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2. Strategisches Marketing-Controlling realisieren in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 411 - 415

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_411

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396 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren 2. Strategisches Marketing-Controlling realisieren Das strategische Marketing-Controlling dient der permanenten Überprüfung der mittel- und langfristigen Ausrichtung des Unternehmens. Dabei soll die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Markt- und Umweltherausforderungen sichergestellt werden, damit möglichst reibungslos Anpassungen durchführbar sind (Becker, 2013, S. 877 ff.). Dieser Spielart des Controllings kommt insofern eine wichtige Rolle im Rahmen der Frühaufklärung zu. Folglich geht es auch um die Beschaffung beziehungsweise Aufarbeitung entsprechender Markt- und Umweltinformationen sowie aller relevanten, strategieorientierten Unternehmensinformationen, die ihrerseits in den Prozess der Marketingplanung einfließen. Zentrales Instrument hierbei ist die SWOT-Analyse (Kapitel D.), bei der es einerseits um die Stärken und Schwächen des Unternehmens und andererseits um die Chancen und Risiken des Marktes beziehungsweise der Umwelt geht. Inhaltlich gesehen ist das strategische Marketing-Controlling so ausgerichtet, dass Ver- änderungen im Markt und in der Umwelt möglichst frühzeitig erkannt werden können (Schreyögg, 2006, S. 103 ff.). Reaktionen des Unternehmens darauf müssen rechtzeitig möglich sein bis hin zu einem Notfall-Management, das dann zum Zuge kommt, wenn eine strategische Überraschung auftaucht, d. h. ein Ereignis wurde im Rahmen der Frühaufklärung übersehen. Ein Beispiel hierfür sind die deutschen Automobilunternehmen, die die Leistungsfähigkeit des Hybridantriebs unterschätzten. Toyota trieb diese Technologie voran und ist inzwischen auch wirtschaftlich sehr erfolgreich damit. Während das operative Marketing-Controlling auf die Überprüfung der Effizienz (Wirtschaftlichkeit) ausgerichtet ist, steht die Effektivität (Wirksamkeit) im Mittelpunkt des strategischen Marketing-Controllings. Will man effizient sein, muss man „die Dinge richtig tun“. Geht es um Effektivität, sollen „die richtigen Dinge getan“ werden (Mintzberg, 1987). Diese strategischen Grundfragen richten sich dabei vor allem auf die Produkt-, Marken- und Programmstrategie des Unternehmens sowie die damit verbundene Marktbearbeitung. Hierzu dienen insbesondere Portfolio-Analysen (Kapitel D.), die Aufschluss über den Stand der Produkte im Markt vermitteln. Aus diesen strategischen Überlegungen resultieren Anhaltspunkte für den Produkt-Mix und die zur erfolgreichen Platzierung der Produkte erforderlichen Marketingaktivitäten. Diese durch das operative Marketing- Controlling zu beantwortende Frage nach der Optimierung des Instrumenteneinsatzes „You cannot manage what you cannot measure. What gets measured, gets done. Measurement influences behaviour.“ Norbert Klingebiel Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 396 3972. Strategisches Marketing-Controlling realisieren (Kapitel E.) erhält durch das strategische Marketing-Controlling einen strategischen Rahmen. Aus den Ausführungen im Kapitel D. geht hervor, dass die Reduktion der Umweltambiguität auf ein bearbeitbares Maß ein wesentliches Merkmal der Marketingplanung darstellt. Aufgrund dieser konstruierten Vereinfachung der Unternehmens- und Umweltgegebenheiten resultiert ein struktureller Konflikt: Einerseits besteht die Notwendigkeit, die zwischen Unternehmen und Umwelt existierenden Relationen zu überschauen, andererseits besteht die Gefahr, dass nicht beachtete Facetten dieses Beziehungsgefüges das Unternehmen überraschen (Becker, 2013, S. 877 ff.). Folglich steht das strategische Marketing-Controlling vor der Herausforderung, diese Reduktion des Marktgeschehens auf einen wesentlichen Wirkungszusammenhang daraufhin zu überwachen, ob sie sich bewährt oder kritische Situationen verursacht. Je weiter der Planungsprozess voranschreitet, das heißt, je mehr Facetten der Umwelt und des Unter nehmens ausgespart bleiben, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Über raschungen eintreten. In Anbetracht dieses Risikos der Marketingplanung lassen sich folgende zu bewältigende Aufgaben des strategischen Marketing-Controllings fest machen: Es bedarf einer ständigen Überprüfung der Planungsprämissen, inwieweit sie die realen Gegebenheiten reflektieren. Die Durchführung des Planungsprozesses muss in überschaubare Etappen unterteilt werden. Es ist sicherzustellen, dass man Überraschungen aus dem Umfeld des Unternehmens rechtzeitig erkennt. Alle als bedeutsam erachteten Facetten des Marktgeschehens stammen aus den Planungsprämissen, die sich sowohl auf die Chancen und Risiken der Umwelt als auch auf die Ressourcensituation des Anbieters beziehen. Hieraus resultiert das zentrale Anliegen des strategischen Marketing-Controllings, die Richtigkeit der gesetzten Annahmen fortlaufend zu überprüfen. Diese Notwendigkeit erwächst aus der Tatsache, dass die Setzung von Prämissen die Komplexität und Ungewissheit der Umwelt nicht verändert, sondern einen Modus darstellt, um sie geistig zu bewältigen und methodisch zu durchdringen (Aaker, 2011, S. 18 ff.). Häufig erscheint es aus wirtschaftlichen Gründen nicht sinnvoll, alle Prämissen mit der gleichen Intensität zu kontrollieren. Da jedoch kein theoretischer Ansatz zur Bestimmung der Wichtigkeit von Annahmen existiert, bleibt nur der Weg, das Konzept einer selektiven, auf ausgewählte Prämissen begrenzten Überwachung aus den Erfahrungen beispielsweise der Marktforscher abzuleiten. Einer besonders intensiven Überprüfung bedürfen Annahmen, die im Planungsprozess einen kritischen Stellenwert einnehmen, da bereits geringe Abweichungen zu weitreichenden Konsequenzen führen, die auf schwachen Prognosen fußen, da solche sich häufig verändern, und die nicht dem Einfluss des Unternehmens unterliegen und vom Agieren zum Beispiel der Wettbewerber, Lieferanten und Kunden abhängen. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 397 Beispielsweise sind die folgenden Prämissen für die Planung der Produktkonzepte eines Automobilherstellers bedeutsam: Das Marktvolumen für Pkw der Mittelklasse in Europa wächst um durchschnittlich 0,7% pro Jahr. Die Nachfrage nach Fahrzeugen mit einem Kraftstoffverbrauch, der unter 8 Liter pro 100 Kilometer liegt, steigt erheblich an. Alle Ausstattungskomponenten zur Erhöhung der passiven Sicherheit spielen auch in Zukunft eine entscheidende Rolle. Bei der Gestaltung von Ausstattungspaketen kommt es vor allem darauf an, einen Verwendungszweck zu signalisieren. Der sehr weit in die Zukunft reichende Horizont der strategischen Planung lässt es wegen Dynamik und Ambiguität der unternehmensinternen und -externen Entscheidungsfelder ratsam erscheinen, kurzfristige Handlungsziele als aufeinander folgende Etappenziele zu bestimmen. Die Kontrolle der bereits ergriffenen Maßnahmen und ihrer Wirkungen liefert Aufschluss darüber, inwieweit der eingeschlagene Weg und die vorgelegte Geschwindigkeit den strategischen Zielen entsprechen. Folglich geht es bei der Durchführungskontrolle darum, in Anbetracht der mit marketingpolitischen Aktivitäten erzielten Marktreaktionen über die Beibehaltung der eingeschlagenen strategischen Richtung zu entscheiden. Da diese Art der Überwachung erst dann greift, wenn der Übergang vom Planen zum Handeln vollzogen ist, liegen Kontrollinformationen vor, die im Stadium der Prämissenformulierung nicht zugänglich sein konnten. Dies ergibt sich aus dem Einfluss unbekannter oder unerkannter Parameter, die man erst in einer Realisierungsphase offen legt, wo das Nicht-Antizipierte als Abweichung festgestellt wird. Die Durchführungskontrolle läuft bspw. im Pkw-Sektor auf ein Berichtswesen hinaus, das strategierelevante Informationen, wie Umsatz, Marktanteil und Marktwachstum unterteilt nach Produktkategorien und Märkten, miteinander verknüpft. Die bisherigen Überlegungen suggerieren, dass die erläuterten Kontrollarten die strategische Überwachungsaufgabe nicht erschöpfend bewältigen. Die Durchführungskontrolle strukturiert das Überwachungsproblem durch die Festlegung von Etappenzielen und ist daher wie die Prämissenkontrolle, die ausgewählte Planungsprämissen überprüft, gerichtet und damit selektiv. Es bedarf also einer ergänzenden Kontrollart, die die Aussparungen der anderen Varianten auffängt. Die als strategische Überwachung bezeichnete Spielart dient somit als Auffangnetz für die Durchführungs- und Prämissenkontrolle im Sinne einer ungerichteten Beobachtungsaktivität (Becker, 2011, S. 407 ff.). Abbildung F.2 veranschaulicht die Muster der beiden Kontrollkonzepte. Da die strategische Überwachung keinen Vorgaben unterliegt und sich das Universum nicht auf alle denkbaren Signale überprüfen lässt, ist die Frage nach ihrer Durchführung zu beantworten. Zur Lösung dieses Problems dient die Erkenntnis, dass Entwicklungen im ausgeblendeten Bereich in Form von krisenhaften Situationen zum Ausdruck kommen und auf diese Weise in ihrer Bedeutung für die Strategie erfassbar erscheinen. 398 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 398 3992. Strategisches Marketing-Controlling realisieren Durch die Selektionsleistung lassen sich Bezugspunkte setzen, die es erlauben, die wahrgenommenen Signale zu beurteilen und ihnen einen krisenhaften Sinn zuzuschreiben. Dabei ist die strategische Überwachung so anzulegen, dass man Krisensymptome möglichst früh identifiziert. Je früher der Marketer herannahende Krisen erkennt, desto mehr Zeit bleibt, wohlüberlegte Gegenmaßnahmen einzuleiten. Abbildung F.3 liefert einige Krisensymptome in der Automobilindustrie und denkbare Reaktionen eines Herstellers darauf. Gerichtete Kontrolle (Prämissen- und Durchführungskontrolle) Festlegung der als relevant erachteten Einflussfaktoren (Planungsprämissen) Bestimmung der Sensitivität von Zielen und Maßnahmen Herleitung der für den Erfolg bedeutsamen Faktoren Überwachung dieser als kritisch einge stuften Parameter Erfassung der Abweichungen von den Plangrößen Ungerichtete Kontrolle (strategische Überwachung) Beobachtung der Umwelt zur Identifikation von Veränderungen Exploration von Signalen im Rahmen eines Unternehmensradars Ermittlung der Ursachen der Abweichungen von Plangrößen Bestimmung der Auswirkungen von Umweltveränderungen Analyse der Dringlichkeit zur Einleitung von Reaktionen Abbildung F.2: Vergleich der gerichteten und ungerichteten Kontrolle Krisensymptome Weitreichende autofreie Zonen in den Innenstädten Pkw-Markt zersplittert sich in zahlreiche Teilsegmente Südkoreanische Anbieter drängen mit Macht auf den europäischen Markt Mögliche Reaktionen Identifikation neuer Absatzmärkte Modulare Fertigung von Fahrzeugen Kooperation mit Anbietern aus Fernost Abbildung F.3: Krisensymptome und mögliche Reaktionen Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 399 3. Operatives Marketing-Controlling umsetzen Das Anliegen der Marketingplanung besteht in der Konkretisierung und Operationalisierung der zuvor entwickelten Marketingstrategien. Da die strategische Marketingplanung den Orientierungsrahmen bildet, steht die operative Marketingplanung in einer instrumentellen Vollzugsfunktion. Hierbei listet man zunächst alle Mittel und Maßnahmen auf, die zur Zielerreichung beitragen. Daraufhin steht die Auswahl, Gewichtung und Ausgestaltung der marketingpolitischen Aktivitäten und deren Verzahnung zu einem zielführenden Mix im Blickpunkt. Ausgehend von den Erfahrungen des Marktforschers sowie „harter“ Kosten- und Erlösdaten werden beispielsweise die einzelnen Produkte und Märkte hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Erreichung der Unternehmensziele eingestuft. Anschließend lassen sich den entstandenen Produkt-Markt-Kombinationen Vorgaben für z. B. den Absatz und den Preis zuordnen (Abbildung F.4). Den Gegenstand des operativen Marketing-Controllings bildet eine Überprüfung, ob und inwieweit sich die realisierten Maßnahmen als richtig und effizient erweisen. Hierzu dient ein Vergleich zwischen dem tatsächlichen Ergebnis der marketingpolitischen Bemühungen und dem gewünschten Resultat. 400 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Fiktive Planzahlen für ein Pkw-Modell im Markt Italien für das Jahr 2010 am Beispiel Absatz und Preis Absatz Preis 28.000 27.000 26.000 25.000 2007 2008 2009 2010 (Ist) (Ist) (Ist) (Plan) 2007 2008 2009 2010 (Ist) (Ist) (Ist) (Plan) 40.000 39.000 38.000 37.000 Durchschnittlicher Preis pro verkauften Pkw in Euro Stück Abbildung F.4: Schema der operativen Marketingplanung Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 400

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References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.