1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements in:

Michael Eßig, Erik Hofmann, Wolfgang Stölzle

Supply Chain Management, page 12 - 36

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3478-1, ISBN online: 978-3-8006-4713-2, https://doi.org/10.15358/9783800647132_12

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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1 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, den Erfahrungs- und Erkenntnisgegenstand des SCM zu kennen, die (ökonomische) Notwendigkeit eines SCM erklären zu können, den Zusammenhang zwischen Netzwerken und SCM zu erkennen, konstituierende Merkmale von Netzwerken aufzuzählen, die Besonderheiten des Wirtschaftlichkeitsprinzips im Netzwerkkontext zu bewerten, den Handlungsbedarf für ein Management von Supply Chains zu erkennen. Einführung in das Management von Supply Chains 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 1 Einführung in das Management von Supply Chains2 Der Aufbau dieses Kapitels gestaltet sich wie folgt: 1 Zur Wissenschaftsebene des SCM vgl. Schweitzer (1992), S. 54. Abbildung 1.1-1: Aufbau von Kapitel 1.11 W is se ns ch af ts eb en e de s S C M E rf ah ru n g sg eg en st an d de s S C M E rk en n tn is g eg en st an d de s S C M P ro b le m b er ei ch e de s S C M Inhalte/Fragestellungen Frage nach dem für das SCM relevanten „Ausschnitt der Realität“: a) Notwendigkeit der Koordination ökonomischer Aktivitäten und Entstehung von Netzwerken b) Rolle des Unternehmens als Akteur im Netzwerk Frage nach dem Analyseobjekt des SCM: a) Was ist der Gegenstand des SCM? b) Wie ist der Stand des SCM in Wissenschaft und Praxis bzw. ist SCM eine „anerkannte“ Teildisziplin der BWL? Frage nach der Notwendigkeit eines Managements von Supply Chains im Sinne von Beschreibung, Erklärung, Prognose und Gestaltung A bs ch ni tt de s K ap ite ls Ergebnis Einordnung des SCM … a) … als Konzept zur Überwindung des Koordinationsdefizits b) … in die „Dualität“ von Akteurs- und Netzwerkebene a) SCM als „Wirtschaften in Netzwerken“ b) Analyse einschlägiger Studien (Ergebnisdarstellung in Form eines Erkenntnisdefizits) Handlungsbedarf für ein Management von Supply Chains (sowohl auf Akteurs- als auch auf Netzwerkebne) Identitätsprinzip des SCM Wirtschaftliche Ergiebigkeitsfragen des SCM 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 3 1.1.1 Problemrelevanz aus betriebswirtschaftlicher Sicht Fallbeispiel: Warum Supply Chain Management? Flextronics als „Contract Manufacturer“. Contract Manufacturer profitieren in den letzten Jahren (bzw. Jahrzehnten) vom weltweiten Trend zum Outsourcing und es wird ein weiter rapides Wachstum erwartet. So werden bisher ca.15–20% aller Elektrogeräte weltweit von Auftragsfertigern produziert, in naher Zukunft sind es über 50%. Viele Konsum- und Industriegüterunternehmen produzieren heute, v.a. in der Elektronikbranche, die Marken und Produkte, die sie verkaufen, nicht mehr selbst. So stellt Apple den Großteil der iMacs, iPhones und iPads nicht selbst her, Hewlett-Packard fertigt keine Drucker und Cisco produziert die digitalen Router, die wichtige Komponenten des Internet darstellen, nicht selbst. Stattdessen nutzen diese Unternehmen ihre Ressourcen für F&E, Design sowie Marketing. Im Sinne eines virtuellen Unternehmens werden dabei zahlreiche Aktivitäten ausgegliedert; lediglich diejenigen Aktivitäten, die Kernkompetenzen darstellen, werden noch selbst durchgeführt. Die Branche der Contract Manufacturer ist sehr kompetitiv und sie bedient mittlerweile ,,Hersteller“ zahlreicher Produktbereiche, wie z.B. Unterhaltungselektronik, Telekommunikation, Netzwerktechnik, Medizin, Automobil, Textil und Bekleidung u.v.m. Eine sehr weite Verbreitung hat diese Branche v.a. in der Elektro- und Elektronikindustrie, sodass sie oft auch unter der Bezeichnung EMS (Electronics Manufacturing Services) beschrieben wird. Flextronics International Ltd., mit Hauptsitz in Singapur und einem weiteren Sitz in San Jose/Kalifornien, ist eines der weltweit führenden Unternehmen, die sich auf Contract Manufacturing spezialisiert haben. Flextronics beschäftigt heute fast 100.000 Mitarbeiter in etwa 80 Produktionsstätten in 29 Ländern auf fünf Kontinenten. Von den Vorteilen des Contract Manufacturing konnte Flextronics in den letzten Jahren zahlreiche Markenanbieter überzeugen. Flextronics stellt u.a. die Xbox von Microsoft her, Mobiltelefone für Alcatel und Ericsson, Palm Pilots, Server Boards für Compaq, Satelliten-Decoder für Motorola und Pace, Server und Router für Cisco und Drucker für Hewlett-Packard und Epson. Bzgl. der Wertschöpfungstiefe der Auftraggeber und der Contract Manufacturer zeigt sich ein klarer Trend. In vielen Fällen wird heute noch die Produktion komplexerer Güter final vom Anbieter selbst vorgenommen, nur die Komponentenproduktion übernehmen Auftragfertiger (noch heute kommen über 80% der Umsätze der meisten Contract Manufacturer aus dieser traditionellen Form der Auftragsfertigung). Einhergehend mit einer immer geringeren Wertschöpfungstiefe der Auftraggeber ist aber für die Contract Manufacturer (und hier insbesondere Flextronics) ein umgekehrter Trend hin zu einer wesentlichen Ausweitung der Wertschöpfungstiefe zu beobachten. Flextronics strebt dabei an, sich als Komplettlösungs-Anbieter zu positionieren, und neben den klassischen Funktionen eines Auftragsfertigers auch die Herstellung der Komponenten und Teile stärker zu übernehmen, die Qualitätskontrolle und Tests, aber auch die Distribution, Logistik, Installation, Wartungs- und Reparaturarbeiten. Dieses hohe Maß an Integration wird als ein wesentliches Differenzierungsmerkmal von der Konkurrenz angesehen. Als Vorteil gegenüber anderen Contract Manufacturer würde Flextronics dabei einerseits eine vollständigere Leistungspalette auf hohem Qualitätsstandard anbieten können; zugleich könne man so die Margenvorteile, die man auf Grund der Economies of Scale (über die Produkte vieler Unternehmen hinweg) erziele, noch in anderen Wertschöpfungsaktivitäten realisieren. Immer wichtiger wird es in der Branche, dass die Contract Manufacturer direkt die Kunden ihrer Auftraggeber bedienen können, also bspw. eine Bestellung einer Microsoft Xbox durch ein Handelsunternehmen vollständig von Flextronics abgewickelt wird. Durch die 1 Einführung in das Management von Supply Chains4 hohe Integration der Wertschöpfungskette bei Flextronics sind umfassende Supply-Chain- Lösungen möglich. Flextronics bietet seinen Kunden – aus eigener Hand – weltweit bspw. Speditionsleistungen, Lagerhaltung, Bestandsmanagement und Distributionslogistik inklusive E-Commerce, wobei auch fortgeschrittene Logistiklösungen wie Vendor Managed Inventory und komplexe Built-to-order-Programme angeboten werden, bei denen die Produktion bestimmter Produkte erst nach einer spezifischen Kundenbestellung ausgelöst wird. Dabei geht man deutlich weiter als andere Auftragsfertiger und übernimmt die Kontrolle über die Logistikaktivitäten vollständig selbst. Contract Manufacturers werden im Kern von ihren Auftraggebern eingesetzt, weil sie billiger produzieren können, sodass die internationale Produktionskonfiguration an diesem Ziel ausgerichtet werden muss. Zum Ausnutzen der jeweiligen Länderunter schiede ist Flextronics in zahlreichen Ländern vertreten. Mehr als 60% der Produk tionskapazität liegt dabei in Niedriglohnstandorten wie Asien und Osteuropa. Zugleich sind hierbei jedoch die Anforderungen der zu fertigenden Produkte zu beachten. Von Beginn an platzierte Flextronics seine Fabriken so, dass sie von niedrigen Lohnkosten in Niedriglohnländen wie China für einfache Massenprodukte profitieren konnten, während kompliziertere Produkte in weiterentwickelten Ländern Asiens oder in Europa hergestellt wurden. Diese Differenzierung wird aber im Zeitablauf immer wieder überprüft und eine dynamische Rekonfiguration wird immer wichtiger. So veränderte sich bspw. die Konfiguration innerhalb Chinas dahingehend, dass man auch Kostenunterschiede innerhalb des Landes ausnutzt. Relativ einfache Aktivitäten (PDA- und Mobiltelefon-Montage) werden in Südchina vorgenommen, während kompliziertere Ingenieur- und Fertigungsaktivitäten in Shanghai durchgeführt werden. Dabei ist die Konfiguration nicht nur hinsichtlich der Lohnkosten, sondern auch bzgl. der Nähe zu den Abnehmerländern zu optimieren. So produziert das Unternehmen auch an Standorten in Europa, um so schneller und effizienter auf Kundenwünsche reagieren zu können. Auch osteuropäische Standorte haben diesen Vorteil. So führt Flextronics aus, dass die Fabriken in den osteuropäischen Niedriglohnländern dazu geeignet sind, die Konsumenten in Westeuropa mit um Wochen kürzeren Lieferzeiten zu beliefern als aus asiatischen oder lateinamerikanischen Fabriken. Bei Flextronics ermöglicht die internationale Dislozierung von Produktionsstandorten, die jeweiligen Vorteile auch dynamisch zu nutzen. Unter anderem, um sich von der Schwäche von Niedriglohnländern zu befreien, die oft in der schlechten Infrastruktur liegt, begann Flextronics, seine eigene Infrastruktur zu errichten. Jeder seiner derzeit acht Industrieparks, die das Ergebnis einer Konsolidierung der weilweiten Produktionsstandorte sind, verfügt über Anlagen zur Herstellung von Platinen, Komponenten, Kabeln, Plastik- und Metallgehäusen, und kann so für Elektronikgeräte die vollständige Produktion durchführen. Für die Errichtung dieser Industrieparks kaufte Flextronics neben dem Gelände für seine eigenen Fabriken auch zusätzliches Land, sodass Zulieferer sich in der Nähe ansiedeln können. Flextronics stellt dabei die Infrastruktur für Wasserleitungen, Stromleitungen und Internet-Verbindungen; man baut sogar die Gebäude und verleast sie an die Zulieferer, wenn dies gewünscht wird. Die sog. ,,Supersites“ nehmen einen immer größeren Anteil an der gesamten Produktionskapazität Flextronics ein und sind über vier Kontinente verteilt. Die Industrieparks sind an Niedrigkostenstandorten angesiedelt und helfen dabei, Produktionskosten niedrig zu halten. Endprodukte können von hier direkt zu den Käufern transportiert werden, zugleich werden Transportkosten für Komponenten und Vormaterialien durch die Ansiedlung der Zulieferer auf dem Campus stark reduziert. Da rüber hinaus verfügt Flextronics meistens über regionale Netzwerke von Produktionseinheiten in der Nähe der Industrieparks. Diese liegen dann oft in noch günstigeren Bereichen. 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 5 Eng verbunden mit der Konfiguration der Produktionsstätten ist auch die Logistikkonfiguration. Flextronics betreibt derzeit weltweit rund 18 primäre Logistikzentren mit insgesamt ca.1 Mio. m² Fläche. Diese sind entweder Teil der Industrieparks oder zentral in den wichtigsten Konsumentenmärkten der Flextronics-Kunden platziert. Der Industriepark-Ansatz von Flextronics als Konfiguration der Aktivitäten ist zugleich Teil einer ausgereiften Koordinationsstrategie. Die Flextronics-Industrieparks in den verschiedenen Ländern ,,ähneln sich aufs Haar“. Produktionsaufträge können damit sehr schnell von einem Produktionsstandort an den anderen verlagert werden, Benchmarking ist sehr einfach, Prozessverbesserungen können schnell von einem Standort auf einen anderen übertragen werden. Alle Fabriken nutzen das gleiche ERP-System mit der gleichen Konfiguration, was – weil darin auch die Produktionsprozesse hinterlegt sind – als wichtiges Mittel zur Sicherung der Konsistenz angesehen wird. Quelle: Mit leichten Änderungen entnommen Morschett/Schramm-Klein (2004), S.279–294. Am Beispiel Flextronics wird deutlich, wie Produkte im Zusammenspiel mehrerer Unternehmen entstehen. Der Endkonsument kauft ein Produkt, welches in der Regel das Logo eines Unternehmens trägt. Wie stark dieses Produkt aber nicht nur Ergebnis der Leistungen dieses Unternehmens, sondern einer ganzen „Kette“ von beteiligten Unternehmen ist, erschließt sich erst bei einer differenzierten Analyse. Um eine X-Box 360-Spielekonsole von Microsoft erwerben und in der Folge nutzen zu können, sind vielfältige Aktivitäten entlang dieser Kette erforderlich. Flextronics ist offensichtlich wichtiger Bestandteil dieser Kette, da es die X-Box fertigt. Gleichzeitig ist Flextronics selbst eine Art „Ketten-System“, bestehend aus Industrieparks mit Zulieferern an verschiedenen Standorten. So ist der Standort Gdansk in Polen mit über 45.000 m2 weniger eine monolithische Fabrik, als eine Agglomeration von Subzulieferern, welche gemeinsam mit Flextronics X-Boxen fertigen. Der Begriff der „Kette“ – im Englischen „Chain“ – ist somit konstituierend für das, was in diesem Lehrbuch diskutiert wird. Auch wenn die Kettensymbolik semantisch nicht ganz korrekt sein mag – wie wir im Folgenden noch ausführlich erläutern werden –, so steht sie doch für den (unternehmens-) übergreifenden Charakter, der Gegenstand des Supply Chain Managements und damit dieses Lehrbuchs ist. Übergeordnete Aufgabe und Ziel der Kette ist die Belieferung (englisch „Supply“) des Endkonsumenten. Am Beispiel von Flextronics lassen sich auch unterschiedliche Formen von Belieferungsketten im Sinne einer Supply Chain darstellen (vgl. Abbildung 1.1-2): Die Basis aller übergeordneten Kettenmodelle stellt die innerbetriebliche Belieferungskette aus Einkauf, Produktion und Absatz dar – sie hat jedoch keinen unternehmensübergreifenden Charakter im Sinne des Supply Chain Managements. Die Basic Supply Chain umfasst das Unternehmen, einen direkten Lieferanten und einen direkten Kunden. Diese sind durch Produkt-, Service-, Informations- und/ oder Finanzflüsse miteinander verbunden. Aus Sicht des Beispielfalles Flextronics umfasst eine Basic Supply Chain den Kunden Microsoft für die X-Box und den Lieferanten für die Kunststoffgehäuse dieses Produkts. Erweitert man diese trilaterale Kette nach oben und unten um jeweils einen Lieferanten des direkten Lieferanten und einen Kunden des direkten Kunden, spricht man von der Extended Supply Chain. Im Beispiel Flextronics könnte BASF der Lieferant von Kunststoffgranulat für den Gehäuselieferanten sein und MediaMarkt (Handels-) Kunde von Microsoft für die Distribution der X-Box. 1 Einführung in das Management von Supply Chains6 Die „eigentliche“ – sprich Ultimate-Supply Chain umfasst das gesamte System mit allen Beteiligten von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkonsum. Und spätestens an dieser Stelle zeigt das Bild der Kette ihre Grenzen: Ist die eigentliche Supply Chain nun die konkrete Kette Rohölgewinnung – Kunststoffherstellung – Kunststoffweiterverarbeitung/Gehäuseherstellung – Gesamtprodukterstellung – Endproduktdistribution – Endkonsum? Damit wäre aber nur ein Teil der an der Erstellung der X-Box beteiligten Unternehmen berücksichtigt. Die Kette der Erstellung von Speicherchips, der Festplatte etc., welche bei Flextronics mit der „Gehäusekette“ zusammengeführt wird, bliebe außen vor. Zudem sind Aspekte der Entwicklung und Vermarktung – obwohl für den Gesamtprodukterfolg möglicherweise entscheidend – mit hochspezialisierten Unternehmen wie Werbeagenturen, Entwicklungsdienstleistern etc. nicht berücksichtigt. Das diskutierte Beispiel verdeutlicht, dass es sich bei einer umfassenden Supply Chain weniger um eine Kette, sondern vielmehr um ein Netzwerk handelt. Zulieferunternehmen stehen mit mehreren Kunden in Kontakt, deren Produkte in einer späteren Stufe wiederum zusammengeführt werden. Kunststoffgranulate können Bestandteil des Gehäuses, ebenso aber der Verpackung oder einer Leiterplatte sein. 2 Vgl. Mentzer et al. (2001a), S. 2. Abbildung 1.1-2: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain2 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 7 Exkurs: Der „Bullwhip-Effekt” als Begründung für eine Kettenbetrachtung. Das „Denken in Ketten“ wird häufig auf den sogenannten „Bullwhip Effekt“ – nach seinem „Entdecker“ auch „Forrester-Effekt“ genannt – zurückgeführt.3 Diese bereits 1958 von Forrester erklärte Effekt besagt, dass bei „(…) lokal begrenzten Informationen und lokalen Entscheidungen kleinere Schwankungen der Kundenbedarfe auf jeder weiteren Stufe der Supply Chain zu immer größeren Streuungen der Bedarfsmengen führen, d.h. kleine Veränderungen der Endnachfrage verstärken sich in rückwärtiger Richtung.“4 Eine kleine Steigerung der Kundennachfrage führt also bei Informationsasymmetrien zu einem überproportionalen und verzögertem Anstieg der Bestellmengen und Lagerbestände, vom Einzelhändler über den Großhändler zum Hersteller und schließlich an die Zulieferer, gewissermaßen entlang einer Belieferungskette.5 Der empirisch zu beobachtende „Bullwhip-Effekt“ mit seiner eindringlichen Kettenbetrachtung über Unternehmensgrenzen hinweg hat sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis seine Spuren hinterlassen. Er hat u.a. dazu geführt, dass sich die Bezeichung „(Supply) Chain“ und nicht der zutreffendere Begriff Netzwerk (“Network“) durchgesetzt hat. Abbildung 1.1-3: „Bullwhip-Effekt“9 Durch die dem Supply Chain Management inhärenten Merkmale, wie bspw. das Systemdenken, das Flussprinzip, der Koordinationscharakter6, die Gesamtkostenperspektive und die Endkundenorientierung7, lässt sich der beschriebene „Bullwhip-Effekt” als zentrales Problem von Wertschöpfungsketten abschwächen und ggf. eliminieren.8 Die Diskussion um die „Kettenbetrachtung“ macht bereits deutlich, dass damit in jedem Fall eine wichtige disziplinäre Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre (BWL) verbunden ist: Die BWL beschäftigt sich mit dem „Wirtschaften in Betrieben“10. Damit handelt es sich um eine Lehre vom Umgang mit Knappheit in Institutionen, die zur Deckung von Fremdbedarfen errichtet wurden bzw. werden. Fremdbedarfe existieren nur, wenn Prozesse zur Leistungserstellung arbeitsteilig erfolgen. Diese Arbeitsteilung ist Kennzeichen hoch entwickelter Volkswirtschaften. Die Massenfertigung durch arbeitsteilige Produktionsschritte wurde im Rahmen der sog. „industriellen Revolution“ eingeführt. Wichtige Meilensteine waren u. a. der Tay- 3 Vgl. Forrester (1958), S. 37–66 sowie auch Svensson (2003), S. 109–111. 4 Corsten (2001), S. 86, vgl. Forrester (1958), S. 41 und S. 43 f. 5 Vgl. Wildemann (2003), S. 14. 6 Insbesondere der Logistik wird hierbei die Aufgabe der unternehmensweiten Koordination zugewiesen. 7 Vgl. Ihde (2001), S. 247. 8 Vgl. Forrester (1958), S. 66; Arndt (2006), S.50. 9 Vgl. Forrester (1958), S. 43. 10 Vgl. Schweitzer (2004), S. 54 f. und Wöhe (2005), S. 48 f. 1 Einführung in das Management von Supply Chains8 lorismus mit seinen hochgradig spezialisierten Arbeitsschritten oder die Entwicklung des Fließbandes durch Henry Ford. Bis heute wird der Grad der Arbeitsteilung weiter verfeinert.11 Zwar ist man in der Zwischenzeit von zu stark spezialisierter persönlicher Arbeit abgekommen („Re-Humanisierung der Arbeitswelt“), aber eine verstärkte zwischenbetriebliche Arbeitsteilung wird weiter postuliert. Typische Beispiele dafür sind Leistungstiefenreduzierungen durch Outsourcing oder durch die Konzentration auf Kernkompetenzen.12 Beide Konzepte werden in diesem Buch noch ausführlich diskutiert. Sinkende Fertigungstiefen lassen sich auch empirisch nachweisen.13 Steigende Spezialisierung ermöglicht höhere Produktivität. Spezialisierte Betriebe können sich eine Reihe von ökonomischen Effekten zu Nutze machen. Dazu gehören Skaleneffekte durch Fixkostendegression in Beschaffung, Produktion, Marketing, F&E oder Lern- bzw. Erfahrungskurveneffekte. Somit ist es möglich, die Produktionsstückkosten zu senken (vgl. Abbildung 1.1-4). Dem ökonomischen Prinzip zufolge können die Vorteile der Spezialisierung nicht zum „Nulltarif“ erreicht werden. Arbeitsteilung hat einen Preis. Dieser Preis äußert sich in steigenden Koordinationskosten (vgl. Abbildung  1.1-4). Koordinationskosten unternehmensübergreifender Arbeitsteilung sind bspw. Kommunikationskosten, Kosten für die Suche und Gewinnung leistungsfähiger Lieferanten, Vertragskosten, Kosten der Datenübermittlung (bspw. Konstruktionsdaten, Fertigungspläne). Nach North machen Koordinationskosten in hoch entwickelten Volkswirtschaften heute über 50 % des Bruttosozialproduktes aus.15 11 Vgl. Wildemann (2000), S. 58 f. 12 Vgl. Wildemann (2000), S. 60 f. 13 Vgl. Leenders et al. (2006), S. 6 f. sowie Burt et al. (2003), S. 302 ff. 14 Vgl. Arnold/Eßig (2002), S. 242 in Anlehnung an Weiber (2000), S. 6. 15 Vgl. North (1990), S. 355 ff. Abbildung 1.1-4: Supply Chain Management und zweite industrielle Revolution14 Kosten der gesamten Wertschöpfung Gewählter Spezialisierungsgrad der Wertschöpfungsakteure Produktionskosten Koordinationskostenalt Fortschrittsparadigma der ersten industriellen Revolution Arbeitsteilung und Massenfertigung *) Fortschrittsparadigma der zweiten industriellen Revolution Supply Chain Management KoordinationskostenSCM *) Die Berücksichtigung des technologischen Fortschritts würde zusätzlich eine generelle Verschiebung der Produktionskostenkurve nach unten bedeuten. 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 9 Diese volkswirtschaftlichen Größen schlagen sich betriebswirtschaftlich entsprechend nieder. Kosten für die unternehmensübergreifende und zwischenbetriebliche Koordination werden zwar in der Regel im betrieblichen Rechnungswesen nicht explizit als solche ausgewiesen, müssen sich aber im Schnitt in ähnlichen Größenordnungen bewegen wie auf volkswirtschaftlicher Ebene. Es wird deshalb nicht zu unrecht darauf hingewiesen, dass die größten Effektivitäts- und Effizienzsteigerungspotenziale im Bereich verbesserter unternehmensinterner und unternehmensübergreifender Zusammenarbeit liegen. SCM ist ein Ansatz, der diese Potenziale über ein reduziertes Koordinationskostenniveau explizit erschließen möchte. War die „erste“ industrielle Revolution noch auf die Produktionskosteneffizienz fixiert, berücksichtigt SCM nun erstmals Koordinationsaspekte in einem integrierten Managementkonzept. An die Stelle des Erfahrungsgegenstandes „Einzelunternehmen“ tritt der Erfahrungsgegenstand „unternehmensübergreifende Zusammenarbeit“; an die Stelle eines Erkenntnisgegenstandes „Wirtschaften in Betrieben“ tritt der Erkenntnisgegenstand „Wirtschaften in Netzwerken“. 1.1.2 Zur Dualität von Akteurs- und Netzwerkebene Mit der Konzentration auf die Verbesserung der Koordination in Wertschöpfungsnetzwerken steht das Supply Chain Management vor einer großen Herausforderung: Während Unternehmen per se „geführte“ Institutionen sind, ist dies bei Netzwerken so nicht der Fall. Unternehmen haben eine Leitung, Management ist somit institutionalisiert. Netzwerke haben diese Leitung zumindest nicht automatisch. Die dem SCM inhärente Dualität zwischen „Unternehmen im Netzwerk“ (Akteursebene) und „Netzwerk“ (Supply Chain- bzw. Netzwerkebene) soll zunächst an zwei Beispielen verdeutlicht werden: „Netzwerkbedingte Autonomieeinschränkungen“ nach Corsten (2002):16 Unter einer Supply Chain kann eine unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette verstanden werden, bei der die gesamten Güter- und dazugehörigen Informationsflüsse zwischen den Supply Chain-Partnern, etwa vom Rohstofflieferanten zum Produzenten über Groß- und/oder Einzelhändler abzustimmen sind. Diese Abstimmungen zwischen Unternehmen implizieren Eingriffe in die Produktionsund Beschaffungsautonomie der Beteiligten, um den Output einer Supply Chain zu sichern. Dokumentiert wird dies einerseits durch den Sachverhalt, dass bestimmte Mengen pro Zeiteinheit zu produzieren und andererseits Eingriffe in die Planung, etwa von Losgrößen und Produktionszyklen, vorzunehmen sind. Key Network Management nach Ojasalo (2004):17 Key Network Management (KNM) basiert – nicht nur semantisch – auf dem Ansatz des Key Account Management (KAM). Analog der KAM-Idee, „Schlüsselkunden“ mit strategischer Bedeutung zu identifizieren und die Beziehung zu ihnen besonders intensiv zu gestalten, werden im KNM aus Sicht eines Unternehmens „Key Networks“ identifiziert und gestaltet. Als „Schlüsselnetzwerke“ gelten alle Netzwerke, die aus Sicht eines einzelnen Unternehmens Geschäftspotenziale bzw. -chancen zur eigenen Wertsteigerung bieten. Ojasalo (2004) entwickelt ein dreiphasiges Modell des Key Network Management:18 Phase 1 umfasst die Identifikation von „Schlüs- 16 Vgl. Corsten (2002), S.947. 17 Vgl. Ojasalo (2004), S. 195 ff. 18 Vgl. Ojasalo (2004), S. 197. 1 Einführung in das Management von Supply Chains10 selnetzwerken“ inklusive der in ihnen agierenden Akteure. In Phase 2 werden Strategien zum Management der Akteure in diesem Netzwerk formuliert. Phase 3 operationalisiert diese Strategien und gestaltet das Management von Akteuren instrumentell aus, bspw. konkret in gemeinsamen Entwicklungsprojekten mit anderen Netzwerkunternehmen. Die Idee des Key Network Management reflektiert den skizzierten Autonomieeingriff besonders treffend und damit die Dualität von Akteurs- und Netzwerkper spektive. KNM unterstellt, dass das Netzwerkmanagement von einem Akteur wahrgenommen wird. Dieser Akteur, als „fokales Unternehmen“ bezeichnet, definiert die Netzwerkziele, welche zuvorderst seinen eigenen Zielen entspricht.19 Zwar wird unterstellt, dass das Netzwerk langfristig keinen Erfolg haben wird, wenn es den Zielen aller anderen beteiligten Unternehmen widerspricht. Der daraus folgende Erkenntnisfortschritt ist für das Management von Supply Chains trivial: Alle an der „Kette“ beteiligten Unternehmen haben ein einheitliches Interesse daran, dass das von ihnen gemeinsam erstellte Endprodukt vom Konsumenten gekauft wird. Im oben skizzierten Beispiel eint Flextronics, Microsoft und Media Markt der erwünschte Erfolg der X-Box. Deutlich schwieriger wird die Netzwerkanalyse jedoch, wenn kein fokales Unternehmen hierarchisch steuern kann und die Wirtschaftlichkeitsziele von Akteuren und Netzwerk auseinanderfallen. Ritter/Wilkinson/Johnston (2004, S. 177) fassen die auseinanderfallenden Akteursinteressen prägnant als „mananging or being managed in networks“ zusammen. Ganz ähnlich verhält es sich bei der Unterscheidung zwischen der Akteurs- versus Netzwerkwirtschaftlichkeit. Wirtschaftlichkeit ist definiert als das Verhältnis von Ausbringungswerten (Leistung oder Ertrag) zu Einsatzwerten (Kosten oder Aufwand).20 Um die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen, muss folgerichtig entweder der Einsatzwert gesenkt oder der Ausbringungswert erhöht werden. Aus Sicht der (übergeordneten) Supply Chain-Perspektive ist die Erhöhung der Supply Chain-Wirtschaftlichkeit häufig nur möglich, wenn ein Mitglied der Kette erhöhte Aufwendungen (bspw. für neue IT- Systeme zur Bestandsreduktion oder Flexibilitätserhöhung) in Kauf nimmt. Vereinfachend wird angenommen, die Supply Chain-Wirtschaftlichkeit (WSC) setze sich additiv aus den Wirtschaftlichkeiten der Akteure (Wi mit i = 1, 2, …, n, wobei n für die Zahl der Akteure einer Supply Chain steht) zusammen (vgl. Abbildung 1.1-5). Beispielhaft sei die Möglichkeit genannt, dass Kunden bei der Bestellung ihres Automobils relativ kurzfristig vor Auslieferung noch zusätzliche Sonderwünsche (Navigationssystem etc.) ordern können. Das erhöht die Erlöse und damit die Wirtschaftlichkeit des Endproduktherstellers (Original Equipment Manufacturer/OEM, in Abbildung 1.1-5: A1 und damit W1 steigen). Grundlage dafür ist möglicherweise die Investition in flexible Fertigungsanlagen beim Zulieferer für Navigationssysteme (in Abbildung 1.1-5: E2 steigt und damit sinkt W2). Eine erhöhte Supply Chain-Wirtschaftlichkeit ergibt sich, wenn die zusätzlichen Erlöse beim OEM die gestiegenen Aufwendungen beim Zulieferer überkompensieren (in Abbildung 1.1-5: A1 > E2 und damit WSC steigt bei ansonsten unveränderten Werten). Tatsächlich ist damit aber noch nicht die Wirtschaftlichkeit des Zulieferers als Akteur gestiegen. Es müssen multilaterale Verteilungsmechanismen zwischen den Akteuren oder über ein zentrales Supply Chain Management gefunden werden. Ist der OEM foka- 19 Vgl. Ojasalo (2004), S. 198. 20 Vgl. Corsten (2004), S. 44. 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 11 les Unternehmen und damit gleichzeitig Supply Chain Manager sowie Akteur, können Interessenkonflikte zwischen Netzwerk- und Akteurswirtschaftlichkeit auftreten. Abbildung 1.1-5: Akteurs- und Netzwerkwirtschaftlichkeit 1 Einführung in das Management von Supply Chains12 1.1.3 Wirtschaften in Netzwerken als Erkenntnisgegenstand? Die Existenz der Supply Chain im Sinne eines Liefernetzwerkes ist per se nichts Neues – wie nicht zuletzt das Flextronics-Beispiel gezeigt hat. Neu ist die Anwendung von Managementideen für dieses Netzwerk. Management von Unternehmen – den an der Supply Chain beteiligten Akteuren – existiert bislang schon: Unternehmen haben sich als Organisationen gebildet, um die skizzierten Effekte von Arbeitsteilung zu realisieren. Supply Chains bzw. Unternehmensnetzwerke rücken in den Mittelpunkt des Interesses, um die Nachteile von Arbeitsteilung in Form hoher Koordinationskosten zu überwinden. Management von Supply Chains steht somit für eine neue Form der Koordination dieser Unternehmen auf einer übergeordneten Ebene. Koordination ist neben der Arbeitsteilung ein Grundprinzip der Organisationsgestaltung.21 Die Dimensionen der Koordination im Supply Chain Management lassen sich in eine eingrenzende und eine gestaltende Gruppe einteilen (vgl. Abbildung 1.1-6). In der erstgenannten Gruppe wird die Koordination für Fragen des SCM präzisiert, mithin sind diese Dimensionen gesetzt, wenn über die Koordination von Unternehmensnetzwerken im Sinne des SCM gesprochen wird. Die zweite Gruppe enthält die Fragen, die im Rahmen des SCM konkret auszugestalten sind. 21 Vgl. Hungenberg (2011), S. 192. 22 Vgl. Corsten (2001), S. 12 und S. 26. Abbildung 1.1-6: Dimensionen der Koordination im Supply Chain Management22 Dimension [Fragestellung] Antwortspektrum Buchkapitel Ei n g re n ze n d e D im en si o n en Subjektdimension im weiteren Sinne [Wer koordiniert prinzipiell?] Koordinationssubjekt ist das Supply Chain Management (noch ohne konkrete Institutionalisierung) Kapitel 1.2 Objektdimension im weiteren Sinne [Was wird grundsätzlich koordiniert?] Das an der Erstellung einer Leistung für Konsumenten beteiligte Unternehmensnetzwerk Kapitel 1.1 und 3.3 Ursachendimension im weiteren Sinne [Warum wird überhaupt koordiniert?] Um die Wirtschaftlichkeit des gesamten Unternehmensnetzwerks/der gesamten Supply Chain zu verbessern bzw. um die Koordinationskosten zu senken Kapitel 2 und 3.2 G es ta lt en d e D im en si o n en Subjektdimension im engeren Sinne [Wer koordiniert tatsächlich?] Institutionell kann das SCM sowohl bei einem der direkt beteiligten Akteure als auch bei einer übergeordneten Instanz angesiedelt sein sowie durch selbststeuernde Elemente abgedeckt werden Kapitel 3.4 Objektdimension im engeren Sinne [Was genau wird koordiniert?] Die Ausführung von Netzwerkaufträgen, wobei das Spektrum vom losen Informationsaustausch über die Koordination einzelner Prozesse bis zur vollständigen, alle Funktionen umfassenden Planabstimmung reicht Kapitel 3.4 und 3.5 Ursachendimension im weiteren Sinne [Warum wird koordiniert?] Es sind alle Gründe denkbar, die zum Oberziel Erhöhung der Supply Chain-Wirtschaftlichkeit beitragen Kapitel 3.3 Kontextdimension [In welcher Situation wird koordiniert?] Abhängig von Netzwerkstruktur und Auftragskonstellation Kapitel 3.2 bis 3.5 Intensitätsdimension [Wie intensiv wird koordiniert?] Bestimmung des Abstimmungsgrads zwischen den Akteuren Kapitel 3.3 bis 3.6 Instrumentaldimension [Mit welchen Mitteln wird koordiniert?] Direkte (bspw. Gruppenentscheidung, marktliche Koordination, rollierende Planung) und indirekte Koordination (Vertrauen, Netzwerkkultur) Kapitel 3.4 bis 3.6 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 13 Die Frage, welche Ausprägungen die gestaltenden Dimensionen der Koordination annehmen, wird ganz wesentlich durch den Typ der Supply Chain bzw. des Netzwerks determiniert. Der Netzwerkbegriff findet eine derart breite Anwendung, dass schon von „metaphorischen Verwendungen“23 oder dem „Mythos Netzwerkorganisation“24 die Rede ist. Grundsätzlich lässt sich zwischen einem eher soziologisch geprägten Netzwerkansatz und dem Verständnis von Netzwerken als (ökonomische) Koordinationsform unterscheiden.25 Der soziologische Netzwerkansatz versucht, die inhaltliche Vielfalt an Netzwerken in der Gesellschaft (Unternehmensverbünde, Franchisenetzwerke, Zuliefernetzwerke, regionale Netzwerke, Politik-Netzwerke etc.) durch ein rein formales Verständnis von der Beliebigkeit zu befreien. Das soziale Netzwerk ist demzufolge eine Menge von Akteuren, die durch soziale Beziehungen miteinander verknüpft sind.26 In der Folge werden Modelle möglich, die insbesondere formale Merkmale dieser Netzwerke wie Zentralität, Abhängigkeiten, Machtverhältnisse etc. analysieren.27 Für die skizzierte Anwendung im Supply Chain Management mag dies sinnvolle Erkenntnisse liefern, von zentraler Bedeutung ist jedoch das Verständnis von Netzwerken als ökonomische Koordina tionsform. Netzwerke stellen demzufolge hybride Koordinationsmechanismen zwischen bzw. aus Markt und Hierarchie dar.28 Während auf Märkten der Wettbewerb dominiert und die Akteure über Preise gesteuert werden, wird innerhalb von Unternehmen über die Entscheidungszentralisation beim Management „hierarchisch“ gesteuert. Hybride Koordination basiert auf der Idee, beide Mechanismen zu verbinden:29 Einerseits sind die Akteure einer Supply Chain prinzipiell selbstständige Unternehmen, die über Märkte verbunden sind (bspw. Absatzmarkt des Zulieferunternehmens und Beschaffungsmarkt des Abnehmerunternehmens), andererseits unterziehen sie sich einem Supply Chain Management, mit dem aufgrund der verbesserten Koordination andere, nicht-preisliche und damit stärker hierarchische Instrumente zum Einsatz kommen. Denkbar sind hier bspw. langfristige Rahmenverträge, welche die Planabstimmung zwar erleichtern, aber den Wettbewerb partiell (für die Vertragslaufzeit) ausschließen. Die Bandbreite von Netzwerken als hybride Organisationsformen zwischen Markt und Hierarchie ist groß. Um eine erste Vorstellung für die Form der Koordination von Supply Chains zu gewinnen, haben Gereffi/Humphrey/Sturgeon (2005) fünf zentrale Supply Chain-Typen identifiziert (vgl. Abbildung 1.1-7): Marktliche Supply Chains werden – wie der Name schon sagt – rein preislich gesteuert. Zwischen den Akteuren herrschen Marktbeziehungen, ein Unternehmen bezieht Leistungen von Lieferanten über Beschaffungsmärkte. Dieses Modell funktioniert bei standardisierten Bauteilen effizient, gilt damit gemeinhin als wirtschaftlich für diesen Fall. Modulare Supply Chains sind vorteilhaft, wenn Individualität und Komplexität der ausgetauschten Leistungen zwar steigen, diese aber gut beschreibbar sind. Beispielhaft sei auf Lampen von Automobilen verwiesen. Diese sind gestalterisch 23 Kappelhoff (2000), S. 25. 24 Reiß (1998), S. 224–229. 25 Vgl. Kappelhoff (2000), S. 28 ff. 26 Vgl. Sydow (1992), S. 78. 27 Vgl. die Übersicht bei Kappelhoff (2000), S. 39. 28 Vgl. Williamson (1991), S. 283. 29 Vgl. Siebert (1991), S. 9 ff. 1 Einführung in das Management von Supply Chains14 hochindividuell (i. d.R. werden sie als wesentlicher Teil des Fahrzeugdesigns und damit als Differenzierungsmerkmal verstanden), ihre Technologie ist jedoch standardisiert und wird von Zulieferpartnern gut beherrscht. Die Formen können über Zeichnungen gut beschrieben werden. Relationale Supply Chains betreffen zwar ebenfalls individuell-komplexe Austauschprozesse, aus Sicht des Auftraggebers ist aber die Beschreibbarkeit deutlich schwieriger. Die Akteure der Supply Chain sind wechselseitig auf die Kompetenzen des jeweils anderen Partners angewiesen, der Leistungsaustausch kann ex ante nur unvollständig beschrieben und damit rein austauschvertraglich nicht vollumfänglich abgesichert werden. Bei „Gefangenen“-Supply Chains handelt es sich im Prinzip um modulare Supply Chains, nur sind die Problemlösungsfähigkeiten in der Kette einseitig auf der Seite 30 Vgl. Gereffi et al. (2005), S. 89. Abbildung 1.1-7: Supply Chain-Typen und ihre Koordinationsmechanismen30 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 15 des jeweiligen Auftraggebers. Zulieferpartner beherrschen die Technologie bei weitem nicht so gut wie im Fall modularer Supply Chains, mithin ist der Auftraggeber gezwungen, weitaus detaillierter die Leistungserstellung zu überwachen. Diese Überwachung bspw. über ein Lieferantencontrolling, Audits oder Produktionskontrollen sind eine Form der „Gefangennahme“ von Zulieferpartnern. Hierarchische Supply Chains liegen vor, wenn Unternehmen die Lieferkette vollständig integrieren. Beispiel dafür sind Unternehmen wie Apple, die zumindest Teile ihrer Distributionskette über eigene Ladengeschäfte hierarchisch steuern. Fallbeispiel: Relationale Supply Chain bei Benetton. Um den hohen Warenumschlag und die variantenarme Produktion zu unterstützen, unterhält Benetton ein Netzwerk von ca.220 Lieferanten. Zudem besteht ein feineres Netz aus Unterlieferanten, welche auf Stückbasis bezahlt werden. Auf der Nachfrageseite beschäftigt Benetton ein paar regionale Lieferanten, die ein Netz von konzessionierten kleinen „Outlets“ betreuen, welche hauptsächlich in umsatzstarken Standorten angemietet wurden. Distributionsseitig betreibt Benetton große, automatisierte Warenlager, wobei fortschrittliche Technologien und standardisierte Verpackungsstationen Verwendung finden. Synergien werden netz werkintern auf der Versorgungsseite durch Standardverträge mit den Lieferanten, welche eine elementare Stellung im Arbeitsprozess innehaben und enge Beziehungen zu den Angestellten aufweisen, realisiert. Benetton trägt zudem eine große Verantwortung für Innovationen im Produktdesign und der Analyse von Innovationen im Einzelhandel. Demgegenüber tragen die Lieferanten eine Schlüsselverantwortung, um als Intermediäre zwischen der Produktion und den Verkaufsläden in der jeweiligen Region zu fungieren, während die Einzelhändler konzessioniert und mittels Informationssystem eng mit Benetton verbunden sind. Benetton betreibt ein duales System bestehend aus der Produktion einerseits und der Logistik andererseits. Ähnlichkeiten bestehen zu Fishers Begrifflichkeiten einer funktionalen und reaktionsfähigen Supply Chain.31 Einzelhändler haben eine Bestellverantwortung (bei ihren Lieferanten) oftmals um bis zu acht Monate im Voraus. Lieferanten aggregieren und passen oft die Einzelhandelsbestellungen an und bestellen direkt aus der Produktion von Benetton. Dies ermöglicht ihnen, ihr Geschäft mit einem maßgeschneiderten Terminplan zu betreiben. Lieferanten sammeln zudem täglich Materialien ein, und um die Materialverfolgung zu gewährleisten, wird jede einzelne Lieferung eindeutig anhand der Bestellnummer identifiziert. Die vollendete Arbeit wird Benetton abschließend zur Qualitätskontrolle und weiteren Verarbeitung übergeben. Quelle: Entnommen Giannakis et al. (2004), S.16f. Bei allen fünf Typen findet Koordination statt, im Typ „marktliche Supply Chain“ nur über Marktmechanismen und im Typ „hierarchische Supply Chain“ durch ein vertikal vollständig integriertes Unternehmen. Im Sinne des ökonomischen Netzwerkansatzes würde man demzufolge nur für die anderen drei Typen von „echter“ Netzwerkkoordination sprechen (heterarchische Koordination).32 Damit konzentriert sich das Supply Chain Management – verstanden als „Wirtschaften in Netzwerken“ – auf diese Typen, jedoch kann auch eine bewusste Entscheidung zur rein marktlichen Steuerung von Zulieferketten oder zu deren vollständigen Integration durchaus ein Ergebnis von SCM sein. 31 Vgl. Fisher (1999), S. 105 ff.; siehe hierzu ebenfalls Abschnitt 1.1.4 und Abschnitt 1.2.2. 32 Vgl. Busch/Dangelmaier (2001), S. 10. 1 Einführung in das Management von Supply Chains16 Exkurs: Bezug zwischen Supply Chain Management und Netzwerken: Ist eine Supply Chain ein Netzwerk oder nicht? Am Beispiel von Flextronics wurde in Abschnitt 1.1.1 verdeutlicht, dass das Bild der „Kette“ – wie die wörtliche Übersetzung von „Chain“ vermuten ließe – für das Erfahrungsobjekt als empirisches Phänomen nicht ganz zutreffend ist. Tatsächlich wird in der SCM-Forschung explizit auf den Netzwerkbegriff rekurriert: Buscher (1999, S.450 und 454) spricht vom „Versorgungsnetzwerk“ und „Netzwerkmanagement“, Christopher (2005, S.15) vom „network of organizations“, Corsten (2000, S.36 vom „Versorgungsnetz“, Kaeseler (2001, S.3) vom „Management des Netzwerks“, Reiß/Präuer (2001, S.69) von „Wertschöpfungsnetzwerken“, Saunders (1997, S.150) von der „idea of a network“ und Simchi-Levi/Kaminsky/Simchi-Levi (2000), S.1 konkret vom „Logistics Network“. Nicht verschwiegen werden soll, dass bspw. Saunders (1995, S. 480) aus semantischen und inhaltlichen Gründen zwischen einem Netzwerk und einer Kette differenziert, zudem noch zwischen der „Supply Chain“ und dem „Value Stream“. Auch bei Naim/Disney/Towill (2004, S.123f.) findet sich die Unterscheidung zwischen einer „einfach“ vertikal strukturierten Supply Chain und komplexen Netzwerkstrukturen. Die Übertragung des Netzwerkansatzes auf die Koordination von Werschöpfungsprozessen in der Supply Chain ist nach Sydow/Möllering (2004) mit drei Hauptrisiken verbunden:33 1. Das Risiko der nur partiellen Systembeherrschung stellt die Frage, inwiefern es überhaupt möglich ist, hochkomplexe, polyzentrische Supply Chains zu steuern. De facto wird es – auch bei der strategischen Führung der gesamten Kette durch ein Unternehmen (bspw. Automobilhersteller in der Automobil-Supply Chain) – immer eine fein differenzierte Kombination aus Fremd- und Selbststeuerung geben. Naim/ Disney/Towill (2004) weisen empirisch nach, dass mit zunehmender Zahl an Akteuren die Fähigkeit des Netzwerks, einen stabilen Koordinationsablauf aufrecht zu erhalten, überproportional sinkt.34 2. Das Risiko des Kompetenzverlustes betrifft die Akteurs-, nicht die Netzwerkebene. Durch neue Formen der Aufgabenteilung – bspw. durch das Outsourcing von Unternehmensprozessen an spezialisierte Zulieferer – findet eine Funktionsexternalisierung statt. Die damit verbundenen Kompetenzen verbleiben zwar in der Supply Chain, nicht aber beim zukaufenden Unternehmen. 3. Das Risiko der Abhängigkeit kann wiederum sowohl Akteurs- wie Netzwerk ebene betreffen. Unternehmen können von Zulieferern abhängig sein, insbesondere wenn diese als „Single Source“ fungieren oder gar Monopolisten sind. Spezifische Investitionen führen bei ursprünglich wettbewerblichen Austauschsituationen nach der fundamentalen Transformation zu Lock-in-Situationen mit bilateralem Quasi- Monopol. Auch die Lieferfähigkeit der gesamten Supply Chain ist möglicherweise „abhängig“ von einem Lieferanten. De facto ist dies sogar symptomatisch für den Gedanken einer durchgängigen Supply Chain – ohne Leistung aller Kettenglieder ist keine Gesamtleistung möglich. Horizontale Verbindungen im Netzwerk sind darüber hinaus auf ihre wohlfahrtsmindernde und damit möglicherweise kartellrechtliche Relevanz zu überprüfen. Conrad (2005) weist am Beispiel der unternehmensübergreifenden, kooperativen 33 Vgl. Sydow/Möllering (2004), S. 20 f. 34 Vgl. Naim/Disney/Towill (2004), S. 123 f. 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 17 Entwicklung einer Brennstoffzelle auf die Gefahr hin, dass neben den gewünschten Produktinnovationen auch unerwünschte Monopolrentenabschöpfungen entstehen können.35 Bei modularen, relationalen und „Gefangenen“-Supply Chains werden die (vermeintlichen) Wettbewerbsarenen wie folgt charakterisiert: An die Stelle von Einzelunternehmen treten Netzwerke als sog. „multi-organizational competitive units.“36 „Supply chains compete, not companies.“37 Die Supply Chain ist eine „Wertschöpfungsgemeinschaft, die im Wettbewerb mit anderen Wertschöpfungsgemeinschaften steht.“38 „In der Regel konkurrieren strategische Netzwerke gegeneinander.“39 „Individual businesses no longer compete as solely autonomous entities, but rather as supply chains.“40 „Stand-alone competition is frequently giving way to networked rivalry.“41 Damit scheint sich eine Verschiebung der Wettbewerbsanstrengungen an die Außengrenzen einer Supply Chain abzuzeichnen.42 Tatsächlich wird in der SCM-Literatur überwiegend von einer Kooperation innerhalb des Netzwerkes ausgegangen.43 Es erscheint jedoch fraglich, ob damit Wettbewerbsanstrengungen innerhalb einer Supply Chain (Intra-Supply Chain-Wettbewerb) obsolet werden.44 Ausgangspunkt des „Wirtschaftens in Netzwerken“ ist die skizzierte Wettbewerbssituation des Supply Chain-Netzwerkes am Endproduktmarkt. Hier entscheiden sich die Wettbewerbsfähigkeit und die Wirtschaftlichkeit des gesamten Netzwerkes. Folgt man der Argumentation von D’Aveni (1994), so ist dieser Inter-Supply Chain-Wettbewerb von besonderer Bedeutung, da sich der Wettbewerb zwischen konkurrierenden Supply Chains um Endkunden zum „Hyperwettbewerb“ verschärft.45 Netzwerke bündeln Kompetenzen, schaffen neue kooperative Kernkompetenzen46 und tragen somit zu der für den Hyperwettbewerb typischen „Spirale sich aufheizender Rivalität unter den Konkurrenten“47 bei. Verschärfter (Außen-) Wettbewerb verstärkt wiederum die Tendenz zur Netzwerkbildung und bestätigt somit das Bild der Rivalitätsspirale.48 Der Hyperwettbewerb-Ansatz geht davon aus, dass die Verstärkungseffekte zunehmender Wettbewerbsintensität zur idealtypischen Situation vollkommener Konkurrenz ausschließlich über den Preis führen.49 Handelnde Partei des Inter-Supply Chain- 35 Vgl. Conrad (2005), S. 170. 36 Shill/McArthur (1992), S. 7. 37 Christopher/Jüttner (1998), S. 89. 38 Gemünden/Heydebreck (1994), S. 260. 39 Kubicek/Klein (1994), S. 96. 40 Lambert/Cooper (2000), S.65. 41 Srivastava/Shervani/Fahey (1999), S. 170. 42 Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 332, Hahn (2000), S. 12, Tan (2001), S. 46. 43 Vgl. Hahn (2000), S. 13 sowie darauf aufbauend Arnold/Warzog (2001), S. 23. 44 Dies soll in Abschnitt 1.1.5 vertieft diskutiert werden. 45 Vgl. D’Aveni (1994), S. 25 ff. und 338 ff., D’Aveni (1995), S. 54 ff. und darauf aufbauend Bruhn (1999), S. 18, Sjurts (2000), S. 64–67, Sydow (2001), S. 296. 46 Vgl. Duschek (1998), S. 231 ff., Duschek/Sydow (1999), S. 22 ff. 47 Sjurts (2000), S. 65. 48 Vgl. Kortzfleisch (1999), S. 672 f., Siebert (2001), S. 16–22. 49 Vgl. D’Aveni (1994), S. 25 ff., Sjurts (2000), S. 65. 1 Einführung in das Management von Supply Chains18 Wettbewerbs ist letztlich das gesamte Netzwerk: institutionell verankert ist es entweder bei allen Mitgliedern gemeinsam oder bei einem Einzelunternehmen. So liegt bspw. im Falle strategisch geführter Netzwerke diese Aufgabe überwiegend beim fokalen Unternehmen, im Fall der Automobilindustrie beim Endprodukthersteller50 oder im Fall der Lebensmittel bei großen Einzelhändlern.51 Im Gegensatz zum Inter-Supply Chain-Wettbewerb ist beim Wettbewerb innerhalb des Netzwerks das individuelle Unternehmen Akteur der Wettbewerbsanstrengungen, da nicht mehr die Außenabgrenzung des Netzwerks, sondern Aufnahme und Verbleib einzelner Unternehmen in der Supply Chain im Vordergrund stehen (Konzept des „ internen Positionierungswettbewerbs“).52 Je höher die spezifischen Investitionen des Unternehmens, um in eine Supply Chain aufgenommen zu werden bzw. in ihr verbleiben zu können, desto stärker nähert sich die Situation hierarchischer Supply Chains an. Eine Intensivierung des Wettbewerbs an den Netzwerkaußengrenzen hat keinesfalls automatisch preissenkende Wirkung innerhalb der Kette zur Folge. Untersuchungen zeigen, dass die Vermutung, durch potenzielle neue Supply Chain-Mitglieder würden die Zulieferpreise sinken, keinesfalls generell zutrifft.53 Es ergibt sich ein Bild, das der oben skizzierten, allerdings übersimplifizierten Annahme „neuer Wettbewerbsarenen“ zwischen Supply Chain-Netzwerken durchaus widerspricht. Chandra/Kumar (2000) haben die anhaltende Diskussion um den „Bullwhip-Effekt“ auf zwei in ihrer ökonomischen Wirkung fatale Syndrome verdichtet: Vorlaufzeit- und Bestandsreduzierungssyndrom bewirken eine anhaltende, sich selbst beschleunigende Wirtschaftlichkeitsreduzierung (vgl. Abbildung 1.1-8). Das Vorlaufzeitsyndrom bildet letztlich den „Bullwhip-Effekt“ ab und führt zu einer sich selbst beschleunigenden Bestandserhöhung – und damit zu steigenden (Bestands-) Kosten. Umgekehrt führt das Bestandsreduzierungssyndrom zu zunehmenden Abverkaufsaktionen in Form von Werbemaßnahmen oder Preissenkungen beim Endkunden und damit zu sinkenden Erlösen. Supply Chain Management soll einen Beitrag dazu leisten, sowohl Vorlaufzeit- wie Bestandsreduzierungssyndrom zumindest weitgehend zu eliminieren. In diesem Lehrbuch sollen zugehörige Konzepte, Strategien und Instrumente vorgestellt werden. 1.1.4  Studien zum Stand des Supply Chain Managements in  Wissenschaft und Praxis In einer umfassenden Analyse hat Grün (2002) die historische Entwicklung der Forschungsgebiete Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik untersucht. Mit Hilfe eines Zeitvergleichs von Nennungshäufigkeiten einzelner Forschungsbereiche ermittelte er im Rahmen einer Längsschnittanalyse die zunehmende Bedeutung von Supply Chains („logistische Ketten“54) als Forschungsobjekt der Betriebswirtschaftslehre: „Wenn der sich in den DBW-Aufsätzen erkennbare Trend (mehr als 30 % Nennungen) anhält, so 50 Vgl. Buscher (1999), S. 454, Corsten/Gössinger (2001), S. 21 f., Gilbert (2003), S. 47–49. 51 Vgl. Kotzab/Schnedlitz (1999), S. 149. 52 Vgl. Bellmann (1996), S. 59 und ähnlich Sydow (2001), S. 309. 53 Vgl. Carr/Karmaker (2005), S. 145–149. 54 Grün (2002), S. 448. 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 19 entwickeln sich logistische Prozesse/Ketten zum Schwerpunktthema der Zukunft.“56 In der Folge spricht er der Supply Chain-Forschung gewaltiges Integrationspotenzial zu und bezieht dabei explizit auch Marketing-Überlegungen ein.57 Er sieht darin die Chance zur wechselseitigen Befruchtung, zur Internalisierung exogener Einflüsse, 55 Vgl. Chandra/Kumar (2000), S. 104. 56 Grün (2002), S. 448. 57 Vgl. Grün (2002), S. 451. Abbildung 1.1-8: Vorlaufzeit- sowie Bestandsreduzierungssyndrom und ihre Wirkung auf die Wirtschaftlichkeit der Supply Chain55 1 Einführung in das Management von Supply Chains20 zur Überwindung der Fragmentierung und zur Integration institutioneller wie funktionaler Aspekte im Rahmen der Erforschung von Wertschöpfungsnetzwerken.58 Fast zeitgleich legen Schönsleben et al. (2003) eine empirische Untersuchung zum Stand des SCM in der Unternehmenspraxis vor. Auf Basis von ca. 200 ausgewählten, schriftlich befragten Unternehmen kommen sie zu dem Schluss, dass der Umsetzungsgrad von SCM zwar noch gering ist, die Bedeutung des SCM aber hoch eingeschätzt wird. Sie bestätigen damit eine empirische Studie des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME), derzufolge Anfang der 2000er Jahre nur 4 % der befragten Unternehmen „Best Practice“-Lösungen im SCM realisiert haben.59 Derzeit sind lediglich Partialkonzepte umgesetzt: An der Spitze der Umsetzung steht mit 34 % aller befragten Unternehmen mit Modular Sourcing ein Versorgungskonzept.60 Die meisten Unternehmen sehen eine Verbesserung der Informationsflüsse als wichtigste Aufgabe der Zukunft an. An der Spitze der für die Zukunft geplanten SCM-Partialkonzepte steht mit Supply Chain-Monitoring ein Informationsinstrument (bei 41 % der Unternehmen für die nächsten 12 Monate geplant, bei 27 % bereits umgesetzt). Kollaborative Planungs verfahren sind in 19 % der Fälle umgesetzt, bei weiteren 35 % für das nächste Jahr geplant. Größtes Hindernis bei der Umsetzung des SCM ist – neben der unzureichenden Softwareausstattung – das Fehlen einer strukturierten Vorgehensweise zur Einführung bzw. Umsetzung.61 Damit deckt sich der empfundene Problemdruck der Unternehmenspraxis mit den bereits diskutierten Ergebnissen der (wissenschaftlichen) Literaturanalyse – eine Strukturierung der SCM-Problembereiche ist unumgänglich. Aus wissenschaftlicher Perspektive ist der „wissenschaftliche Reifegrad“ einer Teildisziplin wie des SCM nur sehr schwierig zu messen. Der Begriff der „inhaltlichen Unreife“ wurde von Macharzina/Oesterle (2002) für den Zustand des Internationalen Management als Wissenschaftsdisziplin geprägt.62 Sie konstatieren Defizite in der Erklärungsleistung, in der Akzeptanz durch die Praxis, in der Wahrnehmung und Beschreibung realwirtschaftlicher Entwicklungen sowie terminologische Verwirrungen. Bereits an anderer Stelle wurde der Versuch unternommen,63 „fehlende Konturen“64 des SCM zumindest ansatzweise nachzuzeichnen. Als Indikatoren dazu möge die Verbreitung von Lehrbüchern, die Disziplinreflexion oder die Existenz wissenschaftlicher Sammelwerke dienen. Eine erste Reflexion der Notwendigkeit eines Managements von Supply Chains folgt im nächsten Abschnitt. An dieser Stelle soll zumindest ein grober Überblick über den Stand an Lehrbüchern und Sammelbänden gegeben werden, wobei kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben wird. Gerade im Sinne der von Kuhn (1988) definierten Wissenschaftsmerkmale „Existenz einer wissenschaftlichen Gemeinschaft“ und „Standard-Lösungsregeln bzw. Modellvorstellungen“ kann die Existenz eines Lehrbuchapparates durchaus als Indikator für den wissenschaftlichen Reifegrad einer Disziplin herangezogen werden.65 58 Vgl. Grün (2002), S. 451. 59 BME (2000), S. 36. 60 Vgl. Schönsleben et al. (2003), S. 22. 61 Vgl. Schönsleben et al. (2003), S. 26. 62 Vgl. Macharzina/Oesterle (2002), S. 11. 63 Vgl. Eßig (2007), S. 101 f. 64 Klaus (2002), S. 6. 65 Vgl. Kuhn (1988), S. 25 und S. 57 f. 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 21 Exkurs: Supply Chain Management in der deutschsprachigen Literatur ( ausgewählte  Lehrbücher, Sammelwerke und Forschungsmonographien) Zwar nimmt die Zahl der Arbeiten zum Supply Chain Management stetig zu, deutschsprachige Lehrbücher sind jedoch derzeit quantitativ noch nicht weit verbreitet. Zu den wichtigsten gehören: Corsten, H./Gössinger, R. (2008), Einführung in das Supply Chain Management, 2. Aufl., München et al. 2008: Auch dieses Lehrbuch versteht Supply Chains als Netzwerke und folgt daher einem dreistufigen Aufbau: Der allgemeine Netzwerkansatz mit Netzwerkforschung, Netzwerkbegriff, Erscheindungsformen und Koordinations- bzw. Netzwerkstrategien steht am Anfang, bevor Supply Chains als spezifische Netzwerkform dargestellt werden. Ein weiterer Schwerpunkt sind die quantitativen Modelle zum SCM. Kuhn, A./Hellingrath, H. (2002), Supply Chain Management: Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin et al. 2002: In diesem Lehrbuch wird ein SCM-Modell entwickelt, das auf drei Grundlagen basiert, die zugleich auch die Gliederungsstruktur abbilden: Neben die kooperative Zusammenarbeit von Unternehmen in der Supply Chain (Kooperationsmanagement) treten das unternehmensübergreifende Geschäftsprozessbzw. Prozesskettenmanagement sowie Aspekte der Informationstechnologie als „Enabler“ für das SCM. Werner, H. (2010), Supply Chain Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 4.Aufl., Wiesbaden 2010: Nach den definitorischen Grundlagen zeigt das Buch einige (allerdings unsystematische) Einflußfaktoren auf das SCM wie bspw. Total Quality Management, Business Reengineering und Time Based Competition auf. Strategien des SCM umfassen eine ebenfalls in Teilen inkonsistente Zusammenstellung von Versorgungsstrategien, Sourcingstrategien, Beschaffungsstrategien, Customer Relationship Management, Postponement und E-Supply Chains. Instrumente des SCM dienen zur Bestandsreduzierung, Frachtkostenreduzierung, Informationsgewinnung, Qualitätssicherung und DV-Unterstützung. Als letzter wichtiger Aspekt wird das Controlling von Supply Chains genannt. Fandel, G./Giese, A./Raubenheimer, H. (2009), Supply Chain Management: Strategien, Planungsansätze, Controlling, Berlin et al. 2009: Hierbei handelt es sich um ein universitäres Lehrbuch, das von Planungssystemen inkl. Bedarfsplanung und Advanced Planning-Systeme über Abnehmer-Zulieferer-Beziehungen, Outsourcing, Transport und Distribution bis zum Supply Chain Controlling inkl. Kostenmanagement und Kennzahlen reicht und damit einen ganzen „Strauß“ von SCM-Themen bietet. Arndt, H. (2010), Supply Chain Management: Optimierung logistischer Prozesse, 5.Aufl., Wiesbaden 2010: Dieses Lehrbuch hat – nach eigenen Aussagen (S.V) – keinen wissenschaftlichen Anspruch, sondern ist eher für berufsbildende Schulen ausgelegt. De facto handelt es sich dabei um ein Logistik-Lehrbuch, in dem das Thema SCM nur kurz und als eine Art „Sonderform“ der Logistik abgehandelt wird (S.45–47). Eine große Bandbreite existiert bei den wissenschaftlichen Sammelwerken. Die Wissenschaftliche Kommission Produktionswirtschaft des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschat hat bereits in 2000 einen Sammelband herausgegeben, der die Ergebnisse einer Tagung der Kommission zusammenfasst (Wildemann, H. (Hrsg., 2000), Supply Chain Management, München 2000). Er enthält nicht nur Grundlagenbeiträge zur Frage, was unter SCM zu verstehen sei und welche Konzeptmerkmale SCM auszeichnen, sondern auch konkrete Managementansätze für unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten sowie Werkzeuge zu ihrer Gestaltung. Auch die Deutsche Gesellschaft für Logistik e.V. hat im gleichen Jahr Ergebnisse einer Fachtagung zum SCM veröffentlicht (Pfohl, H. C. (Hrsg., 2000), Supply Chain Manage- 1 Einführung in das Management von Supply Chains22 ment: Logistik plus? Logistikkette, Marketingkette, Finanzkette, Berlin 2000). Neben den SCM-Grundlagen werden Fragen internet- und softwarebasierter SCM-Konzepte sowie finanzwirtschaftliche Aspekte des SCM angesprochen. Ebenfalls die Zusammenfassung einer Tagung – hier des Förderkreises Betriebswirtschaft an der Universität Stuttgart e.V. – stellt der Sammelband von Arnold/ Mayer/Urban (2001) dar (Arnold, U./Mayer, R./Urban, G. (Hrsg., 2001), Supply Chain Management: Unternehmensübergreifende Prozesse, Kollaboration, IT-Standards, Bonn 2001). Neben der Bedeutung des SCM stehen Anwendungen und Erfahrungsberichte (bspw. Volkswagen, Metro) sowie Managementaspekte (Netzwerkfähigkeit, rechtliche Gesichtspunkte, Supply Chain Controlling, Supply Chain Performance) im Mittelpunkt. Der von Busch/Dangelmaier (2002) herausgegebene Sammelband (Busch, A./Dangelmaier, W. (2002), Integriertes Supply Chain Management: Theorie und Praxis effektiver unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, Wiesbaden 2002) unterscheidet insbesondere zwischen heterarchisch (eher „gleichberechtigt“) und hierarchischer (eher durch ein Unternehmen dominierte) Koordination. Nach dieser Struktur sind auch die Beiträge gegliedert, wobei jeweils zwischen Überblickbeiträgen und Praxisberichten unterschieden wird. Rudolph/Drenth/Meise (2007) wählen für ihren Sammelband einen kompetenzorientierten Ansatz (Rudolph, T./Drenth, R./Meise, J. N. (Hrsg., 2007), Kompetenzen für Supply Chain Manager, Berlin et al. 2007). Erfolgreiches SCM ist ihrer Argumentation zufolge nur möglich, wenn die in den zwei Gruppen zusammengefassten zehn Basiskompetenzen (Verhaltenskompetenzen: Transformations-, Kooperations-, Sozial-, Motivations-/ Führungs- und Konfliktkompetenz, Fachkompetenz: Geschäftsprozess-, Trend-, Kunden-, Controlling-/Risikomanagement- und Technologiekompetenz) vorhanden sind. Entsprechend werden mit zwei Beiträgen je Kompetenz sowohl deren konzeptionelle wie praktische Relevanz beleuchtet. Die Zahl der Forschungsmonographien ist in der Zwischenzeit fast unüberschaubar. An dieser Stelle sei beispielhaft bei Dissertationsschriften auf Prockl (Prockl, G. (2001), Supply Chain Management als Gestaltung überbetrieblicher Versorgungsnetzwerke: Eine Verdichtung von Prinzipien zur „Strukturation“ von Versorgungsnetzen und Ansätze zur theoretischen Hinterfragung, Hamburg 2001) und bei Habilitationssschriften auf Otto (Otto, A. (2002), Management und Controlling von Supply Chains: Ein Modell auf Basis der Netzwerktheorie, Wiesbaden 2002) verwiesen. 1.1.5 Handlungsbedarf für ein Management von Supply Chains Die Notwendigkeit, komplette Supply Chains zu „managen“, wird üblicherweise mit dem in Abschnitt 1.1.1 skizzierten Bullwhip-Effekt begründet. Die Dualität von Akteursund Netzwerkebene hat bereits verdeutlicht, wie schwer ein derartiger gesamtoptimierender Gestaltungsansatz zu implementieren ist. Die Entscheidungen auf den verschiedenen Wertschöpfungsstufen dürfen damit nicht mehr von unternehmensspezifischen Partikularinteressen geleitet werden, sondern müssen ein unternehmensübergreifendes Gesamtoptimum für ganze Lieferketten suchen. Supply Chain Management wird deshalb – nicht ganz zu Unrecht – auch als „Utopie“ bezeichnet.66 Die Argumentation gegen ein Management von Supply Chains basiert auf zwei Aspekten: 66 Vgl. Bretzke (2005), S. 22. 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 23 (1) Zum einen kann eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufen zu einem Ausschalten marktlichen Wettbewerbs führen. Üblicherweise sind Unternehmen über Absatzmärkte mit ihren Kunden und über Beschaffungsmärkte mit ihren Lieferanten verbunden. Sollte sich ein Marktpartner als nicht leistungsfähig erweisen, kann er – zumindest prinzipiell – substituiert werden. Zentrales Regulativ ist die dem Wettbewerbsprinzip inhärente preisliche Steuerung. Wenn SCM einen integrativen Planungsansatz verfolgt, werden die Substituierbarkeit von Marktpartnern und die preisliche Steuerung in weiten Teilen durch andere Steuerungsmechanismen ersetzt. So tritt an die Stelle des Wettbewerbs die Integration, an die Stelle des Preises die Planabstimmung. Damit „erkauft“ das SCM die verbesserte stufenübergreifende Koordination durch Inflexibilitäten und einen Verlust an Wettbewerbsintensität auf den Beschaffungsmärkten. Fallbeispiel: Preiswettbewerb vs. Netzwerkintegration bei DaimlerChrysler Im Geschäftsbericht 2000 propagiert das Unternehmen noch den Netzwerkgedanken des SCM mit seinem „Extended Enterprise“ genannten Programm: „Extended Enterprise regelt die Zusammenarbeit mit allen Zulieferpartnern, wobei der Netzwerkgedanke im Vordergrund steht. […] Es ist ein wesentliches Element von Extended Enterprise, die guten Beziehungen zu unseren Lieferanten ständig zu verbessern.“ Nur ein Jahr später, im Geschäftsbericht 2001, steht plötzlich wieder der marktliche, kurzfristig orientierte („short-term unit cost reductions“) Preiswettbewerb ohne intensive Lieferketteneinbindung im Vordergrund: „Due to competitive pressures, our procurement activities in 2001 again focused on cost-reduction measures. […] Online bidding facilitates price optimization.“67 (2) Zum zweiten sind schnittstellenlose Lieferketten zwar eine Alternative zu bisherigen Organisationsformen, aber nicht zwingend eine bessere. Die Tatsache, dass sich Unternehmen als Organisationsformen gebildet haben, ist bereits Ergebnis eines Optimierungsprozesses zur Reduzierung von Komplexität. Das Aufbrechen dieser Strukturen durch ein durchgängiges Lieferkettenmanagement reduziert zwar die bisherigen Schnittstellen, schafft aber an anderer Stelle neue. Damit werden Koordinationskosten nicht wirkungsvoll gesenkt, sondern nur verlagert. Zwar müssen nach SCM-Einführung möglicherweise keine Lagerbestände mehr gehalten werden und der „Bullwhip-Effekt“ wurde eliminiert, stattdessen sind aber ganz neue „Verteilungskämpfe“ zwischen den Akteuren der Kette zu erwarten. Ein Akteur ist immer Mitglied mehrerer Supply Chains und hat daher für sich bereits optimale – sprich wirtschaftliche – Steuerungsmechanismen gefunden. Diese sind zwar möglicherweise suboptimal für eine der Supply Chains, der er angehört – würde er aber von allen Supply Chains neue „Vorgaben“ bekommen, ist damit nur ein Suboptimum durch ein anderes ersetzt. Ob damit die Gesamtwirtschaftlichkeit steigt, ist zumindest fraglich. Insofern ist auch die Annahme nicht haltbar, die Supply Chain-Wirtschaftlichkeit setze sich simpel additiv aus den Akteurswirtschaftlichkeiten zusammen (vgl. Abbildung 1.1-5). Die Antwort auf die Frage, ob das „Managen“ von Supply Chains Sinn macht oder in anderen Worten, ob Supply Chain Management überhaupt einen sinnvollen Beitrag 67 DaimlerChrysler AG (2001), S. 48. 1 Einführung in das Management von Supply Chains24 zum Management von Supply Chains leisten kann,68 ist nur vermeintlich prinzipieller Natur. Tatsächlich geht es im Sinne der Koordinationsdimensionen aus Abbildung 1.1-6 nur um die Koordinationsintensität. Dabei hilft ein Rückgriff auf Lösungsspektren, die bei der ähnlich geführten Diskussion im Strategischen Management herangezogen wurden:69 Man kann einerseits argumentieren, dass nur eine synoptische Totalplanung die zielgerichtete Entwicklung von Supply Chains ermöglicht. Andererseits kann man die genau entgegengesetzte Position vertreten, dass Supply Chains prinzipiell unsteuerbar seien und damit auf ein „Muddling Through“ vertrauen. Beide Ansätze befriedigen nicht wirklich. Supply Chain Management kann die ganze Bandbreite der Koordinationsintensität zwischen den Extrempolen „Totalplanung“ und „Durchwursteln“ annehmen. Konkret können dazu selbstregulierende Prozesse gehören, hierarische Durchgriffe oder abgestimmte Kommunikationssysteme. Wo ökonomisch sinnvoll, ist es durchaus denkbar, dass Akteure einer Lieferkette durchgängige, umfassende Planungsprozesse betreiben. Und genauso kann es wirtschaftlich Sinn machen, auf eine über den marktlichen Austausch hinausgehende kooperative Planung in der Lieferkette bewusst zu verzichten. Supply Chain Management ist damit nicht dogmatisch, sondern fordert lediglich, die Entscheidungen zu Steuerung (oder Nicht-Steuerung) der Supply Chain bewusst auf Basis des Wirtschaftlichkeitspostulats zu treffen. 68 Vgl. Otto/Kotzab (2001), S. 157 f. 69 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 20. 1 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, Supply Chain Management (SCM) zu definieren, zentrale Merkmale des SCM-Konzepts zu erkennen, den „Neuigkeitsgrad“ des SCM zu bewerten sowie die Herausforderungen des SCM zu definieren. 1.2 Konzept des Supply Chain Managements

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Michael Eßig ist Inhaber des Lehrstuhls für Materialwirtschaft und Distribution an der Universität der Bundeswehr in München. Prof. Dr. Erik Hofmann ist Assistenzprofessor mit den Schwerpunkten Strategien, Märkte und Performance Measurement in Logistik und Supply Chain Management an der Universität St. Gallen. Prof. Dr. Wolfgang Stölzle ist Ordinarius des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der Universität St. Gallen.

Dieses Lehrbuch liefert Studierenden und Praktikern einen klar strukturierten Einblick in das Management in und von Supply Chains. Ein umfassender Supply Chain Management-Pilot deckt dabei alle relevanten Managementprozesse aus Sicht der gesamten Supply Chain (Netzwerkperspektive) wie auch aus Sicht des einzelnen Unternehmens (Unternehmens­pers­pektive) ab. Zahlreiche Fallbeispiele und Exkurse sorgen für eine konsequente An­wendungsorientierung.

Aus dem Inhalt:

• Entwicklung und Konzeption des Supply Chain Managements

• Bezugspunkte von Supply Chains zu Absatz, Produktion, Beschaffung und Logistik

• Der Supply Chain Management-Pilot

• Arbeitsfelder des Supply Chain Managements (Initiierung und Kreation,

Positionierung und Konfiguration, Wertschöpfung und Regulation, Veränderung und Adaption, Performance-Messung und -Evaluation)