Content

5. Distributionsentscheidungen treffen in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 353 - 384

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_353

Bibliographic information
ob man Produkte einzeln anbieten und Einzelpreise fordern oder zu einem Bündel oder Paket zusammenfassen und für dieses einen Gesamtpreis setzen soll. Preisbündelung findet man z. B. bei Pauschalreisen (Flug + Hotel), in Restaurants mit Menüpreisen oder bei Sonderausstattungspaketen von Pkws. Die Bündelung ist vor allem für komplementäre Produkte bedeutsam. Ziel der Preisbündelung ist es, die Konsumentenrente heterogener Kunden besser abschöpfen zu können, als dies ein Verkauf zu Einzelpreisen zuließe. 5. Distributionsentscheidungen treffen 5.1 Grundlagen der Distributionsentscheidungen kennen Der Distributions-Mix umfasst alle betrieblichen Entscheidungen und Handlungen, die im Zusammenhang mit dem Weg von Produkten bzw. Dienstleistungen zum Kunden stehen. Distributionspolitische Entscheidungen sind für ein Unternehmen äußerst kritisch. In der Regel dauert der Aufbau eines Distributionssystems viele Jahre und es kann nicht ohne weiteres verändert bzw. gewechselt werden. So erfordert z. B. der Wechsel vom Absatz über den selbständigen Handel zum Absatz über eigene Verkaufsstätten zunächst den Aufbau eigener Vertriebsstellen. Auch ist zu berücksichtigen, dass die gewählten Distributionskanäle einen ganz wesentlichen Einfluss auf alle anderen Marketingentscheidungen des Unternehmens haben. Wird ein Produkt z. B. exklusiv über Fachgeschäfte verkauft, so erfordert dies eine andere Produkt-, Preis- und Kommunikationspolitik als der Absatz über Supermärkte (z. B. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 880 ff.). Entscheidungen über das Distributionssystem sind immer auch unter dem Gesichtspunkt der strategischen Planung zu sehen, da es sich um Entscheidungen handelt, die das Unternehmen mittel- bis langfristig binden. Bei der Distributionspolitik müssen Entscheidungen über die Absatzwege und die physische Distribution der Produkte (Marketinglogistik) getroffen werden: Bei der Absatzwegepolitik sind die vertikale und die horizontale Struktur der Absatzkanäle festzulegen. Bei der vertikalen Struktur ist eine Entscheidung über die Länge des Absatzweges zu treffen, d. h. der Hersteller trifft hier eine Auswahl zwischen den Absatzstufen. Damit verbunden ist auch die Frage, ob ein eigenes Vertriebsnetz durch einen Außendienst aufgebaut oder Absatzmittler mit einbezogen werden sollen. D. h. es ist eine Entscheidung darüber zu treffen, ob die Produkte direkt und/oder indirekt vertrieben werden sollen. Bei der horizontalen Struktur des Absatzkanals geht es um die konkrete Auswahl der Absatzmittler innerhalb der ausgewählten Absatzstufen. Es ist die Breite festzulegen, d. h. die Anzahl der auf einer Absatzstufe einzusetzenden Absatzmittler. Außerdem ist die Tiefe zu bestimmen, bei der es um die Art der Absatzmittler (Betriebsform, -typ) geht. Schließlich sind noch die konkreten vertraglichen Ausgestaltungen Gegenstand der Absatzwegepolitik (z. B. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 915 ff.). 338 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 338 3395. Distributionsentscheidungen treffen Die physische Distribution betrifft hingegen die physische Übermittlung einer Leistung vom Hersteller zum Endkäufer. Mit der physischen Distribution verbinden sich die Aufgaben der Raum- und Zeitüberbrückung zwischen Produktionsort und -zeit und dem späteren Kauf. Es sind hierbei Fragen der Standortplanung, Lagerhaltung, Kommissionierung, Verpackung und des Transports der Produkte zu klären (z. B. Nieschlag/Dichtl/ Hörschgen, 2002, S. 955 ff.). Auf dem Weg der Güter vom Hersteller zum Endabnehmer ist eine Vielzahl an Aufgaben zu erfüllen, die sich aus der zwischen Hersteller und Endabnehmer bestehenden physischen und kommunikativen Distanz ergeben. Die Distribution hat diese für den Austausch von Gütern und Dienstleistungen notwendigen Aufgaben zu erfüllen. Folgende wesentliche Funktionen der Distribution können unterschieden werden (Abbildung E.87): Physische Distribution: Aufgrund der zwischen Hersteller und Endabnehmer bestehenden physischen Distanz besteht die offensichtlichste Funktion der Distribution in der Lagerung und Verteilung von Produkten an geografisch weit verstreute Konsumenten. Damit bestimmt sie den zeitlichen und räumlichen Verfügbarkeitsgrad der Produkte. Sortimentsgestaltung: Im Regelfall möchte der Nachfrager eine möglichst große Auswahl an Produkten an einem Ort vorfinden und die Produkte gebündelt kaufen, um seine Transaktionskosten zu senken. Daraus ergibt sich als weitere Distributionsfunktion die geeignete Zusammenstellung von Warensortimenten für bestimmte Konsumentensegmente entsprechend ihrer Bedürfnisse. Abbildung E.87: Funktionen der Distribution Quelle: Albers/Peters, 1997, S. 70. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 339 Informationsbeschaffung, -evaluierung und -verteilung: Der Kunde möchte über die verschiedenen zur Auswahl stehenden Produkte informiert und beraten werden, um so ein Produkt zu finden, das seinen individuellen Präferenzen am besten entspricht. Neben dieser Informations- und Beratungsfunktion gegenüber den Kunden besteht eine weitere Aufgabe der Distribution darin, Informationen über Konkurrenten und andere relevante Gestaltungskräfte im Marktumfeld zu sammeln und weiterzugeben. Finanzielle Transaktion: Auch die Organisation und Abwicklung der Finanzierungsund Zahlungsflüsse ist im Distributionssystem festzulegen, z. B. durch die Vergabe von Lieferanten- und Abnehmerkrediten. Verbunddienstleistungen: Zur Differenzierung im Wettbewerb ist es oftmals erforderlich, mit dem Sortiment komplementär verbundene Dienstleistungen anzubieten, z. B. Montage, Wartung, Reparatur oder auch der Umtausch von Ware. Letztlich besteht die Frage nicht darin, ob diese Distributionsfunktionen wahrgenommen werden müssen. Die Frage ist vielmehr, wer sie wahrnehmen soll. Die erläuterten Distributionsfunktionen haben drei Dinge gemeinsam: Sie beanspruchen nur begrenzt vorhandene Ressourcen, lassen sich oft durch höhere Spezialisierung besser erfüllen und der Hersteller kann sie auf Partner im Distributionssystem verlagern (Coughlan et al., 2005, S. 15). Warum Absatzmittler? Mit der Übertragung von Distributionsfunktionen an den Zwischenhandel verliert der Hersteller Kontrolle über bestimmte Elemente des Vermarktungsprozesses. Es liegt nicht mehr vollständig in der Hand des Herstellers, wie und an wen seine Produkte verkauft werden. Die Einschaltung der Absatzmittler ist jedoch dadurch gerechtfertigt, dass diese aufgrund ihrer Spezialisierung die jeweiligen Aufgaben effizienter und kostengünstiger wahrnehmen können als der Hersteller selbst. Die Übertragung von Aufgaben an den Zwischenhandel bringt insbesondere die folgenden Vorteile mit sich: Reduzierung der Kontaktwege: Der Zwischenhandel kann gleichzeitig mehrere Hersteller gegenüber der nächsten Handelsstufe vertreten. Bei einem direkten Vertriebsweg muss jeder Hersteller seine Endkunden selbst erreichen, d. h. es gibt wesentlich mehr Kontakte, die für das Zusammentreffen von Herstellern und Konsumenten notwendig sind. Die Einschaltung von Absatzmittlern reduziert den erforderlichen Distributionsaufwand im Gesamtsystem (Abbildung E.88). Höhere Effizienz bei der Warenverteilung: Der Zwischenhandel erreicht durch die Zusammenfassung des Angebots mehrerer Hersteller in der Regel eine größere Effizienz bei der umfassenden Warenverteilung auf Zielmärkte als ein einzelner Hersteller. Asymmetrische Informationsverteilung: Der Zwischenhandel verfügt in der Regel über ein größeres Distributions-Know-how als der Hersteller. Auch ist er den Endverbrauchern zumeist näher und kennt deshalb deren Bedürfnisse besser. Angebot eines bedarfsgerechten Warensortiments (Sortimentsfunktion des Handels): In der Regel wünschen die Endkäufer ein breites Warensortiment in kleinen Mengen. Hersteller bieten jedoch zumeist ein enges Warensortiment in großen Mengen an. Der Zwi- 340 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 340 3415. Distributionsentscheidungen treffen schenhandel kann die Waren verschiedener Hersteller zu einem bedarfsgerechten Sortiment umstrukturieren, d. h. er überbrückt Ungleichheiten zwischen Herstellerangebot und dem vom Endabnehmer gewünschten Sortiment. 5.2 Strategische Absatzkanalentscheidungen fällen Bei der Entscheidung über die Absatzwege ist zwischen der Festlegung der vertikalen und der horizontalen Absatzkanalstruktur zu unterscheiden. Abbildung E.88: Reduzierung von Kontakten durch Zwischenhandel Quelle: in Anlehnung an Coughlan et al., 2005, S. 9. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 341 Gestaltung der vertikalen Absatzkanalstruktur Die vertikale Struktur des Absatzkanals setzt sich aus einer Anzahl von Zwischenhandelsstufen zusammen, die den Hersteller vom Endverbraucher trennen. Art und Anzahl dieser Stufen bestimmen die Länge des Absatzweges. Mit der Auswahl der Absatzstufen im Rahmen der Gestaltung der vertikalen Struktur des Absatzkanals ist die Frage verbunden, ob die Produkte direkt oder indirekt vertrieben werden sollen. Bei direktem Vertrieb verkauft der Hersteller seine Produkte unmittelbar an den Endverbraucher, d. h. es besteht ein direkter Kontakt zwischen Hersteller und Endverbraucher ohne die Zwischenschaltung selbständiger Handelsbetriebe. Bei einem indirekten Vertrieb erfolgt hingegen die Einschaltung von Absatzmittlern (Einzelund/oder Großhändler) in den Absatzkanal. Hierbei kann es sich um eigene (z. B. eigene 342 E. Maßnahmen gestalten Fehlt die Kompetenz zum Direktvertrieb? Ist die Distribution mit Absatzmittlern kostengünstiger? Besteht eine hohe Nachfrage nach Sortimentsvielfalt? Soll der Vertrieb selbst übernommen werden? (z. B. eigene Filialen) Frei Vertraglich gebunden (z. B. Franchising) Abbildung E.89: Festlegung der vertikalen Absatzkanalstruktur Quelle: in Anlehnung an Coughlan et al., 2005. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 342 3435. Distributionsentscheidungen treffen Filialen) oder um fremde, d. h. rechtlich selbständige Verkaufsorgane handeln. Bei Fremdvertrieb können die wechselseitigen Beziehungen entweder ohne längerfristige gegenseitige Vereinbarungen oder aber vertraglich geregelt sein. Vertragliche Bindungen gewährleisten eine bessere Durchsetzbarkeit der Marketingpolitik des Herstellers im Absatzkanal (Coughlan et al., 2005, S. 113 f.). Auf unterschiedliche vertrag liche Bindungen wird später noch eingegangen, wenn es um die Implementierung und das laufende Management der gewählten Absatzkanalstruktur geht. Abbildung E.89 gibt einen Überblick zu Optionen bei der Festlegung der vertikalen Absatzkanalstruktur. Der indirekte Distributionskanal ist entweder „lang“ oder „kurz“, je nach Anzahl der eingeschalteten Absatzmittler. In Abbildung E.90 werden verschiedene Längen von Distributionskanälen im Konsumgüterbereich veranschaulicht. Die verschiedenen Distribu tionskanäle lassen sich wie folgt kennzeichnen: Beim Nullstufenkanal erfolgt zwischen dem Hersteller und dem Endverbraucher ein unmittelbarer Kontakt (direkter Vertrieb). Typische Beispiele sind der Hausverkauf durch Vertreter (z. B. Avon oder Bofrost) oder der Versandhandel (z. B. Dell oder Otto). Sind Hersteller und Endverbraucher durch eine Handelsstufe voneinander getrennt, so liegt ein Einstufenkanal vor. Im Konsumgüterbereich ist dies zumeist der (Fach-)Einzelhandel. Der Hersteller knüpft hier also anstelle der Großhändler direkte Kontakte zu Abbildung E.90: Distributionskanäle im Konsumgüterbereich Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 343 den Einzelhändlern. Bestimmte Markenartikler sowie Industriegüterhersteller wählen diesen Absatzweg, um so eine weitgehende Kontrolle über den Weg ihrer Produkte zum Endverbraucher zu haben. Ein Zweistufenkanal liegt vor, wenn Hersteller und Endabnehmer durch zwei Handelsstufen (zumeist Groß- und Einzelhandel) getrennt sind. Insbesondere im Konsumgüterbereich sind Zweistufenkanäle stark verbreitet. Beim Dreistufenkanal wird zwischen Groß- und Einzelhandel noch eine weitere Handelsstufe eingeschaltet. Diese Stufe kauft beim (Fach-)Großhandel und verkauft die Ware anschließend an kleinere Einzelhändler weiter. So wird z. B. bei der Vermarktung von Getränken im Lebensmittelhandel z. T. der Getränke-Fachgroßhandel als erste und der Lebensmittel-Sortimentsgroßhandel als zweite Großhandelsstufe eingesetzt. Bei der Entscheidung über die vertikale Absatzkanalstruktur erfolgt eine Auswahl zwischen den Absatzstufen, wodurch die Länge des Absatzweges zwischen Hersteller und Endabnehmer festgelegt wird. Gestaltung der horizontalen Absatzkanalstruktur Bei der Bestimmung der horizontalen Struktur geht es um die konkrete Auswahl der Absatzmittler innerhalb der einzelnen Absatzstufen, wodurch Breite und Tiefe des Absatzkanals festgelegt werden. Die Dimension Breite betrifft die Anzahl der auf einer Stufe eingeschalteten Absatzmittler. Die Tiefe des Absatzkanals bezieht sich hingegen auf die Art der eingeschalteten Absatzmittler, d. h. sie bezieht sich auf die Anzahl der unterschied lichen Handelsbetriebstypen nach Branchen, Betriebsformen usw. Die Tiefe eines Absatzkanals nimmt mit steigender Heterogenität der eingeschalteten Absatzmittler zu. Nach dem Kriterium der angestrebten Distributionsintensität können Breite und Tiefe auf jeder Handelsstufe nach den folgenden drei Marktabdeckungsstrategien festgelegt werden (Coughlan et al., 2005, S. 113 f.): Intensive Distribution (Universalvertrieb) liegt vor, wenn die Anzahl der belieferten Händler keiner erkennbaren quantitativen oder qualitativen Beschränkung unterliegt, sondern lediglich von deren Aufnahmebereitschaft bestimmt wird. Der Hersteller strebt hier einen hohen Distributionsgrad an, d. h. die Produkte sollen möglichst überall erhältlich sein (Ziel der Ubiquität). Dies trifft beispielsweise auf viele Güter des täglichen Bedarfs wie Schokosnacks, Zeitungen oder Erfrischungsgetränke zu. Insbesondere bei problemlosen Massenwaren mit geringem Kaufrisiko, aber auch bei Impulskaufartikeln kommt es ganz entscheidend darauf an, dass die Konsumenten in möglichst vielen Einkaufsstätten auf das Produkt stoßen. Denn bei fehlender Präsenz ihrer bevorzugten Marke sind Konsumenten bei dieser Art von Produkten schnell bereit, andere Marken auszuprobieren. Für den Hersteller ist dies in zweifacher Hinsicht problematisch: Zum einen wurde die Chance verpasst, etwas zu verkaufen. Zum anderen besteht die Gefahr eines endgültigen Markenwechsels. Das Hauptrisiko einer intensiven Distribution ist darin zu sehen, dass der Hersteller infolge des Vertriebs seiner Produkte in so vielen (und 344 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 344 3455. Distributionsentscheidungen treffen unterschiedlichen) Verkaufsstellen wie möglich die Kontrolle über seine Vermarktungspolitik gänzlich verliert. Qualitätsminderungen, Preisverfall, mangelnde Kooperation zwischen oder innerhalb der Absatzstufen usw. können die Folge sein. Bei der selektiven Distribution wählt der Hersteller die einzuschaltenden Absatzmittler insbesondere nach qualitativen Kriterien aus. Solche Kriterien können z. B. die Geschäftsgröße sowie Geschäftslage der Absatzmittler, Abnahmemenge, die Qualität des Kundendienstes oder bestimmte Merkmale der Marketingaktivitäten (Kooperations bereitschaft der Absatzmittler, Verzicht auf Lockvogelangebote usw.) sein. Durch eine selektive Distribution versucht der Hersteller sicherzustellen, dass seine Produkte eine ausreichende Präsenz am Markt erreichen, ein „Allerweltscharakter“ der Produkte aber vermieden wird. Ein weiteres wesentliches Motiv für den Selektivvertrieb ist darin zu sehen, dass bestimmte Merkmale oder Verhaltensweisen einzelner Händler aus Herstellersicht unerwünschte Wirkungen auf seine Verbraucherzielgruppe haben. So kann es z. B. vorkommen, dass bestimmte Händler ein negatives Einkaufsstättenimage in den Augen der Verbraucher aufweisen, welches wiederum auf das Qualitätsimage der dort angebotenen Produkte abfärben kann. Auch ist zu berücksichtigen, dass bei Gütern des Prestigekonsums eine gewisse Einkaufsstättenexklusivität mit zu den nutzenstiftenden Produkteigenschaften gehört. Schließlich kann ein aggressives preispolitisches Verhalten mancher Händler (z. B. laufende Niedrigpreisangebote, Verwendung von Produkten des Herstellers als Lockvogelangebote) negative Wirkungen für den Hersteller zur Folge haben, beispielsweise eine Verminderung der Preisbereitschaft der Konsumenten oder die Beeinträchtigung von preisabhängigen Qualitätsurteilen. Der selektive Vertrieb lässt sich z. B. bei Elektrogeräten (Unterhaltung, Haushalt) oder bei Bekleidung finden. Beispielsweise vertreiben die Firmen Marc O’Polo und Hugo Boss ihre Bekleidungsartikel ausschließ lich in Spezialgeschäften. Ein zentraler Vorteil selektiver Distribution liegt somit in der engeren Bindung der ausgewählten Absatzmittler und in den damit verbundenen besseren Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten des Herstellers. Das Hauptrisiko besteht darin, dass der Markt nicht ausreichend abgedeckt wird. Der Hersteller muss also dafür Sorge tragen, dass der Konsument die Absatzmittler leicht identifizieren kann. Gelingt ihm das nicht, so besteht aufgrund der schlechteren Erhältlichkeit die Gefahr vieler verpasster Verkaufsgelegenheiten. Die exklusive Distribution (Exklusivvertrieb) stellt einen Sonderfall der selektiven Distribution dar, bei dem zur qualitativen noch die quantitative Selektion tritt, d. h. die Absatzmittler werden zusätzlich hinsichtlich ihrer Quantität beschränkt, wie z. B. bei Mont Blanc Schreibgeräten. Im Extremfall erhält hierbei in jedem Absatzbezirk nur noch ein Händler die Alleinvertriebsberechtigung (so genannte gebietsbezogene Exklusiv-Verträge). Im Gegenzug fordert der Hersteller vom Händler häufig auch eine geschäftliche Exklusivität für seine Produkte, d. h. der Händler darf dann keine Produkte von Konkurrenten des Herstellers führen. Der Hersteller erwartet eine hochmotivierte und qualifizierte Verkaufsunterstützung durch die Händler sowie bessere Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten über Preise, Absatzförderung und Serviceleistungen seiner Distributionspartner. Der Exklusivvertrieb verbessert tendenziell das Produktimage und ermöglicht höhere Handels- Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 345 spannen. Beispiele für exklusive Distribution finden sich im Automobilhandel in Form von Vertragshändlersystemen (Ford, Honda, Mercedes-Benz oder Volkswagen), im Mineralölhandel oder der Gastronomie. Die Entscheidung für eine der drei Marktabdeckungsstrategien wird weitgehend durch die Merkmale der vertriebenen Produkte bestimmt. So stellen z. B. hohe technische Komplexität und die damit zumeist verbundene Erklärungs-, Wartungs- und Reparaturbedürftigkeit hohe Anforderungen an die Qualifikation der Distributionspartner und verlangen von daher eine sorgfältige Absatzmittlerauswahl nach qualitativen Kriterien. d. h. hochwertige, komplexe und kaufrisikobehaftete Güter des aperiodischen Bedarfs verlangen tendenziell eine selektive Distribution unter der Leitmaxime der Exklusivität. Problemlose Güter des täglichen Bedarfs mit einem geringen Kaufrisiko verlangen hingegen eine maximale Marktabdeckung. Denn hier besteht die Gefahr, dass der Konsument eine andere Marke wählt, wenn er die präferierte Marke nicht am gewünschten Ort oder zum gewünschten Zeitpunkt bekommen kann (Ahlert, 1996, S. 41 ff.). Bei der Entscheidung über die horizontale Absatzkanalstruktur erfolgt die Festlegung der Breite (Zahl der Absatzmittler je Stufe: intensive, selektive und exklusive Distribution) und Tiefe des Absatzkanals (Art der Absatzmittler je Stufe nach Betriebsform und -typ). Schließlich erfolgt mit der Festlegung der Tiefe des Distributionssystems die Entscheidung, auf wie viele parallele Absatzkanäle ein Anbieter gleichzeitig zurückgreifen soll. Im Gegensatz zu der Tiefe des Absatzkanals geht es hierbei nicht um die Art der eingeschalteten Absatzmittler, sondern um die Anzahl der verschiedenen Absatzwege. Bei einem Einkanalsystem verwendet der Anbieter lediglich einen Absatzweg. Ein Beispiel hierfür ist ein Markenartikelhersteller, der seine Produkte ausschließlich über den Einzelhandel vertreibt. Nutzt ein Hersteller hingegen gleichzeitig mehrere Absatzkanäle, so spricht man von einem Multi-Channel-Distributionssystem (Schögel, 1997). Beispielsweise vertreiben viele Brauereien ihr Bier sowohl über vertraglich gebundene Gaststätten als auch über den traditionellen Lebensmittelgroß- und -einzelhandel sowie Sonderformen des Einzelhandels, wie Kioske und Tankstellen. Durch die Hinzunahme zusätzlicher Absatzkanäle versuchen Unternehmen oftmals Kundensegmente zu erreichen, die sie durch die bestehenden Absatzwege nicht oder nur schlecht erreichen (vergrößerte Markt abdeckung). Ein weiteres Ziel kann darin bestehen, die Kosten der Distribution zu bereits existierenden Kundensegmenten zu senken, z. B. durch Händler, die bestimmte Kunden kostengünstig per Telefon erreichen. Schließlich kann ein Unternehmen einen bestimmten Absatzweg auch deshalb hinzufügen, weil dieser durch seine Verkaufs methode den Kundenbedürfnissen besser entspricht als die bisherigen Absatzwege. Insbesondere die zusätzliche Möglichkeit der Vermarktung über das Internet nutzen diverse Computerhersteller, wie z. B. IBM oder Hewlett-Packard. Ebenso ist auch die Mode von Esprit neben dem Einzelhandel auch im Internet erhältlich. Durch zusätzliche Absatzkanäle wird allerdings auch das Konfliktpotenzial zwischen den Absatzpartnern erhöht, z. B. wenn mehrere Absatzkanäle um die gleichen Kunden im Wettbewerb stehen. Darüber hinaus wird die Steuerung des Dis- 346 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 346 3475. Distributionsentscheidungen treffen tributionssystems erschwert (Coughlan et al., 2005). Abbildung E.91 gibt einen Überblick über typische Problemkreise im Ma nagement von Multi-Channel-Distributionssystemen. Auch bei einem aktiven Konflikt management kommt es immer wieder zu kontraproduktiven Spannungen aufgrund einer mangelhaften oder fehlerhaften Wahrnehmung (z. B. aufgrund divergierender Rolleninterpretationen) einzelner Konfliktsituationen. Die zwangsläufig in einem Multi-Channel-Distributionssystem auftretenden Spannungen zwischen den Absatzkanälen werden falsch eingeschätzt und wirken sich negativ auf die Systemeffizienz aus. Ein weiterer Problemkreis bezieht sich auf das Phänomen der kritischen Masse. Im Kern geht es darum, dass Marketing-Maßnahmen erst ab einer bestimmten Größenordnung erfolgreich sind. Die Hersteller müssen somit für sämtliche Absatzkanäle genügend Ressourcen zur Verfügung stellen, um diese Wirkungsschwelle zu überschreiten. Schließlich können Multi-Channel-Distributionssysteme zusätzliche Kosten verursachen, die nicht nur aus den direkten Aufwendungen für die einzelnen Absatzkanäle, sondern auch aus Überkomplexität entstehen. Überkomplexität meint eine zunehmende Aufgabenvielfalt in der Distribution, die zu Mehrkosten in den Infrastrukturen und der Führung des Multi-Channel-Systems führen kann (Schögel, 1997, S. 91 ff.). Einflussfaktoren auf die Festlegung der Absatzkanalstruktur Die Festlegung der Absatzkanalstruktur ist ein hochkomplexes Entscheidungsproblem, bei dem eine Vielzahl von Einflussgrößen zu berücksichtigen ist. Für die Bewertung der grundsätzlich zur Auswahl stehenden Absatzkanalalternativen aus der Sicht des Herstellers können insbesondere die folgenden Entscheidungskriterien relevant werden (Ahlert, 1996, S. 174; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 923 ff.): Bei der Entscheidungsfindung sind die langfristigen absatzkanalspezifischen Gewinnwirkungen zu berücksichtigen, d. h. einerseits die absatzkanalspezifischen Erträge und andererseits die absatzkanalspezifischen Kosten sowie die Kapitalbindung. Die absatz- Abbildung E.91: Problemkreise im Management von Multi-Channel-Distributionssystemen Quelle: Schögel, 1997, S. 91. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 347 kanalspezifischen Erträge hängen in erster Linie von dem in dem jeweiligen Absatzkanal erzielbaren Absatzvolumen und den durchschnittlich in diesem Absatzkanal erzielbaren Absatzpreisen ab. Im Hinblick auf die Kosten ist generell festzuhalten, dass die Kosten eines Absatzweges aus Herstellersicht umso höher sind, je direkter die Verbindung zwischen Hersteller und Endabnehmer und je breiter die Distribution ist. Vor allem beim direkten Vertrieb sind die Vertriebskosten durch den erforderlichen kostenintensiven Außendienst sehr hoch. Der indirekte Vertrieb ist generell kostengünstiger aufgrund der Funktionsübernahme des Handels. Allerdings muss der Hersteller hier Ertragseinbußen durch die Handelsspanne in Kauf nehmen. Ferner ist die Marktpräsenz der Distributionsobjekte zu betrachten: Zentrale Kennzahlen zur Beschreibung der Marktpräsenz sind die Distributionsdichte und der Distributionsgrad. Die Distributionsdichte erfasst die Anzahl der Einkaufsstätten im Verhältnis zur Bevölkerungszahl oder Fläche eines Absatzgebiets. Der Distributionsgrad beschreibt die Anzahl der Einkaufsstätten im Verhältnis zu den möglichen bzw. vom Hersteller erwünschten oder vom Endverbraucher erwarteten Absatzstellen innerhalb eines Absatzgebiets. Der Grad der Funktionserfüllung durch die Mitglieder des Absatzkanals bestimmt, inwieweit überhaupt Aufgaben an den Zwischenhandel übertragen werden können. Hier sind sowohl der Umfang der angebotenen Distributionsfunktionen (Kundenberatung, Kundendienst, Auslieferung, Werbung, Gewährung von Absatzkrediten, Verkaufsförderungsaktionen, Funktion des qualitativen Ausgleichs, Bereitstellung von Lager- und Verkaufsfläche etc.) als auch die Qualität der Funktionserfüllung zu berücksichtigen. Je nach Zielsetzung des anbietenden Unternehmens wird die Wahl einer Absatzkanalstruktur maßgeblich vom Erscheinungsbild der Absatzgüter in der letzten Stufe des Absatzkanals abhängen, d. h. vom Image des Absatzkanals aus Sicht der Endabnehmer. Ein Image-Fit zwischen Produkt und Absatzkanal ist gerade bei qualitativ hochwertigen Produkten wichtig. Ein weiteres Kriterium stellt die Flexibilität des Absatzkanals dar. Hierunter fallen die Aufbaudauer des Absatzkanals sowie die Anpassungsfähigkeit und -willigkeit der Absatzmittler an Strategieänderungen des Herstellers. Sofern keine längerfristigen vertraglichen Vereinbarungen bestehen, können die eingeschalteten Absatzmittler bei indirekten Vertriebswegen prinzipiell relativ leicht ausgetauscht werden. Allerdings müssen dann auch neue akquiriert werden. Bei direktem Vertrieb müssen Mitarbeiterwechsel dagegen unter Beachtung der personalrechtlichen Bestimmungen vollzogen werden. Im Vergleich zum Vertrieb über Handelsbetriebe dürfte der direkte Vertrieb aber mit einer besseren Anpassungsfähigkeit der (eigenen) Mitarbeiter an neue Marketingkonzepte verbunden sein. Je nach Zielsetzung des Herstellers wird die Entscheidung für einen bestimmten Absatzweg entscheidend davon abhängen, inwieweit die Marketingaktivitäten der Absatzmittler beeinflusst und kontrolliert werden können. Dabei spielt auch die Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit der Absatzmittler eine maßgebliche Rolle, z. B. die Bereitschaft der Absatzmittler zur Verhaltensabstimmung, zur Übernahme von Garantie-, Pflege-, Kundendienstleistungen usw. Generell gilt, dass die Möglichkeiten der Einflussnahme bei direkten Absatzwegen aufgrund des kürzeren und ungestörten Informationsflusses höher sind als beim indirekten Vertrieb. 348 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 348 3495. Distributionsentscheidungen treffen Des Weiteren ist eine Reihe von Unternehmensmerkmalen zu berücksichtigen. Die finanziellen Mittel und das distributionspolitische Know-how bestimmen, welche Distribu tionsfunktionen das anbietende Unternehmen selbst übernehmen kann und welche es an Distributionspartner übertragen kann. Eine hohe Finanzkraft begünstigt betriebseigene oder gebundene Absatzsysteme sowie direkte Absatzwege. Eine geringe Finanzkraft zwingt dagegen zu einer weitgehenden Übertragung der vielfältigen Distributionsfunktionen auf Handelsbetriebe. Zudem ist die Breite und Tiefe des Sortiments von Bedeutung. Je breiter und tiefer das Programm des anbietenden Unternehmens ist, desto größer ist seine Sortimentsleistung und desto eher kann auf den Großhandel als Absatzstufe verzichtet werden. Der Standort bestimmt die durchschnittliche räumliche Entfernung zum Abnehmer und damit die Wahl des Distributionssystems. Schließlich ist die Entscheidung über die Absatzkanalstruktur immer auch unter Berücksichtigung der konkreten distributionspolitischen Ziele des Unternehmens zu treffen, z. B. angestrebter Distributionsgrad, Lieferbereitschaft gegenüber dem Endverbraucher, angestrebtes Service- und Beratungs niveau gegenüber dem Endverbraucher. Produktmerkmale, wie z. B. hohe Komplexität, Erklärungsbedürftigkeit und ein hoher Grad der kundenindividuellen Anpassung, sprechen tendenziell eher für einen unmittelbaren Kontakt zwischen Hersteller und Endabnehmer und damit für den Direktvertrieb. Deshalb erfolgt im Industriegüterbereich der Vertrieb in aller Regel direkt. Eine hohe Anzahl an Kunden sowie deren Wunsch, Güter im Verbund und nicht einzeln zu kaufen, sprechen hingegen für die Einschaltung von Handelsbetrieben und damit für den indirekten Vertrieb. Die Gewinnung kundenbezogener Informationen und der Aufbau enger Beziehungen zum Kunden gestalten sich dagegen im Direktvertrieb einfacher als im indirekten Vertrieb. Die Entscheidung über das eigene Distributionssystem wird schließlich auch durch bereits vorhandene Distributionssysteme der Konkurrenten beeinflusst. Bei starken Wettbewerbern lassen sich gegebenenfalls bestimmte Absatzkanäle kaum ignorieren. Auch ist es möglich, dass starke Wettbewerber bestimmte Absatzkanäle durch Ausschließlichkeitsbindungen blockiert haben. Des Weiteren kann es ein Hersteller für sinnvoll halten, sich durch ein branchenunübliches Distributionssystem gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren (z. B. Direktvertrieb von Eismann). Ein Spezialproblem der Absatzmittlerauswahl stellt die Entscheidung zwischen Handelsvertretern oder Reisenden dar. Handelsvertreter sind nach § 84 Abs. 1 HGB rechtlich selbständige Gewerbetreibende. Sie sind damit betraut, für einen oder mehrere Hersteller Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen. Sie erhalten im Regelfall eine umsatzabhängige Provision und in seltenen Fällen auch ein Fixum. Reisende sind hingegen weisungsgebundene Angestellte der Herstellerunternehmung. Sie sind damit betraut, Geschäfte zu vermitteln, besitzen jedoch keine Abschlussvollmacht. In der Regel erhalten Reisende ein Festgehalt und eine umsatzabhängige Provision. Im Hinblick auf die rechtliche Stellung gegenüber dem Hersteller bestehen zwischen Reisenden und Handelsvertretern somit grundlegende Unterschiede. Beide Absatzmittler übernehmen jedoch Aufgabenbereiche, die in ihrer Grundstruktur sehr ähnlich sind. Da- Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 349 mit konzentriert sich das Entscheidungsproblem zwischen Reisenden und Handelsvertretern auf die Frage, wer von beiden die Aufgaben in Bezug auf die Marketing- und Distributionsziele des Unternehmens effektiver und effizienter durchführen kann (Albers/Krafft, 1996). Grundlegende Vor- und Nachteile beider Vertriebsorgane sind im Überblick in Abbildung E.92 zusammengestellt. Nach Festlegung der vertikalen und horizontalen Absatzkanalstruktur ist die gewählte Struktur in geeigneter Form zu implementieren, wobei die Akquisition der zuvor ausgewählten Absatzmittler und die Ausgestaltung der vertraglichen Beziehungen zu den Absatzmittlern im Mittelpunkt stehen. Auf beide Aspekte der Implementierung bzw. des laufenden Managements eines Distributionssystems soll im Folgenden eingegangen werden. 350 E. Maßnahmen gestalten Vorteile Strikte Weisungsgebundenheit und dementsprechend umfangreiche Kontrollrechte des Herstellers Gute Rückkoppelung durch regelmäßige Berichte Hoher Grad der Identifikation mit Produkt und Unternehmen Gute Kenntnisse bezüglich des eigenen Produkts/der eigenen Produkte Geringer Kostenanstieg mit steigenden Umsätzen Vorteile Vielseitige Kontakte durch ein breites Sortiment mehrerer Firmen Keine Fixkosten Hohe persönliche Einsatzbereitschaft, Motivation Vermittlung von Markt- und Branchen informationen Gute und langfristige Beziehungen zu Kunden (hohes akquisitorisches Potenzial bei Neueinführungen) Nachteile Kundenkontakte sind auf das Sortiment des Herstellers beschränkt → geringes akquisitorisches Potenzial bei Neueinführungen Begrenzte Besuchshäufigkeit (da weniger stark auf Provision angewiesen) Einsatzbereitschaft und Motivation ggf. problematisch Geringe Marktkenntnis (konzentriert auf das Sortiment eines Unternehmens) Hohes Fixum Nachteile Qualität und Intensität der Kundenberatung tendenziell eher gering Bei steigenden Umsätzen starker Kostenanstieg Hohe Abfindung Unternehmen hat keinen direkten Kontakt zu Kunden Vertritt zumeist mehrere Firmen → geringe Identifikation mit Produkt und Unternehmen Abbildung E.92: Vor- und Nachteile des Einsatzes von Reisenden bzw. Handelsvertretern Reisende Handelsvertreter Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 350 3515. Distributionsentscheidungen treffen Akquisition der ausgewählten Absatzmittler: Push- versus Pull-Strategien Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung der gewählten Absatzkanalstruktur ist es, dass überhaupt eine genügend große Zahl von Absatzmittlern der einzelnen Absatzstufen Interesse daran hat, die Waren des anbietenden Unternehmens ins Sortiment aufzunehmen und im Verkauf besonders zu forcieren. Wie kann nun aber ein solches Interesse ausgelöst und im Rahmen des laufenden Beziehungsmanagements im Absatzkanal aufrechterhalten werden? Nach der grundsätzlichen Richtung der Einflussnahme im Absatzkanal lassen sich zwei Strategien unterscheiden: Push- und Pull-Strategie (Abbildung E.93). Push-Strategie: Der Hersteller kann seine Anstrengungen in Bezug auf Kommunikation und Verkaufsförderung unmittelbar auf die zuvor selektierten Absatzmittler richten und auf diese Weise versuchen, einen so starken Angebotsdruck zu erzeugen, dass seine Waren förmlich in die Sortimente der Händler hineingedrückt werden. Der Hersteller bietet hier also in erster Linie dem Handel Anreize, um diesen zur Listung und eigenständigen Förderung der Herstellerwaren zu veranlassen. Entscheidend für den Kauf der Produkte durch die Verbraucher sind die Präsenz der Marke im Handel und ihre Forcierung gegenüber Konkurrenzprodukten durch die Händler. Das Risiko einer nur auf die Absatzmittler ausgerichteten Kommunikation und Verkaufsförderung liegt darin, dass der Hersteller vom guten Willen seiner Distributionspartner abhängig ist und sein Distributionssystem nicht wirklich kontrolliert. Hersteller Handel Endkunde „Hineinverkauf“ „Abverkauf“ • Exklusivität • Account Management • Merchandising • Promotions Push - Anreize Kooperations anreize Synergieprojekte wie z. B.: • Efficient Consumer Response • Handelsmarkenprogramme Pull - Anreize Sogwirkung durch: • Endkundenfrequenz • Profilierung • Nachfragepotenzial Abbildung E.93: Ansätze für ein Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel Quelle: Tomczak/Schögel/Feige, 2005. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 351 Pull-Strategie: Bei der Pull-Strategie hingegen konzentriert der Hersteller seine Kommunikations- und Verkaufsförderungsbemühungen direkt auf die Endverbraucher, um damit einen Nachfragesog im Absatzkanal zu erzeugen. Ziel ist es, bei den Konsumenten eine Präferenz für die Herstellermarke zu erzeugen. Die Verbraucher sollen veranlasst werden, die Herstellerwaren aktiv beim Handel zu verlangen, d. h. sie förmlich aus den Regalen zu ziehen. Die Durchführung einer Pull-Strategie erfordert im Regelfall hohe Werbeausgaben über einen langen Zeitraum, um die entsprechende Endverbrauchernachfrage und damit den Druck auf den Handel zu erhöhen. In der Praxis ergänzen sich Push- und Pull-Strategie, d. h. zumeist verfolgen Unternehmen eine gemischte Strategie, indem sie ihre Anstrengungen in Bezug auf Kommunikation und Verkaufsförderung zwischen Endverbrauchern und Distributionspartnern aufteilen. Neben den bislang behandelten Push- und Pull-Anreizen setzen Unternehmen zur zielgerichteten Verhaltensbeeinflussung von Absatzmittlern vielfach auch ein breites Spektrum an Kooperationsanreizen ein. Solche Anreize lassen sich an sämtlichen Schnittstellen von Aktivitäten zwischen Hersteller und Handel generieren, z. B. Logistik, Promotions, Entwicklung von Handelsmarken (Tomczak/Schögel/Feige, 2005). Im Hinblick auf die Gestaltung der Prozesse zwischen anbietendem Unternehmen und seinen Distributionspartnern ist bei einer Kooperationsstrategie insbesondere das Konzept der Efficient Consumer Response (ECR) zu erwähnen. Hierbei handelt es sich um ein umfassendes Managementkonzept zur ganzheitlichen Steuerung und Optimierung des Waren- und Informationsflusses zwischen Hersteller und Distributionspartnern mit dem Ziel einer effizienteren Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen (Seifert, 2002a, S. 29). Abbildung E.94 veranschaulicht die Komponenten des ECR-Konzeptes: Die Basistechniken stellen die Grundlage für die Umsetzung von ECR-Konzepten dar und umfassen z. B. die zeit- und artikelgenaue Erfassung der Abverkäufe mit Hilfe eines Scanners am Kassenterminal und den elektronischen Datenaustausch zwischen Hersteller und Handel (EDI). Auf der nachfrageorientierten Seite bestimmen und realisieren Hersteller und Handel via Category Management Marketingziele und -strategien für eine Warengruppe. Ziel ist es dabei, in den Kooperationsfeldern „effiziente Produkteinführung“, „effiziente Verkaufsförderung“ und „effiziente Sortimente“ Fehlentwicklungen bei Produkteinfüh rungen, Verkaufsförderungsaktivitäten und Sortimentsentscheidungen zu beheben. Im Bereich der Warenversorgung sollen durch eine Kooperation in der Logistikkette Ineffizienzen eliminiert werden, die durch unabgestimmte Abläufe in der Supply Chain auftreten, z. B. Liegezeiten von Waren oder überhöhte Sicherheitsbestände im Lager. Im Kooperationsfeld Logistik soll somit ein optimales Supply Chain Management realisiert werden (Seifert, 2002a, S. 28 ff.). Als ein zentrales monetäres Anreizinstrument sind neben der Handelsspanne (Differenz zwischen Endverbraucherpreis und dem vom Hersteller festgelegten Handelsabgabepreis) schließlich verschiedene Formen von Rabatten zu nennen, die der Hersteller dem Handel für bestimmte, in der Regel mit dem Produkt zusammenhängende Leistungen 352 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 352 3535. Distributionsentscheidungen treffen einräumt. Abbildung E.95 gibt einen Überblick zu den Rabattarten auf Handelsebene (Tietz, 1993, S. 384 ff.). Vertragliche Regelungen zwischen Herstellern und Absatzmittlern Der Hersteller muss bei der konkreten Implementierung des gewählten Distributions systems entscheiden, wie intensiv er die Beziehungen zu seinen Absatzmittlern ausgestalten will und welche rechtlichen Regelungen (über die in den üblichen Austauschverträgen vereinbarten Bedingungen hinaus) gegebenenfalls getroffen werden sollen. Die laufende Zusammenarbeit zwischen dem Hersteller und seinen Distributionspartnern kann grundsätzlich ohne oder mit expliziten vertraglichen Vereinbarungen erfolgen. Nach dem Intensitätsgrad der vertraglich geregelten Verhaltensabstimmung kann dabei zwischen vertraglichen Einzelbindungen (z. B. Kommissionsvertrieb), umfassenden Vertriebsbindungssystemen bis hin zu Vertragshändler- und Franchisesystemen unterschieden werden. Für eine vertragliche Institutionalisierung der Verhaltensabstimmung im Absatzkanal sprechen insbesondere die folgenden Gründe: Die Konsequenzen bei Verstößen gegen die Kooperationsvereinbarungen sind explizit geregelt. Durch den Vertragsabschluss wird eine Verhaltensbindung erreicht, im Extremfall besteht die Möglichkeit einer gericht - Abbildung E.94: Die Basisstrategien des ECR-Konzeptes Quelle: Zentes/Swoboda, 2005. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 353 lichen Durchsetzung der eingegangenen Verpflichtung. Durch die schriftliche Vertragsfassung werden Missverständnisse und das Vergessen von Kooperationsvereinbarungen vermieden (Ahlert, 1996, S. 123). Zentrales Ziel umfassender Vertriebsbindungssysteme ist die Bereinigung des Absatzkanals nach bestimmten qualitativen und quantitativen Selektionskriterien und somit die (lückenlose) vertragliche Absicherung einer selektiven oder exklusiven Distributionsstrategie. Grundsätzlich lassen sich drei verschiedene Formen von Vertriebsbindungen unterscheiden (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 566 ff.): Vertriebswegebindungen räumlicher Art beschränken das Aktivitätsfeld von Absatzmittlern auf ein geografisch begrenztes Absatzgebiet (so genannte Gebietsbindungen 354 E. Maßnahmen gestalten Rabattart Definition Beispiele Funktionsbezogen Abschläge für Pauschalfunktionsrabatt bestimmte Handels- Großhandelsrabatt partner Einzelhandelsrabatt Kostenübernahmerabatt, z. B. für Transport oder Lagerung Marktbearbeitungsrabatt Messerabatt Zweitplatzierungsrabatt Sonderaktionsrabatt Finanzierungsrabatt Skonto Delkredere Inkasso Mengenbezogen Differenzierung nach Einzelauftragsrabatt Abnahmemenge Periodenrabatt Umsatzrabatt Zeitpunktbezogen Bestellzeitpunkt Einführungsrabatt abhängig Vorbestellungsrabatt (Nach-)Saisonrabatt Veralterungsrabatt Abschlussrabatt Sortimentsbezogen Abschlussrabatt Bonus Preisnachlass nach Jahresbonus Lieferung am Ende Treuerabatt eines Abrechnungs- Sonderbonus zeitraums Werbebonus Abbildung E.95: Systematisierung von Rabattarten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 354 3555. Distributionsentscheidungen treffen oder Gebietsschutzklauseln). Der Hersteller möchte auf diese Weise eine räumliche Optimierung der Vertriebsnetzdichte erreichen. Exportverbote für inländische Abnehmer sind ein typisches Beispiel für solche Vertriebswegebindungen. Vertriebswegebindungen personeller Art beschränken den Vertrieb auf bestimmte Abnehmerkreise. Insbesondere bei mehrstufigen Absatzkanälen spielen derartige Kundenbeschränkungsklauseln eine besondere Rolle, da durch sie die Belieferung genau spezifizierter Abnehmergruppen durchgesetzt werden kann. Als Beispiel sind Fachhandelsbindungen zu nennen, wie sie bei Elektrogeräten weit verbreitet sind. Vertriebsbindungen zeitlicher Art regeln bestimmte prozessual-zeitliche Aspekte der Warenlieferung und Warenlagerung innerhalb des Absatzkanals, z. B. Beschränkungen hinsichtlich der maximalen Lagerungsdauer bei verderblichen Gütern, Beschränkungen hinsichtlich der Vertriebszeit neuer bzw. auslaufender Modelle oder Terminklauseln im Zeitschriftenvertrieb. Mit dem Vertragshändler- und insbesondere dem Franchisesystem wird schließlich versucht, die zentralen Vorteile von Filialsystemen (z. B. eine vollständige Steuer- und Kontrollierbarkeit) zu nutzen, ohne deren spezifische Nachteile (z. B. hoher Kapitalbedarf, Motivationsprobleme) in Kauf nehmen zu müssen. Im Vergleich zu umfassenden Vertriebsbindungssystemen wird hier eine noch stärkere Begrenzung der Gestaltungsspielräume der Distributionspartner vorgenommen. Vertragshändlersysteme findet man z. B. in der Automobilbranche (Autohäuser) oder im Mineralölvertrieb (Tankstellen). Der Vertragshändler verkauft dabei die Vertragsware des Herstellers im eigenen Namen und auf eigene Rechnung. Die Gewährung eines Händlervertrags kann an bestimmte Verkaufsund Leistungsauflagen geknüpft werden. So kann der Vertragshändler z. B. zum aus schließlichen Führen der Marken des Herstellers verpflichtet werden (Ausschließlichkeitsbindung). Im Gegenzug kann der Hersteller seinen Vertragshändlern zusichern, dass in einem räumlich abgegrenzten Verkaufsgebiet nur ein Vertragshändler tätig ist, so genannter Gebietsschutz (Ahlert, 1996, S. 197 f.). Bei Franchisesystemen erfolgt eine noch stärkere Vertriebspartnerbindung als bei Vertragshändlersystemen. Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Vertriebssystem rechtlich und finanziell selbständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses, wobei die Systemführerschaft dem Franchisegeber obliegt. Die Beziehung zwischen dem Franchisegeber und den Franchisenehmern ist vertraglich umfassend geregelt. Der Franchisegeber stellt den Franchisenehmern ein von ihm entwickeltes Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept gegen Entgelt (fixe Eintrittsgebühr, gegebenenfalls jährliches Fixum, Umsatzbeteiligung) zur Verfügung, gewährt entsprechende Nutzungsrechte (u. a. auch an der Marke) sowie Schutzrechte für ein territorial begrenztes Gebiet. Der Franchisenehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig. Er hat das Recht und die Pflicht, das zur Verfügung gestellte Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Informationen. Kennzeichnend für ein Franchisesystem ist Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 355 des Weiteren ein einheitlicher Marktauftritt, ein arbeitsteiliges Leistungsprogramm der Systempartner sowie ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens der beteiligten Unternehmen (Meurer, 1997, S. 9; Posselt, 1999, S. 363). Mit Franchising wurde im Jahr 2012 in Deutschland ein Gesamtumsatz von 61,2 Mrd. Euro erzielt, 1999 waren es lediglich 19 Mrd. Euro (Deutscher Franchise-Verband, 2010). Die größten in Deutschland agierenden Franchise-Unternehmen kommen aus den unterschiedlichsten Branchen, wobei die meisten aus dem Dienstleistungsbereich stammen (Abbildung E.96). Franchiseverträge umfassen eine Vielzahl an Rechten und Pflichten der Systempartner, die sowohl den Marktauftritt des Franchisesystems als auch das Innenverhältnis der System partner regeln. Wesentliche Merkmale eines Franchisevertrages sind in Abbildung E.97 aufgeführt (Tietz, 1991; Posselt, 1999, S. 349 f.). 356 E. Maßnahmen gestalten Abbildung E.96: Franchise-Unternehmen in Deutschland mit mehr als 500 Betrieben Quelle: Deutscher Franchise-Verband, 2009. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 356 3575. Distributionsentscheidungen treffen 1. Leistungen des Franchisegebers (Beispiele) Bereitstellung eines Beschaffungs-, Organisations- und Absatzkonzeptes Schulung der Franchisenehmer Bereitstellung von Produkt-, Firmen- und Markenzeichen laufende Unterstützung der Franchisenehmer (Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen usw.) Weiterentwicklung des Franchisekonzeptes Gewährung von Gebietsschutzrechten 2. Leistungen des Franchisenehmers (Beispiele) Beachtung der Systemregeln Bereitstellung von Kapital für Investitionen vorbehaltloser Einsatz für das System Verwendung von Marken und Zeichen des Franchisegebers Bereitstellung von Informationen (über Gewinne und Verluste, Personalsituation etc.) Wahrung der Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse 3. Franchisegebühren fixe Eintrittsgebühr, ggf. ein jährliches Fixum, laufende Umsatzbeteiligung (Eintrittsgebühr sowie jährliches Fixum sind „Sunk Costs“ und damit Austrittbarrieren für den Franchisenehmer) 4. Ausschließlichkeitsbindung des Franchisenehmers Verpflichtung keine konkurrierenden Leistungen zu denen des Franchisegebers anzubieten Ausschließlichkeitsbindungen zumeist verknüpft mit Gebietsschutz für den Franchisenehmer 5. Werbekooperation Franchisenehmer muss bestimmten Betrag für Kommunikation auf dem regionalen Markt ausgeben 6. Vertragsbeendigung Der Vertrag kann von beiden Parteien unter Beachtung einer bestimmten Frist gekündigt werden Abbildung E.97: Wesentliche Merkmale von Franchiseverträgen Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 357 5.3 Logistische Entscheidungen treffen Logistische Entscheidungen betreffen die Gestaltung der Auslieferung der Produkte an die Endkäufer. Die zentrale Bedeutung dieser distributionspolitischen Gestaltungsaufgabe ergibt sich daraus, dass die Kunden das richtige Produkt in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort verfügbar haben wollen. Marketinglogistik betrifft die physische Distribution der Ware, d. h. sie umfasst alle Tätigkeiten, die sich auf die räumliche, zeitliche und mengenmäßige Übermittlung einer Leistung vom Hersteller zum Endkäufer beziehen. Mit den Entscheidungen über die Ausgestaltung der physischen Distribution definiert ein Unternehmen sein Serviceniveau hinsichtlich Lieferbereitschaft, Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Austauschbarkeit der Produkte im Hinblick auf ihre physikalisch-technischen Eigenschaften kann sich ein Unternehmen damit gegebenenfalls entscheidende Wettbewerbsvorteile verschaffen. In diesem Sinne ist die Marketinglogistik als präferenzbildendes Instrument anzusehen. Welches Lieferserviceniveau? Das Serviceniveau hinsichtlich Lieferbereitschaft, Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit stellt den zentralen Output des logistischen Systems und damit auch die übergeordnete logistische Zielgröße dar (Pfohl, 2010, S. 182). Ausgehend von der bereits festgelegten Absatzkanalstruktur besteht die Aufgabe der strategischen Logistik-Planung von daher in erster Linie in der Festlegung des angestrebten Lieferserviceniveaus. Hierzu sind Kosten- Nutzen-Kalküle aufzustellen: Eine Verbesserung des Lieferservices wird zumeist zu einer Erhöhung der Logistikkosten führen. In der Regel ist aber auch mit positiven Nachfragewirkungen zu rechnen, z. B. größere Verkaufsmengen und/oder höhere erzielbare Absatzpreise. Diese Nachfragewirkungen müssen den entscheidungsrelevanten Kostenänderungen gegenübergestellt werden. Das Ziel der Marketinglogistik besteht darin, das Verhältnis von Lieferservice und den damit verbundenen Logistikkosten zu optimieren. Abbildung E.98 zeigt dieses Optimierungsproblem in grafischer Form. Der Mindest-Lieferservice wird durch eine produkt- und marktabhängige Untergrenze bestimmt. Unterschreitet ein Unternehmen dieses Lieferservice-Minimum, so ist mit erheblichen Nachfrageverlusten zu rechnen. Liegt ein Unternehmen hingegen ohnehin schon weit über dem marktüblichen Standard, bewirkt eine Verbesserung nur noch einen geringen Nachfragezuwachs. Dieser Zusammenhang führt zu einem (produkt- und marktabhängigen) s-förmigen Nachfrageverlauf und damit auch zu einem s-förmigen Erlösverlauf. Zur Festlegung des anzustrebenden Lieferserviceniveaus sind nun Erlös- und Kostenwirkungen der Lieferservicepolitik gemeinsam zu betrachten: Zusätzliche Verbesserungen eines 358 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 358 3595. Distributionsentscheidungen treffen ohnehin schon guten Lieferservices bringen nur geringe Umsatzzuwächse. Die Kosten steigen dagegen überproportional an. So kann ein überhöhter Lieferservice vorliegen, wenn sich die Gewinnsituation durch eine Senkung des Lieferserviceniveaus erhöhen lässt. Bei einem sehr niedrigen Lieferserviceniveau steigen die Erlöse hingegen stärker an als die Kosten. Hier lässt sich der Gewinn durch eine Erhöhung des Lieferserviceniveaus steigern. Es existiert ein optimales Lieferserviceniveau, welches durch den maximalen Abstand zwischen Erlös- und Kostenkurve gekennzeichnet ist. Es sei an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen, dass die Ermittlung der Kosten- und insbesondere der Erlösfunktion in Abhängigkeit vom Lieferserviceniveau und somit die Festlegung des angestrebten Lieferserviceniveaus ein hochkomplexes Problem darstellt. Das Hauptproblem liegt dabei in der Beschaffung der erforderlichen Daten. Abbildung E.98: Erlös- und Kostenwirkungen des Lieferserviceniveaus Quelle: Pfohl, 1977, S. 254. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 359 Gestaltung des Logistiksystems Ausgehend von dem festgelegten Lieferserviceniveau ist das Logistiksystem nun konkret zu gestalten. Zentrale Entscheidungsfelder sind dabei: Entscheidungen über die Gestaltung der physischen Warenflüsse, insbesondere Entscheidungen über Anzahl, Art und Standort der Fertigwarenlager sowie Lagerhaltung, Kommissionierung, Verpackung und Transport. Entscheidungen über die Gestaltung des Informationsflusses zwischen Hersteller und Abnehmern (Auftragsabwicklung). Durch die Einrichtung von Lagersystemen sollen die mengenmäßigen und zeitlichen Differenzen zwischen Angebot und Nachfrage überbrückt werden. Der Hersteller muss die Lage und Anzahl der Standorte, die Art der Lager und ihre technische Ausstattung festlegen. Diese Entscheidungen haben strategischen Charakter, da sie mit hohen Investitionen verbunden sind und somit das Unternehmen für längere Zeit binden. Für alle operativen Prozesse der Marketinglogistik stellen sie ein Datum dar. Durch die Art der Lager werden die Anzahl unterschiedlicher Lagerstufen und damit die vertikale Warenverteilungsstruktur festgelegt. Analog zur Festlegung der vertikalen Absatzkanalstruktur muss hier also festgelegt werden, wie viele Zwischenlagerstufen der Absatzweg enthalten soll, um das angestrebte Lieferserviceniveau zu erreichen. Es lassen sich vier Lagerstufen unterscheiden (Schulte/Schulte, 1992, S. 1029): Auf einer ersten Stufe können die vom Unternehmen hergestellten Fertigerzeugnisse in räumlicher Nähe zur jeweiligen Produktionsstätte in Werkslagern gelagert werden. Die Produkte aus den verschiedenen Werkslagern eines Unternehmens werden auf einer nächsten Lagerstufe in Zentrallagern zusammengeführt. Aus diesen Lagern werden dann entweder nachgelagerte Lagerstufen oder die Kunden beliefert. In den verschiedenen Absatzregionen können auf der nächsten Stufe Regionallager errichtet werden, in denen die in den einzelnen Regionen nachgefragten Produkte bevorratet werden. Auf der untersten Lagerstufe befinden sich schließlich Auslieferungslager. Sie sind dezentral im gesamten Verkaufsgebiet verteilt. Im Regelfall halten sie nicht das gesamte Warensortiment des Unternehmens bereit, sondern nur die – regional unterschiedlich – umsatzstarken Produkte. Alternative vertikale Warenverteilungsstrukturen sind in Abbildung E.99 veranschaulicht. Grundsätzlich verursacht die Einrichtung jeder Lagerstufe zusätzliche Kosten (Kapitalbindungs- und Fixkosten). Dennoch kann die Zwischenschaltung von Regional- bzw. Auslieferungslagern sinnvoll sein, wenn z. B. kleine Aufträge eines breitgestreuten Abnehmerkreises die Regel sind. Hier würde ansonsten die hohe Transportfrequenz bei relativ geringem Transportvolumen und großen Distanzen zu einem starken Kostenanstieg führen. Des Weiteren ist es durch die räumliche Nähe möglich, auch entfernt gelegene Teilmärkte schnell beliefern zu können (Erhöhung des Lieferservicegrades). Die Reaktionsfähigkeit auf kurzfristige Bedarfsanforderungen steigt folglich mit dem Dezentrali- 360 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 360 3615. Distributionsentscheidungen treffen sierungsgrad der Lagerstruktur. Darüber hinaus ist durch regionale Auslieferungslager eine stärkere Berücksichtigung regionaler Besonderheiten möglich, da die Sortimente der Lager auf die regionalen Eigenheiten abgestimmt werden können. Eine zentralisierte Lagerhaltung ist hingegen dann kostengünstiger, wenn die Zahl der Abnehmer eines Unternehmens begrenzt ist und jeweils große Mengen bestellt werden. Des Weiteren lassen sich Größendegressionseffekte bei Personaleinsatz, Organisation und Lagerbetrieb realisieren, da große Lager den Einsatz automatisierter Kommissionier- und Lagertechniken rechtfertigen. Schließlich sind mit einer zentralisierten Lagerhaltung geringere Fixkosten und eine geringere Kapitalbindung verbunden. Die Sicherheitsbestände zur Vermeidung von Fehlmengen lassen sich reduzieren, ohne ein Absinken der Lieferbereitschaft zur Folge zu haben. Dies ist darauf zurückzuführen, dass mit abnehmender Zahl der Lager die Schwankungsbreite der Nachfrage im Verhältnis zur durchschnittlichen Nachfrage geringer wird bei einer gleichzeitig stärkeren Aggregation der Kunden (Schulte/Schulte, 1992, S. 1031). Die Entscheidung über den Zentralisierungsgrad der Lagerhaltung wird demnach von einer Vielzahl von Größen beeinflusst. Abbildung E.100 fasst die wesentlichen Kriterien zusammen. Abbildung E.99: Alternative vertikale Warenverteilungsstrukturen Quelle: Schulte, 2005, S. 460. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 361 Bei der anschließenden Festlegung der horizontalen Warenverteilungsstruktur muss entschieden werden, wie viele Lager auf jeder Lagerstufe zu errichten sind, an welchen Stand orten diese Lager eingerichtet werden sollen und welche Kunden von welchem Lager zu beliefern sind. Zur Lösung dieses Entscheidungsproblems sind die Kosten- und Erlöswirkungen alternativer horizontaler Warenverteilungsstrukturen zu analysieren, wobei eine Reihe von Einflussgrößen zu berücksichtigen sind, z. B. die Zahl und geografische Verteilung der Produktionsstätten und Abnehmer, Transport- und Lagerhaltungskosten und das Bestellverhalten der Abnehmer. Zur Lösung dieses komplexen Entscheidungsproblems sind in der Literatur verschiedene quantitative Ansätze vorgeschlagen worden (hierzu ausführlich Domschke/Drexl, 1996; Homburg, 2000). Nach den Entscheidungen über Lage und Anzahl der Lagerstandorte, die Art der Lager und ihre technische Ausstattung sind in einem nächsten Schritt Entscheidungen über Lagerbestände und Bestellpolitiken zu treffen (Lagerhaltungssystem). Bei der Festlegung der Lagerbestände ist zu entscheiden, ob alle Produkte in allen Lagern aufbewahrt (vollständige Lagerhaltung) oder ob bestimmte Produkte nur in ausgewählten Lagern bevorratet werden sollen (selektive Lagerhaltung). Anschließend sind in den einzelnen Lagern die Lagerbestände festzulegen, d. h. es ist zu entscheiden, wann und wie viel bestellt werden soll. Hinsichtlich unterschiedlicher Lagerbestandskonzepte und Bestellpolitiken sei auf die Literatur verwiesen (z. B. Pfohl, 2010, S. 87 ff.). 362 E. Maßnahmen gestalten Zentralisationsgrad Einflussfaktor Trend zu zentraler Trend zu dezentraler Lösung Lösung Sortiment Breites Sortiment ↔ Schmales Sortiment Lieferzeit Ausreichende Lieferzeiten ↔ Schnellste Belieferung Stundengenaue Anlieferung Wert der Produkte Teure Produkte ↔ Billige Produkte Konzentration der Eine „Quelle“ ↔ Viele „Quellen“ Produktionsstätten Kundenstruktur Wenige Großkunden bzw. ↔ Viele kleine Kunden bzw. homogene Kundenstruktur inhomogene Kundenstruktur Spezifische Lageranforde- ja ↔ nein rungen (z. B. Temperatur) Nationale Eigenheiten Wenig nationale Eigenheiten ↔ Viele nationale Eigenheiten (Produktauszeichnung, nationale Vorschriften) Abbildung E.100: Kriterien für die Errichtung zentraler oder dezentraler Lagerstrukturen Quelle: Schulte/Schulte, 1992, S. 1032. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 362 3635. Distributionsentscheidungen treffen In jedem Lager sind zudem Kommissionierungs- und Verpackungsaufgaben zu erfüllen. Für die Auslieferung der Waren sind bei der Kommissionierung aus der Gesamtheit der gelagerten Waren Teilmengen aufgrund von Kundenaufträgen zusammenzustellen (Stadtler, 1998, S. 224). Hierbei kommt es im Sinne des festgelegten Lieferserviceniveaus insbesondere auf Fehlerfreiheit und Kostengünstigkeit an. Nach der Zusammenstellung eines Kundenauftrags werden die Waren schließlich für die Auslieferung zu Packstücken verpackt (z. B. auf einer Palette). Die Verpackung hat mehrere Funktionen zu erfüllen (siehe hierzu auch Kapitel E. 2.): Sie schützt die Ware vor Schmutz und Beschädigung. Des Weiteren werden die Artikel durch die Verpackung für Lagerung und Transport auf bereitet. In diesem Zusammenhang sollte die gewählte Verpackung eine möglichst raumsparende Lagerung und optimale Auslastung der Transportmittel ermöglichen (Nie schlag/Dicht/Hörschgen, 2002, S. 672). Schließlich kommt der Verpackung auch eine Informationsfunktion zu und sie ermöglicht die Identifikation der Ware, z. B. anhand von Etiketten. Grundsätzlich ist zwischen der individuellen Verpackung eines jeden Artikels im Anschluss an seine Herstellung und der Verpackung der bestellten Waren am Versandplatz zu unterscheiden. Die Verpackung erfüllt im Rahmen der Marketinglogistik in erster Linie eine physische Funktion (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 671 f.). Bei der Entscheidung über die einzusetzende Verpackung sind auch ökologische und ökonomische Aspekte bei der Entsorgung von Verpackungsmaterial zu berücksichtigen (Pfohl/Stölzle, 1995, Sp. 2234 ff.). Mit Transportleistungen sind schließlich räumliche Distanzen zwischen dem Ort der Produktion und den im Regelfall geografisch weit verstreuten Kunden zu überbrücken. Es geht hierbei um die Gestaltung der Transportprozesse von den Produktionsstätten zu den verschiedenen Stufen von Außenlagern und von diesen zu den Abnehmern bzw. deren Lagern (Specht/Fritz, 2005). Hierfür stehen dem Unternehmen bei physischen Produkten die Transportalternativen Straße, Schiene, Wasser, Luftweg und Pipeline zur Auswahl. Bei der Entscheidungsfindung sind insbesondere produktspezifische Besonderheiten (Transportempfindlichkeit, Verderblichkeit, Kühlbedürftigkeit, Sperrigkeit usw.) sowie Kosten, Flexibilität, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Geschwindigkeit der einzelnen Transportmittel zu berücksichtigen. Häufig werden die verschiedenen Transportmittel auch kombiniert, z. B. Straße-Schiene („Huckepack-System“) oder Roll-on/Roll-off-System, bei dem Land- und Wassertransport kombiniert werden (Specht/Fritz, 2005). Neben der Gestaltung der physischen Warenflüsse ist die effiziente Gestaltung des Informationsflusses zwischen Hersteller und Abnehmern von grundlegender Bedeutung. Die Auftragsabwicklung hat die Aufgabe, den gesamten Güterstrom in der Warenverteilung zu steuern sowie sämtliche Einzelvorgänge zu koordinieren. Sie hat damit einen Querschnittscharakter und dient der Gewährleistung eines dem Güterfluss vorauseilenden, eines den Güterfluss begleitenden und eines dem Güterfluss nacheilenden Informationsflusses (Pfohl, 2010, S. 8). Eine weitere wichtige Entscheidung bei der Gestaltung des logistischen Systems bezieht sich schließlich auf die Eigenerstellung logistischer Leistungen oder die Auslagerung von Logistikaufgaben (Outsourcing) an Dritte (Liebmann/Zentes/Swoboda, 2008, S. 715 f.). Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 363 Make-or-buy-Entscheidungen spielen gerade bei der Lagerhaltung und beim Transport eine große Rolle. Beim Transport bietet es sich angesichts der vorhandenen Infrastruktur von externen Dienstleistern an, insbesondere bei außerbetrieblichen Transportprozessen Logistikdienstleister einzuschalten. Bei der Lagerhaltung beeinflussen Kriterien, wie z. B. Investitionsbedarf, laufende Betriebskosten, Know-how und Personalbedarf, die Makeor-buy-Entscheidung. 5.4 Verkaufsaktivitäten gestalten Bislang wurden Entscheidungen über die Absatzwege und die physische Distribution der Produkte eines Unternehmens behandelt. Im Mittelpunkt dieses Kapitels steht die Gestaltung der Verkaufsaktivitäten. Die Bedeutung dieses Entscheidungsfeldes liegt darin begründet, dass sämtliche von einem Unternehmen getroffenen Entscheidungen und durchgeführten Maßnahmen mittel- oder unmittelbar auf den Verkauf der vom Unternehmen angebotenen Produkte oder Dienstleistungen zielen. Formen des Verkaufs Nach der Art des Kundenkontakts lassen sich grundsätzlich drei Formen des Verkaufs unterscheiden: persönlicher Verkauf, persönlich medialer Verkauf und unpersönlich medialer Verkauf (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 554 f.): Zentrales Kennzeichen des persönlichen Verkaufs ist der persönliche Kontakt zwischen (potenziellem) Käufer und Verkäufer mit dem Ziel, durch das Verkaufsgespräch einen Verkaufsabschluss zu erzielen. Ein solcher persönlicher direkter Kundenkontakt tritt in vielerlei Formen auf, z. B. beim Verkaufsgespräch im stationären Handel oder beim Einsatz von Außendienstmitarbeitern durch Besuche von Handelsvertretern oder Reisenden. Insbesondere bei erklärungsbedürftigen, hochwertigen und/oder neuartigen Produkten und Dienstleistungen spielt der persönliche direkte Kundenkontakt eine große Rolle. So werden z. B. Vorwerk Staubsauger ausschließlich persönlich verkauft. Die zweite Form des Verkaufs ist der persönlich mediale Verkauf, der in erster Linie über das Telefon abläuft. Grundsätzlich kann hier zwischen aktivem und passivem Verkauf unterschieden werden (Weis, 2010, S. 237 f.). Beim aktiven Verkauf geht der Kontakt vom anbietenden Unternehmen aus (Telefonverkauf z. B. über Call Center). Das Telefongespräch dient hier der Anbahnung und Erzielung eines Kaufabschlusses. Beim passiven Verkauf geht der Kontakt hingegen vom Kunden aus, sodass hier insbesondere die Aufnahme und Abwicklung von Kundenbestellungen im Vordergrund stehen. Der unpersönlich mediale Verkauf ist schließlich dadurch gekennzeichnet, dass das eingesetzte Medium eine unmittelbare Verkaufsfunktion besitzt. Dabei kommen Medien wie z. B. Printmedien (z. B. Mailings oder Kataloge), Fernsehen (z. B. Teleshopping) oder Internet zum Einsatz. Eine hohe Bedeutung hat hierbei der Electronic Commerce, d. h. die digitale Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten (Clement/Peters/Preiß, 2001, S. 57). Die fast unüberschaubare Zahl an Online-Shops illustriert die Bedeutung dieser Verkaufsform. 364 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 364 3655. Distributionsentscheidungen treffen Phasen des (persönlichen) Verkaufs Das primäre Ziel des (persönlichen) Verkaufs besteht darin, einen Verkaufsabschluss zu erzielen. Hinzu kommt jedoch eine Reihe weiterer Aufgaben im Vorfeld der eigentlichen Verhandlungsführung und insbesondere im Anschluss an den Kaufabschluss. Der (persönliche) Verkauf hat die Aufgabe, eine ganzheitliche Kundenbetreuung zu erfüllen. Der im Sinne einer ganzheitlichen Kundenbetreuung verstandene Verkaufsprozess lässt sich in eine Sequenz von Einzelphasen zerlegen (Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 828 ff.) und ist in Abbildung E.101 dargestellt. Die Kontaktanbahnung beinhaltet eine Vorbereitungsphase und die Eröffnung des Verkaufsgesprächs. Die Vorbereitungsphase kann dabei sehr unterschiedlich ausfallen. So hat z. B. ein Verkäufer in einem Fachgeschäft, der unmittelbar von einem Kunden ange sprochen wird, kaum eine Möglichkeit der Vorbereitung. Insbesondere im Business-to- Abbildung E.101: Phasen im Verkaufsprozess Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 365 Business-Bereich, aber auch bei Versicherungen oder anderen Finanzdienstleistungen werden Verkaufsgespräche hingegen zumeist vorab vereinbart, so dass eine Vorbereitungs phase existiert. Diese Phase sollte der Außendienstmitarbeiter insbesondere dazu nutzen, sich über die Gesprächsteilnehmer (z. B. Ziele und Erwartungen der Teilnehmer, Kompetenzen), die Kaufhistorie des Kunden und sein Potenzial (z. B. Kaufinteresse, Kaufkraft, wirtschaftliche Lage des Kunden) sowie die gegenwärtige Situation des Unternehmens beim Kunden (z. B. Kundenzufriedenheit, Dauer der Geschäftsbeziehung) zu informieren und sich über die eigenen Gesprächsziele Klarheit zu verschaffen. Der direkte persönliche Kontakt mit dem Kunden beginnt mit einer Gesprächseröffnungsphase. Hier kommt es insbesondere darauf an, beim ersten Eindruck ein positives Bild zu vermitteln und eine dem Ziel des Verkaufsgesprächs angemessene Gesprächsatmosphäre zu schaffen (Weis, 2010, S.299 ff.). Die Kernphase des Verkaufsgesprächs bildet die Angebotspräsentation. Diese kann grund sätzlich produktorientiert oder kundennutzenorientiert erfolgen (Kotler/Kel ler/Bliemel, 2007, S. 831). Eine produktorientierte Präsentation konzentriert sich auf eine Darstellung der konkreten Produkteigenschaften, ohne dass hierbei der aus den Produktvorzügen resultierende Kundennutzen aufgezeigt wird. Im Mittelpunkt einer kundennutzenorientierten Angebotspräsentation steht hingegen der Problemlösungsbeitrag der angebotenen Leistung. Der Verkäufer erläutert die einzelnen Produkteigenschaften und den daraus resultierenden Kundennutzen. Die Abschlussphase dient dem Kaufabschluss. Eine wichtige Rolle spielt hierbei das richtige Timing. Der Verkäufer muss aus den Anmerkungen, Fragen und dem Verhalten des Kunden Abschlusssignale entnehmen, um schließlich zum richtigen Zeitpunkt den eigentlichen Kaufabschluss einzuleiten (Weis, 2010, S. 311 ff.). In der Nachkaufphase geht es darum, die ordnungsgemäße Abwicklung des Kundenauftrags sicherzustellen, gegebenenfalls vorhandene Nachkaufdissonanzen abzubauen und die Zufriedenheit des Kunden sicherzustellen. Des Weiteren steht in dieser Phase die Pflege der Kundenbeziehung im Mittelpunkt. Neben weiteren Verkaufsgesprächen werden in diesem Zusammenhang auch andere Arten von Kundengesprächen relevant, z. B. Gespräche im Rahmen der Beziehungspflege oder Beschwerdegespräche. Zur effizienten Verrichtung der Verkaufsaktivitäten sind geeignete organisatorische Voraussetzungen zu schaffen, eine entsprechende Einsatzplanung der Außendienstmitarbeiter vorzunehmen und im Rahmen der Mitarbeiterführung Engagement, Motivation und Leistungsbereitschaft sicherzustellen. Auf diese Aspekte des Verkaufsmanagements soll im Folgenden kurz eingegangen werden. Gestaltung der Aktivitäten im (persönlichen) Verkauf Wesentliche Entscheidungsfelder des Verkaufsmanagements sind die organisatorische Gliederung des Verkaufsmanagements, die Einsatzplanung von Außendienstmitarbeitern und die Mitarbeiterführung (siehe Abbildung E.102). Im Hinblick auf die organisatorische Ausgestaltung des Verkaufsmanagements lassen sich gebiets-, produkt-, kunden- und funktionsorientierte Strukturen unterscheiden. 366 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 366 3675. Distributionsentscheidungen treffen Bei einer gebietsorientierten Verkaufsorganisation wird jedem Verkäufer ein Gebiet zugeteilt, in dem er alle Kunden mit der gesamten Produktlinie des Unternehmens zu betreuen hat (z. B. Albers, 1989a, S. 412 ff.). Eine produktorientierte Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass sich jeder Außendienstmitarbeiter auf den Verkauf eines Produkts bzw. einer Produktlinie spezialisiert und dafür die Gewinnverantwortung trägt. So hat z. B. die Nestlé-Gruppe Deutschland eigene Verkaufsorganisationen für Schokoladen und Pralinen, Produkte der „warmen“ Küche (Maggi) und zahlreiche andere Produktlinien eingerichtet. Auf diese Weise wird eine bessere Steuerung und Kontrolle einzelner Produktgruppen bzw. Produkte erreicht. Die Strukturierung der Verkaufsorganisation nach Kundengruppen ermöglicht hingegen eine gezielte und bedarfsgerechte Bearbeitung einzelner Kundensegmente. In der Praxis wird eine kundenorientierte Verkaufsorganisation aufgrund der damit verbundenen hohen Kosten zumeist nur bei einzelnen Schlüsselkunden, so genannten Key Accounts, eingesetzt (zum Key Account Management z. B. Diller, 1993). Zum Beispiel hat IBM in den USA jeweils ein eigenes Verkaufsnetz für Kunden im Finanz- und Kapitalmarkt und für Kunden in der Automobilbranche eingerichtet. Bei einer funktionsorientierten Struktur wird schließlich eine Unterteilung nach unterschiedlichen Verkaufsfunktionen (z. B. Verkaufsplanung, Auswahl und Schulung, Außendienst, Verkaufscontrolling usw.) vorgenommen. Bei der Einsatzplanung sind Entscheidungen über die Anzahl der Außendienstmitarbeiter, die Einteilung der Verkaufsgebiete (Kundengruppenbildung), die Zuordnung von Außendienstmitarbeitern auf Kundengruppen, die Besuchshäufigkeit bei jedem Kunden (Besuchszeiten-Allokation) und das Timing der Besuche (Tourenplanung) zu treffen (Albers, 1989a, S. 61). Zu den einzelnen Problemkreisen sind zahlreiche Entscheidungs modelle entwickelt worden (Steffenhagen, 1974; Albers, 1989a). Organisation Einsatzplanung von Außendienstmitarbeitern Mitarbeiterführung gebietsorientiert produktorientiert kundenorientiert funktionsorientiert Anzahl Außendienst mitarbeiter (ADM) Kundengruppenbildung Zuordnung der ADM auf Kundengruppen Besuchszeiten-Allokation Tourenplanung Mitarbeiterauswahl Mitarbeiterführung Gestaltung von Anreizund Vergütungssystemen Abbildung E.102: Entscheidungsfelder im Verkaufsmanagement Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 367 Im Rahmen der Mitarbeiterführung kommt neben der Auswahl und Schulung geeigneter Außendienstmitarbeiter (Albers, 1989a, S. 288 ff.; Weis, 2000, S. 325 ff.) der Gestaltung leis tungsorientierter Anreiz- und Vergütungssysteme eine wesentliche Bedeutung zu. Anreiz- und Vergütungssysteme im Verkauf sind so zu gestalten, dass einerseits die notwendigen standardisierten Verhaltensweisen von den Außendienstmitarbeitern eingehalten und andererseits ihre Leistungsbereitschaft und ihr Engagement gefördert werden. Grundlegende Gestaltungselemente sind hierbei Festgehalt, Provisionssysteme, Prämien und Vergünstigungen (Albers, 1989a, S. 246 ff.; Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 803 ff.). Die Vergütung von Außendienstmitarbeitern über ein Festgehalt verursacht den geringsten Verwaltungsaufwand und ist dann zweckmäßig, wenn das Ergebnis der Verkaufs tätigkeit nicht eindeutig den Verkaufsbemühungen der Außendienstmitarbeiter zu rechen bar ist. Festgehälter erlauben die Entlohnung von Tätigkeiten, die nicht unmittelbar zu Umsatzsteigerungen führen (z. B. Beratung der Abnehmer, allgemeine Marktberichterstattung, Service). Allerdings kann ein reines Festgehalt zu geringerer Motivation führen. Eine Kombination aus Festgehalt und erfolgsabhängiger Entlohnung findet deshalb häufig Anwendung. Der erfolgsabhängige Teil kann z. B. in Form einer Provision gewährt werden. Die Provision ist ein variables Anreizinstrument und wird als Prozentsatz von einer bestimmten Bezugsgröße (z. B. Umsatz oder Deckungsbeitrag) dem Verkäufer regelmäßig gezahlt. Aufgrund der unmittelbar erfolgsabhängigen Vergütung führt die Provision zu einer stärkeren Motivation der Verkäufer. Durch eine Differenzierung der Provisionssätze pro Produkt- und Kundengruppe kann gesteuert werden, wie der Außendienstmitarbeiter seine Zeit verwendet. Mit einer erfolgsabhängigen Entlohnung ist allerdings die Gefahr verbunden, dass kurzfristige, auf die Erzielung von Abschlüssen gerichtete Verkaufsanstrengungen in den Mittelpunkt der Verkaufstätigkeit gelangen. Provisionen fördern ein aggressives Verkäuferverhalten („Hard Selling“) und die Vernachlässigung von Tätigkeiten, die nicht unmittelbar zu Umsätzen führen (z. B. Beratung und Service). Bei einer Kombination aus Festgehalt und erfolgsabhängiger Entlohnung kann allerdings diese reine Verkaufsorientierung der Außendienstmitarbeiter verhindert werden. Der feste Grundbetrag dient dazu, den Wunsch des Verkäufers nach einem sicheren Einkommen zu erfüllen. Der erfolgsabhängige Teil soll gesteigerte Verkaufsbemühungen fördern und belohnen. Zudem erfordert ein Provisionssystem zusätzliche Regelungen für nicht eindeutig zurechenbare Umsätze, Stornierungen und uneinbringliche Forderungen. Prämien sind ebenfalls eine Form erfolgsabhängiger Entlohnung und werden von Unternehmen unregelmäßig für bestimmte Sonderleistungen eingesetzt, die zwar wünschenswert, aber nicht mit einer Provision verbunden sind, z. B. pünktliche Abgabe von Besuchsberichten, der Erwerb außergewöhnlich guter Produktkenntnisse, Neukundenwerbung, die Erfüllung vorgegebener Quoten oder gute Platzierungen in Verkaufswettbewerben. Durch die Vergabe von Prämien ist es somit möglich, Außendienstmitarbeiter 368 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 368 3695. Distributionsentscheidungen treffen gezielt zu einem ganz konkreten Verhalten zu motivieren. Darüber hinaus verleihen Prämien dem Unternehmen eine gewisse Flexibilität, da die Prämiengewährung kurzfristig geändert werden kann. Bei häufig wechselnden Prämiensystemen besteht allerdings die Gefahr, eine systematische Verkaufstätigkeit zu untergraben. Schließlich stehen einem Unternehmen als viertes Gestaltungselement der Entlohnung vielfältige Formen von Vergünstigungen zur Verfügung. Hierzu zählen beispielsweise Spesenpauschalen, die Privatnutzung eines Firmenwagens und Nebenvergünstigungen, wie z. B. Lebensversicherung, Altersversorgung oder Umzugskosten. Zusammenfassend muss ein Unternehmen insbesondere die folgenden Entscheidungen bei der Gestaltung des Anreiz- und Vergütungssystems treffen: Festlegung der im Mittel erreichbaren Gesamthöhe der Einkünfte der Verkäufer, Bestimmung des Verhältnisses zwischen Festgehalt und erfolgsabhängiger Entlohnung, Wahl einer Bezugsgröße für den Provisionssatz und gegebenenfalls Differenzierung der Provisionssätze nach Produkten oder Kundengruppen und Festlegung des Prämiensystems und der anzubietenden Vergünstigungen. 6. Marketing-Mix optimieren 6.1 Marketing-Mix-Optimierungen verstehen In den bisherigen Kapiteln wurden die einzelnen Bereiche des Marketing-Mix weitgehend getrennt voneinander betrachtet. In der Unternehmenspraxis sind Marketingentscheidungen jedoch nicht isoliert innerhalb der einzelnen Marketing-Mix-Bereiche zu treffen. Vielmehr stehen Unternehmen regelmäßig vor dem Problem, ihren Marketing- Mix integrativ zu planen und zu gestalten. Betrachtet man beispielsweise den bei Media- Markt beworbenen neuen Rasierer SmartTouch-XL von Philips (Abbildung E.103), so sind hier gleichzeitig die Instrumente Kommunikationspolitik (Anzeigengestaltung, Werbekostenzuschüsse von Philips an Media-Markt, Planung der angekündigten Promotion aktion), Preispolitik (Endverbraucherpreis, von Philips zugestandene Handelsspanne), Produktpolitik (Neuproduktentwicklung des SmartTouch-XL), Markenpolitik (Positionierung auf der Innovationsdimension zur Aktualisierung des Markenimages von Philips) und Distributionspolitik (Vertrieb über den dominierenden Handelspartner Media- Markt; Sonderplatzierung im Rahmen der Promotionaktion) angesprochen. „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“ Aristoteles Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 369

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.