2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) in:

Michael Eßig, Erik Hofmann, Wolfgang Stölzle

Supply Chain Management, page 105 - 127

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3478-1, ISBN online: 978-3-8006-4713-2, https://doi.org/10.15358/9783800647132_105

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, den Einfluss der Beschaffung auf die Entwicklung des SCM zu kennen, Supply Management und Supply Chain Management zu unterscheiden, die Konzepte des Sourcings und des Supplier Relationship Managements in ihrer Wirkung auf und für das SCM zu erklären sowie den Beitrag des Supply Management zum SCM zu beurteilen. 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) 2 Bezugspunkte von Supply Chains96 Der Aufbau dieses Kapitels gestaltet sich wie folgt: Abbildung 2.3-1: Aufbau von Kapitel 2.3 B ez ug se be ne d es S C M K o n ze p ti o n u n d V er st än d n is vo n S C M B ee in fl u ss u n g de s S C M E in fl u ss m ö g lic h ke it en de s S C M Inhalte/Fragestellungen Frage nach der Bedeutung des Supply Management für das SCM… a) … hinsichtlich der zunehmenden wichtigen Beschaffungsaufgabe b) … hinsichtlich der weitgehenden Aufgabenverlagerung an Zulieferer Frage, welche beschaffungswirtschaftlichen (Gestaltungs-) Konzepte konkret Impulse für das SCM geben Frage, wie umgekehrt das SCM beschaffungswirtschaftliche Konzepte beeinflusst A bs ch ni tt de s K ap ite ls Ergebnis Impulse zur Entstehung und Entwicklung des SCM … a) … durch Aufbau eines strategischen Beschaffungsmanagements b) … durch einen „Pfad“ vom klassischen Einkauf zum entmaterialisierten Unternehmen Sourcing-Konzepte und Supplier Relationship Management Parallele in der Entwicklung eines Versorgungsnetzwerks („Supply Side“ des SCM) Einwirkungsprinzip auf SCM Rückkopplungsprinzip vom SCM 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) 97 2.3.1  Impulse des Supply Managements für das Supply Chain Management Fallbeispiel: Beschaffung als Erfolgshebel bei Volkswagen Das größte deutsche Industrieunternehmen Volkswagen AG, erwirtschaftete im Jahr 2007 bei einem Umsatz von 108,9 Mrd. € einen Gewinn von 4,1 Mrd. €. Das Beschaffungsvolumen von VW lag bei 72,0 Mrd. €. Damit verantwortet der Einkauf den lieferantenseitigen Anteil der Gesamtwertschöpfung, welcher immerhin bei 66% liegt und damit die unternehmensinterne Wertschöpfung deutlich übersteigt. Dies wiegt umso schwerer, als dass mit diesem Beschaffungsvolumen auch eine Hebelwirkung der Materialkosten verbunden ist: Will man den Gewinn um 10% erhöhen, so ist dafür − bei konstanter Umsatzrendite − eine Umsatzerhöhung um ebenfalls 10% erforderlich. Der gleiche Gewinneffekt wird realisiert, wenn es gelingt, das Beschaffungsvolumen um lediglich 0,569% zu senken.283 Quelle: Entnommen aus Volkswagen AG (2008), S.139, 150. Die im Fallbeispiel genannten Zahlen sind typisch für Industrieunternehmen: Wie bereits in Kapitel 2.2 angesprochen, liegt im industriellen Durchschnitt der Fremdbezugsanteil am Umsatz oft bei über 50%. Gleichzeitig entspricht eine 10%ige Umsatzerhöhung in ihrer Gewinnwirkung üblicherweise einer 1 bis 3%igen Reduzierung der Beschaffungskosten.284 Trotz der damit verbundenen Kaufmannsregel „im Einkauf liegt der Gewinn“ gilt die Beschaffung als lange vernachlässigter Bereich der Betriebswirtschaftslehre. Zunehmend wandelt sie sich von einem rein abwick lungsorientierten, operativen Einkauf („Erfüllungsgehilfe der Produktion“) zu einem strategischen Koordinator des Lieferantennetzwerks im Sinne eines Supply Managements.285 Die operative Ausrichtung des Einkaufs und der beschaffungswirtschaftlichen Forschung kann exemplarisch an der „Theorie der Beschaffungspolitik“ von Theisen (1970) verdeutlicht werden: Nach eigenen Angaben erstrecken sich alle seine Aussagen „auf die kurzfristige Beschaffungspolitik einer bestehenden Unternehmung.“286 Ziel ist die Erreichung eines materialwirtschaftlichen Optimums, das die Versorgung der Produktion unter den Aspekten Menge, Qualität, Zeit und Ort vorsieht.287 Gemäß des Gutenbergschen Ausgleichsgesetzes der Planung wird davon ausgegangen, dass der Absatzmarkt in seiner Erscheinungsform als Käufermarkt den größten Engpass für ein Unternehmen darstellt und somit der Absatz alle anderen Funktionsbereiche dominiert.288 Beschaffungsaktivitäten sind den Produktions- und Absatzaktivitäten untergeordnet. Die Begriffe „Einkauf“ und „Purchasing“ bezeichnen: eine abwicklungsorientierte Versorgungsfunktion, die in erster Linie administrative Aufgaben mit lediglich abgeleiteten Tätigkeiten innehat, eine einseitige Fokussierung auf Einstandspreisreduzierungen, 283 Vgl. Arnold (1997), S.16. 284 Vgl. Eßig (2004). 285 Vgl. Schönsleben/Alard (2003), S. 2–4. 286 Theisen (1970), S. 6. Vgl. auch Grochla/Kubicek (1976), S. 265. 287 Vgl. Grochla (1978), S. 19–23. 288 Das „,Ausgleichsgesetz der Planung’ […] ist das der Dominanz des Minimumsektors, das heißt des jeweils schwächsten Teilbereiches im Gesamtsystem betrieblicher Betätigung.“ Gutenberg (1983), S. 164. 2 Bezugspunkte von Supply Chains98 eine Ausrichtung des einkaufspolitischen Instrumentariums auf die Preis- und Mengenpolitik, Kommunikations- und Lieferantenpolitik werden nur unter kurzfristigen Aspekten betrieben. Nicht nur die betriebliche Praxis, auch die betriebswirtschaftliche Forschung hat Fragen der strategischen Beschaffung lange Zeit vernachlässigt. Dabei hat Sandig bereits 1935 festgestellt, „dass die mit der Beschaffung beauftragte Stelle nicht erstarren darf […], sondern dass immer von neuem Zweckvorstellungen gesucht, Zwecksetzungen getroffen und Zweckverwirklichungen betrieben werden müssen, dass freie schöpferische Initiative die Grundvoraussetzung für erfolgversprechende Beschaffungsarbeit ist.“289 Die eigentlich „alten“ Ideen eines strategisch ausgerichteten Einkaufs spielten in stark wachsenden Volkswirtschaften der Nachkriegszeiten eine untergeordnete Rolle. Nachdem Optimierungen im Marketing und in der Produktion weit fortgeschritten und vielfältig erschlossen sind, wird der Einkauf als „neue“ Quelle von Wettbewerbsvorteilen entdeckt. Die betriebswirtschaftliche Forschung greift erst Ende der 1970er Jahre die Ideen Sandigs wieder auf. Grochla (1977) und Grochla/Kubicek (1976) legen erste Aufsätze vor, die sich mit einer „umfassenden betriebswirtschaftlichen Beschaffungslehre“290 auseinandersetzen. Buchpublikationen zu einer strategisch ausgerichteten Beschaffung („Procurement“) erscheinen Anfang und Mitte der 1980er Jahre. Beispielhaft seien Arnold (1982), Grochla/Schönbohm (1980), Hammann/Lohrberg (1986) und Lindner (1983) genannt. Wettbewerbsvorteile sind demzufolge zukünftig nur durch eine zunehmende Beschaffungsmarktorientierung zu erreichen. Konkret ist von der „strategische[n] Komponente“,291 den „strategischen Möglichkeiten“292 und „strategische[n] Aufgaben“,293 gar von einer „Führungsaufgabe“294 der Beschaffung die Rede. Diese Führungsaufgabe bleibt insofern eingeschränkt, als dass die Beschaffungsstrategie der Unternehmensund Geschäftsfeldstrategie nachgelagert, gleichwohl den anderen betrieblichen Funktionalstrategien gleichgeordnet ist. Die Beschaffung unterscheidet sich dabei hinsichtlich ihres Verrichtungsumfanges von Materialwirtschaft und Logistik:295 Ohne der ausführlichen Diskussion der Logistik in Kapitel 2.4 vorgreifen zu wollen, sei darauf verwiesen, dass sich Logistik und Materialwirtschaft auf die physisch-materielle Behandlung der Inputfaktoren konzentrieren, Beschaffung hebt auf die marktlich-rechtliche Verfügbarkeit ab.296 Beschaffung umfasst sämtliche Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, die Verfügungsgewalt über vom Unternehmen benötigte, nicht selbst hergestellte Sachgüter zu erlangen.297 Bereits Ende der 1980er Jahre taucht erstmals der Begriff „Supply Management“ für einen strategisch verstandenen Einkauf auf.298 289 Sandig (1971), S. 87. Der Erstabdruck erfolgte in der Zeitschrift ,Die Betriebswirtschaft’. 290 Grochla (1977), S. 181, Grochla/Kubicek (1976), S. 257. 291 Arnolds/Heege/Tussing (1996), S. 23. 292 Hammann/Lohrberg (1986), S. 4. 293 Arnold (1982), S. 67. 294 Grochla/Schönbohm (1980), S. 49. 295 Zum Begriff des Verrichtungsvorgangs der Beschaffung Vgl. Grochla/Schönbohm (1980), S. 9. 296 Diese Unterscheidung geht zurück auf Hammann/Lohrberg (1986), S. 6–8, die zwischen „Erlangung der Verfügungsgewalt“ und „innerbetrieblicher Behandlung“ von Inputfaktoren differenzieren. 297 Vgl. Arnold (1997a), S. 3. 298 Vgl. Arnold (1989), S. 48. 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) 99 Bereits bei der Diskussion um Outsourcing und die Entstehung von Produktionsnetzwerken aus fertigungswirtschaftlicher Sicht in Kapitel  2.2 wurde deutlich, dass der Steuerung externer Ressourcen auch aus Akteurssicht große Bedeutung zukommt. Die Begründung für eine Ausweitung wie für eine mögliche Beschränkung lieferantenseitiger Netzwerke liefern der Transaktionskosten- und Kernkompetenzen-Ansatz. Coase (1937) wird das Verdienst zugesprochen, erstmals die Existenz von Kosten der Marktbenutzung („costs of using the price mechanism“),299 in die wirtschaftswissenschaftliche Diskussion eingeführt zu haben. Diese Transaktionskosten sind aus Sicht der Beschaffung von besonderer Bedeutung: Es wird deutlich, dass externe Arbeitsteilung nur unter Inkaufnahme zusätzlicher Transaktionskosten möglich ist. Dies verhindert, dass zwischenbetriebliche Spezialisierung „übertrieben“ wird. Die Übertragung von Wertschöpfungsaktivitäten auf Lieferanten ist nur solange sinnvoll, wie die dadurch erzielbaren, niedrigeren Produktionskosten nicht durch zusätzliche Transaktionskosten überkompensiert werden. Der Aufgabenumfang der Beschaffung gegenüber der Produktion erfährt so eine Grenze, die letztlich auf dem ökonomischen Kosten-Nutzen-Kalkül basiert. Aus diesem Grund werden im Rahmen der Transaktionskostentheorie erstmals kooperative Beziehungen zwischen Unternehmen ausdrücklich analysiert. Sogenannte hybride Institutionen zeichnen sich dadurch aus, dass die beteiligten Transaktionspartner weder eindeutig als separate Wirtschaftseinheiten abzugrenzen sind, noch als ein einheitliches Unternehmen identifiziert werden können.300 Beispiele dafür sind Just-in-Time-Geschäftsbeziehungen oder der bereits skizzierte Efficient Consumer Response-Ansatz auf der Demand Side. Diese heben die klare Trennung zwischen Beschaffung des Abnehmers und Distribution des Zulieferers auf. An deren Stelle tritt eine unternehmensübergreifende Verbindung durch abgestimmte Produktionspläne sowie einheitliche, gekoppelte Informations- und Kommunikationssysteme.301 Auch die interne Arbeitsteilung ist mit Kosten verbunden. Sie können ebenfalls als Transaktionskosten, in diesem Fall aber einer unternehmensinternen, hierarchischen Koordination bezeichnet werden. Interne Koordinationskosten entstehen durch eine Abstimmung zwischen den betrieblichen Funktionen. Eine Reduzierung dieser Kosten ist nur möglich, wenn interne Spezialisierung reduziert wird. „Just-in- Time“-Belieferung bedeutet bspw. nicht nur eine verbesserte externe Abstimmung.302 Auch intern ist eine Verschmelzung von Produktions- und Beschaffungsaufgaben zu erkennen. Logistikprozesse sind derart zu optimieren, dass die Spezialisierung zwischen Operations und Supply Management zumindest reduziert wird.303 Die Einbeziehung von Kosten der externen und internen Arbeitsteilung (Transaktionsund Koordinationskosten) führt zu einer Weiterentwicklung der Beschaffung: Es entstehen „grenzenlose Unternehmen“,304 welche wiederum den Netzwerkcharakter von betriebswirtschaftlichen Führungsaufgaben verdeutlichen. Durch die ganzheitliche Optimierung von Waren- und Informationsflüssen in und zwischen Unternehmen werden Transaktions- und Koordinationskosten gesenkt. Dafür ist eine Annäherung 299 Vgl. Coase (1937), S. 390. 300 Vgl. Williamson (1990a), S. 16 ff., Williamson (1991), S.23–25. 301 Siehe dazu auch Kapitel 3.4. 302 Vgl. Arnold/Bernard (1988). 303 Siehe dazu Kapitel 2.4. 304 Picot/Reichwald/Wigand (2003). 2 Bezugspunkte von Supply Chains100 von Supply, Demand und Operations Management erforderlich, im Mittelpunkt des Managementfokus stehen Netzwerke anstelle einzelner Akteure. Neue Ansätze der Unternehmensführung deuten Unternehmen als „Komplex von Ressourcen“.305 Im Mittelpunkt steht dabei die Überlegung, dass Wettbewerbsvorteile zwar am Absatzmarkt realisiert werden, ihre Quelle jedoch aus den spezifischen Fähigkeiten und Wissensmustern des Unternehmens besteht (sog. Kernkompetenzen-Ansatz).306 Demzufolge sind Kernkompetenzen als „einmalige“, schwer imitierbare und multipel nutzbare Fähigkeiten gekennzeichnet.307 Dies führt zu einer völligen Neudefinition der Betätigungsfelder von Industrieunternehmen. Wie bereits in Kapitel 2.2 angesprochen, werden viele Fertigungsaktivitäten heute als ubiquitär und damit als extern beschaffbar angesehen. Anbieter von Unterhaltungs- bzw. Konsumentenelektronik fertigen heute häufig nicht mehr in eigenen Fertigungsstätten. So beauftragt bspw. Apple für die Fertigung des iPod-MP3-Players oder Sony Ericsson für die Fertigung von Smartphones sogenannte Fertigungsdienstleister wie Flextronics oder HTC. Aus Sicht der Arbeitsteilung konzentriert sich Apple auf Marketing bzw. Markenführung und Entwicklung, während die Produktion den Fertigungsunternehmen übertragen wird und damit ein Netzwerk im Sinne des in Kapitel 2.2 skizzierten Collaborative Manufacturing-Ansatzes entsteht. Aus Sicht der Beschaffung hat dies weitreichende Konsequenzen: Die bereits angesprochene Annäherung an andere Funktionsbereiche wird fortgesetzt. Durch die Reduzierung bzw. vollständige Verlagerung der Produktion entfallen große Teile eigener Fertigung. An ihre Stelle tritt ein (beschaffungs-) marktorientiertes Supply Management. Gleichzeitig wird die Steuerung von Güter- und Informationsflüssen im Zuliefer- Netzwerk selbst mehr und mehr zu einer Kernkompetenz. Ohne die Speicherung und Weiterentwicklung spezifisch einkäuferischer Wissensmuster im Unternehmen können überhaupt keine Endprodukte mehr physisch produziert werden. Der ressourcenorientierte Ansatz bietet ein erweitertes Erklärungsmuster für die Notwendigkeit von Supply Chain Management-Aktivitäten auf der Beschaffungsseite. Der Spezialisierungsgedanke abstrahiert von der physischen Güterproduktion. Sie wird als eine spezifische Kernkompetenz von Fertigungsunternehmen definiert, die als Komplettzulieferer für spezialisierte Markenführer fungieren. Diese wiederum werden zu Dienstleistern bzw. Handelsunternehmen mit einem eindeutigen Schwerpunkt auf Koordinationsaktivitäten im Sinne eines markt- und netzwerkorientierten Supply Managements. Ein Beispiel ist das in Kapitel 2.2 vorgestellte Konsortium Modular von Volkswagen. Diese Entwicklung lässt sich auch transaktionskostentheoretisch begründen: Aus Sicht der Transaktionskostentheorie handelt es sich bei Netzwerken um hybride Institutionen, die in erster Linie für Leistungen mittlerer Spezifität transaktionskostenminimale Abwicklungsformen darstellen. Mit zunehmender Ubiquität von Fertigungs-Knowhow werden Hybridformen für die Durchführung der Produktion ökonomisch sinnvoller. Gleichzeitig eigenen sich Hybride auch bei höherer Spezifität, vor allem wenn auch starke Umweltunsicherheit herrscht.308 Dies ist in heute vorherrschenden Märk- 305 Bamberger/Wrona (1996), S. 131. 306 Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 80. 307 Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 27. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 3.1. 308 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003). 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) 101 ten mit hoher Wettbewerbsintensität regelmäßig der Fall. Durch die Schaffung von Fertigungsnetzwerken reduziert sich die hohe individuelle Fixkostenbelastung jedes Partners. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien haben zudem eine transaktionskostensenkende Wirkung, was die Spezifitätsgrenze weiter zugunsten der Hybridform verschiebt.309 Die Entwicklung vom „klassischen“ Produktionsmanagement zum Supply Management lässt sich anhand von vier Stufen nachvollziehen. Ausgangspunkt sind traditionelle Fertigungs- und Versorgungskonzepte, wie sie vor allem produktionskostenseitig modelliert werden (vgl. Abbildung 2.3-2). Sie sehen eine strikte Trennung von (industriellem) Abnehmer und Zulieferer vor. Diese spezialisieren sich, um Skaleneffekte realisieren zu können. Dabei verbleiben beim Abnehmer eine große Zahl von Fertigungsaktivitäten, deren Materialfluss von der Produktion zu steuern ist. Durch diese (einseitige) Konzentration bleiben dem Einkauf in erster Linie abgeleitete Aufgaben der Materialversorgung. 309 Vgl. Picot/Reichwald (1994). Abbildung 2.3-2: Beschaffungswirtschaftlicher Entwicklungspfad 2 Bezugspunkte von Supply Chains102 Modular Sourcing bedeutet die Verlagerung von Wertschöpfung auf externe Partner. Dazu gehört neben der Produktion der Module auch deren Entwicklung. Gleichzeitig reduziert sich die Zahl der direkten Lieferantenkontakte für den Endabnehmer, was zu einer Senkung der Transaktionskosten führt. Die Modulfertigung wird vom Zulieferer in eigenen Produktionsstätten räumlich getrennt vom Abnehmer durchgeführt, bevor das fertiggestellte Modul in der Regel Just-in-Time zum Verbauungsort (Endmontage beim Abnehmer) geliefert wird. Die Verlagerung von Wertschöpfung zu Lieferanten reduziert aus Sicht des Abnehmers gleichzeitig den Aufgabenumfang der Produktion und führt in gleichem Maße zu einer Erweiterung beschaffungswirtschaftlicher Aufgaben. In-Plants gehen einen Schritt weiter: Um höchste Flexibilität mit steigender Versorgungssicherheit zu verbinden, betreibt der Zulieferer seine Wertschöpfung direkt am Fertigungsort des Endabnehmers. Es entsteht ein „Factory within a Factory“-System, das die Fertigungsverantwortung des Endabnehmers auf die Endmontage der vorproduzierten Module reduziert. Klassische fertigungswirtschaftliche Aufgaben fallen nur noch sehr eingeschränkt an. Im „entmaterialisierten“ Unternehmen werden selbst die Montageaktivitäten von den Zulieferern übernommen, d. h. das zu fertigende Endprodukt wird direkt von Lieferant zu Lieferant in definiertem Zustand an definierter Schnittstelle übergeben. Mit der Volkswagen-Produktion in Resende haben wir bereits in Kapitel 2.2 ein Fallbeispiel für diesen Typ ausführlich dargestellt. Aus dieser höchsten Evolutionsstufe des „Factory within a Factory“-Systems ergeben sich mehrere Konsequenzen: Das fokale Unternehmen im Netzwerk, der Vermarkter des Endproduktes, führt im Extremfall keinerlei Fertigungsaktivitäten mehr selbst durch und hält aus diesem Grund auch keine physischen Aktiva in diesem Bereich. Die Primärfunktion Produktion entfällt vollständig. Die Aktivitäten reduzieren sich auf Absatzmarketing und Beschaffung. Der Endproduktverantwortliche entwickelt sich vom Industrie- zum Dienstleistungsunternehmen bzw. Händler. Die Beschaffung ist jetzt für die Koordination des Gütererstellungsprozesses zuständig und damit in ihrer strategischen Bedeutung extrem wichtig. Sie entwickelt sich zum Supply Management. Hauptaufgabe des entmaterialisierten Unternehmens ist die Erfassung von Kundenwünschen und die Transformation dieser Nutzenvorstellungen in konkrete (physische) Anforderungen an das Lieferantennetzwerk. Das Management von Zuliefernetzwerken wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Die einkaufsorientierte Steuerung des Netzwerks wird zur Kernkompetenz, da sonst die Bereitstellung eines physischen Endproduktes nicht mehr möglich ist. Fallbeispiel: In-Plants − Der Lieferantenpark „Smartville“ Verbreitet sind Lieferanten- oder Industrieparks vor allem in der Automobilindustrie. Neben dem Typ des „entmaterialisierten Unternehmens“ Volkswagen Resende existieren noch In-Plants, wie z.B. das Projekt Smartville in Hambach, Frankreich. Seit 1997 werden die verschiedenen Modellreihen von Smart dort produziert. Der Lieferantenpark ist hier nicht unmittelbar neben dem Werksgelände gelegen, sondern die fünf Systemlieferanten und zwei Logistikdienstleister befinden sich auf diesem und bilden zusammen mit der Endmontage durch die Daimler-Tochter Smart France ein „Factory within a Factory“- System. Das Layout des Werksgeländes ist in Abbildung 2.3-3 dargestellt. Im Zentrum dieser Struktur wird lediglich die Endmontage durch Smart durchgeführt. Um diese herum sind die Systemlieferanten angesiedelt, die Komplettmodule, wie Karosserie, Cockpit, Hinterachse mit Antrieb, Frontmodul, Türen sowie Kunststoff-Verkleidungsele- 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) 103 mente vormontieren und direkt an das Montageband liefern. Die Vorteile dieses Layouts sind die kurzen Wege zwischen Zulieferern und Endmontage sowie eine sehr gute Erweiterbarkeit der gesamten Struktur. Die unmittelbar angesiedelten Zulieferer werden, wie in einem gemeinsamen Werk, in die Produktion integriert und entwickeln eine hohes Verantwortungsbewusstsein für die Prozesse. Zusätzlich motiviert Smart die Partner durch Verträge über die gesamte Produktlaufzeit zusätzlich, eigene Verbesserungsvorschläge für das Gesamtprodukt einzubringen. Rund 70% des Materials, das die Montagelinie erreicht, stammen von den am Standort Hambach angesiedelten Systemlieferanten. Die restlichen Fertigungsanteile werden zu 20% von JIT-Lieferanten übernommen, was für eine bestandsarme Produktion ausschlaggebend ist. Einer dieser Lieferanten ist das Motoren Werk MDC in Kölleda (Thüringen). Angeliefert werden die Motoren in Wechselbrücken, die gegenüber der jeweiligen Montagestation angedockt werden. Dadurch beträgt der Weg zwischen Materialentnahme und Einbauort in der Regel nicht mehr als zehn Meter. Wann welche Lieferung erfolgen 310 Gleißner/Femerling (2008), S. 158. Abbildung 2.3-3: Einbindung von Lieferanten im Werksgelände Smart France310 Systempartner 8 7 (1) Verlobungs-Station Zusammenbau Safety-Bodyframe mit Cockpitmodul (2) Hochzeits-Station Zusammenbau des Fahrwerksund Antriebsmodul mit dem Safety-Bodyframe (3) Einrichtungshaus Verkleidung/Auskleidung/ Verglasung/Sitzsysteme (4) Schmuck-Atelier Interieur-Dekor-Elemente/Design- Features (5) Design-Shop Customized Bodypanel System, Exterieur-Design-System (6) Fitness-Studio Probelauf/ Kurztest/ Qualitätsprüfung (7) Qualitäts-Zirkel Qualitäts-Audit/Qualitäts- Sicherung/Quality-Award (8) Marktplatz Ständige operative Einrichtung für KVP und Systempartner-Forum Systempartner Systempartner Produktintegrationsund Vorbereitungszentrum 2 43 5 6 1 2 Bezugspunkte von Supply Chains104 muss, weiß das Werk in Berlin drei Tage vor Montagebeginn in Hambach. Möglich ist das über die Festschreibung sogenannter Perlenketten, was nichts weiter heißt, als die Fertigungsreihenfolge ab diesem Zeitpunkt nicht mehr zu verändern. Daimler kann also früh genug seine Touren planen und die LKW optimal auslasten. Die restlichen 10% Produktionsmaterial sind Norm- und Kleinteile. Sie kommen in ein Lieferantenlager (Konsignationslager), in dem sie durchschnittlich drei bis zehn Tage gepuffert werden. Dort verbleiben sie im Besitz des Herstellers, bis der Logistikdienstleister sie in die Montageabläufe einschleust. Grundsätzlich bleiben alle Module und Zulieferteile bis zu einem definierten Zählpunkt im Werk Hambach Eigentum des Lieferanten. Entsprechend der Stücklisten wird dann verbrauchsorientiert fakturiert. Dadurch ist keine Wareneingangsprüfung erforderlich, weil der Lieferant die Verantwortung für den Liefertermin und die Produktqualität bis zum Einbauort trägt. Für Smart wird die Fertigung damit ohne Materialbestand ausgeführt. So entlastet sich Smart vom Bestandsrisiko und es entstehen keine direkten Kapitalbindungskosten. Da die fünf Hauptlieferanten direkt vor Ort angesiedelt sind, ist andererseits auch das Risiko reduziert, dass Versorgungsengpässe bei bestandsarmer Produktion durch Lieferschwierigkeiten wie bspw. Verkehrsstaus entstehen. Quelle: Entnommen Gleißner/Femerling (2008), S.157. Die Parallelen zwischen der Entwicklung im Operations Management und im Supply Management sind offensichtlich. So, wie sich die Fertigung zur Steuerung eines Produktionsnetzwerkes entwickelt, wird der Einkauf zur Steuerung eines Zuliefernetzwerkes. Es nähern sich somit beide Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre einem Supply Chain-Ansatz an. Dabei steht die Frage im Raum, wer dabei die „Führung“ übernimmt. Beschaffungsnetzwerke sind im Kern nichts anderes als auf den Funktionsbereich Beschaffung ausgerichtete Unternehmensnetzwerke.311 Sie unterscheiden sich damit zwar definitorisch von anderen Netzwerkarten, weisen aber faktisch hohe Parallelen auf. Wenn wir in Kapitel 2.2 darüber gesprochen haben, dass Produktionsnetzwerke durch zunehmendes Outsourcing von Fertigungsanteilen entstehen, ist damit im Prinzip auch die Entstehung eines Beschaffungsnetzwerkes – oder: eines Versorgungsnetzwerkes für bislang selbst erstellte Leistungen312 – verbunden. Strategische Netzwerkbeschaffung steuert das Beschaffungsnetzwerk hinsichtlich der Kombination von (Kern-) Kompetenzen aller beteiligten Lieferanten und des Abnehmers, operative Netzwerkbeschaffung konzentriert sich auf (transaktions-) kostensenkende Aspekte der Netzwerksteuerung. Primäres Unterscheidungsmerkmal sind also die Gründe, welche zur Netzwerkentstehung führen. Aus Sicht des strategischen Beschaffungsmanagements werden wir daher in der Folge Sourcing-Konzepte diskutieren, welche gleichsam als Elemente einer Beschaffungsstrategie fungieren. Es gilt mittlerweile als unstrittig, dass die Beschaffung wesentlich zur Entwicklung eines SCM-Konzeptes beigetragen hat313 – es womöglich einen „natürlichen Entwicklungspfad“ vom Beschaffungs- zum Supply Chain Management gibt.314 Auslöser ist die bessere Integration von und Zusammenarbeit mit Lieferanten, um gemeinsam Produktivitätssteigerungen, kürzere Durchlaufzeiten und niedrigere Bestände zu erreichen. 311 Vgl. Bellmann/Himpel (2002), S. 862, Buscher (2003), S. 60–63, Reiss/Präuer (2002), S. 21 f. 312 Vgl. Bessant et al. (1994), S. 13, Nix (2001), S. 209 ff. 313 Vgl. Tan (2001), S. 42. 314 Vgl. Buscher (2003), S. 59 f. 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) 105 Fallbeispiel: Wie geht man mit großen Lieferanten um? Das Problem der „ Mega-Suppliers“ und der Lösungsansatz von BellSouth zur Steuerung des Lieferantennetzwerks Um die Erlösziele zu erreichen und liquide Mittel für Wachstum zu generieren, benötigte BellSouth wesentliche Kostenreduktionen bei den Einkäufen. Konkretes Ziel war, die Kosten für extern produzierte Waren und Dienstleistungen binnen 24 Monaten um eine Milliarde $ zu reduzieren. Angesichts dieses Volumens wurde das Ziel als aggressiv, aber dennoch realistisch angesehen. Trotzdem bestand eine zentrale Herausforderung: Ein großer Prozentsatz der Ausgaben – und zugleich der mit dem höchsten signifikanten Einsparpotenzial – war bei einigen wenigen „Mega-Suppliers“, die dem Unternehmen diverse Produktkategorien lieferten, konzentriert. In vielen Fällen erforderten die Netzkomponenten den Einkauf vom Erstausrüster (OEM), um den Betrieb der Anlagen weiterhin zu ermöglichen. Die dadurch bereits festgelegten, strategischen Verpflichtungen ließen große Anteile der Ausgaben von marktlichen Wettbewerbskräften verschont. Obwohl diese Lieferanten Potenzial für eine strategische Partnerschaft hatten, führte das Fehlen der marktlichen Wettbewerbskräfte dazu, dass BellSouth Premium-Preise bezahlen musste. Die Neuverhandlung der Konditionen mit einigen Top-Lieferanten, welche über 20 Prozent des Beschaffungsvolumens repräsentierten, war der Dreh- und Angelpunkt, um die gesamten Einsparziele zu erreichen. Gleichzeitig resultieren hohe Wechselkosten daraus, dass eine Bindung an den OEM im Ersatzteilgeschäft bestand und die meisten Einkäufe nicht kurzfristig durch die Einholung konkurrierender Angebote substituiert werden konnten. Neue Lieferanten konnten demgegenüber jedoch bei Auftragsvergaben in neuen (Wachstums-) Bereichen berücksichtigt werden. Diese Bereiche repräsentierten allerdings nur einen kleinen Teil der Gesamtausgaben. Zusätzlich hätte das Hinzufügen von Lieferanten die Komplexität der Sicherstellung der Netzwerkqualität erhöht. Bell- South – und noch viel wichtiger – die Lieferanten sahen sich fest aneinander gebunden. Wie konnte das Unternehmen dann überhaupt seine Einsparziele erreichen? Die Lösung zur Bearbeitung dieser Lieferanten wurde von BellSouth als „Mega Supplier-Strategie“ bezeichnet. Anstatt jede Warengruppe isoliert zu beschaffen, formierte BellSouth ein Team aus Lieferanten- und Warengruppen-Experten, die das gesamte Portfolio aus Waren und Dienstleistungen, welche von diesen Top-Lieferanten verfügbar waren, untersuchten (vgl. Abbildung 2.3-4). Die Analyse von Preis-, Qualitäts- und Dienstleistungsniveaus hinsichtlich Versorgungsalternativen gab dem Unternehmen Einsichten in die zur Verfügung stehenden Optionen. Einige Produkte waren tatsächlich fest an die etablierten Lieferanten gebunden, andere 315 Vgl. Houghton et al. (2002), S. 35. Abbildung 2.3-4: Die Mega Supplier-Beschaffungsstrategie315 2 Bezugspunkte von Supply Chains106 wiederum waren standardisierbar und ermöglichten marktliche Ausschreibungen oder konnten substituiert werden (siehe Abbildung 2.3-5). Weitere Produkte eröffneten zudem die Möglichkeit, den bisherigen Mega Suppliern sogar zusätzliche Aufträge zu übertragen, wenn diese im Gegenzug zu mehr Zugeständnissen bereit wären. Das Team zog damit auch Möglichkeiten der Ausweitung des Anteils am Beschaffungsvolumen für 316 Vgl. Houghton et al. (2002), S. 35. Abbildung 2.3-5: Analyserahmen der Mega Supplier-Strategie316 Können Ausgaben zurückgestellt werden? Herausforderungen Strategische Reaktion Untersuchungsrahmen zur Angebotsanalyse Große Stammlieferanten können ein erhebliches Beschaffungsvolumen in der Gesamtorganisation auf sich vereinigen, obwohl die Ausgaben in jeder Warengruppe relativ gering sind Durchaus geeignete strategische Lieferanten leisten nicht immer den erforderlichen Wertbeitrag Wechselkosten schränken den marktlichen Wettbewerb ein und langfristige Verträge erschweren den kurzfristigen Lieferantenwechsel Ein Teil des Beschaffungsvolumens kann zurückgestellt werden, für einen anderen Teil bestehen möglicherweise andere Optionen Zusätzlich kann das Unternehmen dem Lieferanten Neugeschäft anbieten, wenn er bereit ist über den vorhandenen Artikelstamm zu verhandeln Zentrales Element ist eine Verhandlungsstrategie, die artikel- und warengruppen- übergreifend alle Verhandlungsoptionen mit einem Lieferanten auflistet Alle Optionen nutzen Selektiv vorgehen Abwarten und beobachten Derzeit weitgehende BindungW et tb ew er bs in te ns itä t de s B es ch af fu ng sm ar kt es Standard & Normteile Monopol Ja Nein 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) 107 Top-Lieferanten in Betracht, besonders im attraktiven Bereich für neue Technologien. Zur selben Zeit koordinierte es vorsichtig einen Kommunikationsplan, welcher sowohl an die internen Kunden, als auch an den (externen) Beschaffungsmarkt adressiert war. Die Analyse bildete die Grundlage für die von BellSouth formulierten strategischen Beschaffungsoptionen: BellSouth hatte den Top-Lieferanten verschiedenes „Zuckerbrot“ anzubieten, insbesondere die Erschließung neuer Einnahmequellen. Es hatte aber auch einige „Peitschen“, vor allem natürlich die Stornierung von Aufträgen. BellSouth entwickelte eine detaillierte Szenario-Analyse bezüglich der quantifizierten Auswirkungen auf die Lieferantenprofite und der zu erwartenden Einsparungen, um einerseits die „Zuckerbrot und Peitsche“-Kombinationen auszubalancieren und um andererseits Angebote für die Top-Lieferanten zu schnüren. Durch Anwendung dieser Analyse in intensiven Verhandlungen konnten umfassende Verträge mit diesen Schlüssellieferanten erzielt werden. Das Unternehmen erhielt von einigen Lieferanten Preisnachlässe im zweistelligen Prozentbereich, während es parallel Dienstleistungs- und Qualitätsanforderungen adressierte. Besonders bedeutsam für den Mega Supplier-Ansatz war das Vermögen, hochrangige Entscheidungsträger und Anspruchsgruppen von BellSouth einzubeziehen. Der Vorstandsvorsitzende, Vorstandsmitglieder für Technik und Einkauf und zahlreiche Geschäftsbereichsleiter partizipierten aktiv in der Entwicklung und Ausführung der Mega- Supplier-Strategie. Quelle: Entnommen Houghton et al. (2002), S.34ff. 2.3.2  Impulse aus dem Supply Management für das Supply Chain Management Bei der Diskussion von Supply Management zeigen sich Querverbindungen zu den anderen diskutierten Bezugspunkten des SCM. Bereits mehrfach wurde die durchgängige Erweiterung der Steuerungsperspektive vom Einzelunternehmen zum Unternehmensnetzwerk angesprochen. Gerade Collaborative Manufacturing oder Produktionsnetzwerke weisen erhebliche Parallelen zur beschaffungsseitigen Steuerung eines Zuliefernetzwerks auf. Gleichzeitig knüpfen Systeme zur Einbindung von Lieferanten (Lieferantenpartnerschaften durch Supplier Relationship Management) in ihrer Grundidee an entsprechende absatzwirtschaftliche Systeme zur Kundeneinbindung (Customer Relationship Management) an. Mit den strategischen Sourcing-Konzepten und dem Supplier Relationship Management werden zwei originär der Beschaffung zuzurechnende Konzepte vorgestellt, die wesentliche Beiträge zur Entwicklung des SCM zu leisten vermögen. Strategische Sourcing-Konzepte „Sourcing“ – angelehnt an „Quelle“ (engl. „Source“) – stellt eine direkte Verbindung zur Quelle der von einem Unternehmen bezogenen Vorleistungen, also der Beschaffungsmärkte, her. „Sourcing“ steht demzufolge für die Bearbeitung dieses Marktes, konkret für seine zielgerichtete, strategische Bearbeitung. Diverse, aktuell diskutierte Sourcing- Konzepte, u. a. Global Sourcing, Single Sourcing oder Modular Sourcing, erheben mehr oder weniger unreflektiert den Anspruch, „strategisch“ zu sein. In seinem Kern beschäftigt sich das strategische Management mit Fragen der Generierung und nachhaltigen Sicherung strategischer Wettbewerbsvorteile („sustainable com petitive advantages“) und damit überdurchschnittlicher Renditen („supranor- 2 Bezugspunkte von Supply Chains108 mal rents“).317 Strategische Wettbewerbsvorteile entstehen durch die Umsetzung von Strategien unter drei Voraussetzungen: Sie betreffen erstens ein für Kunden bedeutendes  Merkmal. Zum zweiten wird diese Strategie nicht auch durch gegenwärtige oder potenzielle Wettbewerber umgesetzt. Zum dritten können Wettbewerber die aus diesen Strategien resultierenden Vorteile (zumindest ohne weiteres) nicht duplizieren.318 Analog dem operativen Erfolg, der sich als Differenz von Erlösen und Kosten ergibt, soll die Schaffung und Ausnutzung von Erfolgs potenzialen dazu führen, dass ein Unternehmen in Zukunft durch hohe Erlöse oder niedrige Kosten Vorteile gegenüber dem Wettbewerb erzielen kann. Strategien dienen der Ausnutzung und Erhaltung bestehender und der Schaffung neuer Erfolgspotenziale.319 Wie in diesem Kapitel bereits dargelegt, wird die Beschaffung zunehmend als strategisch relevant angesehen. Empirische Untersuchungen belegen, dass ein höheres Maß an strategischer Orientierung im Einkauf den Unternehmenserfolg nachhaltig positiv beeinflusst.320 Folgt man dieser Argumentation, würde dies voraussetzen, dass das Beschaffungsmanagement einen Beitrag zur Generierung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen leistet. Diese Voraussetzung wurde und wird intensiv diskutiert. Auf sehr provokative Weise hat Ramsay (2001) die Diskussion durch zwei kontroverse Beiträge initiiert.321 Geht man davon aus, dass die Beschaffung strategische Bedeutung hat, ist die Entwicklung einer entsprechenden Funktionalstrategie bzw. einer tatsächlich strategischen Konzeption der Beschaffung erforderlich. Wesentlicher Baustein sind dabei Sourcing-Konzepte. Strategische Sourcing-Konzepte können als „kleinste Elemente“ einer Beschaffungs- bzw. Supply-Strategie verstanden werden. Eine Systematisierung von Sourcing-Konzepten muss die Frage nach einer Optimierung der Beschaffungsstrategie enthalten. Dabei darf kein wesentliches Element der Beschaffungsstruktur und des Beschaffungsprozesses vernachlässigt werden. Grundidee des Ansatzes der Sourcing-Konzepte ist es, Beschaffungsstrategien als eine Kombination von unterschiedlichen Substrategien zu verstehen und so strategische Typen bilden zu können.322 Die Substrategien umfassen folgende Dimensionen: Die Lieferantenstrategie bezieht sich auf die Anzahl der Bezugsquellen. Neben den traditionellen Alternativen mehrere Lieferanten (Multiple Sourcing) versus ein Lieferant (Single Sourcing) ist hier insbesondere die Unterscheidung zwischen Sole Sourcing und Single Sourcing neu. Während das Sole Sourcing aufgrund einer monopolistischen Anbietersituation eine erzwungene Konzentration auf nur einen Lieferanten darstellt,323 fixiert sich der Abnehmer beim Single Sourcing freiwillig auf nur einen Lieferanten. 317 Vgl. Schoemaker (1990), S. 1180, Rumelt/Schendel/Teece (1991), S. 15. 318 Vgl. Barney (1991), S. 99 ff. 319 Vgl. Gälweiler (1987). 320 Vgl. Bernardes/Ednilson/Zsidisin (2008), S. 209–219. 321 In einem auf der Industrieökonomik aufsetzenden Beitrag kommt Ramsay (2001a) zu dem Schluss, dass „purchasing typically has no significant strategic role to play, and that the function’s activities are operational in nature“ (Ramsay 2001a, S. 257). Diametral argumentiert Ramsay (2001b) unter zu Hilfenahme des Resource-based View und folgert: „there is a healthy prospect of generating competitive advantage from purchasing activities“ (Ramsay 2001b, S. 45). 322 Vgl. Arnold (1996), Sp. 1861 ff., Arnold (1997), S. 50 ff., und Eßig/Wagner (2003), S. 279 ff. 323 Vgl. Swift/Coe (1994), S. 173. 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) 109 Im Mittelpunkt der Objektstrategie steht die Komplexität der benötigten Inputfaktoren. Auch hier ist eine Präzisierung erforderlich: System Sourcing umfasst im Gegensatz zu Modular Sourcing auch die Vergabe umfangreicher Entwicklungsaufgaben. Module zeichnen sich durch ihre logistisch-fertigungswirtschaftliche Integrationsleistung aus, während Systeme eine funktional-entwicklungstechnische Einheit darstellen. Systeme und Module sind nicht deckungsgleich. Mehrere Module können ein System bilden. Die Arealstrategie bezieht sich auf die Größe des Marktraumes, beschäftigt sich also mit der Frage, ob ein Einsatzgut international (Global Sourcing), national (Domestic Sourcing) oder regional (Local Sourcing) beschafft werden soll. Die Zeitstrategie richtet sich auf die Entscheidung, ob und wie Bestände berücksichtigt werden (sollen). Neu ist das Prinzip des Demand Tailored Sourcing, das versucht, die Nachteile von Vorratsbeschaffungen (Stock Sourcing) zu kompensieren. Darunter lassen sich sowohl die Einzelbeschaffung im Bedarfsfall als auch die fertigungssynchrone Anlieferung subsumieren. Bei der Einzelbeschaffung im Bedarfsfall werden die Materialien erst dann beschafft, wenn sie im Produktionsprozess tatsächlich benötigt werden. Lager- und Kapitalbindungskosten entfallen daher weitgehend. Aufgrund kleiner Bestellmengen kann dieses Vorgehen allerdings auch zu einem vergleichsweise hohen Einstandspreis führen. Zudem besteht die Gefahr, dass die Einsatzgüter – insbesondere wenn es sich um spezifische Güter handelt – nicht termingerecht angeliefert werden, da die Bereitstellungsprozesse nicht genügend routinisiert sind. Zunehmende Routine stellt sich bei fertigungssynchroner Anlieferung ein. Im Gegensatz zur Einzelbeschaffung liegt hier ein regelmäßiger bzw. für eine bestimmte Dispositionsperiode exakt ermittelbarer Bedarf über einen längeren Zeitraum vor. Grundlage der fertigungssynchronen Anlieferung ist ein längerfristiger Rahmenvertrag mit dem Lieferanten, der diesen verpflichtet, die benötigten Materialien jeweils zu einem durch den Produktionsprozess bestimmten Termin bereitzustellen. Lagerhaltung findet nur noch beim Lieferanten bzw. bei einem logistischen Dienstleister statt. Bei Just-in-Time-Sourcing halten weder der Abnehmer noch der Lieferant Bestände vor.324 Bei der Subjektstrategie wird zwischen Individual Sourcing und Cooperative Sourcing als Strukturalternativen für das beschaffende Subjekt unterschieden. Cooperative Sourcing bezeichnet die gemeinsame Bearbeitung des Beschaffungsmarktes durch mehrere Unternehmen.325 In Gestalt einer Kooperation treten die für die Beschaffung verantwortlichen Einheiten gegenüber den Zulieferanten nicht mehr isoliert, sondern als Kollektiv auf. Von Individual Sourcing spricht man, wenn die Beschaffungsfunktion des Unternehmens nicht gemeinsam mit anderen, sondern vom jeweiligen Unternehmen selbst organisiert ist. Eine unternehmensindividuelle Beschaffungseinheit stellt heute in der Industrie (noch) den Regelfall dar. Die Beschaffung von Einsatzfaktoren über eine Einkaufskooperation gilt als Ausnahme. Die Wertschöpfungsortstrategie bezieht sich auf den Ort, an dem die Wertschöpfung des Zulieferers erbracht wird. Damit wird explizit die Brücke zur Beschaffungslogistik geschlagen.326 Die Varianten, die sich unter diesem Kriterium subsumieren lassen, können als External Sourcing und Internal Sourcing bezeichnet werden. 324 Vgl. Handfield (1993), S. 291 f. Zum Just-in-Time-Konzept siehe auch Kapitel 2.4. 325 Vgl. Eßig (1999), S. 112 ff. 326 Vgl. Stölzle/Gareis (2002), S. 418 ff. 2 Bezugspunkte von Supply Chains110 Traditionellerweise wird die Wertschöpfung eines Lieferanten ausschließlich in dessen eigener Produktionsstätte vorgenommen. Das komplett erstellte Einsatzgut wird anschließend an den Abnehmer ausgeliefert und von diesem weiter verarbeitet. Diese Form der räumlichen Trennung von Fertigungsort und Verbauungsort wird External Sourcing genannt. Neuerdings führen die beschaffungsseitigen Integrationsbemühungen zwischen Abnehmer und Zulieferer zu einer räumlichen Annäherung. Je nach Integrationsgrad können im Rahmen von Internal Sourcing drei wesentliche Ausprägungen unterschieden werden: Neben der Einrichtung eines Industrieparks, bei dem der Abnehmer bestimmte Kernlieferanten in der Nähe seiner eigenen Produktionsstätte ansiedelt,327 kommen auch engere Formen der Anbindung in Betracht: Bei sog. Shop-in-the-Shop-Konzepten erfolgt eine Verlagerung von Fertigungsprozessen des Lieferanten in die Produktionsstätten des Abnehmers. Die in der Produktionsstätte des Abnehmers befindlichen Betriebsmittel bleiben dabei im Eigentum des Lieferanten. Auch die Mitarbeiter bleiben bei ihm angestellt. Bei der stärksten Integrationsform des Internal Sourcing erfolgt nicht nur die Erstellung von Gütern in den Produktionsstätten des Abnehmers. Der Lieferant montiert zudem diese Güter direkt in dessen Endprodukt. Letztlich handelt es sich hierbei wiederum um eine Form des räumlich integrierten Collaborative Manufacturing, da die Grenzen zwischen einzelnen Unternehmen verschwimmen und stattdessen eine Form des Konglomerats entsteht.328 Für die Kombinationsmöglichkeit der Sourcing-Konzepte zu einer Beschaffungsstrategie kann die Darstellungsform des „Morphologischen Kastens“ herangezogen werden (vgl. Abbildung 2.3-6). Supplier Relationship Management Supplier Relationship Management (SRM) bildet das beschaffungsseitige Pendant zum in Kapitel 2.1 angesprochenen Customer Relationship Management.330 Dabei werden 327 Vgl. Gareis (2002). 328 Vgl. Kinder (2002), S.504 f. 329 Vgl. Arnold (1996), S. 1861–1874. 330 Vgl. Stölzle/Heusler (2003), S. 7 ff. Abbildung 2.3-6: Dimensionen strategischer Sourcing-Konzepte329 Beschaffungsareal Local Domestic Global Lieferant Sole Single Dual Multiple Beschaffungsobjekt Unit Modular System Beschaffungszeit Stock Demand Tailored Just-in-Time Wertschöpfungsort External Internal Beschaffungssubjekt Individual Cooperative 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) 111 Lieferantenbeziehungen systematisch gestaltet.331 Wie der Name „Relationship“ schon andeutet, sind damit drei zentrale Aussagen verbunden: Zum einen ist die Beziehungsebene immer bilateral zwischen zwei Austauschparteien (in diesem Fall zwischen Lieferant und Abnehmer/Einkauf) – und somit „unterhalb“ der Netzwerkebene, welche immer mindestens drei Beteiligte umfasst.332 Einzelne Autoren gehen gar so weit, der Beziehung einen eigenen institutionellen Charakter zuzusprechen (sog. „Quasi-Firm“).333 Unter der Annahme, dass Netzwerke letztlich multiple Beziehungen sind, kann der Supplier Relationship Management- Ansatz trotzdem wichtige Impulse für die SCM-Diskussion liefern.334 Zum zweiten umfasst der Relationship- bzw. Beziehungsbegriff eine enorme Vielfalt unterschiedlichster Arten bzw. Typen der Ausgestaltung. Häufig finden sich daher im SRM Systematisierungs- bzw. Typologisierungsansätze.335 So werden Merkmale wie strategische Bedeutung der Leistung, ausgewogene Machtbalance der Beteiligten, Formalisierung der Beziehungsarbeit u. a. als Systematisierung herangezogen.336 Zum Dritten ist die Einrichtung eines Beziehungsmanagement mit Lieferanten nicht Selbstzweck und intensivere Formen der Zusammenarbeit sind keine „Kooperationsromantik“ − im Gegenteil: Ziel der Lieferantenorientierung ist die Steigerung des Lieferantenwerts aus Sicht der Beschaffung.337 Hier mag als Systematisierung genügen, ob der Beschaffungsmarkt und damit die Lieferanten „aktiv“ (d. h. strategisch und nicht lediglich durch Aus schöpfung eines gegebenen Bedingungsrahmens) addressiert werden (vgl. Abbildung 2.3-7).338 Im Prinzip stehen sich zwei grundsätzliche Beziehungskonzepte gegenüber.339 Die sogenannte „Spot-Beschaffung“ sieht den Lieferanten als reinen Marktakteur,340 die sogenannte „relationale Beschaffung“ versteht Lieferanten als Partner.341 Die Spot-Beschaffung macht sich die Effizienzvorteile des marktlichen Wettbewerbs zu Nutze. Sie geht davon aus, dass die Konkurrenz der Lieferanten untereinander die besten Ergebnisse mit sich bringt. Im Gegensatz dazu wird bei relationalen Lieferantenbeziehungen versucht, durch Einbindung weniger, ausgewählter Lieferanten den gesamten Wertschöpfungsprozess durch intensiv-kooperative Zusammenarbeit zu optimieren. Spot- und relationale Beschaffung stellen nur Extremformen von Lieferantenbeziehungen dar. Die unreflektierte Anwendung betriebswirtschaftlicher Konzepte führt jedoch häufig dazu, derartige Extremformen als allheilbringende „Moden“ zu propagieren – um kurz darauf die „Gegenmode“ auszurufen.342 Für die folgende Betrachtung der 331 Vgl. Stölzle (2000), S. 6 ff. 332 Zur Dreiteilung Akteur, dyadische Beziehung und Netzwerk vgl. bspw. Cousins/Spekman (2003), S. 21, Skjott-Larsen (1999), S. 97 f. 333 Vgl. Bessant et al. (1994), S. 10. 334 Vgl. Lamming (2005), S. 88–91, Patterson/Forker/Hanna (1999), S. 89 ff., Riemer/Klein (2002), S.7–9. 335 Vgl. Möllering (2003), S. 35–37, Skjott-Larsen (1999), S. 107, Wagner/Johnson (2004), S. 718 ff. 336 Vgl. Bessant et al. (1994), S. 13, Dubois/Pedersen (2002), S. 35–38, Spekman et al. (1999), S. 115. 337 Vgl. Lamming/Caldwell/Philips (2004), S. 204 f., Presuti (2003), S. 223–225, Stölzle/Heusler (2003), S. 184, Wagner (2002), S. 71. 338 Vgl. Hammann/Lohrberg (1986), S. 101. 339 Vgl. Leonidu (2004), S. 731 f. 340 Vgl. Krytek (1999), S. 829. 341 Vgl. Homburg/Werner (1998), S. 990–992, Werner (1997), S. 56. 342 Vgl. Kieser (1996), S. 33. 2 Bezugspunkte von Supply Chains112 Entwicklungslinien des Supplier Relationship Managements wählen wir deshalb die Darstellungsform des Pendels, das sich zwischen den Extrempolen „Transaktion“ und „Beziehung“ der Lieferantenbeziehungen bewegt und eine Reihe von Zwischenabstufungen enthält (Vgl. Abbildung 2.3-7). Wie die bereits skizzierte Entwicklung der Beschaffungsfunktion hin zu einem strategischen Supply Management, folgt auch für das Beziehungsmanagement mit Lieferanten einer (an dieser Stelle in aller Kürze erläuterten) Entwicklungslinie. Die „Befolgung des Grundsatzes weitgehender Lieferantentreue“343 findet sich bereits in den 1960er Jahren und stellt den ersten Schritt hin zu einer kooperativ-relationalen Lieferantenbeziehung dar. Der positive Zusammenhang zwischen strategischer Ausrichtung und Orientierung an langfristigen Lieferantenbeziehungen wurde in der Zwischenzeit auch empirisch umfassend belegt.344 Zu dieser Zeit stellte dies jedoch die Ausnahme dar. Es dominiert eine einseitige Fokussierung auf das Ziel, den Einstandspreis der Beschaffungsgüter zu reduzieren.345 Das einkaufspolitische Instrumentarium ist primär auf die Preis- und Mengenpolitik ausgerichtet. Kommunikations- und lieferantenpolitische Maßnahmen werden – wenn überhaupt – nur unter kurzfristigen 343 Sundhoff/Pietsch (1964), S. 85. 344 Vgl. Cousins/Spekman (2003), S. 24. 345 Vgl. Arbeitskreis Weber-Hax der Schmalenbach-Gesellschaft (1960), S. 56. 346 In Anlehnung an Hammann/Lohrberg (1986), S. 102, und Werner (1997), S. 58. Abbildung 2.3-7: Untersuchungsraster zu Lieferantenbeziehungen346 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) 113 Aspekten konzipiert. Die einseitige Ausrichtung am Spot-Modell kann durchaus als antagonistisch347 bezeichnet werden. Die bereits angesprochene Re-Orientierung der Beschaffungsfunktion Ende der 1970er und Anfang der 1980er Jahre führt auch zu einer Veränderung der Gestaltung von Lieferantenbeziehungen. Wegen der hohen Leistungsrelevanz von Beschaffungsentscheidungen empfiehlt bspw. Grochla (1977) eine sorgfältige Auswahl von Lieferanten und eine kontinuierliche Zusammenarbeit.348 Er schlägt erstmals vor, „die Entwicklung ganzer Produktteile an Lieferanten zu übertragen.“349 Dies kann als erster Schritt hin zu einer (Re-) Orientierung der Lieferantenbeziehungen am relationalen Austauschmodell interpretiert werden. Folgt man im Wesentlichen den oben skizzierten Sourcing-Konzepten, scheint eine kooperative Zusammenarbeit mit Lieferanten die optimale Form zu sein.350 Dazu gehört eine enge, exklusive Anbindung wichtiger Systemlieferanten, die im Rahmen von Modular Sourcing komplette Baugruppen (Module) Just-in-Time zuliefern. Um die Transaktionskosten trotz des intensiven Austauschs gering zu halten, konzentriert sich die Beschaffung i. d.R. auf lediglich einen Lieferanten (Single Sourcing). Für eine optimale Abstimmung ist es sinnvoll, diese Lieferanten im Rahmen eines „Early Supplier Involvement“ frühzeitig in Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten einzubinden und ihnen im Gegenzug langfristige Verträge (bspw. als Life Cycle Contracts) anzubieten.351 Die einseitige Orientierung am relationalen Beziehungsmodell hat jedoch eine Gegenbewegung des „Pendels“ ausgelöst. Das „Agressive Sourcing“-Konzept von Kapoor/ Gupta (1997) wird als „free-market approach“ definiert, „diametrically opposed to the prevailing partnership model“.352 Für Standardgüter des indirekten Bedarfs macht es dieser Argumentation zufolge keinen Sinn, durch Lieferantenkooperationen den Wettbewerb zu reduzieren. Stattdessen wird gefordert, Lieferantenkonkurrenz aggressiv zu fördern und zur Spot-Beschaffung zurückzukehren. Tatsächlich mehrt sich die Kritik an der einseitig kooperativen Ausrichtung relationaler Versorgungskonzepte. Anstatt − wiederum einseitig − das „aggressive“-Modell zu propagieren, wird ein differenzierteres Bild gezeichnet. Es „fällt auf, dass alle angesprochenen Konzepte explizit oder implizit von engen und langfristig angelegten Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen auszugehen scheinen. Damit ist die Gefahr verbunden, dass davon abweichend gestaltete Beziehungen ausgeblendet werden, obwohl sie in bestimmten Situationen als zielführend zu erachten wären.“353 Derartige Situationen sind immer dann gegeben, wenn verschärfte Konkurrenz unter den Lieferanten bessere Ergebnisse liefert als eine enge Kooperation, die – zumindest in Teilbereichen – Wettbewerbskräfte durch hierarchische Abstimmung ersetzt. Zwischenzeitlich setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass die Förderung des Lieferantenwettbewerbs einerseits und die Durchführung von Lieferantenkooperationen andererseits kombiniert werden können und müssen, um optimale Resultate zu erzielen. 347 Vgl. Matthyssens/Bulte (1994), S.72 f. 348 Vgl. Grochla (1977), S. 184. 349 Grochla (1977), S. 185. 350 Vgl. Matthyssens/Bulte (1994), S. 76 f. 351 Vgl. Wynstra/Weele/Axelsson (1998), S. 545 ff. 352 Kapoor/Gupta (1997), S. 28. 353 Stölzle (1999), S. 9. 2 Bezugspunkte von Supply Chains114 Gerade bei Standardgütern wie DIN- und Normteile ist eine enge Lieferantenbindung kontraproduktiv. In diesen Fällen muss der Wettbewerb gefordert und gefördert werden. Andererseits können Systeme und Module, die zum Erfolg des Endproduktes entscheidend beitragen können (wie bspw. das Elektronische Stabilitäts-Programm ESP in der Mercedes-Benz A-Klasse) nur mit Hilfe und in enger Zusammenarbeit mit Lieferanten (hier: Bosch) entwickelt und gefertigt werden. Die fallweise Kombination von „Konkurrenz“ und „Kooperation“ in der Zusammenarbeit mit Lieferanten wird als „Coopetition“ bezeichnet und stellt eine Art „synoptischen Weg“ für Lieferantenbeziehungen dar. 354 Fallbeispiel: Supplier Relationship Management bei Volkswagen Volkswagen Group hat eine Vision für das Jahr 2015 mit dem Titel, „Together – Best in Class in Customer Value and Cost” entwickelt. Sie definiert die Ziele, zentralen Elemente und die Leitlinien der Beschaffungsstrategie der VW-Gruppe. Primäres Ziel ist die langfristige Maximierung des Kundennutzens hinsichtlich Kosten, Qualität und Innovation. Als Teil eines integrierten Supply Chain Managements, genannt “Value Net Management”, integriert das Unternehmen Lieferanten zunehmend in den Beschaffungsprozess und versucht so, die eigene Innovationskraft mit der der Lieferanten zu verbinden. Lieferantenbeziehungen im Sinne eines Supplier Relationship Managements decken die gesamte Bandbreite von Spot- zu relationalen Formen der Zusammenarbeit ab. Die Tiefe der Beziehung zwischen OEM und Lieferant hängt von der Produktkomplexität wie von der Lieferantenstruktur ab. Massenprodukte werden bspw. Im Rahmen von Spot- Transaktionen beschafft, während komplette Sitze ein Beispiel für relationale Beschaffung ist. Volkswagen Group unterscheidet drei Typen von Lieferantenbeziehungen: 1. Zentral koordinierte Beziehungen Dieses Modell des Lieferantenmanagements ist primär auf Transparenz und Prozesseffizienz ausgerichtet. Auswahl und Koordination der Partner werden vom OEM durchgeführt. Da die zentrale Koordination bzw. Kontrolle den Bewegungsspielraum der Lieferanten (stark) einschränkt, nutzt die VW-Gruppe weitere Formen der Zusammenarbeit mit Lieferanten. 2. Modularisierung Dieses Modell sieht vor, mehr Verantwortung an Lieferanten abzugeben und versucht, sowohl die time-to-market zu verkürzen als auch Synergien innerhalb der Module zu heben. 3. Strategische Partnerschaften Das Konzept der strategischen Partnerschaften reicht noch weiter und entspricht am stärksten der Idee relationaler Beschaffung. Der Lieferant erhält umfassende Verantwortung für Forschung und Entwicklung inkl. der Value Creation-Prozesse. Grundvoraussetzung für ein derartiges Modell sind eine detaillierte Zielvereinbarung, bindende Regeln der Zusammenarbeit und wechselseitiges Vertrauen. Da ein solches Modell große Abhängigkeiten zwischen OEM und Lieferant nach sich zieht, wird diese Form der Zusammenarbeit nur sehr gezielt eingesetzt. Quelle: Entnommen und übersetzt aus Höhn (2010), S.103ff. Empirische Untersuchungen belegen, dass das relationale Beziehungsmodell und seine Ausgestaltung häufig unterschätzt werden. So hat sich herausgestellt, dass die beteiligten Unternehmen den mit intensiven Lieferantenbeziehungen verbundenen Wandel noch kaum systematisch im Sinne eines Change Managements angehen. Gleichzeitig 354 Vgl. Nalebuff/Brandenburger (1996). 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) 115 werden persönliche Beziehungen für den langfristigen Beziehungserfolg überschätzt.355 Trotzdem gilt, dass die Gestaltung der Beziehungsatmosphäre wesentliche Auswirkungen auf den Beziehungserfolg hat.356 Zudem wird die Beziehungsorientierung u.a. durch die Branchenstruktur und die Produktkomplexität geprägt, so sind Hochtechnologiebranchen bspw. häufig durch intensive Zusammenarbeit mit Lieferanten gekennzeichnet.357 Gleichzeitig sind Lieferantenbeziehungen nicht statisch. Sie unterliegen einem Ablaufprozess, der ebenso zu gestalten ist wie Strukturmerkmale.358 Dazu wird u.a. ein sog. „Relationship Improvement Process“ vorgeschlagen, der fünf Phasen umfasst:359 Phase 1: Internes Commitment und Teambildung Grundlegendes Wissen und Verständnis über die Bedeutung einer Lieferantenbeziehung aus Sicht des beschaffenden Unternehmens ist Voraussetzung, um wichtige Entscheidungen der Beziehungsentwicklung zu treffen. Deshalb ist die Entwicklung eines Verständnisses und Engagements der Unternehmensleitung genauso essentiell wie die Etablierung crossfunktionaler Teams, um durch gemeinsame Anstrengungen den Wandlungsprozess in den Abnehmer-/Lieferantenbeziehungen zu erreichen. Phase 2: Lieferantenauswahl In der Regel ist es eine der ersten Aufgaben des Implementierungs-Teams, diejenigen Lieferanten auszuwählen, mit welchen das beschaffende Unternehmen langfristig zusammenarbeiten will. Dies hat sorgfältig und abwägend zu erfolgen, um zu vermeiden, dass ein ungeeigneter Lieferant gewählt wird. Phase 3: Commitment des Lieferanten und gemeinsame Teambildung Waren die bisherigen Phasen intern orientiert, so muss in Phase 3 auf die Einbeziehung des Lieferanten geachtet werden. Es gilt, den Lieferanten für ein Engagement zur Verbesserung der Lieferbeziehungen zu gewinnen. Ziel ist ein gemeinsames Team mit jedem Lieferanten. Phase 4: Analyse und Maßnahmenplanung Wesentliche Aufgaben der gemeinsamen Kunden-Lieferanten-Teams liegen in der Analyse der bisherigen Beziehung, der Identifizierung von Mängeln und der Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der gemeinsamen Beziehung. Phase 5: Maßnahmenimplementierung und Fortschrittskontrolle Wenn das gemeinsame Team die zur Verbesserung relevanten Maßnahmen identifiziert hat, werden im Anschluss daran die Verantwortlichkeiten der konkreten Implementierung benannt. Ein wichtiges Merkmal dieser Phase ist die Etablierung von Fortschrittskontrollen und Feedback-Schleifen zu den übrigen Unternehmensteilen beider Seiten, im Besonderen auf die Geschäftsleitung bezogen. Die Erfolge der Maßnahmen müssen identifiziert werden, nicht zuletzt, um das Engagement der Geschäftsleitung nachhaltig 355 Vgl. Boddy et al. (1998), S. 149 f. 356 Vgl. Duffy/Fearne (2004), S. 66 f. 357 Vgl. Kasouf/Celuch (1997), S. 483, Novak/Eppinger (2001), S. 195 ff. 358 Vgl. Riemer/Klein (2002), S. 16–18. 359 Vgl. Macbeth (1996), S. 255–257. Siehe hierzu auch die prozessorientierten SCM-Aufgabenfelder (Kapitel 3.2 und Kapitel 3.5). 2 Bezugspunkte von Supply Chains116 aufrecht zu erhalten und ebenfalls die Einführung neuer Initiativen zu fördern. Es wird deutlich einfacher, die nächste Gruppe von Lieferanten von einer partnerschaftlichen Beziehung zu überzeugen, wenn die „Pioniere“ Erfolge realisieren und nachweisen konnten. 2.3.3  Implikationen des Supply Chain Managements für das Supply Management Bereits im Abschnitt zum Operations Management haben wir vom „Henne-Ei-Problem“ gesprochen, analoges gilt hier: Tatsächlich finden wir Belege, dass die Beschaffung in ihrer Ausprägung als Supply Management sowohl wesentliche Impulse für das SCM liefert, als auch von der SCM-Diskussion beeinflusst wird. Unter dem Titel „Von der Beschaffung zum Supply Chain Management“ wird diese These von Schönsleben/Alard (2003) dahingehend diskutiert, dass die Beschaffung beim SCM eine bedeutende Rolle spiele, da sie verstärkt Aufgaben der Netzwerksteuerung für alle „Versorgungsaktivitäten“ der Supply Side übernimmt. Der relationale und mindestens trilaterale Charakter der Austauschbeziehungen mit Lieferanten wird durch die Verwendung von Begriffen wie „Versorgungsnetzwerk“360 oder „Network of Organizations“361 betont. Nun könnte man vermuten, diese semantische Nähe macht es einfach, die Analyseebene von Supply Management und Supply Chain Management zu parallelisieren. Tatsächlich besteht die Gefahr, eine „Superfunktion“ zu errichten, quasi eine Metalehre der Betriebswirtschaftslehre. Tatsächlich ist das Supply Management − wie bereits mehrfach angesprochen − Bestandteil bzw. Quelle des Supply Chain Managements. Die neueste Auflage des amerikanischen Beschaffungslehrbuchs von Burt/Petcavage/Pinkerton (2010) versteht Supply Management explizit als eine der drei zentralen Komponenten des Supply Chain Managements – neben Demand Management und Logistikmanagement.362 Ähnlich argumentiert das zweite wichtige nordamerikanische Lehrbuch in der Beschaffung von Leenders et al. (2002): „Supply chain management (SCM) is different from supply management. Supply chain management emphasizes all aspects of delivering products to customers, whereas supply management emphasizes only the buyer-seller relationship.“363 Auch van Weele (2010) stellt fest: „SCM can be considered as a logical extension of earlier logistics concepts. It says that in order to be able to manage cost throughout the supply chain, effective and co-operative supplier relationships are required. Hence, purchasing and supply management (including the supplier management) can be seen as an integrated part of SCM.“364 Der Einkauf klassischer Prägung konzentriert sich häufig einseitig auf Einstandspreisreduzierungen und kann so dem Ansatz des SCM zuwiderlaufen, eine umfassende Kundenorientierung über die gesamte Kette über Formen der wechselseitigen Koordination zu erreichen – gleichzeitig sieht eine strategische verstandene Beschaffung die Steuerung der „Supply Side“ eines Unternehmens als eine crossfunktionale Aufgabe (inkl. bspw. Produktion, F&E, Marketing) über mehrere Stufen (1st, 2nd, 3rd Tier etc.) hinweg und ist insofern richtungweisend für die Entwicklung des SCM. 360 Buscher (1999), S. 450. 361 Christopher (2005), S. 15. 362 Vgl. Burt/Petcavage/Pinkerton (2010), S. 529. 363 Leenders et al. (2002), S.11. 364 van Weele (2010), S. 255. 2 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, Impulse aus der Logistik für das Supply Chain Management zu erklären, den Zusammenhang zwischen logistischem Prozessdenken und Supply Chain Management aufzuzeigen sowie den sogenannten Bullwhip-Effekt in diesen Kontext einzuordnen, die Grundzüge ausgewählter Logistikkonzepte für Industrie, Handel und Logistikdienstleistung sowie deren Impulse für das Supply Chain Management zu nennen, sowie das Komplexitätsproblem und die damit einhergehenden Grenzen des Supply Chain Managements zu erklären sowie Lösungswege aufzuzeigen. 2.4 Bezugspunkt Logistik (Logistics Management)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Michael Eßig ist Inhaber des Lehrstuhls für Materialwirtschaft und Distribution an der Universität der Bundeswehr in München. Prof. Dr. Erik Hofmann ist Assistenzprofessor mit den Schwerpunkten Strategien, Märkte und Performance Measurement in Logistik und Supply Chain Management an der Universität St. Gallen. Prof. Dr. Wolfgang Stölzle ist Ordinarius des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der Universität St. Gallen.

Dieses Lehrbuch liefert Studierenden und Praktikern einen klar strukturierten Einblick in das Management in und von Supply Chains. Ein umfassender Supply Chain Management-Pilot deckt dabei alle relevanten Managementprozesse aus Sicht der gesamten Supply Chain (Netzwerkperspektive) wie auch aus Sicht des einzelnen Unternehmens (Unternehmens­pers­pektive) ab. Zahlreiche Fallbeispiele und Exkurse sorgen für eine konsequente An­wendungsorientierung.

Aus dem Inhalt:

• Entwicklung und Konzeption des Supply Chain Managements

• Bezugspunkte von Supply Chains zu Absatz, Produktion, Beschaffung und Logistik

• Der Supply Chain Management-Pilot

• Arbeitsfelder des Supply Chain Managements (Initiierung und Kreation,

Positionierung und Konfiguration, Wertschöpfung und Regulation, Veränderung und Adaption, Performance-Messung und -Evaluation)