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2. Den Marktforschungsprozess planen in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 109 - 116

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_109

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mehr richtet sich dies nach dem vorliegenden Kenntnisstand und dem noch verbleibenden Informationsbedarf. Zudem sind vielfach Rücksprünge zu anderen (vorgelagerten) Phasen notwendig. Führt z. B. die Datenanalyse zu einem unzureichenden Ergebnis oder ist die Datengüte nicht akzeptabel, so mag eine erneute Datenerhebung notwendig sein. 2. Den Marktforschungsprozess planen 2.1 Entscheidungsprobleme formulieren Die Formulierung des mit der Marktforschung zu untersuchenden Entscheidungsproblems ist von zentraler Bedeutung für den gesamten Forschungsprozess. Hieraus wird anschließend der Informationsbedarf abgeleitet. In diesem Stadium ist es von besonderer Bedeutung, dass der Marktforscher in der Lage ist, das Anliegen des Auftraggebers – typischerweise des Managers – zu verstehen. Das Entscheidungsproblem muss hinreichend detailliert formuliert werden. Eine Problemformulierung der Art „unsere Umsätze sind zurückgegangen – woran liegt es?“ ist wenig hilfreich für ein konkretes Marktforschungsprojekt. Die Aufgabe des Auftraggebers besteht darin, in Zusammenarbeit mit dem Marktforscher das allgemein formulierte Problem in eine Reihe spezifischer Einzelprobleme und Forschungshypothesen zu transformieren. Allenfalls dann, wenn so gut wie kein Vorwissen für einen Entscheidungstatbestand besteht, kann hiervon abgewichen werden. In solchen Fällen ist ein exploratives Forschungsdesign erforderlich (C. 2.3). Um ein möglichst genaues Untersuchungsergebnis zu erzielen, sollte die Formulierung des Entscheidungsproblems möglichst detailliert erfolgen. Hierzu bietet sich die Transformation in spezifische Einzelprobleme und Forschungshypothesen an. In manchen Fällen werden Marktforschungsuntersuchungen aus zweifelhaften Anlässen initiiert. Teilweise werden Entscheidungsprobleme und Forschungshypothesen so formuliert, dass es im Endeffekt nur um die Bestätigung einer bereits im Vorfeld gefestigten Meinung geht. Marktforschung zur Meinungsabsicherung wird auch als Alibi-Marktforschung bezeichnet. Des Weiteren ist Marktforschung aus Nachahmungs- oder Prestigegründen ebenfalls kritisch zu betrachten. Jedes Entscheidungsproblem sollte hinsichtlich seiner Relevanz für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens überprüft werden, um den Aufwand und die Kosten der Marktforschung zu reduzieren (Berekoven/Eckert/ Ellenrieder, 2009, S. 33). 2.2 Informationsbedarf klären Aus dem zu untersuchenden Entscheidungsproblem lässt sich der benötigte Informationsbedarf ableiten. Es gilt diesen hinsichtlich Art, Qualität und Umfang zu klären. Im We- 92 C. Märkte analysieren Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 92 932. Den Marktforschungsprozess planen sentlichen zielt die Bedarfsklärung auf eine Feststellung des Wertes der Information ab (Lehmann/Gupta/Steckel, 1998, S. 21 ff.). Hierbei lassen sich qualitative und quantitative Bewertungskriterien unterscheiden. Zu den qualitativen Bewertungskriterien zählen Nützlichkeit, Vollständigkeit, Aktualität und Wahrheit der Information (Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2009, S. 24 ff.). Diese Kriterien spiegeln im Wesentlichen die Art und Qualität des Informationsbedarfs wider. Die quantitativen Bewertungskriterien geben Auskunft über den ökonomisch sinnvollen Umfang der benötigten Informationen. Demnach bestimmen drei Faktoren den Umfang des Informationsbedarfs: 1. Der Beitrag zusätzlicher Informationen für das Treffen richtiger Entscheidungen. 2. Die Opportunitätskosten bzw. der relative Nutzen der alternativen Entscheidung. 3. Die Kosten der Informationsbeschaffung. Zur monetären Bewertung einer Information bietet sich das Entscheidungsbaum-Konzept an (Bamberg/Coenenberg/Krupp, 2012, S. 236 f.). Erster Schritt: Feststellung der möglichen Entscheidungsalternativen. Beispielsweise hat ein Unternehmen hinsichtlich seiner Produktpolitik grundsätzlich die Möglichkeiten, sein Produktprogramm so beizubehalten wie bisher oder ein neues Produkt einzuführen. Bei einer Neuprodukteinführung kann es das Produkt entweder vorher testen, d. h. umfangreiche Marktforschung betreiben, um entscheidungsrelevante Informationen zu generieren, oder dieses direkt einführen. Zweiter Schritt: Ermittlung der möglichen Gewinne. Hierbei werden aus Vereinfachungsgründen nur wenige Alternativen verwendet, z. B. die drei Gewinnniveaus niedrig, mittel und hoch. Dritter Schritt: Ermittlung der Eintrittswahrscheinlichkeiten der Gewinnalternativen. Diese Wahrscheinlichkeiten basieren meist auf Erfahrungen oder Expertenurteilen. Es wird nun diejenige Entscheidung getroffen, die den höchsten Gewinnerwartungswert hervorbringt. Der Wert der Informationen, die in diesem Beispiel durch Tests generiert wurden, ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Gewinnerwartungswert, der erzielt wird, wenn das Produkt vor Einführung getestet wird, und dem Gewinnerwartungswert, der sich ohne vorherige Tests ergibt. Man spricht hierbei auch von dem „Erwartungswert vollkommener Information“ (EVI) (Lehmann/Gupta/Steckel, 1998, S. 27 ff.; Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2009, S. 29 ff.). Der Wert einer Information kann als „Erwartungswert vollkommener Information“ ausgedrückt werden. Er bildet die Differenz zwischen dem Gewinnerwartungswert bei vollkommener Information und dem Gewinnerwartungswert bei unvollkommener Information. Das skizzierte Entscheidungsbaumverfahren ist aufwendig, da die zu schätzenden Gewinne und Eintrittswahrscheinlichkeiten hohe Anforderungen an den Anwender stellen Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 93 und mit erheblichem Ermessensspielraum verbunden sind. Dennoch hat die Vorgehensweise den Vorteil, dass der Manager gezwungen wird, das zu lösende Problem zu strukturieren und zu durchdenken. Die Marktforschung kann mittels Generierung relevanter Informationen zwar Unsicherheit reduzieren, sie kann sie jedoch nicht gänzlich ausräumen. Leider führt diese Tatsache häufig zu Fehleinschätzungen von Seiten des Managements. So wird zum Teil ganz auf Marktforschung verzichtet mit der Begründung, dass ein Restwert an Unsicherheit immer bleibt. Zur Überprüfung einer gewählten Entscheidungsalternative bieten sich Sensitivitätsanalysen an. Hierbei werden die geschätzten Gewinne und Eintrittswahrscheinlichkeiten separat und nacheinander in ihrer Ausprägung variiert. Ändert sich die Entscheidung aufgrund einer Ausprägungsänderung, so sollte dies als Hinweis für eine detaillierte Untersuchung des betreffenden Merkmals dienen. Ziel ist es, möglichst dessen korrekte Ausprägung zu bestimmen (Lehmann/Gupta/Steckel, 1998, S. 36 f.). 2.3 Studienart auswählen: Explorativ, deskriptiv oder kausal Je nach Zielsetzung der Marktforschung wird zwischen explorativen, deskriptiven und kausalen Ansätzen unterschieden (Herrmann/Homburg, 2000a, S. 15): Eine explorative Untersuchung dient dazu, eine weitgehend unbekannte Untersuchungsthematik zu verstehen und zu strukturieren. Hierüber wird es möglich, Entscheidungsprobleme genauer zu formulieren, relevante Fragestellungen einzugrenzen oder Forschungshypothesen abzuleiten. Als erster Schritt einer diesbezüglichen Da ten erhebung bieten sich Sekundäranalysen an (Kapitel C. 2.4). Weiterhin sind Fallstudien besonders hilfreich für explorative Forschungsdesigns, da sie ein tief greifendes Verständnis eines Einzelfalls erlauben, allerdings nur sehr eingeschränkt verallgemeinerbare Aussagen zulassen. Wertvolle Anregungen lassen sich auch durch Befragung von unternehmensinternen Experten (beispielsweise Produktmanagern oder Außendienstmitarbeitern) oder von unternehmensexternen Experten (beispielsweise Marktforschern oder Absatzmittlern) gewinnen. Bei der Planung von Experteninterviews ist zu bedenken, dass bei eng spezialisierten Fachleuten die Gefahr der Einseitigkeit besteht. Außerdem kann darüber hinaus der Interviewer mangels Fachkenntnis eventuell nicht alle gegebenen Informationen aufnehmen. Um das Problemfeld aus Sicht der Kunden zu verstehen, bietet sich eine qualitative Marktforschung an (Kapitel C. 3.3). Explorative Forschung wird auch als Vorphase zu einer deskriptiven Phase genutzt, um die dort zu untersuchenden Variablen zunächst einmal zu bestimmen. Soll beispielsweise die Zufriedenheit von Kunden mit verschiedenen Aspekten einer Dienstleistung ermittelt werden, dient die Vorphase dazu, die dabei relevanten Aspekte, die bei den Kunden zur Zufriedenheit führen, möglichst umfassend zu ermitteln. Das Ziel deskriptiver Forschung ist insbesondere die Beschreibung von Markttatbeständen, die Ermittlung von Zusammenhängen zwischen Variablen und das Abgeben von Prognosen. Markttatbestände bestehen beispielsweise aus demografischen, sozio - ökonomischen und psychologischen Merkmalsausprägungen von Kunden, Markt - 94 C. Märkte analysieren Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 94 952. Den Marktforschungsprozess planen volumina oder Marktanteilen. Deskriptive Forschungsvorhaben unterscheiden sich von einer explorativen Untersuchung hinsichtlich genau festgelegter Forschungsziele und der Kenntnis über die zu beschaffende Information. Die deskriptive Forschung lässt sich in Querschnittsanalyse und Längsschnittsanalyse unterteilen. Während bei der Querschnittsanalyse nur Daten eines bestimmten Zeitpunkts untersucht werden, findet bei der Längsschnittsanalyse eine wiederholte Erhebung von Daten zu verschiedenen Zeitpunkten statt. Die Querschnittsanalyse eignet sich zur Ermittlung von Markttatbeständen, während die Längsschnittsanalyse zur Aufdeckung von Veränderungen dient (Böhler, 2004, S. 38 ff.). Das Panel als Forschungs design für Längsschnitts analysen wird ausführlich in Kapitel C. 3.6 behandelt. Wichtigstes Ziel einer kausalen Untersuchung ist es, verlässliche Aussagen über Ur sache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Variablen zu ermitteln. Ursache-Wirkungs- Beziehungen können in Form von Kausalhypothesen formuliert und mithilfe von Experimenten überprüft werden. Wird z. B. im Anschluss an eine Werbekampagne eine Absatzsteigerung des beworbenen Produkts festgestellt, so kann nur mithilfe eines Experiments verlässlich geprüft werden, ob die Absatzsteigerung kausal auf die Werbekampagne oder auf andere Faktoren zurückzuführen ist. Mit deskriptiven Analysen können solche Aussagen nicht getroffen werden. Kausale Forschungsdesigns werden ausführlich in Kapitel C. 3.5 behandelt. Eine explorative Untersuchung dient der Strukturierung und dem Verständnis einer unbekannten Untersuchungsthematik. Mithilfe deskriptiver Forschung werden Markttatbestände beschrieben, Zusammenhänge zwischen Variablen ermittelt und Prognosen erstellt. Mittels einer kausalen Untersuchung sollen verlässliche Aussagen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Variablen aufgedeckt werden (Abb. C.1). Abbildung C.1: Wahl der Studienart leipsieBeleiZ Fragestellung Instrument Strukturierung einer unbekannten Welche Ansprüche explorativ Untersuchungsthematik stellen Kunden an Tiefeninterviews Identifikation relevanter eine neue Spiel- ?elosnoknelbairaV Präzise Beschreibung von Wie zufrieden sind Markttatbeständen Kunden mit deskriptiv Ermittlung von Zusammen- verschiedenen Paneldatenanalyse hängen zwischen Variablen Aspekten einer Erstellung von Prognosen Dienstleistung? Identifizierung und Ursache-Wirkungskausal Quantifizierung vermuteter Beziehungen Experiment Ursache-Wirkungs-Beziehungen Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 95 2.4 Datentyp auswählen: Primär- versus Sekundärforschung Daten lassen sich über Primär- oder Sekundärforschung erfassen. Bei der Primärforschung werden Daten eigens für die Untersuchung neu erhoben. Der Informationsbedarf ist speziell auf die Erfordernisse des Auftraggebers zugeschnitten. Auf die Methoden der Primärerhebung wird in den nachfolgenden Abschnitten ausführlich eingegangen. Bei der Sekundärforschung wertet man bereits vorhandenes Material aus (Beispiele für Sekundärquellen sind in Abbildung C.2 zusammengestellt). Hierbei wird zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Datenquellen unterschieden: Umfang und Qualität von unternehmensinternen Datenquellen sind vor allem abhängig von der Qualität und der Struktur des jeweiligen internen Berichtswesens und Management-Informationssystems (Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2009, S. 43). 96 C. Märkte analysieren Abbildung C.2: Sekundärquellen Quelle: in Anlehnung an Herrmann/Homburg, 2000 a, S. 25. Unternehmensinterne Quellen Buchhaltungsunterlagen Unterlagen der Kostenrechnung (z. B. Absatz- und Vertriebskosten, Deckungsbeiträge) Umsätze insgesamt und nach Produktgruppen, Artikeln, Kunden, Vertretern, Gebieten, Perioden Kundenstatistiken (nach Art, Größe und Gebiet, Auftragsgrößen, Vertriebswegen, Mahnungen) Berichte und Meldungen des Außendienstes und des Einkaufs Kundendaten aus Registrierungen oder Garantieanmeldungen Eingelöste Coupons Kundendienstberichte oder Berichte des Service-Centers (z. B. Reklamationen) Lagerstatistiken Frühere Primärerhebungen Unternehmensexterne Quellen Veröffentlichungen des Statistischen Bundesamts, der statistischen Landesämter und der kommunalstatistischen Ämter Veröffentlichungen anderer Institutionen (z. B. Ministerien, Deutsche Bundesbank, Industrie-, Handels- und Handwerkskammern, Bundesanstalt für Arbeit, Kraftfahrt-Bundesamt, bei internationalen Studien auch Weltbank, IWF) Veröffentlichungen von Wirtschaftsverbänden Veröffentlichungen von Wirtschaftsforschungsinstituten und wirtschaftswissenschaftlichen Lehrstühlen Veröffentlichungen von Banken und Sonderdiensten Bücher, Fachzeitschriften, Zeitungen und sonstige Publikationen Messe- und Ausstellungskataloge und -besuche Veröffentlichungen von Werbeträgern und Werbemittelherstellern Geschäftsberichte, Firmenzeitschriften, Kataloge und Werbemitteilungen der Wett bewerber Informationsmaterial von Adressverlagen, Informations diensten, Beratungsfirmen und Marktforschungsinstitutionen Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 96 972. Den Marktforschungsprozess planen Die Anzahl unternehmensexterner Datenquellen ist vor allem durch die zunehmende Verbreitung von Informationstechnologien immer größer geworden. So wird z. B. durch Scannerkassen und elektronische Warenwirtschaftssysteme eine solche Fülle an Daten generiert, dass die Unternehmen kaum mehr in der Lage sind, diese aufzubereiten. Das Know-how zur Auswertung solcher Daten kann hier zum kritischen Erfolgsfaktor werden. Der Hauptvorteil der Sekundärforschung liegt in der Kosten- und Zeitersparnis gegen - über einer Primärerhebung. Bei einer Primärerhebung besteht ein erster Schritt häufig in einer Sekundärdatenanalyse, die dazu dient, sich in die Materie einzuarbeiten. Dadurch soll die Erhebung möglichst kosteneffizient gestaltet werden. Ist die betrachtete Frage stellung nicht zufriedenstellend durch die Analyse von Sekundärquellen zu beantworten, ist eine Primärerhebung zu erwägen. Nachteile der Sekundärforschung sind mangelnde Aktualität und die Tatsache, dass die Aussagekraft und Generalisierbarkeit von Sekundärdaten durch die ursprüngliche Zwecksetzung eventuell eingeschränkt ist (Hüttner/Schwarting, 2002, S. 194; Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2009, S. 42). Da Sekundärforschung meist kostengünstiger ist als Primärforschung, sollte diese den ersten Schritt eines Marktforschungsprojekts darstellen. Lässt sich das Entscheidungsproblem nicht zufrieden stellend lösen, ist eine Primärerhebung zu erwägen. 2.5 Marktforscher auswählen: Eigen- versus Fremdforschung Marktinformationen lassen sich durch Eigen- oder Fremdforschung gewinnen. Bei der Fremdforschung werden Marktforschungsaufträge an externe Unternehmen vergeben, typischerweise an Marktforschungsinstitute oder entsprechend spezialisierte Unternehmensberatungen. Wie Abbildung C.3 zeigt, sind die Ausgaben für derartige Marktforschungsaufträge in den vergangenen 20 Jahren erheblich gestiegen. Bei der Eigenforschung wird die Marktforschung unternehmensintern durchgeführt. Die Grenzen zwischen den beiden Forschungsformen sind jedoch fließend. Für Eigen- oder Fremdforschung lassen sich verschiedene Argumente anführen (Abbildung C.4). Die Argumente sind je nach Forschungssituation zu gewichten. Personalintensive Marktforschung wird im Normalfall nach außen vergeben, insbesondere wenn Spezialwissen erforderlich ist (Lehmann/Gupta/Steckel, 1998, S. 101). Je umfangreicher und methodisch anspruchsvoller das Marktforschungsprojekt, desto eher sollte die Fremdforschung gewählt werden. Entscheidet man sich für Fremdforschung, stellt sich die Frage nach der Auswahl der Marktforschungsinstitute. Es gibt eine Vielzahl von Instituten unterschiedlichster Ausrichtung, aus denen ein Anbieter ausgewählt werden kann. Der Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e. V. (BVM), der Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e. V. (ADM) und die World Association for Research Professionals (ESO- Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 97 MAR) bieten Recherchemöglichkeiten zur Identifikation eines geeigneten Anbieters. Die Kriterien für eine solche Auswahl sind in Abbildung C.5 dargestellt. Sie sind je nach Forschungsziel unterschiedlich zu gewichten. Im Vergleich zur Eigenforschung sind vor allem die Punkte Sicherheit und Vertraulichkeit sowie Qualität der Marktforschung, Zeitbedarf und Terminzuverlässigkeit bei einer Entscheidung zugunsten der Fremdforschung kritisch zu betrachten. Das Risiko, dass unbefugte Dritte Einblicke in vertrauliche Unternehmensdaten erhalten, erhöht sich bei der Fremdforschung. Des Weiteren sind die Qualität der Marktforschung und die Termin zuverlässigkeit eines externen Forschungsinstituts schwierig zu kontrollieren und daher ebenfalls kritisch zu betrachten. Da ein fremdes Marktforschungsinstitut lediglich als Dienstleister agiert und keine eigene, emotionale Bindung zu dem Projekt aufweist, kann es vorkommen, dass ein nur eingeschränktes Engagement aufgebracht wird. 98 C. Märkte analysieren Vorteile der Eigenforschung Unternehmensspezifische Erfahrung kann genutzt werden Vertraulichkeit ist gesichert Kontrolle des Marktforschungsprozesses ist höher Vorteile der Fremdforschung Methodenkenntnis und -erfahrung ist meistens höher Kosten sind meist niedriger Objektivität ist besser gewährleistet Akzeptanz im Unternehmen ist meist höher Es liegen keine Kapazitätsrestriktionen vor Abbildung C.4: Eigen- versus Fremdforschung Abbildung C.3: Entwicklung der Marktforschung in Deutschland Quelle: http://www.adm-ev.de/index.php?id=85&L=1%25252527%2529 Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 98 993. Daten erfassen 3. Daten erfassen Sind die grundsätzlichen Fragen eines Marktforschungsprozesses abgeschlossen, so erfolgt als nächstes die Datenerhebung. Zunächst sind die Erhebungsobjekte auszuwählen (Kapitel C. 3.1), z. B. Konsumenten, die im Hinblick auf die Beurteilung eines neuen Produkts befragt werden sollen. Anschließend werden die relevanten Variablen ausgewählt und skaliert (Kapitel C. 3.2). Die Festlegung der Variablen ergibt sich zumindest teilweise schon aus den vorgelagerten Phasen des Marktforschungsprozesses, bedarf vielfach aber noch einer Präzisierung. Soll z. B. das nicht direkt beobachtbare Konstrukt „Markentreue“ erfasst werden, so müssen entsprechende Variablen in Form von Indikatoren (z. B. Wiederkaufhäufigkeit und Weiterempfehlungsabsicht) ausgewählt werden, über die dieses Konstrukt gemessen werden kann. Für jede ausgewählte Variable muss eine Skalierung vorgenommen werden. Die Skalierung beinhaltet eine Zuweisung von Zahlenwerten zu gemessenen Ausprägungen von Variablen. Wird z. B. die Variable Geschlecht in den Ausprägungen weiblich und männlich erhoben, so wird zum Zweck der späteren Datenanalyse eine Kodierung weiblich=1 und männlich=0 vorgenommen. Jede Form der Datenerhebung erfolgt durch Befragung oder Beobachtung, die in den Kapiteln C. 3.3 (Befragen) und C. 3.4 (Beobachten) dargestellt werden. Je nachdem, ob ein kausaler Forschungsansatz gewählt wird oder nicht, wird die Datenerhebung experimentell oder nicht-experimentell vorgenommen. In Kapitel C. 3.5 werden Experimente und Tests behandelt. Schließlich wird im Kapitel C. 3.6 mit Panelerhebungen eine Form der Datenerfassung erörtert, die in der Unternehmenspraxis den größten Teil des Marktforschungsbudgets vereinnahmt. „Ein Weiser gibt nicht die richtigen Antworten, sondern er stellt die richtigen Fragen." Claude Lévi-Strauss Abbildung C.5: Auswahlkriterien bei der Institutswahl Quelle: Lehmann/Gupta/Steckel, 1998, S. 102 f. Branchenkenntnis und Vertrautheit mit der vorliegenden Fragestellung Leistungsspektrum und Methodenkompetenz Qualität der Infrastruktur Qualitätsmanagement im Marktforschungsprozess Sicherstellen von Datensicherheit und Vertraulichkeit Reputation des Anbieters Zeitbedarf und Terminzuverlässigkeit Kosten Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 99

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References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.