzustellen, dass die durch die Zusammenarbeit entstehenden, transaktionsbedingten Koordinations- und Integrationsaufwände, wie Anbahnungs-, Informations- oder Adaptionskosten, die erzielbaren Effekte insgesamt wertmäßig nicht übersteigen. Zum Strategiefit zählt weiterhin eine ausgewogene Machtverteilung zwischen den kooperierenden Unternehmen in der Supply Chain. Denn die Grenzen zwischen der Maximierung der individuellen Akteursinteressen und dem Streben nach überge- 642 Vgl. dazu auch Möller (2006), S. 117 ff., welcher zwischen fundamentalem, strategischem und kulturellem Fit unterscheidet. Der fundamentale Fit bezieht sich dabei darauf, dass der Partner aus einer Situation heraus, einen Beitrag zum Netzwerkerfolg leisten kann. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 249 ordneten Netzwerkzielen sind fließend. Daraus ergibt sich als Voraussetzung für die Beteiligten, dass sie – wenn möglich – über komplementäre Ressourcen verfügen. Um Ungleichgewichte zu vermeiden und die Vorteile der integrierten Zusammenarbeit auszuschöpfen, sollte jeder Partner einen relevanten Wertschöpfungsbeitrag zur Befriedigung der (End-)Kundenbedürfnisse leisten. In dieselbe Richtung zielt die Abstimmung der Ziele der Akteure des betrachteten Supply Chain-Ausschnitts. Ein ausgewogener Strategiefit besteht insbesondere dann, wenn die individuellen Ziele mit den übergeordneten Supply Chain-Zielen übereinstimmen. Widersprüchliche Ziele sollten – wenn möglich – offen angesprochen und dokumentiert werden. Aus Akteursperspektive ist ferner zu beachten, dass ein Eintritt in bereits bestehende Supply Chain-Strukturen mit Spannungen gegenüber schon eingegangenen Netzwerkbeziehungen oder sonstigen Anspruchsgruppen (auch dyadischen Kooperationen, Behörden oder Kunden) verbunden sein kann. Hier ist zu prüfen, ob die neu konfigurierten Verbindungen zu Spannungsverhältnissen mit bestehenden Supply Chain-Partnern führen können. Elemente eines Kulturfit Durch die Zusammenarbeit mehrerer Akteure unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen und Regionen treffen meist verschiedene Unternehmens- und Länderkulturen aufeinander.643 Diese weichen Faktoren aufeinander abzustimmen, ist häufig im internationalen Bereich sehr anspruchsvoll, da die Kultur von Menschen getragen wird und eine gewisse „Trägheit“ und „Resistenz“ gegenüber externen Einflüssen besitzt. Zudem ist das Transparentmachen einer Kultur in der unternehmerischen Praxis eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Deshalb können lediglich beobachtbare Eigenschaften und Attribute, wie z. B. die Arbeitsweise der Mitarbeiter, die Risikobereitschaft oder die anzutreffenden hierarchischen Strukturen, in die Selektion einfließen. Die für die langfristige Ausrichtung der Zusammenarbeit in Supply Chains erforderlichen kulturellen Komponenten, wie z.B. Commitment und Vertrauen, bilden sich erst im Laufe der Interaktion. Diese Komponenten werden ausführlich im SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung/Regulation thematisiert. Zusammen mit den Werten und Normen eines Unternehmens sowie den Motiven und Zielen der daran beteiligten Individuen konstituiert die Kultur das Beziehungsleitbild der Akteure gegenüber anderen Supply Chain-Partnern. Somit wird die Ausgangsposition der integrativen Zusammenarbeit innerhalb einer Supply Chain definiert. Das Beziehungsleitbild stellt daher einen Input für die Konkretisierung des Kulturfits dar.644 Jedes beteiligte Unternehmen besitzt eigene spezifische Beziehungsleitbilder, welche nicht nur die eigenen Handlungen im Netzwerk grundsätzlich ausrichten, sondern mit deren Hilfe sich auch die Handlungen der anderen involvierten Supply Chain-Akteure interpretieren lassen. Das Ausmaß der Übereinstimmung zweier Beziehungsleitbilder bestimmt den Kulturfit. Die Anforderungen an einen Kulturfit beinhalten u.a. folgende Komponenten:645 Kompatibilität der Partner hinsichtlich der Unternehmenskultur und der Unternehmensziele sowie der Risiko- und Beziehungsneigung. 643 Zum Interkulturellen Management vgl. ausführlich Hofstede (2001). 644 Vgl. Trumpfheller/Hofmann (2004), S. 75. 645 Vgl. Trumpfheller/Hofmann (2004), S. 77. 3 Management von Supply Chains250 Übereinstimmung von Managementverständnis und eingesetzten Managementinstrumenten. Wille zur langfristigen Zusammenarbeit in der Supply Chain. Symmetrie der Unternehmenscharakteristika (z.B. Unternehmensgröße, Marktanteile, technologische Leistungsfähigkeit). Elemente eines Logistikfit Über den Logistikfit wird geprüft, inwiefern die Material- und Waren- sowie die Informationsflüsse, die dabei eingesetzten Technologien und Handlungsprinzipien untereinander kompatibel sind. Wichtig ist hierbei der Grad der Standardisierung in Supply Chains und Logistiksystemen. In der Vergangenheit haben zahlreiche Standardisierungsinitiativen (z. B. Euro-Norm-Palette sowie 20‘ und 40‘ Container im Materialfluss oder EAN-Barcodes und EDI-Standards wie XML im Informationsfluss) dazu beigetragen, dass Unternehmen in Hinblick auf die Supply Chain effizienter zusammenarbeiten können. Neben diesen branchenübergreifenden Standards konzentriert sich der Logistikfit weiterhin auf Industrie- und Unternehmensspezifika. Folgende Elemente sollten dabei beleuchtet werden: Logistikstruktur und -organisation: Intraorganisation (innerbetriebliche Logistikprozesse und Informationsflüsse, Aufbauorganisation) vs. Interorganisation (überbetriebliche Logistikprozesse und Schnittstellen sowie Informationsflüsse, horizontale, vertikale und diagonale Beziehungen). Mitarbeiter in der Logistik: Verhalten gegenüber der Logistik (insbesondere Motive, Einstellungen, Erwartungen) sowie Wissen über Logistik (Ausbildung und Informationsversorgung). Technologien/Managementkomponenten der Logistik: „Hardware“ (Transport-, Umschlags-, Lager- und Verpackungstechniken, Kennzahlensysteme) sowie „Software“ (EDV, Techniken der Entscheidungsvorbereitungen, arbeitswissenschaftliche Techniken, Führungskonzepte). Wie beim Kulturfit sind hier die Mitarbeiter von Bedeutung. Ein Ungleichgewicht beim Wissen über die Logistik kann zu Vorteilen beim einen und zu Nachteilen beim anderen Akteur führen. Ferner vereinfachen ähnliche Logistikorganisationen und -strukturen sowie miteinander verknüpfbare Managementkomponenten die Interaktionen untereinander. Anderenfalls sind Anpassungen bei mindestens einem Akteur erforderlich, was sowohl mit Kosten als auch – wegen der Veränderungen – mit dem Widerstand der Mitarbeiter einhergehen kann. Vor dem Hintergrund der Lieferserviceanforderungen sind weiterhin auch die Informationsprozesse und die technische Ausgestaltung der Supply Chain-Akteure von Relevanz. Eine rasche Umsetzung der Zusammenarbeit erfordert Kompatibilität der eingesetzten Technologien. So können etwa unterschiedliche Techniken des Verpackens von Modulen beim Lieferanten und des Entpackens beim Produzenten den Einsatz zusätzlicher Arbeitskräfte zur Folge haben, womit Effizienzrückgänge einhergehen. Kombination der Fit-Dimensionen Die Handlungsempfehlungen für die Auswahl von geeigneten Supply Chain-Partnern werden in Abbildung 3.3-24 zusammengefasst. Wenn die Voraussetzungen auf den Ebe- 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 251 nen der Strategie, der Kultur sowie der Logistik gegeben sind, ist eine Zusammenarbeit in einer Supply Chain empfehlenswert. Sind die Gegebenheiten auf allen drei Ebenen nicht zufriedenstellend, ist von der Zusammenarbeit mit dem spezifischen Akteur abzusehen. Für die dazwischenliegenden Konstellationen spezifische Maßnahmen einzuleiten, um den Fit auf allen drei Ebenen herzustellen. Die Auswahl adäquater Supply Chain-Partner lässt sich weiterhin mit Hilfe der Modellierungs- und Simulationstechnik vornehmen. Mit solchen Methoden sind z.B. kritische Kettenelemente zu identifizieren. Eine derartige Analyse ist jedoch sehr aufwendig und zeitintensiv. Schließlich ist die Auswahl auch mit Unterstützung mathematischer Methoden und multikriterielle Entscheidungsverfahren – wie z. B. DEA (Data Envelopment Analysis)646 oder AHP (Analytical Hierarchy Process)647 – möglich. Um die Risiken der Selektion geeigneter Partner in der Anfangsphase zu reduzieren, sind verschiedene Ansätze denkbar: Spezielle Kennzeichnung neuer Partner, Übernahme einer „Bürgschaft“ durch einen etablierten Partner, Hinterlegung eines Pfandes oder offen sive Kommunikation des Verhaltens in der Probe-/Anfangsphase (Reputation als Pfand). 646 Zum DEA siehe ausführlich Cooper/Seiford/Zhu (2011). 647 Zum AHP siehe ausführlich Saaty (1990). Strategie Kultur Logistik Exemplarische Handlungsanweisung Ideale Voraussetzungen für eine Zusammenarbeit in der Supply Chain x Herausforderungen mit der Gefahr des Scheiterns x x Annäherung in Kultur und Logistik dauert u.U. zu lange x Mitarbeiter schulen x Abwarten, ob sich mit der Zeit eine strategische Übereinstimmung ergibt x x Keine Wettbewerbsvorteile realisierbar x x Keine Wettbewerbsvorteile realisierbar x x x Zusammenarbeit nicht zu empfehlen Abbildung 3.3-24 : Kombination der einzelnen Fit-Dimensionen und die daraus resultierende Handlungsempfehlung 3 Management von Supply Chains252 3.3.5.2  Clusterung von Netzwerkpartnern Fallbeispiel: Supply-Marktsegmentierung eines Elektronikzulieferers Ein Elektronikunternehmen segmentiert seine Lieferanten im Markt für digitale Halbleiter nach der Stufe, welche die Halbleiter im Produktlebenszyklus einnehmen, ergänzt um die benötigte Bedarfsmenge. Hieraus resultieren vier Cluster: Reife Produkte mit großem Volumen: Benötigte Komponenten, die sich in der Reifephase ihres Produktlebenszyklus befanden, bezogen sich meist auf einen Industriestandard und waren somit hochgradig austauschbar. Kernelement der Strategie war der Preiswettbewerb, der insbesondere über Jahrespreisverhandlungen geführt wurde. Diese wettbewerbsorientierte Vorgehensweise war in der Industrie akzeptiert und behinderte auch nicht die grundsätzlich auf Partnerschaft ausgerichtete Beschaffungsmarktstrategie. Reife Produkte mit kleinem Volumen: Bei Komponenten mit nur kleinem Volumen stellte sich der Aufwand für Jahrespreisverhandlungen relativ zu den Einsparpotenzialen als zu hoch heraus. So wurde versucht, jeweils bereichsweise mehrere Komponenten gebündelt einzukaufen und über Mehrjahresvereinbarungen mit festgelegter jährlicher Preissenkung die Transaktionskosten zu senken. Die Kernstrategie zielte also auf die Abwicklungseffizienz. Produkte in der Degenerationsphase: Wechselten Produkte aus der Reifephase in die Degenerationsphase, zogen sich viele Lieferanten sehr schnell zurück. In der Konsequenz wurde das Angebot knapp und die Preise waren kaum verhandelbar. Der Einkauf konnte zufrieden sein, wenn sich überhaupt die Versorgung sichern ließ. Ein schneller Rückzug aus dem Segment war kaum möglich, da die Komponenten in die eigenen Produkte hineinkonstruiert waren. Kernstrategie in diesem Segment war es, durch intensive Marktanalyse sehr frühzeitig zu erkennen, ob eine Komponente in die Degenerationsphase wechselt, um so sehr frühzeitig das Ausphasen dieser Komponenten einzuleiten. Produkte in der Einführungs- und Wachstumsphase: In dieser Phase spielt sich der Innovationswettbewerb ab, der für Wettbewerbsvorteile auf dem Absatzmarkt von zentraler Bedeutung ist. Insofern wurde dieses Segment als zentral angesehen und auch mit besonderem Nachdruck betreut. Die Kernstrategie in diesem Segment zielte auf intensive und langfristige Partnerschaften mit Lieferanten, die in unterschiedlichen Technologiesegmenten jeweils besonders innovativ waren. Die Preise wurden auf Basis der Volumenentwicklung kostenorientiert vereinbart. Quelle: Entnommen aus Heß (2008), S.147f., sowie Laseter (1998), S.79ff. Wie das Beispiel aus der Halbleiterindustrie zeigt, bietet es sich an, bei komplexen Marktbedingungen sowie bei einer großen Anzahl an potenziellen Supply Chain-Akteuren, eine Segmentierung bzw. Clusterung der Interaktionspartner zu weitestgehend homogen Gruppen vorzunehmen. Die Akteure eines in sich harmonisierten Segments (Lieferanten oder Kunden) können dann mit Hilfe einheitlicher Supply Chain-Strategien „bearbeitet“ werden. Über eine solche Clusterung ist eine Reduktion der Supply Chain-Komplexität möglich, da zu den einzelnen Akteursgruppen jetzt nicht mehr jeweils eine individuell ausgestaltete Verbindung und Zusammenarbeit aufgebaut wird, sondern dies – Segmentspezifisch – weitestgehend standardisiert erfolgt. Beim Segmentierungsprozess ist allerdings zu beachten, dass keine zu große Fragmentierung der Supply Chain stattfindet. Folgende Vorgehensweise bietet sich bei der Supply Chain-orientierten Kundenclusterung an (siehe Abbildung 3.3-25): 1. Aufstellen einer Kunden-Produkt-Matrix: Ausgangspunkt des ersten Schritts sind einerseits Kundencluster nach Länderspezifika, Branchen oder Geschäftstyp (z. B. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 253 Business-to-Consumer, Business-to-Business oder Business-to-Administration) sowie andererseits Produkte bzw. Produktvarianten nach technischen Spezifika, Wert oder Nachfrage (z. B. ABC-XYZ-Kriterien). In der Kunden-Produkt-Matrix wird festgehalten, welche Produkte von welchen Kundengruppen grundsätzlich nachgefragt werden könnten. 648 In Anlehnung an Heß, 2008, S. 149. Abbildung 3.3-25 : Supply Chain-orientierte Kundenclusterung648 Kunden-Produkt-Matrix1 A b satzm arkt P ro du kt 1 P ro du kt 2 P ro du kt 3 P ro du kt 4 Kundencluster 1 Kundencluster 2 Kundencluster 3 Kundencluster 4 Kundencluster 5 Kunden Produkte/ Produktvariante Strategische Absatzmarktsegmente (SAS)2 P ro du kt 1 P ro du kt 2 P ro du kt 3 P ro du kt 4 Kundencluster 1 Kundencluster 2 Kundencluster 3 Kundencluster 4 Kundencluster 5 Kunden Produkte/ Produktvariante S A S 3SAS 1 SAS 2 = Bediente Produkt-Abnehmer-Felder Supply Chain-Anforderungen (Demand Side) 3 S er vi ce gr ad O rd er F ul llf ill m en tT im e A bs at zp ro gn os e V ol um en /S en du ng ss tr uk tu r SAS 1 SAS 2 SAS 3 Absatzmarktsegment Anforderung G rö ss e un d G ew ic ht P ro du kt w er td ic ht e R ob us th ei t/V er de rb lic hk ei t B ed ar fsrr m en ge n Kundenseitig Produktseitig Zuordnung der Supply Chains zu den SAC und Ausgestaltung einer adäquaten Supply Chain Governance (siehe SCM- Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation) 5 Aufstellung eines kundenseitigen Portfolios unterschiedlicher Supply Chains entsprechend der segmentspezifischen Anforderungen (z.B. unter Verwendung des SCOR-Modells) 4 3 Management von Supply Chains254 2. Abgrenzen strategischer Absatzmarktsegmente: In einem zweiten Schritt ist zu bestimmen, welche Produkte welchen Kundengruppen angeboten werden sollen. Um die Komplexität zu reduzieren, gilt es, weitestgehend homogene Kunden-Produkt- Kombinationen zu identifizieren und zu strategischen Absatzmarktsegmenten (SAS) zusammenzufassen. 3. Identifizieren von Supply Chain-Anforderungen pro Absatzmarktsegment: Im dritten Schritt sind je strategischem Absatzmarktsegment spezifische Anforderungen an das SCM zu formulieren. Es bietet sich an, zwischen kunden- und produktseitigen Kriterien zu unterscheiden. So kann erforderlich sein, dass einzelne Kunden-Produkt-Kombinationen in mehrere strategische Absatzsegmente einzuordnen sind. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn ein Kunde einzelne Produkte sowohl im Standardsortiment führt, als auch mit dem gleichen Produkt punktuell „Promotions- Kampagnen“ fährt. Im Standardsortiment ist Supply Chain-seitig ggf. ein Pull-Ansatz (KANBAN) geeignet, wohingegen sich für die „Kampagnen“ ein Push-Ansatz (Prognose) anbietet. 4. Aufstellen eines Portfolios an Supply Chains: In Schritt vier ist ein Portfolio an Supply Chains aufzustellen. Die unterschiedlichen Typen können sich dabei an den grundsätzlichen Supply Chain-Strategien orientieren. Strategische Orientierungspunkte sind Kosteneffizienz-, Reaktionsfähigkeits-, Verfügbarkeits- und Qualitätskriterien. Darüber hinaus sind pro Supply Chain die adäquaten Entkopplungspunkte (z. B. Prognose- oder auftragsgetriebene Supply Chain),649 die vorzuhaltenden Kapazitäten sowie die erforderlichen Ressourcen und Anlagen („Asset Deployment“) zu bestimmen. Die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Supply Chains (Supply Chain Segmentierung) kann mit Hilfe des SCOR-Modells erfolgen, welches im SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation (Abschnitt 3.4.2) ausführlich vorgestellt wird. 5. Zuordnung der Supply Chains zu den Absatzmarktsegmenten: In einem fünften Schritt ist ein „Match“ zwischen den strategischen Absatzmarktsegmenten und ihren spezifischen Supply Chain-Anforderungen sowie dem Supply Chain-Portfolio herzustellen. Es ist zu bestimmen, mit welchen Supply Chains welches strategische Absatzmarktsegment prioritär zu bedienen ist. Den Absatzmarktsegment-Supply Chain- Kombinationen können weiterhin standardisierte Interaktionstypen zugeordnet werden, welche im SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation im Kontext der Governance sowie der Koordination vertieft erläutert werden.650 Kundenseitig erfolgt dies beispielsweise im „Customer Relationship Management“ (Abschnitt 2.1.2). Die Supply Chain-orientierte Lieferantenclusterung orientiert sich weitestgehend an der Kundenclusterung. Unterschiedlich ausgeprägt sind die Einbindung von Anforderungen an die von den Zulieferern zu erbringenden Leistungen sowie an die bezogenen Materialien (Einzelteile, Komponenten, Module oder Subsysteme). Die Leistungsanforderungen beziehen sich beispielsweise auf das Preis-Qualitäts-Niveau oder das Fertigungsverfahren. Die einzelnen Lieferanten lassen sich ihrerseits u. a. nach Region, Preisniveau, Produkt- und Prozessqualität, technologischen Fertigkeiten oder Größe und Machtposition einteilen. Um eine Komplexitätsreduktion zu erzielen, sind die relevanten Lieferanten-Leistungs-Kombinationen ihrerseits zu strategischen Beschaffungsmarktsegmenten (SBS) zusammenzufassen. Pro Beschaffungsmarktsegment 649 Die jeweilige Lage des Kundenauftragsentkopplungspunkts hat eine zentrale Auswirkung auf die Inhalte und Schwerpunkte der Supply Chain-Planung in den einzelnen Segmenten. 650 Die Interaktionstypen werden idealerweise in Form von Standardprozessen im ERP-System des Unternehmens umgesetzt. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 255 sind dann ebenfalls Supply Chain-Anforderungen abzuleiten, welche wiederum zu adäquaten Supply Chain-Segmenten führen. Die beschaffungsmarktspezifischen Supply Chain-Segmente sind schließlich mit dem „Supplier Relationship Management“ (Abschnitt 2.3.2) zu verknüpfen. Die fünf Schritte der Supply Chain-orientierten Lieferantenclusterung werden in Abbildung 3.3-26 schematisch dargestellt. 651 In Anlehnung an Heß, 2008, S. 149. Abbildung 3.3-26 : Supply Chain-orientierte Lieferantenclusterung651 Supply Chain-Anforderungen (Supply Side)3 S er vi ce gr ad O rd er F ul llf illm en t T im e S ta nd ar di si er un gs gr ad V ol um en / S en du ng ss tru kt ur SBS 1 SBS 2 SBS 3 Beschaffungsmarktsegment G rö ss e un d G ew ic ht P ro du kt w er td ic ht e R ob us th ei t/V er de rb lic hk ei t B ed ar fsrr m en ge n Lieferantenseitig Leistungs-/ Materialseitig Lieferanten-Leistungs- Matrix1 B eschaffungsm arkt L/ M 1 L/ M 2 L / M 3 L/ M 4 Lieferantencluster 1 Lieferantencluster 2 Lieferantencluster 3 Lieferantencluster 4 Lieferantencluster 5 Lieferanten Leistung/ Material (L/M) Strategische Beschaffungsmarktsegmente (SBS)2 L/ M 1 L/ M 2 L/ M 3 L/ M 4 Lieferantencluster 1 Lieferantencluster 2 Lieferantencluster 3 Lieferantencluster 4 Lieferantencluster 5 Lieferanten S B S 3SBS 1 SBS 2 Leistung/ Material (L/M) = Relevante Anforderungen-Lieferanten-Felder Zuordnung der Supply Chains zu den SBS und Ausgestaltung einer adäquaten Supply Chain Governance (siehe SCM - Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation) 5 Aufstellung eines lieferantenseitigen Portfolios unterschiedlicher Supply Chains entsprechend der segmentspezifischen Anforderungen (z.B. unter Verwendung des SCOR-Modells) 4 Anforderung 3 Management von Supply Chains256 3.3.6  Gestaltungsdimension III: Netzwerkvarietät Die Ausgestaltung der Netzwerkstruktur einer Supply Chain („Knoten“ des Netzes) kann unterschiedlichste Formen annehmen (sogenannte Netzwerkvarietät). Hierbei ist vor allem die Aufteilung und Zuteilung von (Kunden-)Aufträgen zwischen den – bereits selektierten oder noch zu identifizierenden – Supply Chain-Akteuren (Aufgabendekomposition und -allokation) von Relevanz. Darüber hinaus sind verschiedene Strukturierungsoptionen zu unterscheiden, mit deren Hilfe sich die Netzwerkvarietät verändern und anpassen lässt. 3.3.6.1  Aufgabenallokation in Supply Chains Eng verbunden mit der Festlegung der Netzwerkstruktur ist die Allokation von Aufgaben in der Supply Chain.652 Grundsätzlich repräsentiert die Arbeitsteilung neben der Koordination das zweite zentrale organisationstheoretische Element im SCM. Die durch die Zerlegung einer Gesamtaufgabe (z. B. ein Kundenauftrag) entstandenen Teilaufgaben sind den unterschiedlichen Aufgabenträgern zuzuordnen und aufeinander abzustimmen.653 Insbesondere auf der Netzwerkebene ist es erforderlich, die – weitestgehend autonome – Leistungserstellung der involvierten Supply Chain-Akteure so zu koordinieren, dass diese in ihrer Gesamtheit der geforderten Leistung (dem „Outcome“) der Endkunden entsprechen.654 Aufgrund erwarteter oder vorliegender Kundenaufträge sind die Aktivitäten der Supply Chain unter Berücksichtigung auftrags- und ressourcenseitiger  Restriktionen mengenmäßig und zeitlich aufzuteilen sowie aufeinander abzustimmen. Der Umfang der Aufgabenverteilung wird – aus Akteursperspektive – wiederum von der Wertschöpfungstiefen- sowie Modularisierungsentscheidungen beeinflusst. Die Aufgabenverteilung in der Supply Chain hängt stark mit der Spezialisierung der einzelnen Akteure zusammen. Grundsätzlich lassen sich auf Netzwerkebene folgende Spezialisierungen unterscheiden:655 Spezialisierung nach Funktionen: Eine funktionale Spezialisierung innerhalb der Supply Chain bedeutet, dass sich einzelne Unternehmen auf bestimmte SCM-Aufgaben spezialisieren. Beispielsweise könnte ein Hersteller die Strukturierung der Supply Chain, d. h. die Auswahl von Unternehmen innerhalb der Supply Chain, übernehmen, ein Zulieferer die Gestaltung der Prozesse durchführen und die operative Steuerung der Supply Chain durch den Handel erfolgen. Spezialisierung nach Objekten: Die SCM-Aufgaben werden so auf die Einzelunternehmen verteilt, dass jeder Akteur die Aufgaben für eine bestimmte Anzahl und Art von Objekten (Produkte oder Dienstleistungen) übernimmt. Im Konsumgüterbereich könnte beispielsweise die Supply Chain der „Endkundenbefriedigung“ durch den Einzelhandel gesteuert werden, während die Steuerung der Supply Chains für Großkunden durch Key Account Manager des Konsumgüterherstellers erfolgt. 652 Die Steuerung der verteilten Aufgaben in der Supply Chain wird im SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation (Kapitel 3.4) vertieft thematisiert. 653 Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 51. 654 Vgl. Corsten/Gössinger (2000), S. 253. 655 Vgl. Heidtmann (2008), S. 115 ff. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 257 Spezialisierung nach Prozessphasen: Eine Spezialisierung nach Prozessphasen liegt dann vor, wenn ein Akteur der Supply Chain Entscheidungen trifft und andere diese Entscheidungen ausführen. Eine solche Situation findet sich in Supply Chains mit einem fokalen Unternehmen. Die auftragsbezogene Aufgabenallokation in der Supply Chain fußt i. d. R. auf Rahmenvereinbarungen. Diese Rahmenvereinbarungen sollen das kollektive Handeln der involvierten Akteure in wiederkehrenden Entscheidungssituationen vorstrukturieren (z. B. in Produktionsnetzwerken mit mehreren selbstständigen Unternehmen).656 Im SCM spielen insbesondere Netzwerkaufträge eine besondere Rolle. Hierbei handelt es sich um diejenigen Kundenanfragen, die von einem einzelnen Akteur der Supply Chain nicht alleine vollständig zu bewältigen sind.657 Die Bearbeitung eines solchen Auftrags erfordert die Einbindung weiterer Supply Chain-Partner. Grundsätzlich können sich Akteure der Supply Chain (als Auftragnehmer) um die Übernahme von Aufgaben, die sich aus einem Netzwerkauftrag ableiten lassen, beim fokalen Unternehmen „bewerben“. Das fokale Unternehmen übernimmt dabei die Funktion des auftragsaufspaltenden und -allokierenden „Auftraggebers“ im Netzwerk. In der Praxis werden solche Zuordnungsprozesse beispielsweise über Ausschreibungen oder Auktionen konkretisiert. Die Aufgabenallokation in Supply Chains verläuft auf Netzwerkebene idealtypisch entlang folgender Schritte: (1) Interpretation des Kundenauftrags: Bei Vorliegen einer neuen Netzwerkauftragsanfrage – i. d.R. beim fokalen Unternehmen der Supply Chain – ist zunächst die (technische) Realisierbarkeit des Auftrags zu prüfen. Hierbei gilt es, die bisherigen Produkte und Fertigkeiten der Supply Chain-Partner zu berücksichtigen. Ein elektronischer Produktkatalog bzw. eine Lieferantendatenbank erleichtern die Suche nach adäquaten Auftragsnehmern mit dem geforderten Leistungsvermögen. (2) Auftragsdekomposition: In diesem Schritt geht es darum, den Netzwerkauftrag in vergabefähige Unteraufträge aufzusplitten, wobei bereits existierende Lösungen von unvollständig bekannten Produkten zu unterscheiden sind. In der Automobilbranche werden beispielsweise für bereits entwickelte oder marktgängige Einzelteile, Komponenten oder Module entsprechende Lieferanten vor dem Serienanlauf angefragt. Bei innovativen Komponenten oder Subsystemen, die durch hohe Komplexität und großen Neuigkeitsgrad gekennzeichnet sind, gilt es hingegen, die technische Realisierbarkeit kooperativ – im Sinne eines verteilten Problemlösungsprozess – auf Netzwerkebene anzugehen. Nachdem mögliche Interdependenzen zwischen den identifizierten Teilaufgaben offengelegt sind, gilt es, die technisch-funktionalen Sachverhalte in Lastenheften, Spezifikationen und technischen Regelwerken zu beschreiben. (3) Auftragsanfrage: Dieser Schritt beinhaltet die konkrete Anfrage bei potenziellen Auftragnehmern. Eine Anfrage besteht dabei i. d.R. aus folgenden Elementen:658 Anfrageanschreiben mit den wesentlichen kaufmännischen Rahmenbedingungen, Produktanforderungen (inklusive Lastenheft und Zeichnungen), Prozessanforderungen insbesondere Hinsichtlich der Zusammenarbeit in der Supply Chain, Anforderungen an den Aufbau und die Bestandteile des Angebots (z. B. Kostenstruktur, 656 Vgl. Burr (1999), S. 1162 ff. 657 Vgl. Corsten/Gössinger (2000), S. 253. 658 Vgl. Fischer et al. (2007), S.231. 3 Management von Supply Chains258 Variantendarstellung oder Qualitätssicherungskonzept) sowie allgemeine rechtliche Prämissen (insbesondere Einkaufsbedingungen und Gewährleistungsvereinbarungen). Hierbei gilt es auch, die kapazitätsmäßige Realisierbarkeit der Gesamtaufgabe unter Angabe des Ausführungszeitraums sowie des Preises festzustellen. Lassen sich die Teilaufgaben mit den bisher bekannten Supply Chain-Akteuren nicht realisieren, ist über eine Ausdehnung des Wertschöpfungsnetzwerks um bislang externe Akteure vorzunehmen (siehe Abbildung 3.3-27). (4) Auftragsbewertung, -vergleich und -vergabe: Die Lieferanten erstellen ihr Angebot. Auf Seiten des Auftraggebers folgen ein Angebotsvergleich sowie die Entscheidung für die Lieferantennominierung. Grundlage hierfür ist meist eine „Gesamtkostenbetrachtung“. Ggf. finden vertiefende Verhandlungen mit mehreren Anbietern statt. Der Auswahlprozess schließt mit der Vergabeentscheidung sowie der Unterzeichnung der Verträge. Optional sind die Schritte 3 und 4 mehrmals zu durchlaufen. Ein elektronisches „Anfragesystem“ (z. B. Marktplatz-Lösungen), in dem die Anfragestruktur und Angebotsstruktur des Auftraggebers, die Angebotsbearbeitung je Lieferant sowie die Auswertung und Vergleich der Angebot durch den Auftraggeber abgebildet sind, sichert eine effiziente Aufgabenallokation. Eine Allokationsalternative nach Marktprinzipien ist die Vergabe via Auktion.659 Der Auftragsvergleich mündet schließlich in die Vergabeentscheidung. (5) Auftragssteuerung und -kontrolle: Die eigentliche Auftragssteuerung und -kontrolle repräsentiert den letzten Schritt der Aufgabenallokation, wobei ein fließender Übergang zum SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung/Regulation zu konstatieren ist. Die Auftragssteuerung beinhaltet mitunter eine Termin- und Kapazitätsplanung auf der Netzwerkebene. Etwaige Unsicherheiten, z. B. hinsichtlich der kundenseitigen Auftragsspezifikation, sind fortlaufend zu berücksichtigen. Die Allokation von Aufgaben in der Supply Chain kann insbesondere entlang der Prozesse des SCM erfolgen:660 Allokation entlang des Material- und Warenflusses: Grundsätzliche Kompetenzregelungen bei der Leistungserstellung – Welche Infrastruktur (z. B. Produktionsanlage, Lagerhallen und IT-Systeme) existiert wo in der Supply Chain? Welcher Partner in der Supply Chain kann/darf/soll welche Leistung erbringen? Welche Interdependenzen sind bei einer kollektiven Leistungserfüllung zu beachten? Werden Ressourcen ggf. gemeinsam genutzt? Allokation entlang des Informationsflusses: Gestaltung von Informationsbereitstellung und -nutzung – Welche Informationen werden wo, wie, von wem und für wen in der Supply Chain bereitgestellt? Welche Personen nehmen welche Rolle dabei ein? Welche Erwartungen sind an diese Rollen geknüpft? Allokation entlang des Finanzmittelflusses: Zuordnung und Erhebung der erforderlichen Finanzmittel – Welcher Partner der Supply Chain verursacht welche Kosten bei der Leistungserstellung? Wie lassen sich Supply Chain-spezifische Verrechnungspreise zwischen den involvierten Akteuren konkretisieren? Die Dimension der Aufgabenallokation in der Supply Chain können weiterhin innerhalb der Prinzipien der organisatorischen Strukturierung weiter konkretisiert werden. 659 Auktionen sind nach einem festen Schema ablaufende Bietverfahren zum An- oder Verkauf eine Gutes: Vgl. Zelewski (1997), 237 ff. Weiterführende Auktionsmodelle werden bei Corsten/ Gössinger (2008), S.58 ff. vorgestellt. 660 Vgl. Möller (2006), S. 118 ff. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 259 661 In Anlehnung an Fischer et al., 2007, S. 237. Abbildung 3.3-27 : Schematischer Arbeitsablauf eines Anfragesystems im Rahmen der Aufgabenallokation in der Supply Chain661 Vorgabe Anfrage- und Angebotsstruktur Auftraggeber A llg em ei n e P rä m is se n Produkte/Komponenten/Varianten Dokumente Variante Medium Linkslenker Variante Medium Rechtslenker Variante High Linkslenker Lastenheft technische Varianten Anfrageunterlage Logistik und Qualität Download/ Angebotsaufbau in EXCEL Download usw. usw. Angebotsbearbeitung je Lieferant A n g eb o ts ko p f Produkte/Komponenten/Varianten Dokumente QAF Medium Linkslenker QAF Medium Rechtslenker QAF High Linkslenker Lastenheft technische Varianten Anfrageunterlage Logistik und Qualität Upload/ Angebotsprüfung Upload usw. usw. Auswertung und Vergleich Auftraggeber L ie fe ra n t B L ie fe ra n t A High Linkslenker Kommentiert. Lastenheft Ausgefüllte Anfrage- Unterlage Produkte/Komponenten/Varianten Dokumente Medium Linkslenker Medium Rechtslenker usw.usw. 10,5 M € 12,1 M € 10,7 M € 13,4 M € 12,5 M € 13,2 M € A us w er tu ng sv or l vv ag e: G es am tk os te n Drill-Down Teilepreis, Werkzeugkosten etc. Drill-Down Teilepreis, Werkzeugkosten etc. OK OK OK 3 Management von Supply Chains260 Folgende grundsätzliche organisatorische Strukturierungsprinzipien lassen sich bei der Aufgabenallokation unterscheiden:662 Mit dem Subsidiaritätsprinzip wird die qualifikationsabhängige Aufgabendelegation auf nachgelagerte Ebenen zur Richtlinie erhoben. Quintessenz hierbei ist, dass delegiert wird. Bezogen auf das im vorangegangenen Abschnitt erläuterte Dimensionskonzept der Koordination beinhaltet dieses Eingangsprinzip also die Empfehlung, bei der organisatorischen Gestaltung den Weg der Entscheidungsdezentralisation einzuschlagen. Über zwei Hierarchieebenen gesehen, sind sachliche Kompetenzen demnach so weit wie möglich auf die untere und damit ausführungsnähere Ebene zu verlagern. Auf der Akteursebene wird i.d.R. nicht begründet, was auf eine nachgeordnete Ebene/Stelle delegiert werden kann. Vielmehr werden zunächst alle delegierbaren Aufgaben auf nachgelagerte Ebenen übertragen. Danach wird im umgekehrten Sinne analysiert, was auf der nächsthöheren Organisationsebene entschieden, gesteuert und umgesetzt werden muss. Auf diese Weise wird also zugleich auch die „Beweislast“ in der organisatorischen Gestaltung umgekehrt. Die delegierten Aufgabeninhalte entwickeln so eine identifikationsstiftende Wirkung. Auf der Netzwerkebene findet eine Delegation zwischen den Unternehmen eines Supply Chain-Ausschnitts – beispielsweise zwischen einem Automobilhersteller und seinen Modullieferanten – statt. Als umsetzungsbezogene Konkretisierung des Subsidiaritätsprinzips liefert das Kongruenzprinzip einen Impuls zur Gestaltung einzelner Parameter, welche für eine adäquate Delegation erforderlich sind. Ausgerichtet auf das Ziel betrifft diese zunächst die entsprechend klare Formulierung der Aufgabe. Quintessenz hierbei ist, was genau delegiert wird. Auf der Akteursebene muss das Unternehmen, das mit dieser Aufgabe betraut wird, über die Kompetenz verfügen, Aufgabenverteilungen im Hinblick auf die Zielerreichung zu fällen. Des Weiteren ist ein uneingeschränkter Zugang zu allen, in Verbindung mit der Aufgabenerfüllung relevanten Informationen sicherzustellen. Auf der Netzwerkebene findet eine Delegation von Güter-/ Warenströmen über die transparente Gestaltung des Informationsflusses zwischen den Akteuren statt. Über das Operationalitätsprinzip erfahren das Subsidiaritäts- und Kongruenzprinzip eine weitere Spezifizierung. Hier geht es darum, dass für die zuvor genannten Zielgrößen eindeutige und widerspruchsfreie Festlegungen zu treffen sind. Quintessenz ist, wie die Aufgabenverteilung und -erfüllung adäquat gemessen und gesteuert wird.663 Hierzu sind auf der Akteursebene die mit einer Aufgabenübertragung verbundenen Zielgrößen nach Art, Ausmaß und weiteren detaillierenden Kriterien, wie zum Beispiel dem räumlichen und zeitlichen Bezug sowie der Ziel-und Aufgabenpriorität, eindeutig zu konkretisieren. Auf Netzwerkebene sollte eine Feststellung der Steuerungsgrößen auf Basis gemeinsam definierter Supply Chain-Strategien und Ziele erfolgen. Das Ziel des Minimalebenenprinzips unterstellt, dass möglichst wenige Führungsebenen für die Steuerung und Umsetzung der Aufgaben erforderlich sind. Die Anforderung geht dahin, im Interesse einer effektiven Ziel-und Aufgabenkoordination inklusive deren Erfüllung eine minimale Größenordnung zu schaffen. Quintessenz ist hierbei die Entscheidung, wer in eine Aufgabe einbezogen wird. Im Ergebnis 662 Vgl. Töpfer (2007), S. 1211 ff. 663 Hier ergibt sich ein nahtloser Übergang auf das SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 261 wird auf der Akteursebene ein „Lean Management“ mit umfangreicher Delegation auf die Ausführungsebene angestrebt. Voraussetzung hierfür sind eine ausreichende Befähigung der Mitarbeiter und eine Befugnisübertragung als Empowerment mit einem Job-Enlargement und -Enrichment. Auf der Netzwerkebene wird eine Auswahl der Supply Chain-Partner anhand ihrer spezifischen Kernkompetenzen getroffen. Nachdem die Entscheidung für eine intensivere Zusammenarbeit in der Supply Chain getroffen wurde, sollte die eigentliche Umsetzung der intendierten Initiativen auf den Fach- und Sachebenen – ohne ständige Einbeziehung der Top-Managementebene – autark erfolgen. Das Leitungs- und Kontrollspannenprinzip regelt, dass die Anzahl zu führender Einheiten nicht zu groß ist. Quintessenz hierbei ist die Aussage, wer von wem direkt geführt wird. Sollte die Zahl der Einheiten zu groß sein, wird keine neue Zwischenebene/ -instanz eingezogen, sondern vielmehr der Grad der Delegation erhöht. Für die Größe der Leistungs- und Kontrollspanne in Unternehmen auf der Akteursebene gibt es keine allgemein gültigen Richtwerte. Vielmehr hängt sie von mehreren Situationsfaktoren (bspw. der Aufgabenart, der Qualifikation der Mitarbeiter, dem Führungsstil des Vorgesetzten) ab. Auf der Netzwerkebene werden die Leitung und Koordination eines Supply Chain-Ausschnitts häufig durch das fokale Unternehmen vorgenommen. Eine Alternative hierzu ist die Selbststeuerung/-koordination. Das Doppelkontrollprinzip ist die konsequente Weiterführung des Leitungs-/Kontrollspannenprinzips. Hierdurch wird determiniert, wie die Kontrolle der Zielerreichung bei einer weitreichenden Delegation auszugestalten ist. Quintessenz ist, wer wen wie oft kontrolliert.664 Der Grundansatz des Doppelkontrollprinzips auf der Akteursebene besteht in der Kombination einer ständigen Eigenkontrolle durch die Mitarbeiter mit einer periodischen Fremdkontrolle durch den Vorgesetzten. Der Kerninhalt dieses Prinzips bezweckt damit die Festlegung, „wer wen, was und wie oft kontrolliert“. Auf der Netzwerkebene werden Kontrollstrategien und Anreizsysteme in der Supply Chain (Principal-Agent-Theorie) eingesetzt. 3.3.6.2  Strukturierungsoptionen von Supply Chains Für die Gestaltung der Netzwerkstrukturen einer Supply Chain wird zwischen verschiedenen Dimensionen unterschieden, innerhalb welcher verschiedene Handlungsoptionen bestehen.665 In Analogie zur Bestimmung der optimalen Unternehmensgröße nach Hertz (2001) kann ein Ziel des Gestaltungsfelds „Netzwerkstruktur“ darin bestehen, die optimale Länge von relevanten Supply Chain-Abschnitten bzw. die optimale Größe des relevanten Wertschöpfungsnetzwerks zu realisieren.666 Folgende Dimensionen werden unterschieden: (1) Skalierung von Supply Chains, (2) Anwendung organisatorischer Strukturierungselemente auf Supply Chains, (3) Ausbalancierung der Verbindungsintensitäten in Supply Chains sowie (4) Variation der Ausrichtung von Supply Chain-Beziehungen.667 664 Dieses Prinzip erfährt eine Konkretisierung im SCM-Arbeitsfeld Performance Messung und Evaluation. 665 Vgl. Hofmann (2006), S. 84 ff. 666 Vgl. Hertz (2001), S. 241. 667 Vgl. im Folgenden auch ausführlich Reiß (2005). 3 Management von Supply Chains262 Dimension 1: Skalierung von Supply Chains (a) Reduktion und Erweiterung um Netzwerkpartner: Damit sich ein Netzwerk überhaupt konstituieren kann, müssen sich mindestens drei Akteure zu einem solchen „zusammenschließen“. Darauf aufbauend kann das Netzwerk beliebig um weitere Mitglieder erweitert oder reduziert werden, was einer Vergrößerung oder Verkleinerung der Anzahl an Knoten im Netzwerk gleich kommt.668 Werden Netzwerkakteure auf gleicher oder ähnlicher Wertschöpfungsstufe hinzugezogen bzw. ausgeschlossen, ist die „Netzwerkbreite“ von der Skalierung betroffen. Sind vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen von der Reduktion (Erweiterung) tangiert, reduziert (erhöht) sich die „Netzwerktiefe“. (b) Entmaschung von Netzwerkpartnern: Gehört ein Unternehmen unterschiedlichsten Netzwerken an, ist von einer Mehrfachzugehörigkeit des Supply Chain-Akteurs zu sprechen. Durch die Entmaschung verhindert das Netzwerk die Zu sammenarbeit eines Akteurs mit anderen (konkurrenzierenden) Netzwerken. In bestimmten Wertschöpfungsnetzwerken will man damit z.B. eine Verschmelzung von „ Knoten“ verhindern, wie etwa die mehrfache Mitwirkung eines Auto mobilzulieferers in Beschaffungsnetzen von unterschiedlichen Automobilherstellern. (c) Bündelung von Netzwerkpartnern: Im Rahmen der Bündelung werden Akteure der  Supply Chain zu möglichst adäquaten Subnetzen „geclustert“. Adäquat bedeutet  dabei die Berücksichtigung von reduzierten Transaktionskosten oder die Erzielung eines höheren Endkundennutzens. Diese Gestaltungsalternative führt zu einer heterogenen Beziehungsdichte in einer Supply Chain und folgt dabei Mechanismen einer schnittstellenminimierenden Unternehmenssegmentierung.669 Die Bündelung forciert z. B. die Bildung einer eigenen Netzwerkkultur in den einzelnen Clustern, die in eine Supply Chain-bezogene Corporate Identity münden kann.670 Dimension 2: Anwendung organisatorischer Strukturierungselemente auf Supply Chains (a) Zentralisierung und Dezentralisierung von Netzwerkknoten: Der Zweck von Supply Chains im Sinne von Netzwerken ist die gemeinsame Orientierung an einem Kundenbedürfnis und dessen Befriedigung. Mit Blick auf die zielorientierte Steuerung von heterarchischen Netzwerken übernehmen Akteure mit einer größeren Machtfülle als fokales Unternehmen wichtige Entscheidungskompetenzen. Dazu kann beispielsweise die Auswahl von Supply Chain-Partnern auf vor- oder nachgelagerten Stufen ebenso gehören wie die Setzung von Standards für die Abwicklung von Material-, Waren- und Informationsflüssen. Wird ein polyzentrisches bzw. heterarchisches Netzwerk in ein monozentrisches bzw. hierarchisches Netzwerk umgewandelt, spricht man von einer Zentralisierung. (b) Isolierung von Netzwerkknoten: Bei der Isolierung handelt es sich um eine Konfigurationsentscheidung, welche bestehende Verbindungen zwischen einzelnen Supply Chain-Akteuren einschränkt. Damit wird gewährleistet, dass akteursspezifische Risiken nicht vom ganzen Netzwerk getragen werden müssen. Zudem kann die 668 Siehe dazu vertiefend die Abschnitte zur Supply Chain-Governance und Vertragsgestaltung als Koordinationsmechanismus. 669 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S.396 ff. 670 Vgl. Huemer (2004), S. 254. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 263 Konkretisierung der unternehmensübergreifenden Produkthaftung in Wertschöpfungsnetzwerken vorangetrieben werden.671 Dimension 3: Ausbalancierung der Verbindungsintensitäten in Supply Chains (a) Verfestigung und Lockerung von Verbindungen innerhalb der Supply Chain: Die Verbindungen innerhalb eines Netzwerks werden dadurch verfestigt, indem Netzwerkknoten zusammengeführt werden. Innerhalb des Netzwerkes findet auf Akteurs ebene eine Strukturänderung statt. Dazu gehören Unternehmenszusammenschlüsse zwischen Herstellern und Lieferanten (Rückwärtsintegration) oder zwischen Produzenten und Abnehmern bzw. Handelsunternehmen (Vorwärtsintegration). Durch die Verfestigung werden unternehmensübergreifende Beziehungen durch unternehmensinterne Strukturen ersetzt. Dabei muss eine Verfestigung nicht immer mit einem Unternehmenszusammenschluss einhergehen, wie auch eine Lockerung der Beziehung nicht automatisch eine Auflösung der Verbindung bedeutet. Eine Lockerung ist eine Verringerung der Verbindungsintensität zwischen zwei oder mehreren Supply Chain-Akteuren. Die Lockerung wird meist von einem der Akteure initiiert und macht sich durch einen reduzierten Informationsfluss oder einen geringeren Leistungsaustausch bemerkbar. (b) Variation der Intensität von Verbindungen innerhalb einer Supply Chain: Je größer die Anzahl der beteiligten Unternehmen in einem Netzwerk, desto größer ist die Variationswahrscheinlichkeit. Variation bedeutet in diesem Sinne die differenziert ausgelegte Intensität der Zusammenarbeit zwischen den Akteuren. Dimension 4: Variation der Ausrichtung von Supply Chain-Beziehungen672 (a) Mehrdeutigkeit (Ambiguität) von Supply Chain-Beziehungen: Wenn eindeutige Kanten im Netzwerk in mehrdeutige Verbindungen überführt werden, spricht man von einer „Ambiguisierung von Supply Chain-Beziehungen“. Die Koordinationsintensität wird mittels der Ablösung stabiler durch labile Zusammenarbeitsformen reduziert. So kann es sein, dass Supply Chain-Akteure in einem anderen Leistungsfeld zu Wettbewerbern werden. Es bestehen also zwischen den gleichen Akteuren sowohl Kooperations- als auch Wettbewerbsbeziehungen. In diesem Fall spricht man von „Coopetition in Supply Chains“ 673. (b) Verlagerung von Supply Chain-Beziehungen: Im Laufe der Zeit können sich die Marktund die Umweltbedingungen auch innerhalb eines Netzwerks ändern. Die einzelnen Akteure sollten darauf vorbereitet sein, dass sich eine dyadische Verbindung innerhalb einer Supply Chain von einer kooperativen Zusammenarbeit zu einem konkurrierenden Verhalten entwickeln kann. Zum einen liegen solche Veränderungen im Durchlauf des Lebenszyklus von Netzwerken begründet. Zum anderen sind Konflikte innerhalb des Netzwerks bspw. betreffend Integrationsdifferenzen dafür verantwortlich.674 (c) Reduktion des Funktionalitätsniveaus von Supply Chain-Beziehungen: Hierbei wird die Intensität von Netzwerkverbindungen herabgesetzt. Ehemals institutionalisier- 671 Vgl. Novak/Eppinger (2001), S. 189 ff. 672 Hier ergibt sich ein fliessender Übergang zum SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung/Regulation. 673 „Coopetition“ steht für die Zusammenziehung aus engl. „cooperation“ (= Zusammenarbeit) und engl. „competition“ (= Wettbewerb). Vgl. Nalebuff/Brandenburger (1996). 674 Siehe dazu auch die Abschnitte zum Thema Konfliktmanagement im SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung/Regulation (Kapitel 3.4). 3 Management von Supply Chains264 te Wertschöpfungspartnerschaften werden in lose Verbindungen überführt. Diese „Degeneration“ ist z. B. dann vorzufinden, wenn die Funktionen, die vorher durch die Mitarbeiter eines institutionellen Supply Chain-Akteurs wahrgenommen wurden, von nun an durch eine E-Commerce-Applikation automatisiert ausgeführt werden.675 Die Reduktion des Funktionalitätsniveaus von Supply Chain- Verbindungen ist weiterhin in der Zeitspanne zwischen dem „Auslauf“ und dem neuen „Relaunch“ einer Geschäftsbeziehung erforderlich (vgl. hierzu Abschnitt 3.1.2). 3.3.7  Gestaltungsdimension IV: Netzwerkstandorte Die Bestimmung der Netzwerkstandorte ist – im grenzüberschreitenden Fall – eng mit dem Internationalisierungsansatz eines Unternehmens gekoppelt. Nicht nur absatz-, sondern auch produktions- und beschaffungsseitig sind adäquate (Länder-)Standorte festzulegen (Makroebene), wobei die grundlegende Wettbewerbsstrategie maßgeblich für die in den Regionen „anzusiedelnden“ Wertschöpfungsaktivitäten ist. Nach der grundlegenden (Länder-)Konfiguration der internationalen Supply Chains gilt es, in den festgelegten Regionen konkrete Standorte für die einzelnen Beschaffungs-, Produktions-, Absatz- und Logistikaktivitäten zu identifizieren und zu evaluieren (Mikroebene). Zur Unterstützung dieser Aufgabe können zahlreiche Verfahren zur Standortbewertung und -auswahl herangezogen werden. 3.3.7.1  Internationale Supply Chains Fallbeispiel: Internationale Konfigurationsstrategie bei Daimler Eine genauere Betrachtung der Wertschöpfungskonfiguration eines Unternehmens zeigt, dass Wertschöpfungsfunktionen oftmals nicht in ihrem vollen Umfang an ausländischen Standorten durchgeführt werden. Vielmehr werden lediglich ausgewählte Teilprozesse im Ausland angesiedelt. Beispielsweise kann die Wertschöpfungsfunktion der Produktion in der Automobilindustrie in das Pressen der Blechteile, den Karosseriebau, das Lackieren der Karosserien, die Komponentenherstellung und die Endmontage der Fahrzeuge unterteilt werden. Diese verschiedenen Produktionsschritte müssen nicht zwangsläufig in einem Werk oder einem Land stattfinden, sondern können über Grenzen hinweg verstreut durchgeführt werden. Gerade in der Automobilindustrie existieren zum Beispiel zahlreiche Montagewerke, in denen lediglich die Endmontage von an anderen Standorten hergestellten Fahrzeugbausätzen erfolgt. Man differenziert hier vereinfachend zwischen den Fertigungsarten „semi knocked down“ (SKD), wenn der Fahrzeugbausatz bereits montierte Elemente, wie die Karosserie, enthält, und „completely knocked down“ (CKD), wenn das gesamte Fahrzeug noch in seine Einzelteile zerlegt ist.676 Zum Beispiel besitzt Daimler vier Werke in Südostasien (Thailand, Vietnam, Malaysia und Indonesien), in denen in Deutschland hergestellte CKD-Bausätze montiert werden. Auf diese Weise lassen sich die dortigen Einfuhrzölle umgehen, die etwa in Vietnam 50 % des Einfuhrwerts betragen. Die Existenz geographisch verstreuter Produktionswerke bedeutet also nicht automatisch eine Dezentralisierung aller Produktionsschritte. Ein Hersteller, der an seinen ausländischen Standorten lediglich im Inland vorgefertigte SKD- oder CKD- 675 Vgl. Mills/Camek (2004), S.714 ff. 676 Vgl. Meyer (2008), S. 81 f. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 265 Bausätze montiert, weist weniger ausländische Wertschöpfung auf als ein Hersteller, der in den Auslandswerken sämtliche Produktionsschritte vornimmt. Quelle: Entnommen aus Schmid/Grosche (2008), S.19f. Wie das Beispiel aus der Automobilbranche zeigt, spielten die Festlegung der geographischen Region und die Art der Bedienung durch internationale Supply Chains eine bedeutende Rolle bei der Netzwerkgestaltung. Die weltweiten Märkte gleichen sich immer weiter an, so dass eine Differenzierung einzig über Produktmerkmale zunehmend schwieriger wird. Die adäquate Gestaltung von Supply Chains ist gerade im internationalen Kontext eine notwendige Voraussetzung für die Sicherung und den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und ihrer Partner.677 Die internationale Gestaltung von Supply Chains ist ein spezieller Teil des SCM-Arbeitsfelds Positionierung/Konfiguration. Die damit verbundene Auswahl und Optimierung von Wertschöpfungsorten (z. B. Produktions-, Lager- und Distributionsstandorte) sowie Prozessen muss unter Berücksichtigung der zugrunde liegende Supply Chain-Strategie, der Zuordnung von Kunden, Lieferanten und Dienstleistern zu diesen Standorten sowie weiterer relevanter Zusammenhänge der Supply Chain erfolgen. Für die Lösung solcher geographischen Konfigurationsaufgaben wird häufig auf quantitative Optimierungsmodelle des Operations Research zurückgegriffen. Neben „harten“ Standortfaktoren sind dabei weitergehende Einflussfaktoren, wie z. B. Zölle, Steuern, Wechselkurse oder qualitative Standortfaktoren, zu berücksichtigen. Die grundlegende Struktur einer internationalen Supply Chain hat sich vor allem nach den Erfordernissen des (globalen) Produktmarktes (bzw. der einzelnen Ländermärkte) zu richten, wobei die Wettbewerbsintensität im Produktmarkt sowie das anzubietende Lieferserviceniveau von Relevanz sind. Gleichzeitig gilt es, die Supply Chain unter Beachtung der Effizienz- Grundsätze zu konfigurieren. Das Konfigurationsmodell von Cooper (1993), welches international verteilte Wertschöpfungsaktivitäten unter besonderer Berücksichtigung der Logistik abbildet, enthält folgende Typen (vgl. Abbildung 3.3-28):678 a) Ein als „Invader“ charakterisiertes Unternehmen verfolgt eine Strategie, bei der die Produktionsstätten auf mehrere Länder verteilt sind, die Versorgung mit Bauteilen und Komponenten jedoch hauptsächlich auf dem Heimatmarkt erfolgt. Das Hauptziel besteht darin, einen neuen Markt unter Umgehung von hohen Einfuhrzöllen zu erschließen. Als Beispiel hierfür wäre etwa die japanische Automobilindustrie in den 1990er Jahren anzuführen. b) Ein als „Settler“ gekennzeichnetes Unternehmen produziert an mehreren ausländischen Standorten und beliefert die lokalen Märkte mit Produkten, während die erforderlichen Komponenten und Bauteile zu einem wesentlichen Teil (freiwillig oder auch gezwungener Massen) in diesen Ländern beschafft werden. Als Beispiel ist der Konsumgüterhersteller L‘Òreal aufzuführen. Der Konzern besitzt weltweite Produktionsstandorte mit zahlreichen regionalen Lieferanten. c) Ein Unternehmen des Typs „Cloner“ beliefert seine Kunden in verschiedenen Ländern mit den in diesen Ländern hergestellten Produkten unter Einsatz länderspezfischer Komponenten und Bauteile bzw. Einsatzstoffe. Als Beispiel für eine solche Ausrichtung ist etwa die Supply Chain von McDonalds zu nennen. Charakteristisch ist hier, dass die meisten Input-Faktoren zwar zu einem gewissen Grad standardisiert 677 Vgl. Heuermann (2002), S.1. 678 Vgl. Cooper (1993) sowie Dicken (1998) und Delfmann/Albers (2000), S. 44 ff. 3 Management von Supply Chains266 sind, jedoch auf den lokalen Märkten, auf denen auch die Endprodukte verkauft werden, beschafft werden. d) Die als „Barons“ bezeichneten Unternehmen produzieren an einem oder wenigen Standorten der Welt und versorgen die globalen Märkte von dort mit ihren Produkten. Dieser Ansatz ist nur möglich, wenn (a) die Distributionskosten im Vergleich zum Gesamtproduktwert relativ gering sind oder (b) das Unternehmen eine herausragende, in seinem Markt monopolaähnliche Wettbewerbsposition innehat. Die dazu erforderlichen Bauteile und Komponenten beschaffen sie im Wesentlichen von lokal ansässigen Lieferanten. Diese Situation war etwa bei Miele der Fall. Die Produktion beschränkt sich auf Deutschland und ein Werk in Österreich, von wo aus die Produkte in die ganze Welt exportiert wurden. e) Die Konfiguration eines Unternehmens mit „Outreacher“-Strategie ist durch einen umfassenden Global Sourcing-Ansatz gekennzeichnet (vgl. Kapitel 2.3). Ein Beispiel hierfür ist der Automobilhersteller Daimler mit mehreren globalen Produktionsstandorten. Bezeichnend ist hier die recht unterschiedliche Wertschöpfungstiefe an den jeweiligen Standorten. Der Internationalisierungsansatz von Cooper (1993) lässt sich weiter im SCM-Kontext unter Bezugnahme der grundlegenden Wettbewerbsstrategie (Kostenführer vs. Differenzierer) spezifizieren. Es sind folgende internationalen Wettbewerbsausrichtungen zu unterscheiden:680 679 In Anlehnung an Cooper (1993), S.18 und S. 20. 680 Vgl. Heuermann (2002), S. 58. Abbildung 3.3-28 : Gestaltung von Produktions-, Beschaffungs- und Distributionsprozesse im internationalen Kontext679 a) Invader b) Settler c) Cloner d) Baron e) Outreacher Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D = einfache Wertschöpfungsaktivität (z.B. Produktion) = mehrere Wertschöpfungsaktivitäten in einem Land = Inbound Güter-/Warenströme aus Sicht eines Landes = Outbound Güter-/Warenströme aus Sicht eines Landes 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 267 Bei der globalen Kostenführerschaft wird lediglich ein Produkt (ohne Anpassung) auf einem globalen Markt angeboten. Die bearbeiteten Auslandsmärkte „verschmelzen“ dabei weitestgehend zu einer Gesamtheit. Der globale Produktdifferenzierer erschließt den Weltmarkt geschlossen mit einer Differenzierungsstrategie und einem differenzierten Produkt. Im Rahmen der sogenannten multinationalen Kostenführerschaft wird die Bearbeitung einer begrenzten Anzahl an Auslandsmärkten unter Kostengesichtspunkten angestrebt. Beim multinationalen Produktdifferenzierungsansatz werden – mehr oder weniger umfangreiche – länderspezifische Produktanpassungen vorgenommen. Es wird eine länderspezifische Profilierung ausgewählter internationaler Märkte angestrebt. Die jeweiligen Differenzierungsansätze können ihrerseits entweder über die eigentlichen Produkteigenschaften (Variante A) oder aber über eine hohe Vielfalt individualisierbarer Produktvarianten (Variante B) ausgestaltet werden.681 Bei Variante A ist vor allem die Reaktionsfähigkeit ausschlaggebend. Bei Variante B hingegen ist die reaktionsbedingte Verfügbarkeit nicht ganz so stark ausgeprägt, da die Kunden – aller Wahrscheinlichkeit nach – angesichts der vielfältigsten Auswahlmöglichkeiten gewisse (längere) Lieferzeiten der individualisierten Produkte akzeptieren werden. Insgesamt lassen sich sechs idealtypische Supply Chain-Konfiguration im internationalen Kontext unterscheiden (vgl. Abbildung 3.3-29). Die einzelnen Supply Chain-Konfigurationen werden nun in den Abbildung  3.3-30 bis Abbildung3.3-35 dezidiert vorgestellt, indem jeweils auf die grundlegende Zielsetzung, den Konfigurationsschwerpunkt sowie den Internationalisierungsansatz eingegangen wird. Ferner werden die phasenspezifischen Logistiksysteme der Beschaffung, Produktion und Distribution für die jeweilige internationale Wettbewerbsstrategie skizziert und erläutert. 681 Vgl. Heuermann (2002), S. 74. Abbildung 3.3-29 : Alternativen internationaler Wettbewerbsstrategien bei der Supply Chain-Konfiguration Kostenführerschaft Differenzierung Supply Chain-Konfiguration der globalen Kostenführerschaft In te rn at io na lis ie ru ng ss tra te gi e Ausrichtung der Wettbewerbsstrategie gl ob al M ul tin a ii tio na l Supply Chain-Konfiguration der globalen Differenzierung über… … einzelne Produkteigenschaften Supply Chain-Konfiguration der multinationalen Kostenführerschaft … mehrere Produktvarianten Supply Chain-Konfiguration der multinationalen Differenzierung über… … einzelne Produkteigenschaften … mehrere Produktvarianten 3 Management von Supply Chains268 Abbildung 3.3-30 : Supply Chain-Konfiguration der globalen Kostenführerschaft Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Beschaffungs- bzw. Distributionsprozesse (länderübergreifend bzw. länderspezifisch zentralisiert zur Erlangung von Grössenvorteilen) unter Berücksichtigung eines zentralen Einkaufs sowie länderspezifischer Umschlagsläger (Disposition und eigentlicher Material-/Güterfluss erfolgen dezentral)) Aufeinanderfolgende Produktionsprozesse ausführender Produktionseinheiten (länderübergreifend zentralisiert und spezialisiert) als „Produktionskette“ unter Ausnutzung komparativer Kostenvorteile, z.B. aufgrund unterschiedlicher Faktorkosten, Kapazitäten und Verfügbarkeiten Ziel: Kostengünstigster Anbieter in einem globalen Markt Konfigurationsschwerpunkt: Sicherstellung einer globalen Lieferbereitschaft nach dem Push-Prinzip (ohne Berücksichtigung des Postponements) Internationalisierungsansatz: „Outreachers“ Supply Chain-Konfiguration der globalen Kostenführerschaft Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Abbildung 3.3-31 : Supply Chain-Konfiguration der globalen Differenzierung über einzelne Produkteigenschaften Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik 1) Weltweite Beschaffungszentralisierung, um Nachfrageschwankungen in den einzelnen Ländern auf globaler Ebene auszugleichen 2) Realisierung von Grössenvorteilen durch eine länderübergreifende Produktion 3) Länderspezifische, dezentrale Distribution mit mehreren Lagerstufen, um geforderte Verfügbarkeit sicherzustellen (ggf. Aufbau eines redundanten Alternativsystems für Eillieferungen) Ziel: Weltweites Angebot einer einzigartigen Leistung, wobei die Differenzierung neben den Produkteigenschaften über eine hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit erfolgt Konfigurationsschwerpunkt: Globale Supply Chain reagiert unmittelbar auf Marktveränderungen durch Verkürzung der Reaktions- und Durchlaufzeiten nach dem Pull-Prinzip Internationalisierungsansatz: „Outreachers“ Supply Chain-Konfiguration der globalen Differenzierung … … über einzelne Produkteigenschaften und Reaktionsfähigkeit Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 269 Abbildung 3.3-32 : Supply Chain-Konfiguration der globalen Differenzierung über das Angebot mehrerer Produktvarianten Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Länderübergreifende zentralisierte Beschaffungsprozesse unter Einbezug von Modul- oder Systemlieferanten Modularisierte Produktionsprozesse (länderübergreifend zentralisiert) sowie Distributionsprozesse (unter Einsatz schneller Transportmittel) modularisierter Produktvarianten, um Standardisierungsvorteile trotz kundenindividueller Produktzusammensetzung zu realisieren Ziel: Weltweites Angebot eines einzigartigen Leistungsspektrums, wobei die Differenzierung vornehmlich über die Sortimentsbreite erfolgt (Wahlmöglichkeit) Konfigurationsschwerpunkt: Modularisierung der Produkte in verschiedene Varianten unter Einbezug eines Postponements auf globaler Ebene Internationalisierungsansatz: „Outreachers“ Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Supply Chain-Konfiguration der globalen Differenzierung … … über das Angebot mehrerer Produktvarianten Postponement Postponement Abbildung 3.3-33 : Supply Chain-Konfiguration der multinationalen Kostenführerschaft Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Länderübergreifende zentralisierte Beschaffungsprozesse (zentraler Einkauf), um Grössenvorteile zu realisieren (Disposition und eigentlicher Material-/Güterfluss erfolgen allerdings dezentral) Von der nationalen Anpassung abhängige Produktionsprozesse (länderübergreifend zentralisiert) Distributionsprozesse national angepasster Produkte (länderspezifisch zentralisiert) aus länderspezifischen Zwischen- oder Umschlagslägern Von der nationalen Anpassung unabhängige Produktionsprozesse (länderübergreifend zentralisiert), um Standardisierungsvorteile abzuschöpfen (Modulkasten bzw. Plattformkonzept) Ziel: Kostengünstigster Anbieter in ausgewählten Auslandsmärkten unter Berücksichtigung von Länderspezifika Konfigurationsschwerpunkt: Möglichst effiziente Sicherstellung einer flächendeckenden Lieferbereitschaft der länderspezifisch angepassten Produkte Internationalisierungsansatz: „Outreachers“ Supply Chain-Konfiguration der multinationalen Kostenführerschaft Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D 3 Management von Supply Chains270 Abbildung 3.3-34: Supply Chain-Konfiguration der multinationalen Differenzierung über einzelne Produkteigenschaften DistributionslogistikProduktionslogistikBeschaffungslogistik Von der nationalen Anpassung unabhängige Beschaffungs- bzw. Produktionsprozesse (länderübergreifend zentralisiert), insbesondere für Gleichteile Von der nationalen Anpassung abhängige Beschaffungs- bzw. Produktionsprozesse (länderspezifisch zentralisiert), um Länderspezifika gerecht zu werden, Distributionsprozess national angepasster Produkte (länderspezifisch dezentralisiert), mit mehreren Lagerstufen Ziel: Länderspezifisches Angebot einzigartiger Leistungen, wobei die Differenzierung über eine hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit in den jeweiligen Auslandsmärkten stattfindet Konfigurationsschwerpunkt: Länderspezifische Erhöhung der Flexibilität und Verkürzung der Reaktions- sowie Durchlaufzeiten Internationalisierungsansatz: „Settlers“ Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Supply Chain-Konfiguration der multinationalen Differenzierung … … über einzelne Produkteigenschaften und Reaktionsfähigkeit Abbildung 3.3-35 : Supply Chain-Konfiguration der multinationalen Differenzierung über das Angebot mehrere Produktvarianten Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Von der nationalen Anpassung unabhängige Beschaffungsprozesse bzw. modularisierte Produktionsprozesse (länderübergreifend zentralisiert). Die zentral beschafften bzw. produzierten Objekte/Module werden dann zu den länderspezifischen Einheiten transportiert. Von der nationalen Anpassung abhängige Beschaffungsprozesse bzw. modularisierte Produktionsprozesse (länderspezifisch zentralisiert), um nationalen Gegebenheiten gerecht zu werden, Distributionsprozesse national angepasster modularisierter Produktvarianten (länderspezifisch modularisiert) Ziel: Länderspezifisches Angebot eines einzigartigen Leistungsspektrums, wobei die Differenzierung über spezielle Sortimentsbreite in den Auslandsmärkten erfolgt Konfigurationsschwerpunkt: Modularisierung der Produkte in verschiedene Varianten unter Einbezug eines geographischen (länderspezifischen) Postponements Internationalisierungsansatz: „Cloners“ Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Land A Land B Land C Land D Supply Chain-Konfiguration der multinationalen Differenzierung … … über das Angebot mehrerer Produktvarianten Postponement Postponement 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 271 Diese skizzierten Alternativen fußen auf unterschiedlichen Zielen und ziehen jeweils unterschiedliche Supply Chains nach sich, die sich durch ein unterschiedliches Maß an länderübergreifender und länderspezifischer Zentralität sowie Form des Postponements auszeichnen. Dabei ist insbesondere bei der Supply Chain-Konfiguration der multinationalen Differenzierung nicht mehr von einer Supply Chain, sondern von mehreren, voneinander – mehr oder weniger – unabhängigen Supply Chains zu sprechen. Die Operationalisierung der einzelnen Alternativen bedarf weiterhin der Auswahl von geeigneten Partnern (siehe hierzu die Ausführungen zur Selektion). Diese institutionelle Perspektive ist zudem durch eine konkrete standortbezogene Sichtweise zu ergänzen, welche die jeweils betroffene Supply Chain-Aktivität länderspezifisch „lokalisiert“. Fallbeispiel: Transformation von VW vom Outreacher zum Settler im US-amerikanischen Automobilmarkt Auf dem US-amerikanischen Markt wird Volkswagen seit Jahren mit Problemen konfrontiert. Nach einer erfolgreichen Phase in den 1970er Jahren konnte der Wolfsburger Konzern dort nicht mehr richtig Fuß fassen. Volkswagen war zwar von 1978 an mit einem eigenen Montagewerk in Westmoreland, Pennsylvania, vertreten, in dem die amerikanische Version des VW Golf, der sogenannte Rabbit, produziert wurde. Nur zehn Jahre später beschloss der Volkswagen-Vorstand jedoch, den US-amerikanischen Standort wieder zu schließen. Die Kapazitätsauslastung war zu gering. Daraus resultierten finanzielle Verluste. Das VW-Werk in Puebla, Mexiko, lieferte von diesem Zeitpunkt an die meisten Fahrzeuge der Modelle VW Golf und VW Jetta für den nordamerikanischen Markt. Diese wurden in der Region unter allen Modellen des Wolfsburger Konzerns am häufigsten verkauft. Bis heute findet jedoch insbesondere die Marke VW nicht genügend Käufer in den Vereinigten Staaten, was sich auf die Ertragssituation von Volkswagen auswirkt. Inzwischen erschweren Währungsschwankungen den Export von Fahrzeugen des Volkswagen-Konzerns in den US-Markt zusätzlich. Entweder sind die in Europa gefertigten Fahrzeuge aufgrund des ungünstigen US-Dollar-Wechselkurses teurer als die der vor Ort produzierenden amerikanischen und japanischen Konkurrenz, oder aber ihr Verkaufspreis kann die Herstellungs- und Transportkosten nicht decken. Beispielsweise stellt selbst der Verkauf von in den USA inzwischen beliebten und als Imageträger fungierenden Fahrzeugen, zum Beispiel des in Wolfsburg gefertigten Geländewagens VW Tiguan, aufgrund des Wechselkurses ein Verlustgeschäft dar. „In den USA ist Toyota wesentlich erfolgreicher als wir“, fasst Detlef Wittig, Leiter des Konzernvertriebs der Volkswagen AG, die aktuelle Situation zusammen. Mit einem eigenen Werk in den USA wird Volkswagen hingegen bei den US-amerikanischen Käufern punkten, seine Abhängigkeit von Währungsschwankungen reduzieren, Transportkosten vermeiden und so den Rückstand auf Toyota verringern können. Zur Realisierung der ehrgeizigen Wachstumsziele des Volkswagen-Konzerns ist die Errichtung eines eigenen Werks in den USA unumgänglich. Um das Wachstum auch effizient und profitabel zu erreichen, sind folgende Punkte zu beachten: (a) Das Werk muss einen hohen „Local Content“ in der Produktion erreichen, also möglichst viele Wertschöpfungsschritte vor Ort durchführen. (b) Der Standort muss einen hohen Lokalisierungsgrad in der Beschaffung aufweisen, also hauptsächlich von Zulieferern vor Ort beliefert werden. Der Konzernvorstand von Volkswagen fällte die Grundsatzentscheidung für ein eigenes US-Werk im Frühjahr 2008. Quelle: Entnommen aus Schmid/Grosche (2008), S.37f. 3 Management von Supply Chains272 3.3.7.2  Standortwahl im Supply Chain Management Ein weiterer Aspekt der Konfiguration von Supply Chains stellt die Wahl der Standorte dar, die im Zuge der internationalen Marktbearbeitung sowie verschiedener Standortspezifika (z.B. Lohnniveau, Kaufkraft der Konsumenten oder Spitzensteuersatz) weiter an Bedeutung gewinnt. Bspw. profitieren produzierende Unternehmen in Asien (z. B. China oder Vietnam) zwar von den tieferen Personalkosten, sehen sich jedoch im Gegenzug erhöhten Logistikkosten insbesondere für den Transport, mitunter aufgrund steigender Energiepreise, gegenüber. Im Zusammenhang mit der Supply Chain-Strategie ergeben sich weiterführende Fragestellungen bezüglich der Standortwahl. Die Standorte von potenziellen Partnerunternehmen werden zu einem Entscheidungskriterium über die mögliche Zusammenarbeit. Ein von der Leistungsfähigkeit her geeigneter, potenzieller Partner könnte etwa aufgrund der Unverhältnismäßigkeit der Distanz zu dessen vor- oder nachgelagerten Unternehmen aus der Supply Chain ausscheiden. Zudem ist die Standortwahl von strategischer Bedeutung, wenn beispielsweise ein Partner einem anderen Supply Chain-Akteur den Zugang zu bislang unerschlossenen Beschaffungs- oder Absatzmärkten ermöglicht. So kann der Einzugsbereich vergrößert werden. Eintrittsbarrieren lassen sich durch die Zusammenarbeit überwinden bzw. reduzieren. Dadurch sind Hindernisse wie politische Gegebenheiten im entsprechenden Land oder Investitionen zu umgehen. Zusätzlich wird das Risiko, der Abhängigkeit resultierend aus der Zusammenarbeit mit einem etablierten Partner reduziert. Auch auf Akteursebene ist die Standortwahl relevant. Durch die zunehmende Konzentration auf die Kernkompetenzen steigt die Abhängigkeit von anderen Unternehmen im Kontext der Gesamtwertschöpfung. Steuerliche Elemente (Stichwort: Tax-efficient Supply Chain) beeinflussen den Standort der Zentrale, während die Produktion vor allem von den Fähigkeiten der Arbeitskräfte und den regionalen Kostenstrukturen abhängt.682 Weiterhin sind Aspekte der Verkehrsinfrastruktur, wie bspw. die Nähe zu einer Autobahn oder zu einem See- oder Flughafen, zu berücksichtigen. Im Folgenden wird die Standortwahl am Beispiel von Produktionsstätten im internationalen Kontext vertieft. Auswahlkriterien für globale Produktionsstätten im internationalen Kontext Die Wahl eines Standorts bei der Konfiguration von Supply Chains hängt im Wesentlichen von zwei Faktoren ab: den prozess- und den ortsgebundenen Standortfaktoren. Für die Wahl eines Produktionsstandorts ist zudem die dort zu erstellende Leistung von Relevanz. So sind für standardisierte Massenprodukte, welche einen hohen manuellen Arbeitsaufwand erfordern, andere Kriterien zu berücksichtigen, als bei der maschinen- und computergetriebenen Produktion (z.B. bei Medikamenten). Während die Prozessfaktoren auf den Fertigungsprozess eines Gutes abzielen, reflektieren die Standortfaktoren die Eigenschaften eines Ortes, welche dessen Attraktivität beeinflussen.683 Aus Abbildung 3.3-36 sind unterschiedliche Einflussfaktoren auf die Standort- sowie die Produkt- und Prozessfaktoren abzulesen. So gehören die Faktorkosten, die Produktivität und andere quantitative Elemente, wie z. B. Transportkosten und Distanzen zu Märkten, zu den Determinanten des Standortes, während die Menge der Inputfaktoren 682 Vgl. Hansmann, 2006, S. 107 ff. 683 Vgl. Meyer (2006), S. 37 ff. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 273 vor allem die Prozesse bestimmen. Produkt- und Prozessfaktoren haben einen direkten Einfluss auf die Wertschöpfungskosten und somit auf die Supply Chain-Wirtschaftlichkeit. Daraus lassen sich indirekt Anforderungen an einen Standort ableiten. Weiterhin von Bedeutung ist, dass Standortentscheidungen nicht ad-hoc, sondern unter Berücksichtigung langfristiger Entwicklungen getroffen werden. So kann etwa ein Produktionsstandort in Asien aus europäischer Sicht aktuell aufgrund relativ niedriger Lohnkosten attraktiv erscheinen. Erreichen die Transportkosten für einen erforderlichen Containertransport der produzierten Waren nach Europa jedoch einen kritischen Punkt, kann dies die gesamten Produktkosten in die Höhe treiben, wodurch der Standort aus Kostensicht nicht mehr attraktiv ist. Insofern sind Trends, wie beispielsweise die langfristige Entwicklung der Energiepreise und Transportkapazitäten, das politische Umfeld oder die allgemeine Arbeitskräftesituation am vorgesehenen Ort zu beobachten. Zudem hängt die Attraktivität eines Standorts von den damit zusammenhängenden Logistikkosten und diese wiederum von den zurückzulegenden Transportstrecken, der Produkt-Wertdichte oder dem durchschnittlichen Kapitalkostensatz ab. Neben den Kosten beeinflusst das bereitzustellende Leistungsangebot die Attraktivität eines Standorts im Kontext der Supply Chain-Konfiguration. Die Ausrichtung auf die Befriedigung der Kundenwünsche ist dabei ein treibender Faktor, was dazu führt, dass Einbußen bei der Qualität oder dem Serviceniveau für ein Produkt nicht zu Gunsten von Kosteneinsparungen hinzunehmen sind. So kann sich beispielsweise die Dauer des Transports negativ auf ein gefordertes Lieferserviceniveau auswirken. Um diesem 684 Meyer (2006), S. 38. Standortfaktoren Produkt- und Prozessfaktoren Faktorkosten Arbeitskostensatz (pro Stunde) Kapitalkostensatz Beschaffungskosten für Teile, Rohstoffe, Energie usw. Inputfaktormenge Arbeitsinhalt Nominaler Kapitalbedarf für Betriebsmittel Zukaufteile und Rohstoffe Eigengefertigte Vorprodukte Raumbedarf Produktivität Arbeitsproduktivität Kapitalproduktivität Sonstige quantitative Faktoren Transportkosten Potenzielle Restrukturierungs- und Schließungs kosten Distanz zu Märkten Sonstige quantitative Faktoren Volumen und Gewicht Lieferzeitanforderungen Instandhaltungskostenanteil Qualitative Faktoren Verfügbarkeit von Land und Infrastruktur, Eigentumsrechte Rechtssicherheit, Schutz von intellektuellem Eigentum Regulierung/ Schutzanforderungen Qualitative Anforderungen Prozesskomplexität Know-how/Patente Umweltverträglichkeit Abbildung 3.3-36 : Einflussfaktoren der Standortwahl684 3 Management von Supply Chains274 Problem entgegenzuwirken, werden beispielsweise Wartungs- und Reparaturstandorte häufig in der Nähe des Absatzmarktes errichtet. Empirische Untersuchungen zeigen, dass sich mit einer solchen integrierte Betrachtung im Vergleich zur isolierten Standortwahl zahlreiche Einsparungen erzielen lassen.685 Grundsätzlich sind singuläre und hybride Verfahren zur Standortbewertung und -auswahl zu unterscheiden (Abbildung  3.3-37). Singuläre Verfahren zeichnen sich vor allem  dadurch aus, dass jeweils nur eine bestimmte Methodik zur Bewertung und Auswahl von Standortalternativen eingesetzt wird. Folgende Typen werden unterschieden:686 Im Bereich der singulären Verfahren sind zunächst die Investitionsrechnungsverfahren für die Praxis von Bedeutung. Sie lassen sich weiterhin in Ansätze unter Sicherheit und Unsicherheit aufteilen. Die erste Gruppe unterscheidet weiterhin statische und dynamische Verfahren. Die statischen Verfahren beziehen sich i. d.R. auf Kosten-, Gewinn- oder Rentabilitätsvergleiche. Mit den dynamischen Verfahren ist hingegen die Betrachtung eines definierten Zeithorizonts unter Berücksichtigung von Zinseszinseffekten möglich. Es lassen sich die Kapitalwertmethode (Netto-Barwert), Zinsfuß- oder Annuitätenverfahren unterscheiden. Die gängigen Ansätze der Investitionsrechnung unter Unsicherheit sind der Realoptionsansatz, die Sensitivitäts- und Risikoanalyse sowie Monte-Carlo-Simulationen. Alle aufgelisteten Verfahren liefern präzise Werte für die Standortevaluation, die zudem einfach zu interpretieren und vergleichen sind. Allerdings sind entsprechende operationalisierbare Eingangsdaten für die Anwendung der Verfahren erforderlich. Ebenfalls weite Verbreitung finden „Scoring-Modelle“ und heuristische Verfahren, die in der Regel recht schnell auf Basis einfacher, meist subjektiv betrachteter Einschätzungen einen Vergleich erlauben. Häufig verwendete Ansätze bei der Standortbewertung sind die Nutzwertanalyse, das sogenannte „Country-Rating“ oder Checklisten-Verfahren. Im Unterschied zu den beiden erstgenannten Verfahrensgruppen bieten Ansätze der „Linearen Programmierung“ darüber hinaus die Möglichkeit, eine Optimierung mit Hilfe mathematischer Algorithmen vorzunehmen. Im Rahmen eines quantitativen Standortplanungsmodells mit einem beschränkten Lösungsraum, der durch eine mathematische Formulierung beschrieben wird, sucht ein geeigneter Algorithmus anhand einer zu maximierenden/minimierenden Zielfunktion den bestmöglichen Wert. Solche gemischt-ganzzahligen Optimierungsprobleme lassen sich beispielsweise mit einem „Branch-and-Bound“-Algorithmus ermitteln.687 Es ist zu beachten, dass aufgrund des ausgedehnten Planungshorizonts von Standortentscheidungen die Anwendung der skizzierten deterministischen Modelle nicht immer eine „optimale“ Lösung in der Praxis bringt. Die Standortplanungsmodelle reagieren mitunter sensibel auf Parameteränderungen. Ermittelte Lösungen besitzen in solchen Fällen lediglich für ein sehr eingeschränktes Spektrum von Parameterkonstellationen eine Gültigkeit. Die systematische Variation und Kombination der eingesetzten Parameterkonstellationen kann hierbei Abhilfe schaffen.688 685 Vgl. Meyer/Jacob (2006), S. 146. 686 Vgl. Abele/Liebeck/Merz (2008), S. 95 ff. 687 In der einschlägigen Literatur werden zahlreiche Modelle und Lösungsvorschläge für quantitative Standortplanungsmodelle vorgestellt: Vgl. beispielsweise Aikens (1985), S. 263 ff.; Vidal/ Goetschalckx (1997), S. 1 ff. oder Dogan/Goetschalckx (1999), S. 1027 ff. 688 Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 197. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 275 Da sich bei der Modellierung häufig die Schwierigkeit ergibt, einerseits die Gegebenheiten der Realität ausreichend genau zu erfassen und zu beschreiben, sowie andererseits das Problem noch mathematisch lösbar zu halten, haben sich in der Praxis vor allem hybride Verfahren der Standortbewertung durchgesetzt. Hybride Verfahren nutzen hierfür eine Kombination mehrerer singulärer Verfahren, die mögliche Nachteile der jeweiligen Methoden wechselweise ausgleichen sollen. 689 In Anlehnung an Abele/Liebeck/Merz (2008), S. 94. Abbildung 3.3-37 : Übersicht gängiger Verfahren zur Standortbewertung und -auswahl689 Verfahren für die Standortbewertung und -auswahl Hybride Verfahren Kombinierte Methodik unter Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Standortfaktoren, Zielfunktionen und Nebenbedingungen Singuläre Verfahren Realoptionsansatz Sensitivitätsanalyse Risikoanalyse Monte-Carlo-Simulation Investitionsrechnungsverfahren unter Unsicherheit2 Diskrete vs. kontinuierliche Modelle Unterschiedliche Zielfunktionen (z.B. Kosten, Gewinn, Multikriteriell) Berücksichtigung von Nebenbedingungen (z.B. Kapazitäten, Zuordnungen) Einperiodige vs. mehrperiodige Modelle Einstufiger vs. mehrstufiger Produktionsprozess Stochastische Verfahren Verfahren der linearen Optimierung3 Nutzwertanalyse Country-Ratings Checklistenverfahren Heuristische Verfahren4 Investitionsrechnungsverfahren unter Sicherheit1 Statische AmortisationsrechnungRentabilitätsrechnung GewinnvergleichsrechnungKostenvergleichsrechnung Kostenstrukturrechnung 1.1 Statische Verfahren 1.2 Dynamische Verfahren Kapitalwertmethode Interne Zinsfussmethode Annuitätenmethode Dynamische Amortisationsrechnung 3 Management von Supply Chains276 Die Vorgehensweise zur Standortbewertung und -auswahl auf der Netzwerkebene unterliegt – aufgrund der erforderlichen Einbindung mehrerer Supply Chain-Akteure – einigen besonderen Fragestellungen. Standortkonzept auf der Netzwerkebene Im Vorfeld der Entscheidungen für die erforderlichen Standorte sind das Wettbewerbsumfeld sowie die Kundenanforderungen grundlegend zu bewerten. Dabei ist auch auf die jeweilige Supply Chain-Strategie auf der Akteurs- sowie Netzwerkebene einzugehen. Das Standortkonzept läuft in folgenden Schritten ab:690 (1) Potenziale bestehender Standorte: Die in den Supply Chain-Ausschnitt einbezogenen Akteure haben ihre Standorte vor dem Hintergrund der Wertschöpfungsteilung, des Sendungsaufkommens sowie der Versender-Empfänger-Relationen zu analysieren und zu bewerten. Durch die ganzheitliche Betrachtung eröffnen sich ggf. Rationalisierungspotenziale, wie etwa durch den Abbau von Beständen oder der Erhöhung der Kapazitätsauslastung. Ferner sollte deutlich werden, ob die bisher bestehenden Standorte den Kundenanforderungen entsprechen, oder ob neue Standorte zu errichten sind (beispielsweise um ein gefordertes Lieferserviceniveau zu garantieren). (2) Standortorientierte Segmentierung des Produkt- und Prozessportfolios: Eine Segmentierung des Produkt- und Prozessportfolios verdeutlicht die notwendige Struktur für die Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Standortkonfigurationen und führt dabei i.d. R. zu idealtypischen Standortvorschlägen. Impulse aus dem Produktlebenszyklus, der Produktwertdichte oder die kritischen Prozesspfade in der Supply Chain sollten in diesem Schritt der Standortplanung einfließen. (3) Standortgerechte Technologien: In diesem Schritt werden die eingesetzten Technologien in der Beschaffung, der Produktion, der Distribution und in der Logistik an jedem Standort analysiert und hinsichtlich der gegenseitigen Kompatibilität bewertet. Zudem sollen Alternativen identifiziert und evaluiert werden, um zukünftige Entwicklungen in den Supply Chains zu antizipieren. Das Ziel ist dabei die Reduktion der Kapitalintensität und der Fixkosten in der Supply Chain. (4) Visualisierung und Simulation möglicher Standortszenarien: Die bisherigen Erkenntnisse zu den Supply Chain-Standorten werden in diesem Schritt zusammengeführt. Dazu sollen die berechneten Gesamtkosten mit den tatsächlichen Kosten im Kontext einer Total Cost of Ownership-Betrachtung verglichen werden. Zudem sind die einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten im Rahmen einer Prozessanalyse hinsichtlich Kosten, Zeiten, Qualität sowie Mitarbeiterintensität hin zu überprüfen. (5) Entwicklung der unternehmensübergreifenden Standortstrategie: In diesem Schritt gilt es, die eigentliche Standortstrategie aus Netzwerkperspektive zu entwickeln, wobei u.a. folgende Fragen zu beantworten sind: Wie viele Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsstandorte werden im betrachteten Supply Chain-Ausschnitt benötigt? An welchen Standorten sollen welche Wertschöpfungsschritte für welche Produkte in der Supply Chain angesiedelt werden? Welche Implikationen ergeben sich für die jeweiligen bestehenden Standorte der einzelnen Supply Chain-Akteure? 690 Das Standortkonzept lehnt sich an die Vorgehensweise sowie Relevanz von Einflussfaktoren im Verlauf eines Standortentscheidungsprozesses von Abele/Liebeck/Merz (2008), S. 95 an. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration 277 Welche Vor- und Nachteile resultieren aus der intendierten Standortstrategie für die einzelnen Akteure sowie der Supply Chain als Ganzes? Im Rahmen der Migration wird ausgehend von der bestehenden Standortstruktur schließlich die Zielstruktur geplant. Die Realisierung kann anhand folgender Fragen angegangen werden: Wann ist Kapazität für welche Wertschöpfungsprozesse an welchen Standorten zu schaffen oder abzubauen? Welche Kapazitäten werden benötigt, um die einzelnen Standorte miteinander zu verknüpfen? Wie beeinflussen Trends bei den Faktorkosten, der Absatzmenge oder anderen relevanten Faktoren die Struktur der Standorte in der Supply Chain sowie die verschiedenen Kostenpositionen? Welche finanziellen Implikationen ergeben sich für welchen Akteur beispielsweise hinsichtlich des Kapitalbedarfs für Investitionen, Restrukturierungsaufwendungen und Anlaufaufwendungen für die Standortstruktur in der Supply Chain? (6) Implementierung der Standortstruktur: Im letzten Schritt soll die Umsetzung der Standortstruktur der Supply Chain auf der Netzwerk- wie auch der Akteursebene sichergestellt werden, wobei die konkreten Maßnahmen an den einzelnen Standorten in das übergeordnete Vorgehen einzubeziehen sind. Die Aufgaben, welche dazu gehören, sind u.a. die lokale Standortauswahl, die Vorbereitung der Investitionsvorlage, die detaillierte Layoutplanung an den Standorten sowie die Initiierung der Anlaufphasen. Als Beispiel für die Realisierung eines solchen Standortkonzepts unter Einbezug sowohl der Akteurs- als auch der Netzwerkebene, ist „Smartville“ im saarländischen Hambach zu nennen. Dort wurden auf einem großen Gelände sowohl Teilelieferanten als auch Hersteller zur Fertigung der „Smart-Automobile“ eigens in unmittelbarer räumlicher Nähe angesiedelt. 3 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, die theoretischen Impulse für das SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation zu kennen, Methoden zur Modellierung von Supply Chain-Prozessen wiedergeben zu können, die Koordination von zusätzliche Schnittstellen und Interdependenzen sowie beschränkte Informationsverfügbarkeit in der Supply Chain einzuordnen, die unterschiedlichen Ebenen und Felder des Supply Chain-Planning aufzuführen, zu wissen, wie Konflikten in Supply Chains begegnet werden kann, die Bedeutung von Informationen und Kommunikation zu verstehen, welche Anforderungen an Soft- und Hardwarelösungen im Rahmen des SCM grundsätzlich zu stellen sind. 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Michael Eßig ist Inhaber des Lehrstuhls für Materialwirtschaft und Distribution an der Universität der Bundeswehr in München. Prof. Dr. Erik Hofmann ist Assistenzprofessor mit den Schwerpunkten Strategien, Märkte und Performance Measurement in Logistik und Supply Chain Management an der Universität St. Gallen. Prof. Dr. Wolfgang Stölzle ist Ordinarius des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der Universität St. Gallen.

Dieses Lehrbuch liefert Studierenden und Praktikern einen klar strukturierten Einblick in das Management in und von Supply Chains. Ein umfassender Supply Chain Management-Pilot deckt dabei alle relevanten Managementprozesse aus Sicht der gesamten Supply Chain (Netzwerkperspektive) wie auch aus Sicht des einzelnen Unternehmens (Unternehmens­pers­pektive) ab. Zahlreiche Fallbeispiele und Exkurse sorgen für eine konsequente An­wendungsorientierung.

Aus dem Inhalt:

• Entwicklung und Konzeption des Supply Chain Managements

• Bezugspunkte von Supply Chains zu Absatz, Produktion, Beschaffung und Logistik

• Der Supply Chain Management-Pilot

• Arbeitsfelder des Supply Chain Managements (Initiierung und Kreation,

Positionierung und Konfiguration, Wertschöpfung und Regulation, Veränderung und Adaption, Performance-Messung und -Evaluation)