Content

2. Aufbau- und Ablaufstrukturen evaluieren in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 456 - 463

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_456

Bibliographic information
4412. Aufbau- und Ablauforganisation evaluieren 2. Aufbau- und Ablaufstrukturen evaluieren Dieser Abschnitt soll verdeutlichen, welche Organisationsformen in der Praxis existieren und welche Vor- und Nachteile mit den einzelnen Gestaltungen verbunden sind. Die Marketingorganisation lässt sich zum einen verstehen als die Strukturierung des Funk tionsbereichs Marketing und zum anderen als konsequente Ausrichtung der Unter nehmung auf den Markt und die Kundenbedürfnisse. Somit ist die organisatorische Gestaltung sowohl des Marketingbereichs als auch der gesamten Unternehmung bei einer konsequenten Marketingausrichtung zu überdenken (Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S.1164 ff.; Becker, 2009, S. 837). Bei konsequenter Marketingorientierung gilt es, die Strukturierung der gesamten Unternehmung zu überdenken. 2.1 Einlinien- vs. Mehrliniensysteme Wie oben beschrieben existieren Ein- und Mehrliniensysteme, die jeweils spezifische Vorund Nachteile aufweisen. Einliniensysteme zeichnen sich durch klare Unterstellungsverhältnisse und somit klare Kompetenzabgrenzungen aus. Durch eindeutige Beziehungen zwischen den Instanzen und den Mitarbeitern entsteht Sicherheit. Nachteile ergeben sich durch die zumeist langen Instanzwege, die einzuhalten sind, die damit verbundene stärkere Belastung höherer organisationaler Ebenen sowie die mangelnde Möglichkeit, sich auf verschiedene Objekte gleichzeitig auszurichten (Krüger, 1994, S. 95 ff.). Mit Mehrliniensystemen versucht man zumeist der großen Umweltkomplexität durch komplexe Strukturen zu begegnen. Dies scheitert in der Praxis allerdings allzu oft. Mehrliniensysteme weisen die große Gefahr auf, ineffizient zu werden. Unklare Entscheidungsbefugnisse sowie Ziel-, Verteilungs- und Kompetenzkonflikte erzeugen einen großen Koordinationsaufwand, der die theoretischen Vorteile der schnelleren und einfacheren Kommunikation, der Konzentration auf verschiedene Objekte und die geringere Belastung der höheren Instanzen zumeist aufwiegt. Zudem führen widersprüchliche Anweisungen verschiedener Vorgesetzter schnell zu Verwirrung und Frustration unter den Mitarbeitern. Aufgrund dieser gravierenden Probleme haben reine Mehrliniensysteme in der Praxis Seltenheitswert (Krüger, 1994, S. 111 ff.). 2.2 Funktionsorientierter Aufbau In einer nach Funktionen gegliederten Organisation werden gleichartige oder ähnliche Verrichtungen zu einer organisatorischen Einheit zusammengefasst (Becker, 2009, S. 837). Diese organisatorischen Einheiten sind Funktions- oder Zweckbereiche. Beispielsweise basiert die klassische Trennung nach Beschaffung, Produktion und Absatz auf dieser Zu- Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 441 sammenfassung von gleichartigen Verrichtungen. Auch innerhalb des Marketings ist ein funktionsorientierter Aufbau möglich und üblich. So sind z. B. die Funktionen Marktforschung, Kommunikation, Markenführung und Verkauf organisatorisch häufig voneinander getrennt. Grund für die Trennung sowohl auf Organisations- als auch auf Marketingebene sind die dadurch erzielbaren Spezialisierungseffekte. Statt auf „Allrounder“ setzt man in einer funktionalen Organisation auf „Experten“. Neben der qualifizierten Aufgabenerfüllung und der Standardisierung der Abläufe in der Organisation lassen sich hierbei auch Größen vorteile realisieren (Krüger, 1994, S. 97; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 1220 ff.). Den Vorteilen steht allerdings eine Reihe von Nachteilen gegenüber. Diese Organisationsform erschwert flexible Reaktionen auf qualitative Umweltveränderungen. Kundenkontakt, der zur erforderlichen Marktnähe führt, ist nur in vereinzelten Bereichen, wie z. B. dem Verkauf, vorhanden. Zudem wird die Spitze durch den hohen Koordinationsaufwand und die Erfordernis zu zentralen Entscheidungen überlastet. Durch die mangelnde Ergebnisverantwortung und Marktnähe wird außerdem die Kreativität und Innovationsbereitschaft der einzelnen Individuen gehemmt. Lediglich Verfahrens innovationen werden durch die Spezialisierung gefördert (Krüger, 1994, S. 96 ff.). Durch die mangelnde Ergebnisverantwortung kann es zusätzlich dazu kommen, dass eher unpopuläre Produkte vernachlässigt werden (Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 1146 f.). Somit scheint die funktionale Organisation nur für Unternehmungen geeignet, die mit einer relativ undifferenzierten Produktpalette in überschaubaren Märkten agieren (Becker, 2009, S. 836). Denn lediglich bei einer Beschränkung auf wenige Produkte bleibt die funktionale Organisation überschaubar. Wichtige Aspekte des Marktes, der Kunden, der Regionen oder der Produkte bleiben weitestgehend unbeachtet (Meffert, 2000, S. 1072). Somit ergibt sich die funktionale Organisation gerade für kleine und mittelständische Unternehmungen häufig als einzig sinnvolle Alternative. Funktionale Organisation bietet sich nur dann an, wenn Spezialisierungseffekte wichtig sind und Kunden, Produkte und Regionen keine Differenzierung erfordern. 442 G. Marketing im Unternehmen verankern Vorteile Spezialisierung der Teilbereiche Zentrale Entscheidungen werden vereinfacht Einheitlicher Auftritt durch standardisierte Strukturen und Abläufe Nachteile Relativ unflexibel Vielzahl an Koordinationsaufgaben und Zentralisierung führen zur Überlastung der Spitze Kreativität und Innovationsbereitschaft werden kaum gefördert Abbildung G.4: Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 442 4432. Aufbau- und Ablauforganisation evaluieren Ist die funktionale Gliederung der Organisation unvermeidlich, so ist die Optimierung der Schnittstellen als kritischer Faktor für den Erfolg anzusehen (Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 1146 f. und Abschnitt1.3). Eine Modifikation der funktionalen Organisation stellt die objektorientierte Ausgestaltung des Absatzbereiches dar, welche die Marktnähe durch die Beachtung von Marken, Produkten, Kunden, Regionen oder Projekten erhöhen soll (Be cker, 2009, S. 838). Hierbei überlagern dann objektorientierte Schattenstrukturen die funktionale Organisation und bilden so eine duale Organisation. Die Verantwortung für einen Objektbereich kommt dann für eine Instanz zu der Linienaufgabe hinzu (Krüger, 1994, S. 97f.). 2.3 Produktmanagement/Category Management Beim Produktmanagement findet eine Aufgabenspezialisierung nach Produkten oder Marken statt. Dies bietet sich an, wenn das Unternehmen über ein sehr breites und heterogenes Produktprogramm verfügt, wie es häufig bei Konsumgüterherstellern der Fall ist (Staehle, 1999; Meffert, 2000, S. 1074). Aufgabe des Produktmanagements ist die Entwicklung, Durchführung und Kontrolle von Marketingstrategien und -plänen für einzelne Produkte oder Produktgruppen. Das Aufgabengebiet umfasst somit auch Marktanalyse und -prognose, Ziel- und Maßnahmenfestlegung und die Weiterentwicklung von Produkt und Positionierung (Nieschlag/Dichtl/Hörsch gen, 2002, S. 1224; Becker, 2009, S. 839). Implementiere ein Produktmanagement, wenn das Unternehmen viele unterschiedliche Produkte anbietet! Dabei lässt sich das Produktmanagement in dreierlei Weise in der Unternehmung installieren. Im ersten Fall wird die Unternehmung in einzelne Divisionen unterteilt, die entsprechend der vorhandenen Produkte gebildet werden. Jede einzelne Division ist für den Erfolg ihres Produkts verantwortlich. Diese Form ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Produkte nur wenige Gemeinsamkeiten besitzen, durch die sich Synergien ergeben könnten. Als zweite Möglichkeit bietet es sich an, einzelne Produktmanager als Stabstellen in einer funktionellen Organisation zu bilden. Somit existiert für jedes Produkt ein Experte, der Produktmanager, welcher sich ausschließlich um die Belange seines Produktes kümmern kann. Als gravierende Nachteile erweisen sich allerdings die mangelnden Kompetenzen, die mit einer Stabstelle einhergehen. So muss sich der Produktmanager häufig auf seine persönliche und fachliche Überzeugungskraft verlassen. Als dritte Möglichkeit kommt eine Matrixorganisation in Frage, in welcher der Produktmanager gleichberechtigt beispielsweise einem Kundenmanager, einem Funktionsleiter oder einem Regionalmanager gegenübersteht. Zu Schwierigkeiten kommt es hierbei insbesondere aufgrund des Konfliktpotentials einer Mehrlinienorganisation und der steigenden Komplexität der Organisation (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 1224 ff.). Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 443 Das Category Management ist ein recht neuer Ansatz mit dem Ziel, eine für Herstellerund Handelsseite vorteilhafte Kooperation zu erreichen. Gemeinsam wollen der Handel und ein Hersteller die einzelnen Warengruppen (= „Categories“) aus Konsumentensicht optimal dimensionieren und strukturieren (Meffert, 2000, S. 1094). Somit soll insbesondere der sachlichen Zusammengehörigkeit verschiedener Produkte Rechnung getragen und die daraus entstehenden Verbundwirkungen gesichert werden. Merkmale des Category Managements sind das kooperative Zusammenwirken von Hersteller und Handel, die generelle Marktorientierung, also die Anpassung des Sortiments an die Kundenbedürfnisse, ein funktionsübergreifendes Prozessmanagement und das Ziel, den Marktanteil, Umsatz und Deckungsbeitrag aller Warengruppen zu steigern. Zu betonen ist, dass die jeweilige Organisationseinheit direkte Gewinnverantwortung trägt (Becker, 2009, S. 840). Ziehe ein Category Management in Betracht, wenn die Produkte aufgrund des Verwendungszwecks gemeinsam präsentiert werden sollen und man auf gute Händler- Hersteller-Beziehungen angewiesen ist! Für den Hersteller ist die Reduktion von Konfliktpotential mit dem Händler und die Einflussnahme auf die Präsentation der eigenen Marke und somit deren Schutz von Vorteil. Zudem erhält der Hersteller durch die Zusammenarbeit Handelsinformationen direkt von der Kundenbasis. Über das Category Management versuchen die Hersteller zudem die „Category Leadership“ zu übernehmen und somit „Category Captain“ zu werden. Als Category Captain kommt dem Hersteller die Aufgabe zu, den Auftritt dieser Category in dem Handelsunternehmen komplett zu gestalten. In Frage kommen für diese Aufgabe aber nur die führenden Unternehmungen der jeweiligen Category, von denen sich der Händler eine wettbewerbsübergreifende Beratung vorstellen kann. So ist z. B. Henkel 444 G. Marketing im Unternehmen verankern Vorteile Flexibilität bei Umweltveränderungen Ergebnisverantwortung und Überschaubarkeit des eigenen Bereichs führen zu erhöhter Motivation beim Produktmanager und den Mitarbeitern Erhöhung der Kreativität und Innovationsbereitschaft Einsatz als Produktmanager kann als Kaderschmiede für Führungskräfte dienen Nachteile Parallelarbeiten in den einzelnen Produktbereichen Bereichsegoismus kann zu suboptimalen Konsequenzen für die Gesamtunternehmung führen Fehlende Bereichsspezialisierung: Möglicher weise leidet der homogene Auftritt der Unternehmung Abbildung G.5: Vor- und Nachteile der produktorientierten Marketingorganisation Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 444 4452. Aufbau- und Ablauforganisation evaluieren Category Captain im Bereich Waschmittel bei Extra. Dem Handel kommt die erhöhte Kundenorientierung zugute und zudem verringert sich für ihn der Aufwand bei der Warenbewirtschaftung. Allerdings besteht beim Category Management die Gefahr, dass die sich widersprechenden Zielsetzungen der Partner zu opportunistischem Verhalten führen. Zudem gerät der Nutzen des Endkunden leicht aus dem Blickfeld (Kotler/Kel ler/Bliemel, 2007, S. 1152). 2.4 Kundenmanagement/Key-Account Objektorientierung der Unternehmung nach dem Kriterium Kunden ist dann sinnvoll, wenn große Kundengruppen oder Einzelkunden existieren, die unterschiedliche Ansprüche an das Angebot haben und einer intensiven Betreuung bedürfen. Beispielsweise nimmt DELL eine Unterscheidung zwischen Privatkunden, Firmenkunden bis 200 Mitarbeiter und Großkunden (ab 200 Mitarbeiter) sowie öffentlichen Auftraggebern vor. Die Gliederung der Organisation nach Kunden dient somit der Ausrichtung auf die spezifischen Bedürfnisse der Kunden. Das Kundenmanagement bezieht sich allgemein auf die Fokussierung von Kundeninteressen, während sich Key-Account-Management auf besonders bedeutsame Einzelkunden bezieht. Hierbei wird dann ein Kunde (z. B. eine große Handelskette) von einem Key-Account-Manager betreut. Kontaktpartner auf Handels unternehmensseite ist zumeist ein Einkäufer. Von Kundengruppenmanagement wird dann gesprochen, wenn sich die Unternehmung mehreren großen Kundengruppen mit jeweils relativ homogenen Bedürfnissen gegenübersieht (Becker, 2009, S. 840). Schaffe Kundenmanager, wenn Kunden und Kundengruppen existieren, die eine große Bedeutung für die Unternehmung besitzen und unterschiedliche Ansprüche an das Angebot stellen! Der Kunden- oder Key-Account-Manager hat die Funktion, die Beziehungen zwischen dem eigenen Unternehmen und dem oder den Kunden zu pflegen und weiterzuentwickeln. Aufgrund seiner Position ist er in der Lage, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und diese in die Planung einzubeziehen. Langfristiges Ziel ist dabei die Stabilisierung der Geschäftsbeziehungen. Durch den engen Kontakt mit den Kunden wird insbesondere auch eine Neuprodukteinführung im Handel erleichtert. Diese Organisationsform ermöglicht der Unternehmung somit, sehr nahe am Markt zu agieren (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 1227). 2.5 Regionenmanagement Die Einführung von Regionalmanagern scheint dann sinnvoll, wenn Unternehmen ihre Leistungen auf heterogenen, räumlich weit auseinander liegenden Märkten anbieten. Von Vorteil ist auch ein begrenztes Angebot, da der Regionalmanager für alle Produkte und Kunden in seiner Region gleichermaßen verantwortlich ist. Häufig findet man eine geo- Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 445 grafische Gliederung innerhalb des Verkaufs insbesondere bei international tätigen Unternehmungen (Becker, 2009, S. 841; Kotler/Keller/Bliemel, 2006, S. 1147 f.). Einteilungen werden dann üblicherweise nach Ländern, Ländergruppen oder Kontinenten vorgenommen (Meffert, 2000, S. 1084). Aber auch nationale Untergliederungen sind möglich, so z. B. nach Bundesländern, Regierungsbezirken oder Nielsen-Gebieten (Nieschlag/Dichtl/ Hörsch gen, 2002, S. 1228). Setze Regionalmanager ein, wenn die unterschiedlichen Gebiete verschiedene Angebotsgestaltungen erfordern! 2.6 Projektorganisation Aufgrund der relativ geringen Flexibilität der bisher dargestellten Organisationsformen gegenüber Umweltveränderungen und der zunehmenden Komplexität des organisatorischen Umfelds besteht Bedarf an Organisationsstrukturen, mit deren Hilfe neuartige, relativ komplexe, zeitlich begrenzte Vorhaben (= Projekte) bewältigt werden können. Diesem Gedanken trägt das Projektmanagement Rechnung. Mit Hilfe des Projektmanagements können, parallel zur vorhandenen Struktur, funktions- oder abteilungsübergreifende Projekte systematisch angegangen werden. Typische Bereiche für das Projektmanagement sind Produktentwicklung, aber auch die Abwicklung kundenindividueller Aufträge, wie z. B. der Bau einer Industrieanlage (Meffert, 2000, S. 1088; Becker, 2009, S. 841). Projektorganisation bietet sich dann an, wenn die Unternehmung häufig komplexen, einmaligen und zeitlich befristeten Problemen gegenübersteht, welche die Zusammenarbeit unterschiedlichster Bereiche erfordert! Dafür ist erforderlich, dass dem Projekt geeignete Mitarbeiter und die notwendigen Sachmittel für einen gewissen Zeitraum zugeteilt werden. Neben dem Einsatz vorhandener Mitarbeiter ist auch die Einbeziehung von Unternehmungsexternen in Projektteams möglich. Entscheidend hierfür sind die Faktoren Qualifikation, Zeitdruck und Kosten (Meffert, 2000, S. 1089; Becker, 2009, S. 841). 446 G. Marketing im Unternehmen verankern Vorteile Unterschiedliche Bedürfnisse einzelner Regionen können besser bedient werden Regionalmanager verfügen über bessere Kenntnisse bezüglich Markt, Menschen, Kultur und Politik Nachteile Schlechter Informationsaustausch zwischen den Regionen Parallelarbeiten für die gleichen Produkte in verschiedenen Regionen Abbildung G.6: Vor- und Nachteile des regionenorientierten Marketings Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 446 4472. Aufbau- und Ablauforganisation evaluieren Projektarbeit lässt sich zum einen als stabartige Stelle implementieren. In diesem Fall sind die Projektmitglieder parallel zu ihrem Tagesgeschäft mit der Projektarbeit betraut. Zum anderen ist die Einrichtung eines freigestellten Projektteams möglich. Hierbei kann sich das Team mit vollem Einsatz dem Projekt widmen. Projektarbeit lässt sich zuletzt auch in Form einer Matrixorganisation verwirklichen. Hierbei ist die Organisation zusätzlich nach einem zweiten Gliederungskriterium (z. B. Funktionen oder Produkten) strukturiert (Meffert, 2000, S. 1088). 2.7 Virtuelle Marketingorganisation Der Begriff „virtuell“ bedeutet so viel wie „scheinbar“ oder „als ob“. Im Zusammenhang mit Organisationen wird er so verwendet, dass mehrere voneinander unabhängige Teil einheiten nach außen den Eindruck einer kompakten Gesamteinheit erwecken und deren Funktion genauso wie eine reale Einheit wahrnehmen. Eine virtuelle Unternehmung ist somit eine „Als-ob-Unternehmung“. Der Anbieter wird vom Kunden als eine Einheit wahrgenommen, obwohl er aus verschiedenen unabhängigen Partnern besteht. Nutze die virtuelle Organisation, wenn die Unternehmung eine Geschäftsidee, aber nicht die passende Infrastruktur hat, oder wenn sich eigene Kernkompetenzen mit Kompetenzen anderer Partner zu einer überzeugenden Geschäftsidee verbinden lassen! Virtuelle Unternehmungen sind durch folgende Merkmale geprägt: Die virtuelle Unternehmung wird durch ein Unternehmensnetzwerk mehrerer unabhängiger Partner gebildet. Ziel ist die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen dadurch, dass die verschiedenen Unternehmungen ihre Kernkompetenzen in die Kooperation einbringen. Die unterschiedlichen Partner steuern demnach verschiedene Teile der Wertkette bei, im Idealfall solche, in denen sie wettbewerbsüberlegen sind. Des Weiteren ist die virtuelle Unternehmung durch zeitliche Befristung gekennzeichnet. Die Zusammenarbeit findet also nur für den Zeitraum statt, der zur Erfüllung der Marktaufgabe erforderlich ist. Dies kann aber durchaus auch langfristig der Fall sein. Wichtige Voraussetzung für die virtuelle Unternehmung ist die informatorische Vernetzung zwischen den Partnern. Dies ist erst aufgrund der Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien möglich geworden. Zudem zeichnet sich die virtuelle Unternehmung durch einen recht geringen Grad an Institutionalisierung aus, welcher zur hohen Flexibilität dieser Organisationsform beiträgt (Meffert, 2000, S. 1092). Reine Formen der virtuellen Organisation sind allerdings zurzeit noch eine Seltenheit. Denkbar sind sie insbesondere bei informationstechnischen Produkten (Internetplattformen, Medien-Branche), in sich schnell entwickelnden High-Tech-Branchen (Elektronik, Biotechnologie) sowie bei Produkten mit relativ kurzen Produktlebenszyklen (Spielwaren, Bekleidung). Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 447 Bei einer innerbetrieblichen virtuellen Aufteilung kann man auch von einer modularen Gestaltung sprechen. Dabei beschreibt die modulare Organisation eine zeitliche und räum liche Entkopplung einzelner Teilprozesse in einem Unternehmen. Die Module werden für unterschiedliche Teilprozesse gebildet und stehen in lockeren Koordinations beziehungen zueinander. Dies soll die Komplexität reduzieren und die Kundennähe erhöhen. Modularisierung ist aber nur bei standardisierbaren und häufig durchzuführenden Aktivitäten zu empfehlen (Meffert, 2000, S. 1089 f.). 3. Prozessbezogenes Schnittstellen- und Wertkettenmanagement implementieren Die bisher getroffenen Überlegungen zu der optimalen Gestaltung der Unternehmungsorganisation haben einen Aspekt weitestgehend unberücksichtigt gelassen. Durch die horizontale und vertikale Arbeitsteilung entstehen Schnittstellen innerhalb der Divisionen und Funktionsbereiche, zwischen diesen und auch nach außen. Da diese Schnittstellen nicht zwangsläufig reibungslos funktionieren, sondern in der Realität sogar einen sehr problematischen Bereich darstellen, erfordern sie besondere Beachtung in der Unternehmung. Ausgangspunkt für das Schnittstellenmanagement sind somit Koordinationsprobleme, die durch die zunehmende Komplexität von Entscheidungs- und Umsetzungsprozessen in der Unternehmung entstehen. Schnittstellen können verstanden werden als „Beziehungen an der Grenze zwischen zwei . . . (Sub-)Systemen“ (Wermeyer, 1994, S. 7). Sie entstehen somit durch die Bildung der organisatorischen Subsysteme im Bereich der Aufbauorganisation. Durch die Trennung von unterschiedlichen Verrichtungen in einzelne Funktionsbereiche, sei es in funktionalen Organisationen oder innerhalb einzelner Divisionen, entstehen jeweils Schnittstellen bei der Bearbeitung eines Prozesses (Brockhoff, 1989, S. 1). Schnittstellen gibt es allerdings auch zwischen Divisionen oder Projekten. Aufgabe des Schnittstellenmanagement ist es, Koordinationsprobleme zwischen den organisatorischen Einheiten zu beseitigen bzw. zu vermeiden (Staehle, 1999, S. 698). Damit soll 448 G. Marketing im Unternehmen verankern Vorteile Flexibel aufgrund kaum vorhandener vertraglicher Regelungen Auch relativ kleine Unternehmen haben so die Möglichkeit, ihre Kernkompetenzen international zu nutzen Durch größeres Know-how bessere Qualität und somit höhere Kundenzufriedenheit möglich Nachteile Recht hoher Koordinationsaufwand Nützliche kulturelle Gemeinsamkeiten lassen sich nur schwer entwickeln Aufgrund geringer vertraglicher Vereinbarung hohes Maß an Unsicherheit Vertrauen erforderlich Abhängigkeit von externen Unternehmen Abbildung G.7: Vor- und Nachteile der virtuellen Unternehmung Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 448

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.