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1. Aufbau- und Ablaufstrukturen bilden in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 452 - 456

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_452

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G. Marketing im Unternehmen verankern 1. Aufbau- und Ablaufstrukturen bilden Folgt man dem Verständnis, dass das Marketing die konsequente Ausrichtung eines Unternehmens auf den Markt darstellt, wird deutlich, dass auch die organisatorische Gestaltung der Unternehmung eine wichtige Aufgabe des Marketings darstellt. Das folgende Kapitel beschäftigt sich daher mit der Frage, wie solche strukturellen Gege benheiten in der Unternehmung geschaffen werden können. Dafür wird zunächst auf das Konzept der Aufbau- und Ablauforganisation eingegangen und dann unterschiedliche Organisationsformen mit ihren spezifischen Vorzügen und Nachteilen vorgestellt. Den Abschluss bildet eine kurze Darstellung der Schnittstellen- und Wertkettenproblematik. Aufbau- und Ablauforganisation sind Vorstellungsmodelle darüber, wie sich die Gesamtheit einer Unternehmung strukturieren lässt. Beide Ansätze sind Sichtweisen, die dem Betrachter helfen sollen, das komplexe System Unternehmung zu analysieren, zu verstehen und zu gestalten. Dabei sind in einer existierenden Organisation immer beide Komponenten vorhanden. Das eine kann ohne das andere nicht existieren (Gaitanides, 1992, S. 4; Krüger, 1994, S. 119 f.; Schreyögg, 2003, S. 120 f.). Deshalb: Nutze Aufbau- und Ablauforganisation als gedankliche Werkzeuge zur Gestaltung der Organisation! Kurz gesagt, befasst sich die Aufbauorganisation mit den Strukturen, die Ablauforganisation hingegen mit den Prozessen (Schreyögg, 2003, S. 121). Unter dem Begriff „Aufbauorganisation“ versteht man die Aufteilung der Unternehmung in funktionsfähige Teileinheiten (Subsystembildung) und deren Koordination (Subsystemintegration) (Krüger, 1994, S. 39). Sie betrifft somit die Regelung und Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Unterstellungsverhältnissen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei zumeist die Aufgabe. Die Aufgabe ist zu verstehen als dauerhaft wirksame Aufforderung, Verrichtungen an Objekten durchzuführen. Aufgaben werden in einer Aufgabenanalyse bezüglich ihrer Bedeutung beurteilt und in Teilaufgaben zer- „Orchester haben keinen eigenen Klang; den macht der Dirigent.“ Herbert von Karajan Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 437 legt1. Bei der anschließenden Aufgabensynthese werden die entstandenen Teilaufgaben zu zielwirksamen Strukturen zusammengesetzt. Bei aufbauorganisatorischen Frage stellungen geht es somit zumeist um eine qualitative und quantitative Zuordnung von Aufgabenträgern zu Teilaufgaben, also die personale Zuordnung. Die möglichen aufbauorganisatorischen Grundmodelle lassen sich anhand dreier Gestaltungsparameter beschreiben (Krüger, 1994, S. 95): (1) Struktur der Weisungsbeziehungen Man unterscheidet Einliniensysteme und Mehrliniensysteme. Einliniensysteme sind dadurch gekennzeichnet, dass ein Mitarbeiter jeweils nur einem Vorgesetzten unterstellt ist. Somit erhält der Mitarbeiter nur von einer Instanz Anweisungen und ist nur dieser Person Rechenschaft schuldig. Einer Instanz hingegen sind zumeist mehrere Ausführungsstellen zugeordnet (Staehle, 1999). Im Fall der Mehrliniensysteme ist eine Stelle mehr als einer Instanz unterstellt. Bei zwei berücksichtigten Dimensionen ergibt sich eine Matrix-, bei mehr als zwei Dimensionen eine Tensororganisation. (2) Form der Aufgabenspezialisierung Hierbei lassen sich die Aufbauorganisationen danach unterscheiden, ob der Gliederung verrichtungsorientierte oder objektorientierte Kriterien zugrunde liegen. Einerseits kann eine Differenzierung der Aufgaben nach Funktionen (z. B. Produktion, Marketing usw.) vorgenommen werden, andererseits hinsichtlich von Objekten (z. B. Produkt A, B, C usw.). Ein praktisches Beispiel für eine Aufbauorganisation nach Funktionen (Geschäftsfeldern) ist in Abbildung G.2 dargestellt. 438 G. Marketing im Unternehmen verankern 1 Die Aufgabenanalyse kann dabei nach fünf Dimensionen erfolgen: Verrichtungen, Objekte, Phase, Rang und Zweckbeziehung (Schreyögg, 1999, S. 114). Abbildung G.1: Ein- und Mehrliniensysteme Quelle: in Anlehnung an Krüger, 1994, S. 65. Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 438 4391. Aufbau- und Ablaufstrukturen bilden (3) Verteilung der Entscheidungsaufgaben Die unterschiedlichen organisatorischen Grundtypen lassen sich danach differenzieren, ob Entscheidungsbefugnisse in der Organisation zentralisiert oder dezentral verteilt sind. Mittels dieser drei Gestaltungsparameter lassen sich existierende Organisationsformen beschreiben. Zunächst ist eine Unterscheidung nach der Struktur der Weisungsbeziehungen vorzunehmen, also danach, ob es sich um ein Einlinien- oder ein Mehrliniensystem handelt (Krüger, 1994, S. 66; Meffert, 2000, S. 1066; Becker, 2009, S. 837 ff.). Im Falle des Einliniensystems wird nur ein Ordnungskriterium herangezogen. Entweder orientiert sich die Struktur an Verrichtungen oder an Objekten. Erfolgt die Systemstrukturierung anhand der unterschiedlichen Verrichtungen, so wird die Organisation in Zweck- oder Funktionsbereiche gegliedert. Innerhalb eines Zweck- oder Funktionsbereichs werden identische und ähnliche Verrichtungen zusammengefasst. Die Entscheidungsbefugnisse sind hier eher zentral gebündelt. Werden Objekte zur Gliederung der Organisation herangezogen, entsteht eine divisionale Organisation. Objekte können Marken, Produkte, Produktgruppen, Kunden, Kundengruppen oder Regionen sein. Die Unternehmung ist dann häufig innerhalb jeden Teilbereichs nach den einzelnen Funktionen untergliedert, wobei aber Funktionen, welche in den einzelnen Bereichen identisch oder ähnlich sind, übergreifend in der Unternehmung zusammengefasst werden können. Divisionale Organisationen erfordern zumeist eine stärkere Dezentralisierung der Entscheidungen. Im Bereich der Mehrlinienorganisationen können zwei (Matrixorganisation) oder mehr (Tensororganisation) Ordnungskriterien miteinander kombiniert werden (Becker, 2009, S. 842). Die Ablauforganisation, als gedankliches Gegenstück zur Aufbauorganisation, ist auf die raum-zeitliche Strukturierung der zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Arbeitsprozesse ausgerichtet. Die Gestaltung der Ablauforganisation sollte somit die Fragen Abbildung G.2: Funktionale Organisation: BMW (Stand: Februar 2004) Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 439 Wo?, Wann? und Wieviel? beantworten (Bleicher, 1991, S. 42). Die Ablauforganisation ist eng verknüpft mit informations- und kommunikationstechnischen Problemstellungen. Durch die geschickte Gestaltung der Ablauforganisation soll eine unnötige Unterteilung der erforderlichen Prozesse unterbunden werden (Schreyögg, 2003, S. 121 f.). Bei der Gestaltung der Ablauforganisation sind insbesondere solche Prozesse zu berücksichtigen, die als kritisch für den Unternehmenserfolg angesehen werden können. Es exis tiert eine Reihe von Merkmalen, welche auf die erfolgskritische Bedeutung von Prozessen hinweisen. So sind Prozesse näher auf ihre erfolgskritische Bedeutung zu prüfen, die eine hohe Bedeutung für die Problemlösung oder Zufriedenheit von externen oder internen Kunden besitzen, zur Erlangung oder zum Halten eines Wettbewerbsvorteils unverzichtbar sind oder die eine hohe Kostenintensität aufweisen. Des Weiteren sind die Bedeutung für die Produktqualität und die Sicherheit der Produktion, die Länge der Prozessdauer sowie die Verfügbarkeit neuer Technologien und anderer Lösungswege relevante Einflussfaktoren (Krüger, 1994, S. 121 f.). Für einen PC-Händler kann z. B. der After-Sales-Service, d. h. die Betreuung des Kunden nach dem Kauf eines PCs, ein kritischer Prozess sein, da hierbei häufig Schwierigkeiten bei der Benutzung auftreten können, die sich negativ auf die Zufriedenheit und die Problemlösung des Endkunden auswirken. Als weiteres Beispiel für einen kritischen Prozess, hier aufgrund der langen Prozessdauer, ist die Produktentwicklung im Pharmabereich zu nennen, die sich oftmals über mehrere Jahre erstreckt. Die als kritisch erkannten Prozesse sollten maßgeblich für die Gestaltung der Strukturen in der Organisation sein. 440 G. Marketing im Unternehmen verankern Eindimensionale Gliederung Mehrdimensionale Gliederung der Organisation der Organisation Abbildung G.3: Aufbauorganisatorische Grundmodelle Quelle: in Anlehnung an Meffert, 2000, S. 1069. nach Funktionen (z.B. Marketing, Produktion, Personal, Forschung etc.) Matrix organisation (zwei Dimen sionen, z. B. Marken, Funktionen) Tensor organisation (mehr als zwei Dimensionen, z. B. Marken, Funktionen und Länder) nach Objekten Marke, Produkt (z. B. Marke A, Marke B etc.) Kunde (z. B. Account A, Account B etc.) Region (z. B. Europa, Asien, USA) Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 440 4412. Aufbau- und Ablauforganisation evaluieren 2. Aufbau- und Ablaufstrukturen evaluieren Dieser Abschnitt soll verdeutlichen, welche Organisationsformen in der Praxis existieren und welche Vor- und Nachteile mit den einzelnen Gestaltungen verbunden sind. Die Marketingorganisation lässt sich zum einen verstehen als die Strukturierung des Funk tionsbereichs Marketing und zum anderen als konsequente Ausrichtung der Unter nehmung auf den Markt und die Kundenbedürfnisse. Somit ist die organisatorische Gestaltung sowohl des Marketingbereichs als auch der gesamten Unternehmung bei einer konsequenten Marketingausrichtung zu überdenken (Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S.1164 ff.; Becker, 2009, S. 837). Bei konsequenter Marketingorientierung gilt es, die Strukturierung der gesamten Unternehmung zu überdenken. 2.1 Einlinien- vs. Mehrliniensysteme Wie oben beschrieben existieren Ein- und Mehrliniensysteme, die jeweils spezifische Vorund Nachteile aufweisen. Einliniensysteme zeichnen sich durch klare Unterstellungsverhältnisse und somit klare Kompetenzabgrenzungen aus. Durch eindeutige Beziehungen zwischen den Instanzen und den Mitarbeitern entsteht Sicherheit. Nachteile ergeben sich durch die zumeist langen Instanzwege, die einzuhalten sind, die damit verbundene stärkere Belastung höherer organisationaler Ebenen sowie die mangelnde Möglichkeit, sich auf verschiedene Objekte gleichzeitig auszurichten (Krüger, 1994, S. 95 ff.). Mit Mehrliniensystemen versucht man zumeist der großen Umweltkomplexität durch komplexe Strukturen zu begegnen. Dies scheitert in der Praxis allerdings allzu oft. Mehrliniensysteme weisen die große Gefahr auf, ineffizient zu werden. Unklare Entscheidungsbefugnisse sowie Ziel-, Verteilungs- und Kompetenzkonflikte erzeugen einen großen Koordinationsaufwand, der die theoretischen Vorteile der schnelleren und einfacheren Kommunikation, der Konzentration auf verschiedene Objekte und die geringere Belastung der höheren Instanzen zumeist aufwiegt. Zudem führen widersprüchliche Anweisungen verschiedener Vorgesetzter schnell zu Verwirrung und Frustration unter den Mitarbeitern. Aufgrund dieser gravierenden Probleme haben reine Mehrliniensysteme in der Praxis Seltenheitswert (Krüger, 1994, S. 111 ff.). 2.2 Funktionsorientierter Aufbau In einer nach Funktionen gegliederten Organisation werden gleichartige oder ähnliche Verrichtungen zu einer organisatorischen Einheit zusammengefasst (Becker, 2009, S. 837). Diese organisatorischen Einheiten sind Funktions- oder Zweckbereiche. Beispielsweise basiert die klassische Trennung nach Beschaffung, Produktion und Absatz auf dieser Zu- Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 441

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References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.