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Michael Eßig, Erik Hofmann, Wolfgang Stölzle

Supply Chain Management, page 1 - 11

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3478-1, ISBN online: 978-3-8006-4713-2, https://doi.org/10.15358/9783800647132_1

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlenwww.vahlen.de Va h le n Michael Eßig Erik Hofmann Wolfgang Stölzle Supply Chain Management Su p p ly C h ai n M an ag em en t Eß ig / H o fm an n / S tö lz le Vahlens Handbücher ••• ••• Eßig_Supply_1##.indd 1 10.09.2008 11:53:48 Uhr Vahlens Handbücher – Eßig/Stölzl/Hofmann – Supply Chain Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.05.2013 Status: Druckdaten Seite II Zum Inhalt:    Dieses  Lehrbuch  liefert  Studierenden  und  Praktikern  ei‐ nen  klar  strukturierten  Einblick  in  das  Management  in  und  von  Supply Chains. Ein umfassender  Supply Chain  Management‐Pilot  deckt  dabei  alle  relevanten  Manage‐ mentprozesse  aus  Sicht  der  gesamten  Supply  Chain  (Netzwerkperspektive) wie  auch  aus  Sicht des  einzelnen  Unternehmens (Unternehmensperspektive) ab. Zahlreiche  Fallbeispiele  und  Exkurse  sorgen  für  eine  konsequente  Anwendungsorientierung.    Aus dem Inhalt:  Entwicklung  und Konzeption  des  Supply Chain Ma‐ nagements  Bezugspunkte von Supply Chains zu Absatz, Produk‐ tion, Beschaffung und Logistik  Der Supply Chain Management‐Pilot  Arbeitsfelder des Supply Chain Managements  (Initiie‐ rung und Kreation, Positionierung und Konfiguration,  Wertschöpfung  und  Regulation,  Veränderung  und  Adaption, Performance‐Messung und ‐Evaluation)      Zum Autor:    Prof. Dr. Michael Eßig  ist Inhaber des Lehrstuhls für Ma‐ terialwirtschaft  und  Distribution  an  der  Universität  der  Bundeswehr  in München. Prof. Dr. Erik Hofmann  ist As‐ sistenzprofessor  mit  den  Schwerpunkten  Strategien,  Märkte  und  Performance  Measurement  in  Logistik  und  Supply Chain Management an der Universität St. Gallen.  Prof. Dr. Wolfgang  Stölzle  ist Ordinarius des Lehrstuhls  für Logistikmanagement an der Universität St. Gallen.  Supply Chain Management von Prof. Dr. Michael Eßig, Prof. Dr. Erik Hofmann, Assistenzprofessor und Prof. Dr. Wolfgang Stölzle Verlag Franz Vahlen München Vorwort Adam Smith beschrieb bereits 1776 in seinem Buch „Der Wohlstand der Nationen“ die Vorteile arbeitsteiligen Wirtschaftens. Auf eine Aufgabe fokussierte (Zuliefer-) Unternehmen können sich spezialisieren und so Wissens- ebenso wie Kostenvorteile aufgrund von Spezialisierungs- und Skaleneffekten erreichen. Diese relativ „einfache“ Erkenntnis treibt im Wesentlichen bis heute die Produktivitätsfortschritte hochentwickelter Volkswirtschaften. Damit steigt einerseits die Notwendigkeit, die immer weiter spezialisierten Wertschöpfungsnetzwerke zielgerichtet zu steuern, andererseits wächst der damit verbundene Aufwand. Hohe Arbeitsteilung hat einen „Preis“. Die Steuerungsnotwendigkeit führt zum Konzept des Supply Chain Managements; die Frage nach dem möglichst geringen „Preis“ verlangt geeignete Managementinstrumente und Führungsstrukturen. Das vorliegende Lehrbuch geht diesen Aufgabenstellungen nach. Es weist folgende Merkmale auf: Eine klare und strukturierte Herangehensweise mit Konzeptentwicklung, Bezugspunkten und Supply Chain Management-Instrumenten, eine Einordnung des Konzepts in die „Landkarte“ betriebswirtschaftlichen Supply Chain Management-Wissens, eine konsequente Anwendungsorientierung mit vielen Fallbeispielen, das Verständnis, Management in und von Supply Chains anzustreben – und die damit verbundene Entwicklung eines (Supply Chain-) Management-Navigators, eine Einordung in ein betriebswirtschaftliches Grundverständnis des „Wirtschaftens in Netzwerken“, einen expliziten Lehrbuchcharakter mit Lernzielen, Übersichtsaufbau, Exkursen und Anwendungsfällen in jedem Kapitel sowie einen Forschungsbezug mit der Einarbeitung neuester Erkenntnisse zum Supply Chain Management und der Adaption des Management-Navigators auf unternehmensübergreifende Netzwerke. Wir hoffen, dass Studierende wie interessierte Praktiker mit diesem Lehrbuch einen strukturierten Einblick in das Management in und von Supply Chains bekommen. Wir sind der Überzeugung, dass auch Wissenschaftler/innen und Berater/innen fruchtbare Anregungen für ihre Forschungs- und Beratungstätigkeit erhalten. Über Anregungen und Verbesserungsvorschläge freuen wir uns. Es gilt, Dank zu sagen an alle, die dieses arbeitsteilige Buchprojekt über seine komplexe Entstehungsgeschichte hinweg unterstützt haben – nicht zuletzt unsere Familien, die so manche Stunde auf uns verzichten mussten. München und St. Gallen, im Mai 2013 Michael Eßig, Erik Hofmann und Wolfgang Stölzle Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Inhaltsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX 1. Einführung in das Management von Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Konzept des Supply Chain Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2. Bezugspunkte von Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.1 Bezugspunkt Absatz (Demand Management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 2.4 Bezugspunkt Logistik (Logistics Management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 3. Management von Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 3.1 Einführung in den Supply Chain Management-Piloten . . . . . . . . . . . . . . . . 145 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 3.5 SCM-Arbeitsfeld Veränderung und Adaption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 3.6 SCM-Arbeitsfeld Performance Messung und Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . 367 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 Inhaltsübersicht Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Inhaltsübersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII 1. Einführung in das Management von Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Entwicklung des Supply Chain Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1.1 Problemrelevanz aus betriebswirtschaftlicher Sicht . . . . . . . . . . . . . . 3 Fallbeispiel: Warum Supply Chain Management? Flextronics als „Contract Manufacturer“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1.2 Zur Dualität von Akteurs- und Netzwerkebene . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1.3 Wirtschaften in Netzwerken als Erkenntnisgegenstand? . . . . . . . . . 12 Fallbeispiel: Relationale Supply Chain bei Benetton. . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1.4 Studien zum Stand des Supply Chain Managements in. . . . . . . . . . . Wissenschaft und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.1.5 Handlungsbedarf für ein Management von Supply Chains . . . . . . . 22 Fallbeispiel: Preiswettbewerb vs. Netzwerkintegration bei DaimlerChrysler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.2 Konzept des Supply Chain Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.2.1 Konzeptverständnis im Zeitablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.2.2 Merkmale und Konzeptverständnis in der Literatur . . . . . . . . . . . . . 30 Fallbeispiel: Netzwerktiefe und -breite: Das Beispiel der Blutspende-Supply Chain in Finnland. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Fallbeispiel: Supply Chain-Effizienzziel: Wie sich die Supply Chain-Position auf die Bestandskosten auswirkt. . . . . . 35 1.2.3 Bezugsrahmen und Definition des Supply Chain Managements . . . 41 2. Bezugspunkte von Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.1 Bezugspunkt Absatz (Demand Management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.1.1 Impulse des Demand Managements für das Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Fallbeispiel: Warum Kundenorientierung? Das Fallbeispiel Rubbermaid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.1.2 Impulse aus dem Absatzmarketing für das Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Fallbeispiel: Von der Kundenservicestrategie zum Kundenserviceprozess am Beispiel Shell UK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Fallbeispiel: Was kann Efficient Consumer Response leisten? Der Fall ECR Österreich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.1.3 Implikationen des Supply Chain Managements für das Demand Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Fallbeispiel: Gemeinsame Vermarktung von Supply Chains mit dem Zulieferer Intel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Inhaltsverzeichnis InhaltsverzeichnisX 2.2 Bezugspunkt Produktion (Operations Management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 2.2.1 Impulse des Operations Managements für das Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Fallbeispiel: Das Build-to-Order System der BMW Group. . . . . . . . . . 71 Fallbeispiel: Der Order Penetration Point bei Hewlett Packard. . . . . 76 Fallbeispiel: Das LKW- und Buswerk des Unternehmens VW in Resende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 2.2.2 Impulse aus dem Operations Management für das Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Fallbeispiel: Postponement bei Benetton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Fallbeispiel: Custom Foot-Schuhe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 2.2.3 Implikationen des Supply Chain Managements für das Operations Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 2.3 Bezugspunkt Beschaffung (Supply Management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 2.3.1 Impulse des Supply Managements für das Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Fallbeispiel: Volkswagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Fallbeispiel: In-Plants − Der Lieferantenpark „Smartville“ . . . . . . . . 102 Fallbeispiel: Wie geht man mit großen Lieferanten um? Das Problem der „ Mega-Suppliers“ und der Lösungsansatz von BellSouth zur Steuerung des Lieferantennetzwerks . . . 105 2.3.2 Impulse aus dem Supply Management für das Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Fallbeispiel: Supplier Relationship Management bei Volkswagen . . 114 2.3.3 Implikationen des Supply Chain Managements für das Supply Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 2.4 Bezugspunkt Logistik (Logistics Management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 2.4.1 Logistikkonzeption als Impulsgeber für das Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 2.4.2 Impulse aus der Logistik für das Supply Chain Management . . . . . 121 Fallbeispiel: KANBAN bei Knorr-Bremse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Fallbeispiel: Just-in-Time (JiT) bei Webasto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Fallbeispiel: Industriepark bei Audi Ingolstadt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Fallbeispiel: Cross Docking bei Parfümerie Douglas . . . . . . . . . . . . . . 132 Fallbeispiel: Vendor Management Inventory bei ZF . . . . . . . . . . . . . . 136 Fallbeispiel: CargoLine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Fallbeispiel: 4PL Central Station Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 2.4.3 Rückkopplung des Supply Chain Managements auf Logistikkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 3. Management von Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 3.1 Einführung in den Supply Chain Management-Piloten . . . . . . . . . . . . . . . . 145 3.1.1 Von ausgewählten Spannungsfeldern im Supply Chain Management zu strategischen Supply Chain-Initiativen . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 3.1.1.1 Spannungsfelder: Integrationsanspruch und Schnittstellenproblematik im Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . 146 3.1.1.2 Verständnis über strategische Supply Chain-Initiativen . . . 149 Inhaltsverzeichnis XI 3.1.2 Aufbau und Felder des Supply Chain Management-Piloten . . . . . . . 158 3.1.2.1 Initiierung und Kreation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 3.1.2.2 Positionierung und Konfiguration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 3.1.2.3 Wertschöpfung und Regulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 3.1.2.4 Veränderung und Adaption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 3.1.2.5 Performance Messung und Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 3.1.3 Besonderheiten des Supply Chain Management-Piloten . . . . . . . . . . 166 3.1.3.1 Achsen des Supply Chain Management-Piloten . . . . . . . . . . . 166 3.1.3.2 Zusammenspiel der Arbeitsfelder des Supply Chain Management-Piloten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 3.1.3.3 Prozesspfade im Supply Chain Management-Piloten . . . . . . 168 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 3.2.1 Begriffsabgrenzung und theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . 173 Fallbeispiel: Unternehmensübergreifendes Innovationsmanagement im Network of Automotive Excellence . . . . . . . . . . 174 Fallbeispiel: Strategieprozess im Supply Chain Management bei Siemens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 3.2.2 Prozess der Initiierung von Supply Chain-Initiativen auf der Akteursebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 3.2.2.1 Dimensionen des Initiierungsprozesses von Supply Chain- Initiativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 3.2.2.2 Phasen der Initiierung von Supply Chain-Initiativen aus Akteurssicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 3.2.3 Prozess der Kreation von Supply Chain-Initiativen auf der Netzwerkebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 3.2.3.1 Stadium 1: Entwicklung einer akteursspezifischen Supply Chain-Vision im Netzwerkkontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 3.2.3.2 Stadium 2: Harmonisierung der akteursspezifischen Supply Chain-Visionen und Strategiefindung auf der Netzwerkebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 3.2.3.3 Stadium 3: Akteursspezifische Klärung der Implementierungsvoraussetzungen und Anpassung der Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 3.2.3.4 Stadium 4: Interorganisationales Lernen in der Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 3.3.1 Begriffsabgrenzung und theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . 205 3.3.2 Inhaltliche Ausgestaltung von Supply Chain-Strategien auf der Akteursebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 3.3.2.1 Einfluss der Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 3.3.2.2 Einfluss der Geschäftsfeldstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Fallbeispiel: Gestaltung von widerstandsfähigen Supply Chains beim Brillenhersteller Rodenstock . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Fallbeispiel: „Nachhaltigkeit“ als Qualitätsanforderung bei Body Shop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 3.3.2.3 Einfluss der Funktionsbereichsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Fallbeispiel: Verknüpfung von Produktions- und Absatzstrategie bei Benetton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 InhaltsverzeichnisXII 3.3.3 Inhaltliche Ausgestaltung von Supply Chain-Strategien auf der Netzwerkebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 3.3.3.1 Bedeutung der Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 3.3.3.2 Festlegung einer gemeinsamen Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene: Ansatz der „Quasi-Integration“ . . . . . . 229 3.3.3.3 Fixierung der Supply Chain-Ziele und des relevanten Supply Chain-Ausschnitts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 3.3.3.4 Festlegen einer Geschäftsfeldstrategie für einen Supply Chain-Ausschnitt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 3.3.3.5 Abstimmung der Funktionsbereichsstrategien für einen Supply Chain-Ausschnitt auf der Netzwerkebene . . . . . . . . . 232 3.3.3.6 Harmonisierung der Supply Chain-Strategie der Akteure mit derjenigen der Netzwerkebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 3.3.4 Gestaltungsdimension I: Netzwerkinhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 3.3.4.1 Wertschöpfungstiefenentscheidung im Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Fallbeispiel: Toshiba und die Auslagerung der Produktion . . . . . . . . 242 Fallbeispiel: Übernahme der Endmontage durch Magna Steyr . . . . . 242 Fallbeispiel: Qualitätskontrolle der externen Produktion als Kernkompetenz von Puma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 3.3.4.2 Modularisierung im Supply Chain Management . . . . . . . . . 244 Fallbeispiel: Plattformstrategie im Volkswagen-Konzern. . . . . . . . . . 245 3.3.5 Gestaltungsdimension II: Netzwerkpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 3.3.5.1 Selektion von Supply Chain-Partnern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 3.3.5.2 Clusterung von Netzwerkpartnern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Fallbeispiel: Supply-Marktsegmentierung eines Elektronikzulieferers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 3.3.6 Gestaltungsdimension III: Netzwerkvarietät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 3.3.6.1 Aufgabenallokation in Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 3.3.6.2 Strukturierungsoptionen von Supply Chains . . . . . . . . . . . . 261 3.3.7 Gestaltungsdimension IV: Netzwerkstandorte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 3.3.7.1 Internationale Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Fallbeispiel: Internationale Konfigurationsstrategie bei Daimler . . . 264 Fallbeispiel: Transformation von VW vom Outreacher zum Settler im US-amerikanischen Automobilmarkt . . . . . . . . . . . . 271 3.3.7.2 Standortwahl im Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . 272 3.4 SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung und Regulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 3.4.1 Begriffsabgrenzung und theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . 281 3.4.2 Modellierung von Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 3.4.2.1 Modellierung von Prozessen im Kontext des Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Fallbeispiel: Supply Chain-Mapping bei Daimler . . . . . . . . . . . . . . . . 287 3.4.2.2 SCOR-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 3.4.2.3 Visualisierung der Beanspruchung und Belastbarkeit . . . . . 292 3.4.3 Gestaltungsdimension I: Koordinationsregulierung . . . . . . . . . . . . . 294 3.4.3.1 Supply Chain Governance Modes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 3.4.3.2 Supply Chain Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Inhaltsverzeichnis XIII 3.4.4 Gestaltungsdimension II: Regelmäßige Koordination . . . . . . . . . . . . 304 3.4.4.1 Supply Chain-Verträge und Anreize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 3.4.4.2 Planung und Programme im Supply Chain Management . . 309 Fallbeispiel: Kurz- und Mittelfristplanung auf der Akteursebene in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 3.4.5 Gestaltungsdimension III: Ad hoc-Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . 314 3.4.5.1 Konfliktmanagement in Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 3.4.5.2 Information und Kommunikation im Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Fallbeispiel: Informationsaustausch in der Supply Chain auf Empfehlung des VDA (Verband der Deutschen Automobilindustrie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 3.4.6 Gestaltungsdimension IV: Koordinationstechnologien . . . . . . . . . . . 324 3.5 SCM-Arbeitsfeld Veränderung und Adaption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 3.5.1 Begriffsabgrenzung und theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . 331 3.5.2 Prozess der Supply Chain-Veränderung auf der Akteursebene . . . . 333 3.5.2.1 Planung von Supply Chain-Veränderungen aus Akteurssicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 3.5.2.2 Realisierung von Supply Chain-Veränderungen aus Akteurssicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 3.5.3 Prozess der Supply Chain-Adaption auf der Netzwerkebene . . . . . . 359 3.5.3.1 Stadium 1: Formulierung von Anforderungen an den Prozess der Supply Chain-Adaption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 3.5.3.2 Stadium 2: Synchronisierung des Prozesses der Supply Chain-Adaption auf der Netzwerkebene . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 3.5.3.3 Stadium 3: Realisierung des abgestimmten Prozesses der Supply Chain-Adaption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 3.5.3.4 Stadium 4: Regelmäßige Rückkopplung zum Prozess der Supply Chain-Adaption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 3.6 SCM-Arbeitsfeld Performance Messung und Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . 367 3.6.1 Begriffsabgrenzung und theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . 369 3.6.1.1 Impulse des Controllings und Anpassungsbedarfe . . . . . . . 370 3.6.1.2 Begriffsverständnis „Supply Chain-Performance“ . . . . . . . . 372 3.6.1.3 Zielgrößen im Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . 373 3.6.1.4 Weiterführende Impulse des Wertorientierten Managements für das Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . 375 3.6.2 Instrumente der Performance Messung und Evaluation von Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 3.6.2.1 Erfolgsbestimmung der prozessualen Supply Chain Management-Arbeitsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 3.6.2.2 Management von Kennzahlen in der Supply Chain . . . . . . . 387 Fallbeispiel: Kennzahlenmanagement in der gemeinsamen Supply Chain von Continental und Daimler. . . . . . . . . . . . . . . . 391 3.6.2.3 Total Cost of Ownership in Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . 393 Fallbeispiel: Total Cost of Ownership des „China Sourcing“ . . . . . . 395 3.6.2.4 Prozesskostenrechnung in Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . 396 Fallbeispiel: Management von Prozesskosten in der Supply Chain des SchücoNetwork® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 InhaltsverzeichnisXIV 3.6.2.5 Target Costing in Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 3.6.2.6 Open Book Accounting in Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . 404 3.6.2.7 Nutzwertanalysen in Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 Fallbeispiel: Einsatz der Nutzwertanalyse bei der Lieferantenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 Fallbeispiel: Gewinnverteilung in der Supply Chain von Sainsbury 409 3.6.3 Ganzheitlicher Ansatz zur Performance Messung und Evaluation von Supply Chains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 3.6.3.1 Grundsätze der Supply Chain-spezifischen Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 3.6.3.2 Ausgestaltung der Supply Chain Balanced Scorecard . . . . . 412 Fallbeispiel: Verknüpfung der Supply Chain-BSC mit der Sales-BSC bei der AssembleIT AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Michael Eßig ist Inhaber des Lehrstuhls für Materialwirtschaft und Distribution an der Universität der Bundeswehr in München. Prof. Dr. Erik Hofmann ist Assistenzprofessor mit den Schwerpunkten Strategien, Märkte und Performance Measurement in Logistik und Supply Chain Management an der Universität St. Gallen. Prof. Dr. Wolfgang Stölzle ist Ordinarius des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der Universität St. Gallen.

Dieses Lehrbuch liefert Studierenden und Praktikern einen klar strukturierten Einblick in das Management in und von Supply Chains. Ein umfassender Supply Chain Management-Pilot deckt dabei alle relevanten Managementprozesse aus Sicht der gesamten Supply Chain (Netzwerkperspektive) wie auch aus Sicht des einzelnen Unternehmens (Unternehmens­pers­pektive) ab. Zahlreiche Fallbeispiele und Exkurse sorgen für eine konsequente An­wendungsorientierung.

Aus dem Inhalt:

• Entwicklung und Konzeption des Supply Chain Managements

• Bezugspunkte von Supply Chains zu Absatz, Produktion, Beschaffung und Logistik

• Der Supply Chain Management-Pilot

• Arbeitsfelder des Supply Chain Managements (Initiierung und Kreation,

Positionierung und Konfiguration, Wertschöpfung und Regulation, Veränderung und Adaption, Performance-Messung und -Evaluation)