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1. Markenoptionen auswählen in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 214 - 240

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_214

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199Kolumnentitel E. Maßnahmen gestalten 1. Markenoptionen auswählen 1.1 Marken charakterisieren Das klassische Markenverständnis basiert auf einer merkmalsbezogenen Definition der Marke, für die zunächst die physische Kennzeichnung der Herkunft des Markenartikels wichtig ist (Mellerowicz, 1963, S. 39). Der Konsument erfährt, wer der Hersteller bzw. Anbieter des Produktes oder der Dienstleistung ist. Weiterhin fordert Mellerowicz (1963, S. 40) für eine markierte Fertigware eine starke Verbraucherwerbung und eine hohe Anerkennung im Markt. Schließlich werden Merkmale wie konstante oder verbesserte Qualität bei gleichbleibender Menge und Aufmachung der überall erhältlichen Ware genannt (Domizlaff, 1992, S. 37 ff.). Dieses Markenverständnis hat sich aber im Laufe der Zeit als zu eng erwiesen, da heute z. B. auch Personen, wie Michael Schumacher, eine Marke sein können. Auch ist die Überallerhältlichkeit z. B. bei Luxusmarken, wie Armani-Anzügen, gar nicht gewollt, da diese sonst ihre Attraktivität verlieren würden. Zudem ist die Qualität zwar eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung für den Markenerfolg. Dies belegen z. B. Stiftung-Warentest-Urteile, die den meisten Marken das Qualitätsurteil „gut“ bzw. „sehr gut“ attestieren. Nach der rechtlichen Definition können als Produktmarken „alle Zeichen … geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von den jenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden“ (§ 3 Abs. 1 MarkenG). Somit sind nach diesem Gesetz u. a. auch die Flaschenform von Coca-Cola, die gelb und rote Farbkombination von Maggi und das Hörzeichen der Telekom schützbar. Neben den Produktmarken können nach § 5 Abs. 2 MarkenG auch Unternehmenszeichen (z. B. Siemens) geschützt werden. Stellt man nun aber das Verhalten der Kunden und sonstigen Anspruchsgruppen in den Vordergrund, so sind die bisherigen Definitionen nicht ausreichend, um den Einfluss von Marken zu verstehen. Aus diesem Grund ist eine wirkungsbezogene Definition notwendig (Berekoven, 1978, S. 43), wonach ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Unterneh- „Menschen und Marken statt Maschinen.“ Ergebnis einer Podiumsdiskussion auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 199 men genau dann eine Marke darstellt, wenn sie ein positives, relevantes und unverwechselbares Image bei den Konsumenten aufgebaut hat. Zieht man zu dieser Auffassung noch die Identifikations- und Differenzierungsfunktion hinzu, kann man eine Marke wie folgt definieren: „Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“ (Esch, 2012, S. 22). Vorstellungen werden als semantische Netzwerke in den Köpfen der Konsumenten gespeichert, die sachliche und emotionale, verbale und nonverbale Eigenschaften zu Marken, Produkten und Dienstleistungen umfassen. Starke Marken, wie z.B. Milka, haben neben den aus der jeweiligen Produktkategorie vererbten Eigenschaften einen hohen Anteil eigenständiger Assoziationen. Positive Assoziationen zur Marke Coca-Cola Ein weiteres Beispiel für eine starke Marke ist Coca-Cola. Während Pepsi im Blindtest vor Coca-Cola liegt, dreht sich die Beurteilung dramatisch, wenn ein Test mit der Darbietung der Marke erfolgt. Der Geschmack wird deshalb anders erlebt, weil mit der Marke positive Vorstellungen wie Lebensfreude oder „American Way of Life“ verbunden werden, die das Geschmacksurteil positiv beeinflussen (Esch, 2012, S. 10). 200 E. Maßnahmen gestalten Alpenwelt Lila Pause lila lila Verpackung „Die zarteste Versuchung...“ natürlich Schokoriegel Schokotafel Schokolade aus Milch gemacht kakaohaltig süß schmeckt gut Süßigkeiten braun Kalorien macht dick „Bett hupferl “ Abbildung E.1: Semantisches Netzwerk am Beispiel der Marke Milka Quelle: Esch/Wicke, 2001, S. 48. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 200 2011. Markenoptionen auswählen Durch den Kauf von Marken können die Konsumenten verschiedene Risiken des Kaufs reduzieren, was einen Vorteil der Marke gegenüber einem unmarkierten Produkt darstellt (Keller, 2007, S. 8): funktionales Risiko: Das Produkt erfüllt die Erwartungen nicht. physikalisches Risiko: Von dem Produkt gehen Gefahren für die Gesundheit des Konsumenten aus. finanzielles Risiko: Das Produkt ist den Preis nicht wert. soziales Risiko: Das Produkt sorgt für Verwirrung bei anderen. psychologisches Risiko: Das Produkt beeinflusst das mentale Wohlergehen des Konsumenten. Zeitrisiko: Entspricht das Produkt nicht den Erwartungen, fallen Opportunitätskosten für das Suchen eines neuen Produktes an. Marken stellen in diesem Sinne verdichtete Informationen und Vertrauensanker für Kunden und andere Anspruchsgruppen dar. Neben der Risikoreduktion für die Anspruchsgruppen haben Marken auch bestimmte Funktionen für die Unternehmen: Sie differenzieren das eigene Angebot von dem der Konkurrenz (Esch, 2012, S. 24). Starke Marken haben eine höhere Markenloyalität und -bindung, was zu einer erhöhten Planungssicherheit führt (Aaker, 1992, S. 33 ff.). Starke Marken erzeugen Halo-Wirkungen, d. h. die Marke wirkt sich positiv auf die Beurteilung einzelner Markeneigenschaften aus (siehe Kapitel B. 2.). Starke Marken bieten eine Basis für Markenerweiterungen und für Lizenzierungen (Tauber, 1988, S. 26 f.; Völckner/Sattler, 2005a, S. 25). Starke Marken schützen die eigenen Produkte und Dienstleistungen vor Krisen und Einflüssen der Wettbewerber (Shocker/Srivastava/Ruekert, 1994, S. 155). Starke Marken bieten einen größeren Preisspielraum (Sattler/Völckner, 2007, S. 23 f.). 1.2 Relevanz der Markenführung einschätzen Nach einer mittlerweile vielfach replizierten Untersuchung der Unternehmensberatung McKinsey haben starke Marken einen „Total Return to Shareholder“, der um 1,9% über dem Industriedurchschnitt der 130 analysierten Unternehmen liegt. Schwache Marken hingegen liegen um 3,1% darunter (Court/Leiter/Loch, 1999, S.101). Laut Interbrand verfügen die wertvollsten Marken auf der Welt über horrende Markenwerte, die bei Coca-Cola beispielsweise bei 71,9 Mrd. $, bei IBM bei 69,9 Mrd. $ und bei Microsoft bei 59,1 Mrd. $ liegen (Interbrand, 2011). Allerdings sind die berechneten Werte mit einer erheblichen Schätzunsicherheit behaftet (Sattler, 2005, S. 5) (siehe hierzu auch Kapitel F.). In einer Managementbefragung von PricewaterhouseCoopers, GfK, Sattler und dem Markenverband (2005) lag der Anteil des Markenwertes am Unternehmenswert bei 67%. Dieser schwankte jedoch zwischen den Branchen erheblich. Während die Marke im Konsumgüterbereich bereits eine große Rolle spielt, besteht im Industriegüterbereich noch erhebliches Markenpotenzial. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 201 Bei der Betrachtung der einzelnen Anspruchsgruppen wird ersichtlich, dass diese sich jeweils für verschiedene Arten von Marken interessieren. So sind für die Aktionäre die Dachmarken von höherer Bedeutung als die einzelnen Marken eines Unternehmens, da sich auf diese der Aktienkurs bezieht. Bei den Kunden ist es genau umgekehrt. Hier steht die Produktmarke im Vordergrund (Esch/Bräutigam, 2005, S. 844; Kapferer, 2008, S. 351). Auf dem Arbeitsmarkt spielen Marken ebenfalls eine große Rolle. Sieht man sich z. B. die Hitliste der Unternehmen bei Hochschulabgängern an, liegen hier Unternehmen wie Audi, BMW und Siemens unter den Top-Ten der begehrtesten Arbeitgeber (Wirtschaftswoche, 2010). Es scheint auch auf diesem Markt so zu sein, dass eine enge Beziehung zwischen der Bekanntheit und der Attraktivität der Unternehmen besteht (Esch, 2010, S. 508 f.). In der heutigen Zeit der „Aldisierung“ geht es entweder darum, immer preiswerter zu sein oder eine starke Marke aufzubauen. Marken ohne klares Profil werden zunehmend von den Handelsmarken verdrängt. Unter Marken versteht man in diesem Fall nicht nur Produkte der Hersteller, sondern auch der Handel selbst kann und muss sich als Marke verstehen, da er immer weniger über sein Sortiment differenzieren kann, das auch in anderen Geschäften erhältlich ist, 202 E. Maßnahmen gestalten 71,861 69,905 59,087 55,317 42,808 35,593 35,217 33,492 29,018 28,479 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 Markenwert in Mrd. Dollar Abbildung E.2: Markenwerte nach Interbrand Quelle: Interbrand, 2011. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 202 2031. Markenoptionen auswählen sondern zunehmend über sein Image. Positive Beispiele für Handelsmarken sind Aldi oder Hennes&Mauritz. Aldi ist nach einer Berechnung von Young&Rubicam die Marke mit der größten Markenstärke in Deutschland (Esch, 2012, S. 548). So wichtig Marken als zentrale immaterielle Wertschöpfer heute und in Zukunft sind, so schwierig ist die Markenführung. Die Gründe dafür liegen in einem wachsenden Wettbewerb der Marken, einem weiterhin stark ansteigenden kommunikativen Rauschen und immer größeren Problemen, Anspruchsgruppen wirksam zu erreichen. 1.3 Markenpositionierung als Grundlage der Markenführung bestimmen Positionierungsidee verstehen Nachdem eine Marke als Vorstellungsbild in den Köpfen der Konsumenten definiert wurde, stellt sich nun die Frage, welche Position diese Vorstellung in den Köpfen der Konsumenten einnehmen soll. Dieser aktive Prozess der Gestaltung des Images durch das Unternehmen wird als Positionierung bezeichnet (Brockhoff, 1992, S. 880 f.; Esch, 1992). „Eine Markenpositionierung zielt darauf ab, dass die Marke in den Augen der Zielgruppen so attraktiv ist und gegenüber konkurrierenden Marken so abgegrenzt wird, dass sie gegenüber den Konkurrenzmarken vorgezogen wird“ (Esch, 2012, S. 157). Ziel ist somit der Aufbau von eigenständigen und relevanten Gedächtnisinhalten in Bezug auf Marken. Die angestrebte Positionierung wird in einer Soll-Positionierung formuliert. Im Gegensatz dazu stellt die derzeitige Position in den Köpfen der Konsumenten die Ist-Position dar. Gesucht wird die optimale Position der Marke in den Köpfen der Konsumenten als Grundlage für einen potenziellen Unternehmenserfolg (Keller, 2007, S. 98). Die Markenpositionierung kann somit zu Recht als die hohe Schule des Marketings bezeichnet werden (Kroeber-Riel/Esch, 2011, S. 90). Der Grundgedanke der Positionierung kann in einem Positionierungsmodell abgebildet werden. Ein Positionierungsmodell gibt die räumlichen Positionen von Marken aus Sicht der Anspruchsgruppen wieder, wobei zwei- oder mehrdimensionale Positionierungsmodelle unterschieden werden können. Den Achsen werden Positionierungseigenschaften zugeteilt, die für das Unternehmen von höchster Relevanz sind. Das Modell zeigt dann die subjektiv wahrgenommene Stellung der eigenen sowie der Konkurrenzmarken und die Idealvorstellung der Anspruchsgruppen in Bezug auf diese Positionierungseigenschaften (Carpenter, 1989, S. 1031). Je näher die Marke an der Idealposition liegt und je weiter die Konkurrenzmarken entfernt sind, desto höher ist die Kaufwahrscheinlichkeit für die eigene Marke (Wind, 1982). Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 203 Liegen nun die Marken, z. B. Air France und British Airways in Abbildung E.3, sehr dicht zusammen, steigt die Gefahr der Austauschbarkeit. Die Marken werden substituierbar. Wie Abbildung E.3 zeigt, können nur wenige Dimensionen im Positionierungsmodell dargestellt werden. Gerade aber diese Einschränkung stützt den Grundgedanken der Positionierung – nämlich die Fokussierung auf wenige relevante Positionierungseigenschaften. Das heißt im Umkehrschluss jedoch nicht, dass die anderen möglichen Eigenschaften unwichtig wären. Es bedeutet nur, dass nicht alle Merkmale für die Marke das gleiche Gewicht besitzen, weil z. B. eine Positionierungseigenschaft schon von einer Konkurrenzmarke besetzt ist. Keller (2007, S. 103 ff.) spricht deshalb auch von Points-of-Difference-Positionierung und Points-of-Parity-Positionierung. Bei BMW ist z. B. die Differenzierung gegenüber den Konkurrenten durch die Sportlichkeit und Dynamik gegeben. Obwohl man in anderen Eigenschaften, wie z. B. Sicherheit, nicht schlechter als die Konkurrenz sein möchte, kann diesem Merkmal keine zentrale Be- 204 E. Maßnahmen gestalten Abbildung E.3: Positionierungsmodell Quelle: Trommsdorff, 1992, S. 330. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 204 2051. Markenoptionen auswählen deutung beigemessen werden, da dieses in den Köpfen der Konsumenten von Mercedes belegt ist. Den Ausgangspunkt einer Produktpositionierung bildet somit die Festlegung aller Marken des betrachteten Markts. Hierbei sind sämtliche Erzeugnisse einzubeziehen, die in den Augen der Nachfrager für den gleichen Verwendungszweck in Betracht kommen. Im nächsten Schritt sind die Attribute zu ermitteln, in denen man sich von der Konkurrenz abheben möchte und die gleichzeitig für die Kunden relevant sind. Durch eine Befragung der Kunden bezüglich der individuellen Wahrnehmung dieser Attribute lassen sich die eigene sowie alle Konkurrenzmarken in dem Positionierungsmodell einordnen. Die zentralen Schwächen des Positionierungsmodells liegen zum einen in seiner fehlenden Zukunftsorientierung, sowie darin, dass Nuancen von Positionierungseigenschaften nicht ausreichend darzustellen sind (Esch, 2012, S. 160). Strategieoptionen der Positionierung Die Strategieoptionen der Positionierung setzen beim derzeitigen Markenimage an. Es geht nun darum, konkrete strategische Maßnahmen des weiteren Vorgehens für die Positionierung der Marke festzulegen (Esch, 2005b, S. 143). Mit Hilfe des Positionierungsmodells konnte die eigene Ist-Position, die der Konkurrenten sowie die Idealposition ermittelt werden. Auf dieser Grundlage wird die Strategie für die Soll-Positionierung festgelegt. Ziel ist die Reduktion des wahrgenommenen Abstandes zwischen der Idealvorstellung der Konsumenten und dem eigenen Angebot unter Beachtung von Gewinnerzielungsmöglichkeiten. Wie in Abbildung E.4 dargestellt, können sich die Positionierungsstrategien auf den alten oder auf einen neuen Positionierungsraum beziehen. Hieraus ergeben sich drei grundlegende Strategien (Esch, 2005b, S. 145): 1. Beibehaltung der Markenposition 2. Umpositionierung der Marke, entweder im alten Positionierungsraum durch eine Anpassungs- und/oder Beeinflussungsstrategie, im neuen Positionierungsraum durch eine Anbaustrategie 3. Neupositionierung der Marke Zu 1: Beibehaltung der Markenposition Die Markenposition kann beibehalten werden, wenn die Übereinstimmung zwischen der Idealvorstellung und der Ist-Position aus Sicht der relevanten Zielgruppe hoch ist und wenn keine stärkere Marke eine ähnliche Positionierung verfolgt. Dies bedeutet allerdings keinesfalls ein Erstarren oder gar Ausbleiben der Marketingmaßnahmen. So wird beispielsweise durch einen dauerhaften, massiven Werbeauftritt der Marke Marlboro die Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 205 Erlebniswelt des Marlboro-Cowboys aufrechterhalten. Eine gezielte Anpassung der Marketingmaßnahmen an den Zeitgeist und aktuelle Strömungen sollte unter der Beachtung der Markenidentität und dem -image erfolgen. Zu 2: Umpositionierung der Marke „Eine Umpositionierung ist dann sinnvoll, wenn die Markenposition zu weit von den Idealvorstellungen der Konsumenten abweicht“ (Esch, 2012, S. 171). Im alten Positionierungsraum liegen die Alternativen in der Anpassungs- und der Beeinflussungsstrategie, wobei jeweils der Zielgruppenkern bei beiden Möglichkeiten erhalten bleibt. Im neuen Positionierungsraum kann eine Anbaustrategie verfolgt werden. Hierbei wird die Positionierung um eine wichtige Eigenschaft für eine andere Teilzielgruppe ergänzt. Dies ist immer dann sinnvoll, wenn eine Anpassungsstrategie zu einer Me-too-Position führen würde oder eine Beeinflussungsstrategie in Richtung der eigenen Marke zu kostenintensiv wäre. Ein gutes Beispiel für eine Anbaustrategie ist die Marke Fa. Hier wurde die Positionierung von einer wilden Frische zu einer pflegenden Frische geändert. Während man einen Teil der Zielgruppe halten konnte (diejenigen, die nach Frische suchen) und einen anderen Teil abgegeben hat (diejenigen, die das „Wilde“ wollen), konnte eine neue Teilzielgruppe (diejenigen, die nach Pflege suchen) hinzugewonnen werden. 206 E. Maßnahmen gestalten Positionierungsstrategie alter Positionierungsraum neuer Positionierungsraum Beibehaltung der Position Anpassungsstrategie: Ideal als Datum! Beein flussungs strategie: Verändere Anbaustrategie Neupositionierungsstrategie Kombinationen Umpositionierung n ss sstrategie: - Idealvorstellungen! - - Abbildung E.4: Positionierungsstrategien Quelle: Esch, 2012, S. 171. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 206 2071. Markenoptionen auswählen Zu 3: Neupositionierung der Marke Eine Neupositionierung kann dann sinnvoll sein, wenn die Ist- und die Idealposition der Marke extrem voneinander abweichen, und die Idealposition schon von Konkurrenzmarken belegt ist (Esch, 2012, S. 172). Es sind dann andere Positionierungsmerkmale für eine neue Zielgruppe zu finden und umzusetzen. Die Traditionsmarke Jägermeister galt in der Vergangenheit vor allem als Digestif und verfügte über eine Stammverwenderschaft im Alter 55-plus. Diese Zielgruppe wurde in der Kampagne „Ich trinke Jägermeister, weil …“ mit der Abbildung einzelner Personen angesprochen, die wundersame bis abstruse Begründungen für ihren Jägermeister-Konsum angaben. Um sich von diesem „Lone-Drinker-Image“ für Älter zu lösen und zu einem angesagten Getränk auch für die junge Generation zu werden, musste Jägermeister neue Wege bestreiten. Durch eine neue „wilde“ Positionierung und die Einführung der beiden Hirsche Rudi und Ralph gelang es der Marke in einem ersten Schritt, eine deutlich jüngere Zielgruppe zu erschließen und einen Weg in die Club- und Eventszene zu finden (Milewski, 2007). Dadurch hat die Marke bis heute eine deutliche Aufwertung erfahren. In einem weiteren Schritt stellt Jägermeister nun Gemeinschaft in den kommunikativen Vordergrund, was eine Weiterentwicklung der Markenstrategie darstellt (Rück, 2012). Markenpositionierung umsetzen Nachdem eine Positionierungsstrategie festgelegt worden ist, muss diese umgesetzt werden. Um nun eine Systematik in Konzeption und Umsetzung zu bekommen, empfiehlt es sich, die strategischen Dreiecke der Positionierung zugrunde zu legen (Abbildung E.5). Wie aus Abbildung E.5 ersichtlich, gibt es eine Konzept- und eine Umsetzungsphase. In der Regel besteht zwischen diesen das Problem der Implementierungslücke. Darunter versteht man, dass die Positionierungskonzepte bei den relevanten Anspruchsgruppen Integration der Kommunikationsmaßnahmen Abbildung E.5: Die strategischen Dreiecke der Positionierung Quelle: Esch, 1992, S. 309. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 207 nicht wirksam vermittelt werden und demnach auch keinen Beitrag zur Imagebildung leisten können. Das strategische Dreieck der Konzeptebene wird durch die eigene Marke, die Zielgruppe und durch konkurrierende Marken gebildet. Auf dieser Ebene werden also die grund legenden Fragen der Positionierung geklärt. Die Hauptprobleme bei der Entwicklung von Positionierungskonzepten sind (Esch, 2012, S. 175): das Haften an Branchenklischees, d. h. in Branchen werden oftmals nur wenige Positionierungseigenschaften herangezogen und somit latente Bedürfnisse der Konsumenten nicht berücksichtigt, ein einseitiges Festhalten an sachlichen Positionierungseigenschaften, was die Austauschbarkeit erhöht, eine stereotype Erfassung der Ist-Situation, die dazu führt, dass relevante Eigenschaften nicht erfasst werden, eine Defizitausgleichsstrategie aufgrund der Ergebnisse der Ist-Situation. Schneidet man in einer Eigenschaft schlechter ab als die Konkurrenz, wird häufig versucht gegenzusteuern, was zu einer Überlagerung vorhandener Gedächtnisstrukturen führt. eine mangelnde Verankerung von Positionierungsentscheidungen auf der Top-Managementebene führt oft zu Kurzfristdenken und somit im schlimmsten Fall zur Markenwertvernichtung. Nachdem das Konzept festgelegt ist, erfolgt eine Umsetzung der jeweiligen Endpunkte in die korrespondierenden Punkte des Realisationsdreiecks. Die Umsetzung muss auf die Wahrnehmung der Konsumenten abgestimmt werden, eigenständig sein, d. h. die Austauschbarkeit mit der Konkurrenz ist zu vermeiden, über alle Marketingmaßnahmen integriert werden, da der Aufbau eines klaren Marken images erleichtert wird, wenn immer das gleiche konsistente Bild in allen Kommunikationsinstrumenten wiedergegeben wird. 1.4 Markenstrategien festlegen „Markenstrategieentscheidungen stehen immer dann an, • wenn ein Unternehmen vor der Einführung oder dem Aufkauf eines neuen Produktes über dessen Markierung nachdenkt oder • wenn vorhandene Markensysteme restrukturiert werden sollen“ (Esch, 2012, S. 357). Grundsatzstrategien der Markenführung bewerten In einem Unternehmen stehen drei markenstrategische Grundoptionen zur Verfügung (Kapferer, 1992, S. 157 ff.; Sattler/Völckner, 2007, S. 88 ff.; Becker, 2005, S. 381 ff.): 1. Einzelmarken (Produktgruppen- oder Mono-Marken-Konzept: z. B. Red Bull, Knoppers) 2. Familienmarken (Produktgruppen- oder Range-Marken-Konzept: z. B. Nivea, Tesa) 3. Dachmarken (Company-Marken, Umbrella-Brands: z. B. Allianz, Siemens). 208 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 208 2091. Markenoptionen auswählen Zu 1: Einzelmarke Das Prinzip der Einzelmarke besteht darin, dass jedes Produkt eines Anbieters eine eigenständige Marke bildet. Eine Marke = ein Produkt = ein Produktversprechen Das Schaffen von Einzelmarken bietet sich vor allem dann an, wenn ein Unternehmen ein heterogenes Produktprogramm für unterschiedliche Kundengruppen und -segmente anbietet (Becker, 2005, S. 386). Hierfür steht bspw. das Unternehmen Ferrero mit Einzelmarken wie Hanuta, Nutella, Giotto oder Mon Chéri (Abbildung E.6). Der Vorteil der Einzelmarkenstrategie liegt darin, dass man auf die Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten durch eine sehr klare und spitze Profilierung sehr genau eingehen kann. Ein großer Nachteil besteht darin, dass sich die Marketingaufwendungen über eine einzige Marke amortisieren müssen, was unter den immer kürzer werdenden Produkt lebens zyklen ein enormes Risiko darstellt. Weitere Vor- und Nachteile sind in Abbildung E.7 abgebildet. Zu 2: Familienmarke Bei der Familienmarke werden mehrere Produkte unter einer einheitlichen Marke geführt. Während man früher der Ansicht war, dass eine Familienmarke nur aus Produkten Abbildung E.6: Einzelmarken der Firma Ferrero Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 209 einer Produktgruppe bzw. -linie bestehen dürfe, werden diese engen Grenzen heute aufgehoben. Eine Familienmarke, wie z. B. Nivea, kann somit Produkte aus verschiedenen Produktgruppen umfassen (Becker, 2005, S. 388; Abbildung E.8). Die Klammer bildet in diesem Fall der breitere Pflegeaspekt. Allen Familienmarkenstrategien ist gemein, dass die angebotenen Produkte vom aufgebauten Markenimage profitieren (Esch, 2012, S. 360). Die Familienmarke nimmt eine Mittelposition zwischen Einzel- und Dachmarke ein. Sie vereint die Vorteile der Einzelmarke, wie z. B. eine ähnlich spitze Profilierung, und der Dachmarke, z. B. Synergieeffekte. Neben den Vorteilen existieren eine Reihe von Nachteilen, wie z. B. die Gefahr der Überdehnung oder nur begrenzt mögliche wettbewerbsbedingte Restrukturierungsmaßnahmen (Abbildung E.9). Beispiele für das Entstehen von Familienmarken sind die Du-darfst-Linie von Unilever und die Milka-Linie von Kraft Foods. Zu 3: Dachmarke Die Dachmarkenstrategie ist dadurch gekennzeichnet, dass alle Produkte eines Unternehmens unter einer Marke angeboten werden. Im Vordergrund der Profilierungsbemühungen steht das Unternehmen und dessen Kompetenz (Becker, 2005, S. 390). Dachmarkenstrategien sind vor allem dann sinnvoll, wenn 210 E. Maßnahmen gestalten Abbildung E.7: Vor- und Nachteile der Einzelmarkenstrategie Quelle: Becker, 2009, S. 196. Vorteile Klare („spitze“) Profilierung eines Produktes möglich Konzentration auf eine definierte Zielgruppe Wahl einer spezifischen Positionierung gegeben Gute Darstellungsmöglichkeiten des Innovationscharakters eines neuen Produktes Profilierungs- und Positionierungsfreiheiten im Produktlebenszyklus (Relaunch- Maßnahmen) Vermeidung eines Badwill-Transfereffektes bei Misserfolg des Produktes auf andere Produkte des Unternehmens Nachteile Ein Produkt muss den gesamten Markenaufwand (Markenbudget) alleine tragen Voraussetzung ist ein tragfähiges Markt volumen (-potenzial) Langsamer Aufbau der Markenpersönlichkeit („brand identity“) Bei immer kürzeren Produktlebenszyklen Gefahr, dass der Break-even-Point nicht mehr erreicht wird Durch Strukturwandel von Märkten kann die Überlebensfähigkeit produktspezifischer Marken gefährdet sein Immer größere Probleme, geeignete und schutzfähige Markennamen zu finden Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 210 2111. Markenoptionen auswählen der Umfang des Produkt- bzw. Dienstleistungsprogramms zu groß für eine sinnvolle Einzelmarkenstrategie ist (z. B. Siemens) oder sich Zielgruppen bzw. Positionierung der Programmteile nicht oder nicht wesentlich voneinander unterscheiden (z. B. Allianz) oder das Produktprogramm bzw. wesentliche Teile davon starken Modeschwankungen unterliegen (z. B. Armani) (Becker, 2005, S. 391). Die Vorteile sind vergleichbar mit denen der Familienmarke. Diesen stehen jedoch einige Nachteile gegenüber, wobei der größte sicherlich der Profilierungsnachteil ist (Abbildung E.11). In der Praxis existieren die angesprochenen Grundsatzstrategien heute nur noch selten in ihrer reinen Form. In der Regel werden sie kombiniert eingesetzt, wobei zwei Stoßrichtungen eine zentrale Bedeutung zukommt (Esch, 2012, S. 369; Abbildung E.12): 1. Horizontale Kombination von Markenstrategien: Hierbei werden von einem Unternehmen mehrere Marken in einem Markt geführt. Diese können sowohl Einzel- als auch Familienmarken sein. 2. Vertikale Kombination von Markenstrategien: Hier entstehen durch Kombinationen von Einzel-, Familien- und Dachmarken komplexe Markenarchitekturen. Markensysteme gestalten Markensysteme können sich darauf beziehen, wie viele Produkte unter einer Marke geführt werden, wie man die Marke systematisch dehnt (Markendehnung), wie man als Un- Abbildung E.8: Familienmarke Nivea Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 211 ternehmen mehrere Marken in einem Markt führt (Mehrmarkenstrategien) oder wie man Marken zwischen verschiedenen Unternehmen (Markenallianzen, Ingredient Branding) oder in einem Unternehmen (Markenarchitektur) miteinander kombiniert. Darauf wird im Folgenden eingegangen. Markendehnungen stellen für Unternehmen eine wichtige Wachstumsoption dar. Eine Markendehnung kann als Produktlinienerweiterung (= Dehnung der Marke in der bisherigen Produktkategorie) oder als Markenerweiterung (= Dehnung der Marke in eine neue Produktkategorie) durchgeführt werden (Esch, 2012, S. 371). Die Dehnung von Punica Orangensaft in weitere Geschmacksrichtungen wie Punica Tea&Fruit wäre eine typische Produktlinienerweiterung. Hingegen ist die Dehnung der Marke BOSS in die Bereiche Parfum, Uhren, Schuhe und Lederaccessoires eine Markenerweiterung, da die Marke neben der klassischen Bekleidung in neuen Produktkategorien eingesetzt wird. Mit Markendehnungen will man Investitionen in die Marke durch den Transfer aufgebauter Vorstellungsbilder und damit verbundener Präferenzen in neue Produkte kapitalisieren und das Risiko des Eintritts in neue Märkte reduzieren (Esch, 2012, S. 371). 212 E. Maßnahmen gestalten Vorteile Spezifische Profilierungsmöglichkeiten (vor allem bei spezieller „Nutzenphilo sophie“ für Produktlinien) Mehrere Produkte tragen den erforder lichen Markenaufwand (Markenbudget) Neue Produkte partizipieren am Goodwill der Familienmarke (Starthilfe) Insbesondere bei Vorhandensein einer speziellen Nutzenphilosophie gute Ausschöpfungsmöglichkeiten von (neuen) Teilmärkten (Satellitenstrategie) Jedes „philosophiegerechte“ Produkt stärkt das Markenimage (Markenkompetenz) Die Familienmarke ermöglicht die Bildung eigenständiger „strategischer Geschäftsfelder“ (Organisationseinheiten mit eigenen strategischen Erfolgsfaktoren) Nachteile Der „Markenkern“ der Ausgangsmarke begrenzt die Innovationsmöglichkeiten Andererseits Gefahr der Markenüber dehnung bzw. -verwässerung durch nicht philosophieadäquate Neuprodukte („rubber effect“) Bei der Profilierung einzelner Produkte muss Rücksicht auf die Basispositionierung genommen werden Wettbewerbsbedingte Restrukturierungsmaßnahmen (Relaunch) sind relativ begrenzt (insbesondere gegenüber starken Einzelmarken) Die Familienmarke ist nur dort einsetzbar, wo die Abnehmer (Verbraucher) Angebotssysteme mit entsprechenden Nutzenklammern akzeptieren Familienmarkensysteme sind gefährdet, wenn der Handel solche Systeme nicht voll aufnimmt (bzw. nicht als System präsentiert) Abbildung E.9: Wichtige Vor- und Nachteile der Familienmarke Quelle: Becker, 2009, S. 199. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 212 2131. Markenoptionen auswählen Vorteile Alle Produkte tragen den notwendigen Markenaufwand (Markenbudget) gemeinsam Eine vorhandene Dachmarke erlaubt relativ leicht die Einführung neuer Produkte Jedes neue Produkt kann am Goodwill der Dachmarke partizipieren (Starthilfe) Das Unternehmen kann sich auch in kleineren Teilmärkten engagieren Kurze Produktlebenszyklen bei einzelnen Produkten gefährden nicht die gesamte Ökonomie der Marke Man ist nicht auf den aufwendigen Prozess der Suche nach neuen schutzfähigen Marken angewiesen Nachteile Die klare Profilierung eines ganzen Programms unter einer Marke ist erschwert (nur „runde“ Profilierung) Die Konzentration auf einzelne Ziel gruppen ist im Prinzip nicht möglich Als Positionierung kann nur eine allgemeine, eher unspezifische „Lage“ gewählt werden Als Besonderheiten der Profilierung einzelner Programmteile kann (auch bei Relaunch aktivitäten) keine Rücksicht genommen werden Innovationen können nicht spezifisch profiliert bzw. ausgelobt werden Im Falle des Scheiterns eines Produktes ergeben sich Badwill-Transfereffekte auf die Marke und alle Produkte insgesamt Abbildung E.11: Wichtige Vor- und Nachteile der Dachmarkenstrategie Quelle: Becker, 2009, S. 198. Abbildung E.10: Beispiele für Dachmarken Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 213 Markendehnungen lassen sich typischerweise günstiger realisieren als der Aufbau einer neuen Marke (Sattler/Völckner, 2007, S. 88). Die Voraussetzung für das Gelingen einer Produktlinienerweiterung ist, dass man mit der Marke bisher noch nicht befriedigte Konsumentenbedürfnisse trifft, die Marke hierfür auch relevant ist und dass sie gegenüber den konkurrierenden Marken einen Wettbewerbsvorteil besitzt (Esch, 2012, S. 382). Vorteile liegen in der besseren Marktabdeckung und dem damit in der Regel verbundenen größeren Marktanteil. Allerdings fallen durch die Vermarktung der neuen Variante und durch die Lagerhaltung usw. auch erhöhte Kos ten in der Produktion an. Neben den Kosten sind auch einige Nachteile zu berücksichtigen, wie z. B. das erhöhte Risiko der Verwässerung des Markenimages (Sattler/Völckner, 2007, S. 94 ff.) Vor der Aufnahme eines neuen Produktes ist immer darauf zu achten, dass das Produkt auch zur Marke passt (Völckner/Sattler, 2005a, S. 4; Esch, 2012, S. 384). Bei der Umsetzung der Produktlinienerweiterung sind die folgenden Grundregeln zu beachten (Esch, 2012, S. 388): Die Selbstähnlichkeit muss gewahrt werden, d. h. die Integration der Angebote innerhalb einer Produktlinie muss sichergestellt sein. So muss eine Aspirin-Tablette immer aussehen wie eine Aspirin. Die Differenzierung zwischen den Angeboten einer Marke muss gewährleistet sein. So ist Aspirin-Plus-C klar unterscheidbar von Aspirin direkt oder Aspirin forte. Die Mental Convenience ist zu beachten, d. h. die Produktlinie muss sich dem Konsumenten leicht und ohne große gedankliche Anstrengung erschließen. Kunden können beispielsweise bei Aspirin direkt nachvollziehen, dass es schneller wirkt als andere Produkte, die unter dem Namen Aspirin geführt werden. 214 E. Maßnahmen gestalten Abbildung E.12: Markenarchitektur-Matrix Quelle: Esch/Bräutigam, 2001, S. 715. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 214 2151. Markenoptionen auswählen Bei einer Markenerweiterung sollen positive Imagekomponenten einer etablierten Marke auf ein Erweiterungsprodukt übertragen werden. Das Erweiterungsprodukt wiederum soll dann mit seinem Image zu einer Stärkung der Stammmarke beitragen. Durch eine erfolgreiche Markenerweiterung kann die Stammmarke revitalisiert und verjüngt werden. Zudem profitiert das Erweiterungsprodukt im Vergleich zu einer neuen Marke durch einen Bekanntheits-, Image- und Vertrauensvorsprung. Neben diesen Vorteilen besteht noch eine Reihe weiterer Chancen, aber auch Risiken bei einer Marken erweiterung (Abbildung E.13). So können negative Imagebeeinträchtigungen der Stammmarke infolge einer Markenerweiterung Absatzeinbußen für sämtliche unter der Marke angebotenen Produkte zur Folge haben. Im Rahmen einer Längsschnittanalyse verschiedener realer Markenerweiterungen zeigt sich beispielsweise, dass selbst starke Marken einen nicht unerheblichen Imageverlust erleiden können – unabhängig davon, ob die Markenerweiterung erfolgreich ist oder nicht (Völckner/Sattler/Kaufmann, 2008). Markenerweiterungen beeinflussen in ganz erheblichem Maße den Wert einer Marke (siehe zur Markenwertmessung genauer Kapitel F. 5.). Der Markenwert ergibt sich nicht nur aus den Wertschöpfungsmöglichkeiten der gegenwärtig unter der Marke angebotenen Produkte, sondern auch aus der Möglichkeit, zukünftig neue Produkte unter dem Dach der Marke einzuführen. Will man – z. B. im Rahmen einer wertorientierten Markenführung – den Gesamtwert einer Marke erfassen, so muss also auch das Markenerweiterungspotenzial erfasst werden (Kaufmann/Sattler/Völckner, 2006). Bevor man eine Marke erweitert, sollten zunächst einige Analyseschritte durchlaufen werden: Stammmarke Erweiterungsprodukt Chancen Risiken Abbildung E.13: Chancen und Risiken einer Markenerweiterung Revitalisierung der Stammmarke Umpositionierung wird erleichtert positiver Imagetransfer vom Erweiterungsprodukt zur Stammmarke Imageverwässerung geringerer Lernaufwand beim Konsumenten, da die Marke schon bekannt ist höhere Listungsbereitschaft beim Handel Kostenersparnisse im Unter nehmen durch Synergien im Marketing-Mix Stammmarke ist nicht stark genug für die Erweiterung Image der Stammmarke ist für die Erweiterungsproduktkategorie nicht relevant fehlendes Geld für das Erweiterungsprodukt, da die Synergien überschätzt wurden Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 215 1. Ermittlung des Markenwertes als das Fundament der Markendehnung (= Wie viel?) 2. Analyse potenzieller Erweiterungsprodukte (= In welche Produktkategorie?) 3. Prüfung unternehmensinterner und marktbezogener Rahmenbedingungen (= Ob und mit wem?) 4. Positionierung und deren Umsetzung (= Wie?) Bei potenziellen Markenerweiterungen spielt eine Reihe von Einflussfaktoren eine wichtige Rolle. Hinsichtlich der Relevanz zeigt sich eine herausragende Bedeutung des Fit, d. h. die wahrgenommene globale Ähnlichkeit zwischen der Marke und dem Erweiterungsprodukt. Weitere Faktoren sind (Völckner/Sattler, 2006): die Marketingunterstützung der Markenerweiterung, die Akzeptanz auf Handelsseite, die Historie vergangener Markentransfers und das Markeninvolvement. Bei einer Fit-Messung prüft man die Passung eines neuen Produktes zur Marke. Das Problem der Fit-Messung liegt darin, dass man zwar einen guten ersten Eindruck durch die Over-all-Messung erhält, allerdings ohne diagnostischen Tiefgang. Man erfährt nicht, warum eine Markenerweiterung mehr oder weniger akzeptiert wird. Auch lässt sich nur schwer ein Schwellenwert festlegen, ab wann eine Dehnung durchgeführt werden soll. Wegen dieser Probleme ist zwingend eine tiefer gehende Dehnungsanalyse durchzuführen, indem man offen bei den Kunden die Gründe für die Fit-Beurteilung erfasst (Esch, 2012, S. 417 f.). Die hohe Bedeutung des Fit gilt für verschiedenste Warengruppen und Muttermarken typen. Allerdings zeigt sich auch, dass in Abhängigkeit von der jeweiligen Warengruppe die relative Bedeutung der übrigen Einflussfaktoren variieren kann. Außerdem ist zu beachten, dass sich zwischen Konsumentensegmenten deutliche Unterschiede in den Wirkungen der Einflussfaktoren ergeben können (Völckner/Sattler, 2005b). Für eine Detailanalyse sind also neben dem zentralen Faktor Fit weitere Einflussgrößen auf den Markentransfererfolg zu berücksichtigen. Markenlizenzierung betreiben Hat die Analyse ein Dehnungspotenzial ergeben, das ein Unternehmen jedoch nicht in Eigenfertigung umsetzen kann, so ist die Möglichkeit der Markenlizenzierung zu prüfen. Der Inhaber einer Marke räumt einem anderen Unternehmen das Recht ein, diese Marke für seine Produkte zu benutzen (Binder, 2005, S. 525). Dieses Nutzungsrecht kann sich dabei entweder auf neue Produkte (Markenerweiterung, z. B. Joop! Parfum) oder neue Regionen (Markterweiterung, z. B. Löwenbräu) beziehen. Die Vorteile für den Lizenzgeber liegen darin, dass er sich auf seine Kernkompetenzen stützen und Wachstum in neuen Märkten erzielen kann. Zugleich lassen sich Kostenvor- 216 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 216 2171. Markenoptionen auswählen teile in der Markenführung realisieren als auch ein ressourcenschonendes Wachstum. Vor diesem Hintergrund erscheint die Lizenzierung einer Marke ein geeignetes Mittel zu sein, um Wertschöpfungsnetzwerke zu bilden (Esch/Langner, 2003). Der Lizenzierung von Marken kommt eine nicht unerhebliche wertmäßige Bedeutung zu. So zeigt eine Studie von Hartmann, Sattler und Völckner (2003), dass mit Lizenzmarken auf dem deutschsprachigen Markt im Jahr 2001 ein Umsatzvolumen von rund 8,5 Mrd. € zu Herstellerabgabepreisen (exklusive Mehrwertsteuer) erzielt wurde. Die Einnahmen aus der Vergabe von Markenlizenzen im deutschsprachigen Raum im Jahr 2001 belaufen sich auf ca. 1 Mrd. €. Spielt man die Lizenzierung bis zum Ende durch, so ergibt sich in ihrer Extremform eine virtuelle Marke. Hierbei hat der Lizenzgeber keine eignen Produkte mehr, sondern nur noch die Rechte an der Marke, die er an andere vergibt. Dies ist beispielsweise bei der Marke Ralph Lauren der Fall. Der Lizenznehmer hat die Vorteile einer bereits eingeführten Marke. Diese besitzt einen gewissen Grad an Bekanntheit und ein Markenimage, wodurch bei den Konsumenten bereits Präferenzen bzw. Loyalität für die Marke aufgebaut wurden. Dadurch können höhere Preise erzielt werden, die zu höheren Deckungsbeiträgen führen (Binder, 2005, S. 529). Markenallianzen bilden In den vorherigen Kapiteln wurde bisher nur eine Marke auf einer Hierarchiestufe berücksichtigt. Bei zwei oder mehr Marken ergeben sich die Möglichkeiten der Mehrmarkenführung und der Bildung von Markenallianzen (Abbildung E.14). Abbildung E.14: Beispiele für Markenallianzen Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 217 Markenallianzen im engeren Sinne, auch Co-Branding genannt, gehen über Markendehnungen hinaus. Das Besondere an einer solchen Markenallianz ist, dass Marken unterschiedlicher Eigentümer aus der gleichen Wirtschaftsstufe für die Markierung eines Produktes zusammengeschlossen werden, und dass sie über eine kurzfristige Zusammenarbeit hinausgeht (Esch/Redler, 2005, S. 79). Ziel einer Markenallianz ist ein effektiverer und effizienterer Zugang zu neuen Produktkategorien als durch Markendehnung. Die Chancen und Risiken einer solchen Markenallianz unterscheiden sich nicht grund sätzlich von denen der Markenerweiterungen. Jedoch ergibt sich durch das Führen von zwei Marken ein höherer Koordinationsaufwand und ein durch die zentralen Marken assets eingeschränkter Handlungsspielraum (Esch, 2012, S. 462). So gehen bei der Markenallianz von Philips und Alessi bei der Produktion von Kleingeräten mit hohem Designanspruch die positiven Vorstellungen von Alessi und von Philips in diese Allianz mit ein. Umgekehrt stellen diese auch die zentralen Restriktionen bei der Führung von Produkten unter einer Markenallianz dar. Wie bei der Markendehnung kann man auch hier eine Konzept- und eine Umsetzungs ebene unterscheiden. Damit eine Markenallianz erfolgreich wird, sollte man auf der Konzeptebene folgende Kriterien beachten (Esch, 2012, S. 457): Es muss einen Markenfit geben, d. h. die Marken müssen zueinander passen. Dies wäre in dem Beispiel von Philips und Alessi gegeben. Die Marken müssen sich bei den Gedächtnisstrukturen so ergänzen, dass die Vorstellungen zur neuen Marke von Relevanz für das neue Produkt sind. So bringt Philips den technischen Anspruch „Let’s make things better“ mit ein, Alessi hingegen das italienische Design. Die Marken benötigen jeweils eine gewisse Markenstärke, die in unserem Beispiel bei beiden vorliegt. Es muss einen wahrgenommenen Produktfit, d. h. eine Ähnlichkeit zu den bisherigen Produkten der Marken geben. Auch dies wäre durch das Design und die Produktkategorie gewährleistet, da es sich jeweils um technische Haushaltsprodukte handelt. Bei der Umsetzung muss geklärt werden, welche der Marken den Markenkopf bildet, da dieser einen stärkeren Einfluss auf die Wahrnehmung der Eigenschaften des neuen Produktes hat (Park/Jun/Shocker, 1996, S. 464). Diese Festlegung bildet die Grundlage für die Gestaltung der Kommunikation und des Produktdesigns. Neben der Markenallianz im engeren Sinne existieren noch weitere mögliche Allianzen (Blackett/Russel, 1999, S. 16 ff.). So versteht man unter Co-Promotion den Zusammenschluss von Marken bei gemeinsamen kommunikativen Auftritten (z. B. Fairy Ultra und Bauknecht) oder unter Ingredient Branding, zwei Marken, die sich auf vertikalen Wirtschaftsstufen zusammenschließen (z. B. IBM und Intel). Bei einer Mega-Brand verbinden sich eine ganze Reihe von Marken zu einer Supermarke (z. B. Star Alliance als Zusammenschluss von mehreren Luftverkehrsdienstleistern). Neben diesen Formen der Mar- 218 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 218 2191. Markenoptionen auswählen kenallianz wird auch das Joint Venture als die weitest gehende Spielform genannt. Wegen der besonderen Bedeutung von Ingredient Brands wird auf diese Spielform nachfolgend kurz eingegangen. Ingredient Branding kennzeichnet die Markierung von Materialien, Komponenten und Teilen, die in anderen Produkten zum Einsatz kommen und deren Leistungen von Kunden als eigenständiger Bestandteil der Produkte wahrgenommen werden (Freter/Baumgarth, 2005; Keller, 2007; Esch, 2012, S. 464). Beispiele für Ingredient Brands sind Intel, Lycra und Goretex (Abbildung E.15). Die Ingredient-Brand-Strategie setzt vor allem auf ein Pull-Through im Markt. Man will demnach bei den Kunden Begehrlichkeiten für die Ingredient Brand wecken. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Teile einen wichtigen Bestandteil des Produkts darstellen, wie dies bei Speicherchips für Computer ohne Frage der Fall ist. Um eine solche Ingredient-Brand-Strategie zu realisieren, ist zunächst die Kooperationsbereitschaft der Hersteller der Endprodukte erforderlich. Je schneller sich der Aufbau einer Ingredient Brand vollzieht, umso unabhängiger wird man dann vom Hersteller des Endproduktes. Heute ist beispielsweise für viele Computerkäufer „Intel inside“ wichtiger als der Herstellername des Computers. Mehrmarken führen Während bei der Markenallianz zwei eigenständige Marken kombiniert wurden, werden bei Mehrmarkenstrategien mehrere Marken in einer Produktkategorie von einem Unternehmen geführt. Eine Mehrmarkenstrategie lässt sich durch folgende Merkmale näher charakterisieren (Kapferer, 1992, S. 211 ff.; Esch, 2010, S. 464): Die Marken sind auf den gleichen Produktbereich ausgerichtet, sie unterscheiden sich anhand zentraler Leistungsmerkmale (sachlich-funktionale und/oder emotionale Eigenschaften), Abbildung E.15: Beispiele für Ingredient Branding Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 219 sie richten sich an unterschiedliche Zielgruppen in dem jeweiligen Markt, sie treten getrennt voneinander am Markt auf und sie werden organisatorisch von unterschiedlichen Einheiten geführt. Ein Beispiel für eine solche Mehrmarkenstrategie ist der Henkel-Konzern mit seinen sieben verschiedenen Waschmittel-Marken (Abbildung E.16). Es gibt eine Reihe von Gründen, eine Mehrmarkenstrategie zu wählen. Einer liegt sicherlich darin, dass der Markt auf diese Weise feiner segmentiert wird und dadurch den Wünschen und Bedürfnissen der Konsumenten besser Rechnung getragen werden kann (Meffert/Perrey, 2005b, S. 816 ff.; Esch, 2012, S. 473 f.). Dies gilt umso mehr, da die Grenzen einer Markendehnung durch das Image recht eng gehalten sind (Kapferer, 2008, S. 284). Ebenso können durch die Mehrmarkenstrategie die Markteintrittsbarrieren erhöht werden. So kann z. B. die Premiummarke vor Preiskämpfen durch die Einführung preisaggressiver Kampfmarken abgesichert werden. Ein Beispiel für diese Strategie liefert Volkswagen mit der Marke Skoda (Cravens/Piercy/Prentice, 2000, S. 383; Krüger, 2000, S. 47). Ein Nachteil der Mehrmarkenstrategie liegt in den Kosten der parallelen Marktbearbeitung. Mit baugleichen Teilen für die verschiedenen Marken soll dieser Nachteil abgemildert werden (badge engineering). Diese Strategie verfolgt z. B. der Volkswagen-Konzern mit seiner Plattformstrategie (Meffert/Perrey, 2005a, S. 219). Diese Strategie birgt jedoch die Gefahr der mangelnden Differenzierung und somit auch der Kannibalisierung unter den Marken in sich. Eine weitere negative Folge könnte in der Übersegmentierung und damit möglicherweise nicht mehr gewährleisteten Profitabilität der einzelnen Segmente liegen (Meffert/Perrey, 2005a, S. 226). Komplexe Markenarchitekturen managen Nachdem zuvor die Anzahl der Marken erhöht und so Mehrmarkensysteme und Markenallianzen zustande kamen, wird nun auch die Hierarchieebene von einer auf zwei oder mehr erweitert (Abbildung E.17). Die Abstufung der Marken untereinander wird 220 E. Maßnahmen gestalten Marken des Henkel-Konzerns in der Produktkategorie Waschmittel Qualität und fasertiefe Reinheit Die schlaue Art zu Waschen Das starke und ergiebige Waschmittel Für Wolle und Feinwäsche Der Fleckenlöser Für geschmeidig weiche Wäsche mit Dufterlebnis Das umweltfreundliche Waschmittel Abbildung E.16: Mehrmarkenstrategie im Henkel-Konzern Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 220 2211. Markenoptionen auswählen hierbei als Hierarchieebene aufgefasst, so dass sich Über- und Unterordnungsverhältnisse ergeben. „Komplexe Markenarchitekturen lassen sich folglich definieren als Markenarchitekturen, bei denen zwei oder mehr Marken auf unterschiedlichen Hierarchieebenen angeordnet sind“ (Esch/Bräutigam, 2005, S. 844). Während bei Mehrmarkenstrategien auf eine ausreichende Differenzierung zu achten war, sind nun die Logik der Anordnung und die Beziehung zwischen den Marken von entscheidender Bedeutung. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass bei den Konsumenten trotz zunehmender Komplexität der Markenarchitekturen klare Vorstellungsbilder aufgebaut werden können. Wichtig ist also eine Klassifikation, welche die tatsächliche Wahrnehmung der Konsumenten berücksichtigt. Esch und Bräutigam (2005) schlagen deshalb eine wirkungsbezogene Klassifikation von Markenarchitekturen vor (Abbildung E.17). Abbildung E.17 macht deutlich, dass komplexe Markenarchitekturen neben der Unternehmensmarke und der Einzelmarke nur einen Teil der möglichen Markenarchitekturen darstellen. Es muss deshalb zunächst geklärt werden, ob eine Einzel- oder eine Dachmarke oder aber eine komplexe Markenarchitektur für das Unternehmen vorliegt bzw. anzustreben ist. Markenarchitektur Unternehmensmarke Einzelmarke Unternehmensmarke dominant gleichberechtigter Auftritt Einzel-/ Familienmarke dominant komplexe Markenarchitekturen gemischte Marken Abbildung E.17: Wirkungsbezogene Klassifikation von Markenarchitekturen Quelle: Esch/Bräutigam, 2005, S. 855. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 221 Wird eine Dachmarkenstrategie gewählt, ist zu überlegen, ob nur die Markenbekanntheit oder auch das Markenimage durch die Dachmarke bestimmt werden soll. Werden nur die Bekanntheit bzw. allgemeine Wahrnehmungen und Eindrücke übertragen, soll durch die Marke beim Konsumenten beispielsweise Vertrauen erzeugt werden. Dies wäre bei einer Dachmarke wie Siemens der Fall (Esch, 2012, S. 365 f.). Eine Einzelmarke sollte gewählt werden, wenn man negative Spillover-Effekte erwarten kann (z. B. Mars als Schokoriegelhersteller, dem auch die Tierfuttermarken Pedigree und Whiskas gehören). Auf der Suche nach einer optimal gestalteten komplexen Markenarchitektur ist die Frage zu klären, wie die Marken strukturiert sein müssen, um einerseits Synergieeffekte zwischen den Marken zu realisieren und andererseits die nötige Eigenständigkeit der Marken zu gewährleisten. Dies ist bei der Vermittlung von Markenbekanntheit und -image grundsätzlich zu berücksichtigen. Sollen viele Synergien erzielt werden, muss die Unternehmensmarke mehr im Vordergrund stehen und die zusätzliche Marke das Image dieser modifizieren. Dies ist typischerweise bei BMW der Fall, wo die einzelnen Modellmarken, wie der 5er oder 7er, sich zwar den segmentspezifischen Bedürfnissen anpassen, allerdings die Dachmarke dominant bleibt. Ist dagegen viel Eigenständigkeit erforderlich, nimmt die Unternehmensmarke nur eine Begleitfunktion ein. Sie soll hauptsächlich Kompetenz und Vertrauen vermitteln (Esch, 2012, S. 365 f.). Dies ist beispielsweise bei Persil von Henkel der Fall. Hier steht die Einzelmarke im Vordergrund, während die Dachmarke Henkel primär unterstützend als weiterer Vertrauensanker eingesetzt wird. Dadurch ist entsprechend auch eine Mehrmarkenstrategie im Waschmittelmarkt für Henkel mit den weiteren Marken, wie z. B. Weißer Riese und Spee, möglich. 1.5 Markenkontrollen durchführen Der Beitrag der Markenführung zum Unternehmenserfolg muss gemessen und kontrolliert werden (siehe hierzu auch Kapitel F.). Markenführung ist kein Selbstzweck. Da Kontrolle ohne vorherige Planung sinnlos ist (Hahn/Hungenberg, 2001, S. 265), muss ein Markencontrolling mit markenspezifischen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eingeführt werden (Kriegbaum, 2001; Meffert/Koers, 2005). Das Controlling in seiner allgemeinen Form beinhaltet systemgestaltende und systemnutzende Aktivitäten (Hahn/Hungenberg, 2001, S. 277 ff.). Dies kann auf das Markencontrolling übertragen werden. Während die systemgestaltende Funktion das Schaffen von geeigneten Rahmenbedingungen für die Markenführung umfasst, beinhaltet die Systemnutzung eine Bereitstellung von Informationen. Wesentliche Kontrollaspekte für die Markenführung sind dabei 222 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 222 2231. Markenoptionen auswählen die Überprüfung der gesetzten Ziele und der geplanten Maßnahmen, die Kontrolle der Umsetzung der Ziele und Maßnahmen in konkrete Handlungen sowie die Ergebniskontrolle (Tomczak/Esch/Roosdorp, 1997, S. 69). Anforderungen an das Markencontrolling Bei der Konzeption eines Markencontrollingsystems stehen Aufbau und Einsatz eines vernetzten und mit mess- und kontrollierbaren Größen verknüpften Steuerungskonzeptes im Vordergrund (Meffert/Koers, 2005). Um eine sinnvolle Abbildung der Markenentwicklung zu gewährleisten, müssen bei den zu messenden markenrelevanten Indikatoren folgende Aspekte berücksichtigt werden (Esch, 2012, S. 582 ff.): Zeitpunkt und Zeitraum der Betrachtung: Marketingmaßnahmen können zu einem Zeitpunkt sowohl vor ihrem Einsatz im Markt (ex ante) als auch danach (ex post) ge tes tet werden. Zeitraumbezogene Maßnahmen werden in der Regel nur ex post durchgeführt (z. B. Panelstudie). Pretests beziehen sich dabei vor allem auf die Gestaltung und Wirkungsprüfung von Produkten und von Kommunikation. Posttests beziehen sich hingegen auf markenbezogene Kommunikationswirkungen sowie auf Markentracking- und Markenstatus-Untersuchungen. Erstere sind zeitraumbezogene Messungen, letztere zeitpunktbezogene Messungen. Zielgrößen der Messung: Hier kann man zwischen ökonomischen (z. B. Umsatz, Ertrag) und verhaltenswissenschaftlichen (z. B. Bekanntheit, Image) Größen unterscheiden. Diese können von qualitativer oder quantitativer Art sein. Da psychografische Zielgrößen den ökonomischen vorgelagert sind, geben diese ein besonders sensibles und frühzeitiges Feedback für künftige Marktentwicklungen einer Marke. Hier gilt: Erst ändern sich Größen wie die Markenbekanntheit, das Markenimage und das Markenvertrauen, bevor sich Absatz- und Umsatzzahlen ändern. Ausrichtung der Messung: Es kann sich sowohl um eine interne als auch um eine externe Betrachtungsweise handeln. Markenbekanntheit und Markenimage messen Als zentrale Größen im Markenmanagement können die Markenbekanntheit und das -image angesehen werden (Keller, 1993; Esch, 2012, S. 596). Sie beeinflussen alle anderen ihnen nachgelagerten Wirkungsgrößen, wie Markenloyalität, -bindung, -vertrauen und -zufriedenheit (Esch/Geus/Langner, 2002, S. 474). Markenbekanntheit Bei der Markenbekanntheit unterscheidet man zwischen aktiver und passiver Bekanntheit (Keller, 1993; Sattler/Völckner, 2007, S. 68 f.). Die Messung der aktiven Bekanntheit erfolgt über Recalltests, bei denen die Konsumenten spontan die ihnen einfallenden Marken zu einer gesuchten Produktgruppe nennen müssen. Bei der passiven Marken bekanntheit erfolgt eine Messung über Recognitiontests. Die Konsumenten erhalten eine Liste mit Markennamen und müssen entscheiden, welche sie kennen und welche nicht. Oft führt eine Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 223 hohe Markenbekanntheit zu Sympathie und Vertrauen zur Marke und dadurch bereits zum Kauf. Auf jeden Fall kommen bekannte und akzeptierte Marken in das so genannte evoked set of alternatives, unter denen man in der Regel die Kaufentscheidung trifft. Markenimage Das Markenimage ist quasi das Bild, das sich jemand von einer Marke macht. Es beinhaltet die Vorstellungen der Konsumenten über eine Marke. Das Markenimage wird auch häufig mit der Einstellung zu einer Marke gleichgesetzt (siehe hierzu auch Kapitel B. 2.). Als Verfahren zur Erfassung des Markenimages können Imagemessungen mittels klassischer Imageprofile, Assoziationstests und Protokolle lauten Denkens sowie innere Bilder verwendet werden. Die Imagemessung kann sowohl als Over-all-Urteil als auch durch differenziertere Messungen erfolgen. Bei einem Over-all-Urteil wird allgemein die Haltung zu einer Marke erfragt, z. B. durch das Item „Marke X finde ich sehr gut – sehr schlecht“. Differenziertere Messungen werden über Imageprofile durchgeführt. Dies kann auch als klassische Image messung bezeichnet werden. Der Konsument gibt hierbei sein Urteil zu verschiedenen Items ab, die über Ratingskalen verbunden sind. Das Problem dieser Methode besteht darin, dass oftmals nicht die differenzierenden und relevanten Eigenschaften der Marken erfasst, sondern nur einwertige Beziehungen abgebildet werden. 224 E. Maßnahmen gestalten Beck´s Bier gute Stimmung grüne Flasche Strand exotisch weltmännisch frisch maritime Welt natürlich grünes Schiff herb Meeresbrise Wellen belebend gesellig Beck´s Bier Relevant für Person A, aber nicht abgefragt jugendlich frisch natürlich herb deutsch männlich rein Nicht relevant für Person A, aber dennoch abgefragt einwertige Beziehung mehrwertige, komplex miteinander verknüpfte Beziehungen Abbildung E.18: Erfassung von Beziehungen bei klassischen Imageprofilen versus netzwerkartiger Speicherung von Markenwissen im Gedächtnis Quelle: Esch, 2012, S. 606. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 224 2252. Produkte und Services gestalten Diesen Nachteil können Assoziationstests oder Protokolle lauten Denkens besser ausschalten, da sie alle Dimensionen des gespeicherten Markenwissens erfassen können. Es werden so auch die komplexen mehrwertigen Beziehungen des Markenwissens berücksichtigt (Abbildung E.18). Die Probanden werden aufgefordert, sich zu bestimmten ausgewählten Themen zu äußern, und geben dann alles wieder, was ihnen einfällt. Die Unterschiede zwischen den Assoziationstests und den Protokollen lauten Denkens liegen darin, dass sich Assoziationstests in der Regel nur auf ein Reizwort beziehen und ex post durchgeführt werden. Das Verhalten von Konsumenten kann durch die Messung innerer Bilder besser vorausgesagt werden als durch herkömmliche Imagemessungen. Sie können sowohl über bildliche als auch über verbale Skalen erfolgen. Die Vividness des inneren Bildes wird als Superdimension bezeichnet. Sie beschreibt die Klarheit und Lebendigkeit, mit der man eine Marke vor seinem inneren Auge sieht (Ruge, 1988, S. 105). Starke Marken, wie z. B. Marlboro, verfügen in der Regel über klare und lebendige innere Markenbilder, schwache Marken wie Ernte 23 hingegen nicht. Die Markenbekanntheit und das Markenimage bilden die Grundlage für den Aufbau von Markenvertrauen, -bindung, -loyalität und -zufriedenheit. 2. Produkte und Services gestalten 2.1 Ziele und Aufgaben im Produkt- und Servicemanagement festlegen Die Gesamtheit aller Leistungen eines Unternehmens bildet die Angebotspalette, die in der Industrie als Produktionsprogramm und im Handel als Sortiment bezeichnet werden. Dabei ist das einzelne Erzeugnis (Produkt und Service) in vielfältiger Weise Gegenstand von Entscheidungen. Es wird entwickelt, auf dem Markt eingeführt, dort gepflegt, bei Bedarf modifiziert und gegebenenfalls eliminiert (Albers/Herrmann, 2007b, S. 3 ff.). Wie aus Abbildung E.19 hervorgeht, spielen im Rahmen des Produkt- und Servicemanagements darüber hinaus auch Entscheidungen über die Verpackungsgestaltung und die Segmentierung der Kunden eine Rolle. Obgleich ein Angebotsprogramm aus einzelnen Erzeugnissen besteht, bezieht sich die Programmpolitik nicht nur auf das einzelne Erzeugnis, sondern auf die Zusammenstellung verschiedener Güter und Services zu einer Gesamtheit (Brockhoff, 1999, S. 57 ff.). Dies hat zur Folge, dass der Marketer auch Fragen hinsichtlich Umfang und Struktur der Angebotspalette zu beantworten hat. Außerdem interessieren ihn Möglichkeiten zur Ver- „Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt.“ Thomas Watson (1943) Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 225

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References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.