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1. Idee der Kontrolle verstehen in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 408 - 411

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_408

Bibliographic information
F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren 1. Idee der Kontrolle verstehen Anknüpfend an den englischen Begriff „Control“ geht es im Rahmen der Kontrolle von Zielen, Strategien und Maßnahmen nicht nur allein um die Überwachung und Kontrolle des Realisierten, sondern auch um die Regelung und Steuerung. Insbesondere die Feed back-Funktion im Sinne des Lernen und Verbessern spielt im Rahmen des Kontrollvorgangs eine zentrale Rolle. Im Grunde besteht die Kontrolle aus Soll-Ist-Vergleichen, bei denen ein wünschenswerter Zustand mit dem tatsächlich Erreichten abgeglichen wird. Insbesondere vier Aspekte sind im Rahmen des Kontrollvorgangs von Bedeutung (Becker, 2013, S. 863 ff.): Ein Unternehmen interessiert sich dafür, ob und inwieweit die ins Auge gefassten Ziele, Strategien und Maßnahmen tatsächlich umgesetzt und realisiert wurden. Anhand von ökonomischen Kenngrößen wie Umsatz, Gewinn, Marktanteil oder auch verhaltenswissenschaftliche Variablen wie Einstellung, Image oder Bekanntheit lässt sich ein entsprechender Vergleich durchführen. Zudem ist von Bedeutung, welche Ressourcen eingesetzt werden, um die Ziele zu erreichen, die Strategien umzusetzen und die Maßnahmen zu implementieren. Aus dieser Analyse sollen sich Erkenntnisse für einen effizienten Umgang mit den beschränkten finanziellen, personellen etc. Mitteln ergeben. Darüber hinaus fällt es der Kontrolle zu, die Rahmenbedingungen, unter denen das Unternehmen wirtschaftet, stets im Auge zu behalten. Hierzu gehören etwa Unternehmensgrundsätze und -leitlinien sowie Budgetvorgaben und organisatorische Anweisungen. Von zentraler Relevanz ist die Feedback-Funktion der Kontrolle. Aus den identifizierten Abweichungen ist zu lernen und das Gelernte in entsprechende Handlungsanweisungen umzusetzen. Insbesondere muss es darum gehen, dass die Erkenntnisse aus der Kontrolle in einer Verbesserung der Planung münden. In Analogie zur Abgrenzung zwischen Zielen, Strategien und Maßnahmen lassen sich zwei Controlling-Ansätze voneinander unterscheiden (Möhlen/Zerres, 2006, S. 5 ff.). Das Prinzip des operativen Marketing-Controllings besteht darin, die Marketinginstrumente im Hinblick auf ihre Wirksamkeit zu untersuchen. Die Perspektive ist rückwärts gerichtet in dem Sinne, dass eine Soll-Ist-Abweichungsanalyse im Mittelpunkt steht. Daneben „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Lenin Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 393 existiert das strategische Marketing-Controlling, das darauf ausgerichtet ist, mögliche Abweichungen zu antizipieren, um dadurch ihr Eintreten zu verhindern. Hier geht es insbesondere darum, Änderungen der unternehmerischen Rahmenbedingungen rechtzeitig zu erkennen und in strategische Handlungen zu überführen. Dabei dient die in Kapitel D. erläuterte Balanced Scorecard dazu, die einseitige Orientierung an finanziellen Größen zu überwinden und eine mehrdimensionale Perspektive aufzuzeigen. Innerhalb dieser umfassenden Sichtweise orientiert sich das operative Marketing-Controlling am Gewinn und der Rentabilität, während das strategische die Existenzsicherung, das Unternehmenswachstum und die Wettbewerbsvorteile im Blick hat. Bei der operativen Sichtweise geht es um Kosten und Erlöse und gegebenenfalls auch um nicht-monetäre Größen, wie etwa der Diffusionsgrad der Produkte oder ihr Bekanntheitsgrad. Aus strategischer Sicht spielen insbesondere die Marktposition, die Positionierung der Produkte sowie die Wettbewerbsperspektive eine zentrale Rolle. Dabei dienen insbesondere Umwelt- und Unternehmensanalysen als Informationsbasis, während im operativen Marketing-Controlling vor allem Daten aus dem Rechnungswesen und der Marktforschung in Betracht gezogen werden. Sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene erfüllt das Marketing-Controlling die in Abbildung F.1 dargestellten Aufgaben (Reinecke, 2008). Bei der Informationsfunktion geht es um die problemspezifische Bündelung und Abstimmung der aus dem Rechnungswesen und der Marktforschung verfügbaren Informationen. Von Bedeutung ist, dass der Marketing-Controller einen für die Entscheidung 394 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Informationsfunktion Problembezogene Informationsversorgung (insbesondere Marktforschung und Marketingaccounting) Planungsfunktion Unterstützung der strategischen und operativen Marketingplanung bezüglich Willensbildung und -durchsetzung Kontrollfunktion Überwachung des Marketings mittels Marketingkontrollen und Marketingaudits Führungsübergreifende Koordinationsfunktion Aufgaben abseits des Marketingroutinegeschäfts, Coaching & Beratung, Projekt- und Kooperationscontrolling Marketingcontrolling Sicherstellen von Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung Abbildung F.1: Funktionen des Marketing-Controllings Quelle: Reinecke/Janz, 2007, S. 51. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 394 395 adäquaten Informationsstand herstellt. Neben einer sorgfältigen und umfassenden Analyse der vorliegenden Informationen kommt es vor allem auf deren Interpretation an. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, ist auf die spezifischen Informationsbedarfe der einzelnen organisatorischen Einheiten, wie Produktmanagement, Kommunikation oder Distribution, einzugehen. Entsprechend müssen die Informationen selektiert und priorisiert sowie bezüglich ihrer Granularität und Differenziertheit angepasst werden. Im Rahmen der Planungsfunktion unterstützt das Marketing-Controlling die verschiedenen organisatorischen Einheiten bei der Erarbeitung alternativer Handlungsmöglichkeiten. Häufig scheitern Marketingstrategie und -taktiken daran, dass zuvor das Spektrum der Handlungsoptionen nicht ausgearbeitet wurde. Dabei sind die entwickelten Handlungsalternativen sowohl hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen Konsequenzen als auch in Bezug auf ihre Umsetzbarkeit zu bewerten. Das zentrale Instrument hierbei ist die Budgetierung, aus der sich die Allokation von Ressourcen für bestimmte Marketing-Aktivitäten ergibt. Die Kontrollfunktion lässt sich in die eigentliche Kontrolle der Marketing-Aktivitäten und die Durchführung von Audits unterteilen (Weber/Schäffer, 2011). Kontrollen lassen sich als rückblickende Soll-Ist-Vergleiche kennzeichnen, die den Regelkreis der Planung und Umsetzung von Handlungen schließen. Hierbei geht es neben der Erfassung von Abweichungen zwischen Soll und Ist vor allem um die Beeinflussung des zukünftigen Verhaltens der Entscheider. Ein Audit ist eine umfassende Analyse von Marketingumwelt, -organisation, -zielen, -strategien und -maßnahmen sowie aller zu deren Umsetzung und Implementierung erforderlichen Prozesse. Ein Unternehmen führt solche Audits immer wieder mit dem Ziel durch, Probleme im Marketing zu entdecken, diese auszumerzen und damit die Marketing-Leistung zu verbessern. Schließlich kommt dem Marketing-Controlling auch eine führungsübergreifende Koordinationsfunktion zu. Hierbei handelt es sich um Tätigkeiten, die außerhalb des klassischen Aufgabenspektrums stehen. Dazu gehören beispielsweise die Unterstützung und Begleitung von Projekten, wie etwa die Einführung eines neuen Preissystems oder die Bewältigung einer Firmenakquisition. Von Bedeutung ist neuerdings auch die Gestaltung von Marketingkooperationen mit anderen Unternehmen, die sich etwas aus Markenallianzen ergeben. 1. Ideen der Kontrolle verstehen Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 395 396 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren 2. Strategisches Marketing-Controlling realisieren Das strategische Marketing-Controlling dient der permanenten Überprüfung der mittel- und langfristigen Ausrichtung des Unternehmens. Dabei soll die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Markt- und Umweltherausforderungen sichergestellt werden, damit möglichst reibungslos Anpassungen durchführbar sind (Becker, 2013, S. 877 ff.). Dieser Spielart des Controllings kommt insofern eine wichtige Rolle im Rahmen der Frühaufklärung zu. Folglich geht es auch um die Beschaffung beziehungsweise Aufarbeitung entsprechender Markt- und Umweltinformationen sowie aller relevanten, strategieorientierten Unternehmensinformationen, die ihrerseits in den Prozess der Marketingplanung einfließen. Zentrales Instrument hierbei ist die SWOT-Analyse (Kapitel D.), bei der es einerseits um die Stärken und Schwächen des Unternehmens und andererseits um die Chancen und Risiken des Marktes beziehungsweise der Umwelt geht. Inhaltlich gesehen ist das strategische Marketing-Controlling so ausgerichtet, dass Ver- änderungen im Markt und in der Umwelt möglichst frühzeitig erkannt werden können (Schreyögg, 2006, S. 103 ff.). Reaktionen des Unternehmens darauf müssen rechtzeitig möglich sein bis hin zu einem Notfall-Management, das dann zum Zuge kommt, wenn eine strategische Überraschung auftaucht, d. h. ein Ereignis wurde im Rahmen der Frühaufklärung übersehen. Ein Beispiel hierfür sind die deutschen Automobilunternehmen, die die Leistungsfähigkeit des Hybridantriebs unterschätzten. Toyota trieb diese Technologie voran und ist inzwischen auch wirtschaftlich sehr erfolgreich damit. Während das operative Marketing-Controlling auf die Überprüfung der Effizienz (Wirtschaftlichkeit) ausgerichtet ist, steht die Effektivität (Wirksamkeit) im Mittelpunkt des strategischen Marketing-Controllings. Will man effizient sein, muss man „die Dinge richtig tun“. Geht es um Effektivität, sollen „die richtigen Dinge getan“ werden (Mintzberg, 1987). Diese strategischen Grundfragen richten sich dabei vor allem auf die Produkt-, Marken- und Programmstrategie des Unternehmens sowie die damit verbundene Marktbearbeitung. Hierzu dienen insbesondere Portfolio-Analysen (Kapitel D.), die Aufschluss über den Stand der Produkte im Markt vermitteln. Aus diesen strategischen Überlegungen resultieren Anhaltspunkte für den Produkt-Mix und die zur erfolgreichen Platzierung der Produkte erforderlichen Marketingaktivitäten. Diese durch das operative Marketing- Controlling zu beantwortende Frage nach der Optimierung des Instrumenteneinsatzes „You cannot manage what you cannot measure. What gets measured, gets done. Measurement influences behaviour.“ Norbert Klingebiel Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 396

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References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.