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Gestaltung von Geschäftsprozessen in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 92 - 139

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_92

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 3.1 Vorgehensmodell zur Prozessgestaltung Der Ansatz, eine strukturierte Folge von Aktivitäten festzulegen, bei denen ein spezifiziertes Ergebnis für den Kunden erstellt wird, geht auf die Qualitätsbewegung zurück. Das Denken in Prozessen hebt in erster Linie auf das Erreichen bestimmter Resultate ab; als entscheidender Faktor für die Leistungsfähigkeit einer Organisation wird nicht die optimale Ausführung einzelner Funktionen, sondern die ganzer Funktionsfolgen gesehen. Für die Organisation von materiellen Fertigungs- und Montageprozessen ist das Prozessdenken nicht neu; diese wurden schon immer unter Ablaufgesichtspunkten nach einheitlichen, bewährten Methoden entworfen und einem permanenten Verbesserungsprozess unterzogen. Informationelle Prozesse hingegen, insbesondere Sekundärprozesse, wurden jedoch eher intuitiv gestaltet; das Ergebnis der Prozessgestaltung basierte weitgehend auf den Erfahrungen der damit beauftragten Personen. Im Vordergrund standen eher die einzelnen Aufgaben und Stellenbeschreibungen anstelle von Prozessbeschreibungen mit Arbeitsanweisungen und mit einer Zuordnung der Prozessverantwortung. Eine systematische und bereichsübergreifende Analyse und Strukturierung wurde oft mit dem Argument abgelehnt, dass informationelle Prozesse kreative Denkprozesse seien, die nur schwer erfasst und organisiert werden könnten. Außerdem erschwere die Heterogenität der informationellen Prozesse eine prozessuale Betrachtungsweise. In der Realität weisen jedoch viele informationelle Prozesse einen hohen Anteil an repetitiven und damit auch organisierbaren Aktivitäten auf, so beispielsweise im Rechnungswesen, im Beschaffungsbereich oder bei der Bearbeitung von Kundenaufträgen. Einzelne Abschnitte dieser Prozesse werden auch bereits rationell per EDV und damit im Detail prozessorientiert abgewickelt. Merkmale Fertigung Verwaltung Gesamtprozessverantwortung vorhanden unklar Prozessdefinition eindeutig unklar / fraktioniert Schnittstellenidentifikation definiert unklar Ein- / Ausgabebeziehungen quantifiziert verbal Dokumentation / Arbeitsanweisungen präzise unvollständig Messpunkte festgelegt nicht / selten vorhanden statistische Messungen regelmäßig nicht / selten vorhanden Korrekturen / Modifikation präventiv / planvoll reaktiv / sporadisch Abb. 2-15: Vergleich der Situationen im Fertigungs- und Verwaltungsbereich Quelle: Striening 1989, S. 153 82 2. Teil: Prozessorganisation Entsprechend groß ist das sich bietende Rationalisierungspotenzial. So zeigt ein empirischer Vergleich der Prozessabwicklung im Fertigungs- und Verwaltungsbereich auf, dass die informationellen Prozesse noch ein hohes Verbesserungspotenzial aufweisen (Abb. 2-15; vgl. Striening 1989, S. 148 ff.). Dieses lässt sich durch eine prozessorientierte Organisationsgestaltung erschließen, indem das im Fertigungsbereich bewährte Gedankengut auf informationelle Prozesse übertragen wird. Die Gestaltung von Geschäftsprozessen wird im Angloamerikanischen als „Business Process Management“ bezeichnet, im Gegensatz zum „Business Management“, das die eigentliche Abwicklung der Geschäftsprozesse beinhaltet. Die Reorganisation einer funktionsorientierten Organisationsstruktur zu einer prozessorientierten Struktur wird mit „Business Process Reengineering“ (oder oft kurz „Business Reengineering“) benannt. Bei einer prozessorientierten Organisationsgestaltung wird davon ausgegangen, dass eine optimale Zielerreichung hinsichtlich Durchlaufzeiten, Kosten und Qualität nur durch eine ganzheitliche Betrachtung der kompletten Prozessketten erreicht wird (vgl. hierzu u. a. Striening 1988; Haist/Fromm 1991; Sempf 1993; IBM Deutschland 1993; Gaitanides u. a. 1994; Haiss 2000; Osterloh/Frost 2000; Becker/Kugeler/Rosemann 2008; Schmelzer/Sesselmann 2008). Von der optimalen Gestaltung der Geschäftsprozesse hängt die interne und externe Reaktionsgeschwindigkeit ab; zur Erreichung dieser Zielsetzung werden sie durch geeignete Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt. Abb. 2-16: Vorgehensschritte zur Gestaltung von Geschäftsprozessen Das im Folgenden beschriebene Vorgehensmodell zur Analyse und Gestaltung von Geschäftsprozessen beinhaltet die Schritte gemäß Abbildung 2-16. Ausgehend vom Leistungsprogramm des Unternehmens sind zunächst die Geschäftsprozesse zu definieren. Nach einer Beschreibung des Istzustandes werden die Anforderungen an den Sollablauf festgelegt. Aus der anschließenden Neu- oder Umgestaltung der Ge- Analyse der strategischen Geschäftsfelder Definition und Spezifikation der Geschäftsprozesse Beschreibung und Analyse der Istprozesse Anforderungsdefinition für die Sollprozesse Gestaltung der Sollprozesse Zuweisung der Prozessverantwortung MärkteProdukte Organisationseinheiten Prozessverbesserung und -reorganisation Externe Prozessverkettung Gestaltung der Informationssysteme 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 83 schäftsprozesse resultieren geschlossene Teil- und Elementarprozesse, die von einzelnen Organisationseinheiten verantwortet und durchgeführt werden. Die einzelnen Prozesse sind dann von Zeit zu Zeit auf Verbesserungsmöglichkeiten zu überprüfen und gegebenenfalls zu verbessern. 3.2 Analyse der strategischen Geschäftsfelder Eine prozessorientierte Organisationsgestaltung gründet auf dem Gedanken, dass alle Unternehmensabläufe auf den externen Kunden ausgerichtet sind und demzufolge sich die Anforderungen seitens des Markt- und Wettbewerbsumfelds in der internen Unternehmensorganisation widerspiegeln müssen. Daher steht als erster Schritt die strategische Geschäftsfeldanalyse im Vordergrund. Bevor diese jedoch näher beschrieben wird, soll das vorgeschaltete Problem der Segmentierung von Geschäftsfeldern angesprochen werden (vgl. hierzu u. a. Dunst 1979, S. 56 ff.; Henzler 1978; Hinterhuber 1978, S. 425 ff.; Szyperski/Winand 1979; Gerl/Roventa 1981, S. 843 ff.; Link 1985; Winand/Mußhoff 1989, Sp. 580 ff.; Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 158 ff.; Hungenberg 2012, S. 75 ff.). 3.2.1 Merkmale von strategischen Geschäftsfeldern Ab einer gewissen Größenordnung basieren die meisten Unternehmen auf mehr als nur einem Produkt; der Unternehmenszweck ist gewöhnlich in eine ganze Palette von Geschäftsaktivitäten (businesses) unterteilt. Um die Komplexität der strategischen Planung zu vereinfachen, werden die einzelnen Produktlinien nach bestimmten Kriterien zu relativ autarken Segmenten, den strategischen Geschäftsfeldern (SGF) zusammengefasst. Somit müssen einzelne strategische Fragestellungen nicht mehr für das Unternehmen als Ganzes, sondern können spezifisch für einzelne Geschäftsfelder gestellt und beantwortet werden. • Bezüglich der Unternehmensumwelt können für jedes einzelne Geschäftsfeld die Chancen und Risiken analysiert sowie Zielvorstellungen und daraus resultierende Strategien für den jeweiligen Produkt- und Marktbereich formuliert werden. • Bezogen auf die Unternehmensstruktur können geschäftsfeldspezifisch die Stärken und Schwächen analysiert, Ziele formuliert und Strategien für die Ressourcen und für die Führung und Organisation entwickelt werden. Andere Begriffe für strategische Geschäftsfelder sind „strategisches Segment“, „Strategic Business Area“ oder „Strategic Sector“. Hiervon zu unterscheiden ist die „strategische Geschäftseinheit“ (SGE) oder auch „Strategic Business Unit“. In der Literatur werden diese Begriffe häufig synonym verwendet. Es bestehen zwar enge inhaltliche Beziehungen zwischen strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten, sie unterscheiden sich aber trotzdem substanziell. Bei der hier erforderlichen Unterscheidung von strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten wird von einer Zweistufigkeit der Segmentierung ausgegangen: In einer ersten Stufe nimmt das Unternehmen eine gedankliche Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt vor; hieraus resultiert die Einteilung in strategische Geschäftsfelder. Dieser strukturunabhängigen Außensegmentierung folgt dann in einer zweiten Stufe die Innensegmentierung, die gegebenenfalls zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten führt. Die Einteilung in strategische Geschäftsfelder bildet somit die Basis für die Einteilung des Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten (vgl. hierzu die Ausführungen zu den strategischen Geschäftseinheiten im 4. Teil „Leitungsorganisation“). 84 2. Teil: Prozessorganisation Unter einem Geschäftsfeld versteht man vereinfacht einen Markt oder den Teil eines Marktes, in dem ein Unternehmen tätig ist. An die Abgrenzung von strategischen Geschäftsfeldern wird in Theorie und Praxis eine Reihe von Anforderungen gestellt, die zu drei Schwerpunkten gruppiert werden können (vgl. Winand/Mußhoff 1989, Sp. 580 f.; Szyperski/Winand 1979, S. 197 f.;Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 160): 1. Das strategische Geschäftsfeld muss eine eigene Marktaufgabe erfüllen, indem es ein konkretes Kundenproblem löst. Das Geschäftsfeld entsteht durch die Zusammenfassung von Produkt/Markt-Kombinationen zu einer relativ autonomen Einheit mit eigenen Chancen und Risiken. 2. Die strategischen Entscheidungen für die Realisierung der strategischen Pläne hinsichtlich Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing müssen relativ unabhängig von anderen Geschäftsfeldern getroffen und umgesetzt werden können. Diese Eigenständigkeit kann nur erreicht werden, wenn die Geschäftsfelder möglichst homogen sind und untereinander keine Überschneidungen aufweisen. 3. Jedes Geschäftsfeld soll für sich einen eigenständigen Beitrag zum Erfolgspotenzial des Unternehmens liefern, indem es auf seinem Markt Wettbewerbsvorteile erzielt, Synergieeffekte realisiert und effizient geleitet wird. Ein strategisches Geschäftsfeld ist eine relativ homogene Gruppe von Produkten für eine identifizierbare Gruppe von Kunden, die einen eigenständigen Beitrag zum Unternehmenserfolg liefert. Grundgedanke des strategischen Managements auf Unternehmensebene ist die Darstellung des gesamten Tätigkeitsfelds eines Unternehmens als ein Portfolio von Geschäftsfeldern. Das entscheidende Abgrenzungskriterium für die Bildung von strategischen Geschäftsfeldern ist die strategische Unabhängigkeit, also die Möglichkeit, für das betreffende Geschäftsfeld eine eigenständige Wettbewerbsstrategie zu entwickeln (vgl. u. a. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 189 ff.; Hungenberg 2008, S. 195 ff.; Macharzina/Wolf 2010, S. 277 ff.). Jedes einzelne Geschäftsfeld könnte prinzipiell auch eigenständig existieren. Diese Unabhängigkeit muss intern und extern gegeben sein: • Die externe Unabhängigkeit ist erforderlich, da verschiedene Märkte unterschiedliche Strategien erfordern. Dabei ergibt sich die externe Unabhängigkeit vor allem durch die Segmentierung von autonomen Produkt/Markt-Kombinationen mit identifizierten Wettbewerbern. • Die interne Unabhängigkeit soll einen strategiegerechten Einsatz der Ressourcen ermöglichen und eine strategische Erfolgsverantwortlichkeit gewährleisten. Die interne Unabhängigkeit erfordert einen selbstständigen Prozess der Leistungserstellung und wird in erster Linie durch eine Segmentierung nach Ressourcen erreicht. 3.2.2 Segmentierung von Produkt/Markt-Kombinationen Eine genaue Spezifizierung der Tätigkeitsbereiche des Unternehmens durch Kombination der beiden Elemente „Produkt“ und „Markt“ bildet den Ausgangspunkt bei der Abgrenzung von strategischen Geschäftsfeldern (Abb. 2-17). Die Unternehmensaktivitäten werden dabei gedanklich in mehrere Abschnitte (Segmente) unterteilt. 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 85 Der klassische Ansatz zur Lösung dieser Problemstellung ist entweder die Orientierung an Produktgruppen (oder Produktlinien) und/oder an den Marktsegmenten, wenn gleiche Produkte in unterschiedliche Märkte geliefert werden (vgl. Hinterhuber 2004a, S. 111;Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 161). Marktsegmente Produktgruppen K in de r Fr au en B er uf sg ru pp e A B er uf sg ru pp e B al le P riv at ku nd en Fr ei be ru fle r U nt er ne hm en Im m ob ili en ge se lls ch af te n Haftpflicht Hausrat (Standard) Hausrat (hochsummig) Wohngebäude Glas Einbruch Diebstahl Leitungswasser Sturm Feuer Risiko-Leben Kapital-Leben Rechtsschutz Kraftfahrt Unfall (Festantrag) Unfall (Baukasten) Technische Versicherung Transporte Abb. 2-17: Produkt/Markt-Kombinationen (Beispiel Versicherungsunternehmen) Bei einer derartigen zweidimensionalen Segmentierung werden die Tätigkeitsbereiche des Unternehmens anhand ihrer Produktkomponente und ihrer Marktkomponente charakterisiert. Die Abgrenzung erfolgt dabei anhand von Kriterien, die eine langfristig stabile Beschreibung der Produkt/Markt-Kombinationen ermöglichen. Bei Veränderungen der markt- oder produktbezogenen Kriterien sollen grundsätzlich keine veränderten Abgrenzungen erforderlich werden. Hauptabgrenzungsmerkmal für eine Marktdefinition sind die Kundengruppen, die im Marketing als Marktsegmente eine zentrale Rolle spielen. Vorhandene und potenzielle Kunden werden auf ihre Unterschiede hin untersucht, um so eine differenzierte Marktbearbeitung zu ermöglichen. Um eine segmentspezifische Marktbearbeitung sicherstellen zu können, werden die Marktsegmente so gebildet, dass sie in sich betrachtet möglichst ähnlich oder gleichartig (homogen), im Vergleich zu anderen Segmenten aber möglichst unähnlich oder ungleichartig (heterogen) sind. Zur Abgrenzung dienen neben geografischen und demografischen Variablen auch psychografische und verhaltensorientierte Größen (siehe hierzu u. a. Becker 2009, S. 255 ff.). 86 2. Teil: Prozessorganisation Bei der Beantwortung der Frage, ob sich zwei Produkte so ähnlich sind, dass sie zum gleichen Geschäftsfeld gehören, kann die Identifizierung von Konkurrenten helfen. Gibt es auf dem Markt ernst zu nehmende Konkurrenten, die jeweils nur das eine oder das andere Produkt anbieten, so liegt es nahe, zwei getrennte strategische Geschäftsfelder zu definieren. Es sollten jedoch nicht zu viele Geschäftsfelder abgegrenzt werden, damit bei der Steuerung der einzelnen strategischen Geschäftsfelder die gegenseitigen Wechselwirkungen überschaubar bleiben. 3.2.3 Ermittlung der Erfolgsfaktoren Die grundlegende Zielsetzung bei der Gestaltung der Organisationsstrukturen liegt darin, die den Erfolg eines Unternehmens maßgeblich bestimmenden Faktoren bestmöglich zu unterstützen. Nun kann jede strategische Geschäftseinheit ihre eigenen Erfolgsfaktoren aufweisen; wegen der spezifischen Eigenschaften der Produkt-/ Marktsegmente haben die Erfolgsfaktoren ein unterschiedliches Gewicht. In letzter Konsequenz müsste die Organisationsstruktur so gestaltet werden, dass sie für jedes einzelne Geschäftsfeld die wesentlichen Erfolgsfaktoren maßgeblich unterstützt. Nach dem „Center of Gravity“-Konzept von Galbraith (1983, S. 64 ff.) hat jede strategische Geschäftseinheit einen Interessenschwerpunkt (core business) innerhalb der Wertschöpfungskette einer Branche. Hinsichtlich der Lage des Interessenschwerpunkts können drei Positionen innerhalb der Branchenwertschöpfungskette unterschieden werden: • Bei einer Upstream-Positionierung werden aus einer Vielzahl von Rohstoffen standardisierte Vor- und Zwischenprodukte (Komponenten und Baugruppen) erstellt. Das Hauptziel für diese Stufe der Wertschöpfungskette ist die mengenmäßige Erfüllung der Kundenwünsche bei einem minimalen Verbrauch an Ressourcen. Weiterhin sind die Forschungskompetenzen zu forcieren, um nicht den Anschluss an das technologisch folgende Standardprodukt zu verlieren. • Bei einer Midstream-Positionierung werden unterschiedliche Zwischenprodukte zu kundenspezifischen Endprodukten kombiniert und verarbeitet. Die Entwicklung verbesserter oder neuer Produkte und Dienstleistungen entscheidet über den langfristigen Unternehmenserfolg. • Bei einer Downstream-Positionierung liegt der Schwerpunkt auf dem Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen an die Endverbraucher. Hier sind die Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse, der Einsatz der Marketinginstrumente sowie die effiziente Gestaltung der Distributionskanäle entsprechend den Anforderungen des Marktes von zentraler Bedeutung. Über die jeweilige Positionierung eines strategischen Geschäftsfeldes innerhalb ihrer Branchenwertschöpfungskette können die wettbewerbsrelevanten Erfolgsfaktoren ermittelt werden. Aus den wesentlichen Erfolgsfaktoren wiederum, die auch als „Schlüsselfaktoren“ oder „critical success factors“ bezeichnet werden, resultieren Anforderungen an die Abwicklung der primären Geschäftsprozesse. Um die Bedeutung zu dokumentieren, bietet es sich an, die einzelnen Anforderungen zu gewichten. Die Möglichkeit einer übersichtlichen Darstellung der marktspezifischen Erfolgsfaktoren bietet die tabellarische Darstellung gemäß Abbildung 2-18. 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 87 Strategische Geschäftsfelder Marktspezifische Erfolgsfaktoren SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 1. Preis-Leistungs-Verhältnis + + ++ ++ 2. Produktspektrum ++ ++ + + 3. Vertriebs- / Serviceleistung + o o o 4. Innovationsfähigkeit o + o o 5. Reputation / Image o o ++ o 6. Kundenbindung ++ + + o Legende: ++ = besonders wichtig + = wichtig o = weniger wichtig Abb. 2-18: Bewertung der marktspezifischen Erfolgsfaktoren (Beispiel) Das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren (KEF oder auch CSF für Critical Success Factor) ist auf Daniel (1961) zurückzuführen. Nach Untersuchungen Daniels existieren in den meisten Branchen einige wenige Schlüsselfaktoren, die über den Erfolg oder den Misserfolg der Unternehmen entscheiden. Anthony u. a. (1972) wiesen nach, dass kritische Erfolgsfaktoren nicht nur für eine Branche, sondern auch für einzelne Unternehmen analysiert werden können. Gegenstand der Untersuchung von kritischen Erfolgsfaktoren können demnach sowohl Branchen als auch Unternehmen, organisatorische Teilsysteme und einzelne Unternehmensaktivitäten wie strategische Geschäftsfelder sein. Die wettbewerbsrelevanten Erfolgsfaktoren hängen dabei von der Unternehmensumwelt, von unternehmensspezifischen Einflüssen und den persönlichen Vorstellungen der Führungskräfte ab. Sie sind demnach keine standardisierten Größen, die sich beliebig auf andere Unternehmen übertragen lassen, sondern immer unternehmens- und situationsbezogen zu definieren. 3.2.4 Ableitung von prozessspezifischen Anforderungen Das Ergebnis eines Prozesses soll mit den Wünschen und Bedürfnissen seiner Kunden möglichst übereinstimmen; erst bei einer totalen Übereinstimmung ist eine vollkommene Qualität erreicht. In einem nächsten Schritt ist deshalb festzustellen, welche Anforderungen an die primären Prozesse und damit auch an die Organisationsstrukturen gestellt werden, damit die marktspezifischen Erfolgsfaktoren der strategischen Geschäftsfelder möglichst zielsicher erfüllt werden. Zu diesem Zweck werden aus den marktspezifischen Erfolgsfaktoren die für die Primärprozesse geltenden Erfolgsbedingungen abgeleitet, wobei auch hier wiederum eine Gewichtung vorzunehmen ist (Abb. 2-19). Die meisten Erfolgsfaktoren können direkt mit einzelnen Geschäftsprozessen in Zusammenhang gebracht werden. Der Erfolgsfaktor „Preis“ kann zum Beispiel durch Kostenoptimierung in den Herstellprozessen realisiert werden, der Erfolgsfaktor „Vertriebs- und Serviceleistung“ berührt in erster Linie die logistischen Prozesse, den Vertrieb und den Kundendienst. Die verschiedenen Geschäftsfelder unterscheiden sich normalerweise in ihren Erfolgsfaktoren voneinander und erfordern deshalb angepasste Geschäftsprozesse. So kommt beispielsweise dem Erfolgsfaktor „hohe Lieferbereitschaft“ bei Standardprodukten, die in großen Serien auf Lager gefertigt werden, eine andere Bedeutung zu als bei Produkten, die kundenspezifisch in Einzelfertigung hergestellt werden. 88 2. Teil: Prozessorganisation Marktspezifische Erfolgsfaktoren Prozessspezifische Erfolgsfaktoren P re is / Le is tu ng P ro du kt sp ek tru m V er tri eb s- / S er vi ce le is tu ng In no va tio ns fä hi gk ei t R ep ut at io n / Im ag e K un de nbi nd un g hoher Automatisierungsgrad der Herstellung ++ + o o effiziente Steuerung der Logistik ++ o schnelle Produktentwicklungszeiten ++ ++ ++ + hohe Materialverfügbarkeit + hohe Sicherheit der Absatzprognosen ++ o effizientes Qualitätsmanagement o o ++ ++ Vertriebs- und Servicesteuerung ++ ++ ++ hohe Personalqualifikation o ++ o Legende: ++ = besonders zielwirksam + = zielwirksam o = weniger zielwirksam Abb. 2-19: Markt- und prozessspezifische Erfolgsfaktoren Nach Erfahrungen von Sempf (1993, S. 370) werden in den meisten Unternehmen spezifische Unterschiede in den Anforderungen kaum berücksichtigt. So werden durch überwiegend funktional orientierte Bereiche gleichzeitig Massen- und Einzelaufträge, Standard- und Individualprodukte, Handelsware und eigene Produkte bearbeitet. 3.2.5 Das Dilemma der strategischen Segmentierung Die Bildung von strategischen Geschäftsfeldern im Rahmen der strategischen Planung dient nicht nur der Formulierung von spezifischen Marketingstrategien. Sie soll darüber hinaus auch eine effiziente und eigenverantwortliche Abwicklung der unternehmensinternen Leistungsprozesse ermöglichen. Die Forderung nach einem strategiespezifischen Einsatz der Ressourcen und nach einer strategischen Erfolgsverantwortlichkeit bedeutet für die Segmentierung von Geschäftsfeldern, dass neben den unternehmensexternen zusätzlich auch unternehmensinterne Kriterien berücksichtigt werden müssen. Die einseitige Betrachtungsweise „von innen nach außen“ der Marktsegmentierung muss ergänzt werden um eine Blickrichtung von „außen nach innen“. Als wesentliche unternehmensinterne Einflussgröße und somit als weiteres Abgrenzungskriterium sind die erforderlichen Ressourcen zur Leistungserstellung und -verwertung (Sachmittel, Humanressourcen, Know-how) zu sehen. Die Produkte sind daraufhin zu untersuchen, ob sie gemeinsame oder unterschiedliche Ressourcen beanspruchen. Vor allem im Bereich der Fertigung spricht für die Zugehörigkeit 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 89 zum gleichen Geschäftsfeld, wenn Produkte mit den gleichen Anlagen hergestellt werden. Die Berücksichtigung dieses unternehmensinternen Kriteriums „Ressource“ zielt auf die Nutzung von Synergie und Erfahrung ab. Gemeinsam genutzte Ressourcen bedeuten eine gemeinsame Erfahrungskurve und daher Kostenvorteile gegen- über der Konkurrenz. Darüber hinaus ist die Berücksichtigung dieses Kriteriums Voraussetzung für die strategische Planung der gemeinsam genutzten Ressourcen. Erfahrungskurve Das Konzept der Erfahrungskurve wurde 1966 von der Unternehmensberatungsgesellschaft „Boston Consulting Group“ vorgestellt und als Instrument zur Formulierung von Strategien propagiert. Es besagt, dass mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge eines Produkts die inflationsbereinigten Stückkosten potenziell um 20 bis 30 % sinken. Dieser Effekt wird vor allem durch folgende Managementmaßnahmen erreicht: • Kostendegression (economics of scale) durch eine höhere Auslastung der bestehenden und den Aufbau neuer Kapazitäten; • Lernprozesse in der Produktion, das heißt sinkende Fertigungszeiten und Fehlerquoten aufgrund von Übungsgewinnen; • Technischer Fortschritt in Form verbesserter Fertigungstechnologien und Produktverbesserungen; • Rationalisierung durch Substitution von Arbeit durch Maschinen und eine bessere Arbeitsorganisation. Literatur: Henderson (1984) Die gleichzeitige Berücksichtigung von externen und internen Kriterien zur Bildung von strategischen Geschäftsfeldern führt zum „Dilemma der strategischen Segmentierung“ (Link 1985, S. 60): • So erfordert eine große Unterschiedlichkeit der Umwelt bezüglich der Kundenprobleme, der Kundengruppen und der Wettbewerber eine sehr weitgehende Segmentierung, die zu einer hohen Zahl von relativ kleinen Geschäftsfeldern führt. • Andererseits werden die vorhandenen Ressourcen nicht immer durch ein Geschäftsfeld alleine ausgefüllt; es ist unvermeidlich, dass die Produkte verschiedener Geschäftsfelder bestimmte Ressourcen gemeinsam nutzen. Die Berücksichtigung derartiger Ressourceninterdependenzen erschwert eine saubere Abgrenzung von Geschäftsfeldern und führt zu einer eher kleinen Zahl von relativ großen Geschäftsfeldern. Dieses Dilemma kann nur einzelfallspezifisch gelöst werden. Für ein Unternehmen ergibt sich die Möglichkeit, entweder die Segmentierung stärker nachfragebezogen vorzunehmen und somit die Geschäftsfelder in die Nähe von Marktsegmenten zu rücken, oder beiden Ansprüchen gerecht zu werden. Eine relativ feine Segmentierung entspricht zwar der Forderung nach einer spezifischen Strategieformulierung, kann aber zur Vernichtung von positiven Synergien oder aufgrund von Interdependenzen zwischen den Geschäftsfeldern zum Verlust der Entscheidungsautonomie führen. Dagegen ermöglicht eine relativ grobe Segmentierung zwar autonome strategische Planungen, aber keine genauen Anpassungen der Strategie an spezielle Gegebenheiten. Die Abgrenzung von Geschäftsfeldern in der Praxis steht also vor dem Problem, dieses Dilemma in einem Kompromiss zwischen einer zu feinen und einer zu groben Segmentierung auflösen zu müssen. 90 2. Teil: Prozessorganisation Dieses Dilemma kann durch eine prozessorientierte Organisationsgestaltung beträchtlich entschärft werden: 1. Die Aggregation von Produkt/Markt-Kombinationen zu Geschäftsfeldern erfolgt zunächst vorrangig unter unternehmensexternen Kriterien mit einer eindeutigen Konkurrenzzuordnung. 2. Auf der Basis der so gebildeten Geschäftsfelder werden die zugehörigen Geschäftsprozesse definiert. Diese werden anschließend auf Gemeinsamkeiten untersucht und dann unter unternehmensinternen Kriterien möglicherweise ganz oder auch nur teilweise zusammengefasst. 3. Noch verbleibende Ressourceninterdependenzen können explizit berücksichtigt werden, wenn die strategischen Geschäftsfelder – in welcher Form auch immer – als strategische Geschäftseinheiten organisatorisch verankert werden, welche dann auch mit der Koordination der Geschäftsfelder untereinander betraut werden. Die Ressourcen und die Fähigkeit, diese zielgerichtet zu nutzen, bestimmen in ihrer Gesamtheit darüber, welche Leistungen ein strategisches Geschäftsfeld erbringen kann und was das Geschäftsfeld von seinen Wettbewerbern unterscheidet. Folglich stellt der sogenannte „ressourcenorientierte Ansatz“ des strategischen Managements die Ressourcen und Fähigkeiten als die Hauptursache des Unternehmenserfolgs heraus (vgl. u. a. Hungenberg 2008, S. 147 ff.). Diejenigen Ressourcen und Fähigkeiten, die unter den speziellen Wettbewerbsbedingungen eines Unternehmens besonders erfolgskritisch sind, werden auch als Kernkompetenzen (core competencies) bezeichnet (vgl. Jones/Bouncken 2008, S. 55). 3.3 Definition und Spezifikation der Geschäftsprozesse Die Prozessdefinition und -spezifikation stellt den ersten Schritt der eigentlichen Prozessgestaltung dar. 3.3.1 Identifikation und Abgrenzung der Geschäftsprozesse Für jedes zuvor abgegrenzte strategische Geschäftsfeld sind zunächst die Geschäftsprozesse zu bestimmen und die jeweiligen Prozessaufgaben inhaltlich festzulegen. Für eine allgemeine Prozessidentifikation sind eine Reihe von detaillierten Referenzmodellen entwickelt worden, die branchenspezifisch oder bezogen auf ein EDV- Anwendungssystem die Prozesse beschreiben. Die einzelnen Prozesse der Referenzmodelle sind in ihrer Struktur aufeinander abgestimmt und müssen lediglich auf den jeweiligen Einzelfall angepasst werden. Insbesondere bei der Einführung von Anwendungssystemen können hierdurch beachtliche Kosten- und Zeitvorteile erzielt werden, da keine eigenen Konzepte von Grund an neu erstellt werden müssen. Zudem kann das in einem Referenzmodell enthaltene betriebswirtschaftliche Gedankengut wertvolle Hinweise auf Schwachstellen und Verbesserungspotenziale geben (vgl. Becker/Meise 2002, S. 115 f.). Oft wird jedoch bei einer prozessorientierten Organisationsgestaltung davon ausgegangen, dass jedes einzelne Geschäftsfeld spezifische Merkmale und Erfolgsfaktoren aufweist, die wiederum jeweils individuelle Geschäftsprozesse nach sich ziehen 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 91 können. Die Geschäftsprozesse müssen anhand der spezifischen Situation auch individuell identifiziert werden. Inhaltliche Unterschiede in den Kundenbedürfnissen und in der Wettbewerbssituation zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern führen folglich auch zu differenzierten Anforderungen an die Prozessgestaltung. Die Identifikation der Geschäftsprozesse ist somit eine kreative Handlung, deren Ergebnis stark von der subjektiven Einschätzung und der Erfahrung der durchführenden Personen abhängt. Davenport beschreibt dies mit den Worten „process definition is more art than science“ (1993, S. 31). Abb. 2-20: Primärprozesse in einem Versicherungsunternehmen (Beispiel) Als Kriterium für die Abgrenzung der Geschäftsprozesse dürfen nicht die einzelnen betrieblichen Funktionen herangezogen werden; die Prozesse müssen vielmehr problemorientiert festgelegt werden (vgl. beispielsweise in Abb. 2-20). Der konkrete Problembezug führt entsprechend der Systematik von Porter zur Unterscheidung in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse: • Für primäre Geschäftsprozesse ist der Bezug zum externen Kunden signifikant; mit ihnen wird die betriebliche Hauptleistung erbracht. Die meisten Ressourcen fließen in die primären Geschäftsprozesse, in denen die eigentliche Wertschöpfung erfolgt. Sie werden auch Kernprozesse genannt. • Die sekundären Geschäftsprozesse erstrecken sich im Wesentlichen auf die Bereitstellung und Verwaltung der erforderlichen Ressourcen; sie sollen die Funktionsfähigkeit der Kernprozesse sichern. Die sekundären Prozesse sind mit den primären Prozessen durch interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen verknüpft und lassen sich oft für mehrere strategische Geschäftsfelder identisch durchführen. • Ergänzend sind die Innovationsprozesse abzugrenzen, die ihrerseits wiederum Primärprozesse und Sekundärprozesse auslösen können. Für jedes strategische Geschäftsfeld lassen sich normalerweise mindestens sechs bis acht primäre Geschäftsprozesse identifizieren, wobei die Anzahl von der Größe und vom Leistungsprogramm des jeweiligen Geschäftsfelds abhängt. So kommt Mertens (1995, S. 25 ff.) für einen Industriebetrieb zu folgenden Kernprozessen: Forschung und Produktentwicklung, Anfrage- und Angebotsabwicklung, Auftragsabwicklung, Materialbeschaffung, Produktionsplanung und -steuerung, Reklamationsbearbeitung und Kundendienst. Schadensmeldung / Schadensbearbeitung K un de Erstbearbeitung / Neuanträge Folgebearbeitung / Änderungsanträge Schlussbearbeitung / Kündigung Sonstige Bearbeitung (z. B. Auskünfte) K un de 92 2. Teil: Prozessorganisation Der Umfang eines Geschäftsprozesses ergibt sich aus der Anzahl der Teilprozesse und Aktivitäten, die zur Erfüllung der Prozessaufgabe notwendig sind. Bei der praktischen Organisationsarbeit sollten die Geschäftsprozesse so definiert werden, dass sie einerseits nicht zu umfangreich und komplex sind, andererseits aber auch nicht zu viele kleine Prozesse entstehen, die dann aufwendig miteinander koordiniert werden müssen. Ein Geschäftsprozess kann somit durchaus mehrere betriebliche Funktionen umfassen. Er schließt auch alle erforderlichen Planungs- und Steuerungsaktivitäten mit ein, die zu seiner Abwicklung erforderlich sind. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise darf auch dann nicht aufgegeben werden, wenn nur an einigen Stellen der Prozesskette organisatorische Veränderungen vorgenommen werden sollen. Bei der Abgrenzung von Geschäftsprozessen ist zu berücksichtigen, dass diese selbstständig sind. Selbstständig bedeutet dabei, dass die anschließende, ins Detail gehende Prozessgestaltung sich auf den jeweiligen Geschäftsprozess beschränken kann und nicht zusätzlich eine nähere Kenntnis über andere Geschäftsprozesse erfordert. Die Selbstständigkeit ist ein wichtiges Kriterium bei der Prozessdefinition, da durch sie der Koordinationsaufwand zwischen den Geschäftsprozessen erheblich reduziert wird. Ebenso kann für den Fall, dass eine Restrukturierung erforderlich werden sollte, sich die Reorganisation auf den jeweils betrachteten Geschäftsprozess beschränken. Letztendlich entscheidet jedoch die subjektive Problemsicht des Organisators über die Definition dessen, was als ein Prozess abzubilden ist. Die Abgrenzung „setzt kreative und konstruktive Akte voraus und ist mithin nicht immer aus Beobachtungen realer Vorgänge ableitbar“ (Gaitanides 1983, S. 65). 3.3.2 Erstellen einer Prozesslandkarte Jede Auseinandersetzung mit betrieblichen Prozessen wird erheblich vereinfacht, wenn diese grafisch dargestellt werden. Deshalb ist es hilfreich, zunächst die identifizierten Geschäftsprozesse eines Geschäftsfelds in ihrer Gesamtheit zu betrachten. Hierzu wird in einer sogenannten Prozesslandkarte dargestellt, welche wesentlichen Geschäftsprozesse es in einem Geschäftsfeld überhaupt gibt, wie sie logisch zusammenhängen und über welche Prozesse das Unternehmen mit seinen externen Kunden und Lieferanten verbunden ist (vgl. Binner 2004, S. 333 f.; Wilhelm 2007, S. 34 ff.). Die Prozesslandkarte zeigt das Zusammenwirken der Geschäftsprozesse aus der Vogelperspektive. Zur weiteren Prozessidentifikation wird dabei für jeden Geschäftsprozess ein eindeutiger Prozessname definiert. Prozesslandkarten stellen immer die Besonderheiten und Zusammenhänge in einem bestimmten Unternehmen dar und sind deshalb unternehmensspezifisch zu gestalten. Die Prozesslandkarte hat für die Prozessorganisation eine vergleichbare Bedeutung wie das Organigramm für die Aufbauorganisation. Geschäftsprozesse, die einen eher untergeordneten Charakter haben oder nur relativ selten vorkommen, sollten in der Prozesslandkarte jedoch nicht oder nur am Rande aufgeführt werden. Sie sind nicht selten aufgrund irgendwelcher Zufälle zustande gekommen oder aus der Vergangenheit übrig geblieben. Hier wäre zu prüfen, ob sie überhaupt erforderlich sind und nicht außer Betrieb genommen werden sollten. Die Prozesslandkarte ist primär als Hilfsmittel gedacht, um sich einen Überblick über die bedeutsamen und deshalb auch weiter zu untersuchenden Geschäftsprozesse eines Geschäftsfelds zu verschaffen. Über die Prozessbezeichnungen selbst enthält 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 93 die Prozesslandkarte keine weiteren Informationen zu den Prozessen. Ein Anspruch auf Vollständigkeit oder Normenkonformität besteht dabei nicht. Eine Prozesslandkarte kann bildhaft erstellt werden (Abb. 2-21) oder auch tabellarisch. Abb. 2-21: Beispiel einer Prozesslandkarte In der gezeigten Darstellung bezieht sich die Prozesslandkarte auf das gesamte untersuchte Geschäftsfeld. Es können jedoch bei Bedarf ohne weiteres auch detailliertere Beschreibungen vorgenommen werden, so dass eine Prozesslandkarte lediglich einen einzelnen Geschäftsprozess und dessen Teilprozesse darstellt. Wie schon im Zusammenhang mit der Klassifizierung der Prozessaufgaben erwähnt, kann es zweckmäßig sein, Prozessvarianten zu bilden, um so die Prozessabwicklung an unterschiedliche Prozessobjekte anzupassen. Deshalb sollten gegebenenfalls bereits in der Prozesslandkarte diejenigen Varianten unterschieden werden, bei denen Strategische Planung Operative Planung Controlling Marketing Managementprozesse Operative Primärprozesse Anfragebearbeitung Projektanfrage Vertragsverhandlung Projektabwicklung Interne Abnahme Lieferung K un de K un de Gewährleistung K un de Abschluss WartungsvertragWartungsanfrage K un de Wartungsvertrag Wartung K un de Servicevereinbarung Serviceleistung Wartungsleistung Abnahmeprotokoll Produkt / Dienstleistung Vertrag Projekt-unterlagen Beschaffung Rechnungs-wesen EDV Personalverwaltung Operative Sekundärprozesse Angebot 94 2. Teil: Prozessorganisation ein Geschäftsprozess jeweils unterschiedlich durchgeführt wird. So kann es zum Beispiel angebracht sein, bei dem Prozess „Angebote erstellen“ eine Prozessvariante für umfangreiche Angebote mit einem hohen Angebotsvolumen und einer großen Bedeutung für das Unternehmen und eine weitere Prozessvariante für kleinere Angebote vorzusehen. Im zweiten Fall wäre dann nur eine Teilmenge der Aktivitäten des ersten Falls durchzuführen; für diese dürfte dann auch später vorrangig eine Standardisierung infrage kommen. 3.3.3 Spezifizierung der Geschäftsprozesse Ein Geschäftsprozess wurde als Kette von logisch zusammenhängenden Aktivitäten definiert, die zu einem inhaltlich abgeschlossenen Ergebnis führt. Der Umfang eines Geschäftsprozesses ergibt sich somit aus der Anzahl der Teilprozesse und Aktivitäten, die zur Erfüllung der Prozessaufgaben erforderlich sind. Um den Koordinationsaufwand zwischen den Geschäftsprozessen zu begrenzen, ist darauf zu achten, dass die einzelnen Geschäftsprozesse möglichst selbstständig und in sich abgeschlossen sind. Bei der Spezifizierung der Geschäftsprozesse werden vor allem Aussagen zu den nachfolgend aufgeführten Prozessmerkmalen getroffen: • Für jeden Geschäftsprozess ist zunächst zu beschreiben, welche Aufgabe (Zweck) der Prozess hat und welche Leistung (Output) erstellt wird, das heißt, welche Informationen, Dienstleistungen oder materiellen Produkte aus dem Prozess als Ergebnis hervorgehen. • Es sind die Hauptkunden des Prozesses zu benennen sowie deren spezifische Erwartungen an den Prozess und an das Prozessergebnis zu formulieren. Hierbei kann weitgehend auf die Ergebnisse der vorgeschalteten strategischen Geschäftsfeldanalyse aufgebaut werden. Dabei sollten für jeden Geschäftsprozess die aus der Strategie des Geschäftsfelds abgeleiteten prozessspezifischen Erfolgsfaktoren in operationale Zielsetzungen umgesetzt werden. Damit wird der Beitrag angesprochen, den ein Prozess direkt oder indirekt zur Zufriedenheit der externen Kunden leistet. • Die jeweils erste und letzte Aktivität bestimmen den Anfangs- und Endpunkt eines Geschäftsprozesses. Dabei ist es besonders wichtig, dass auch die Bedingungen für den Anstoß eines Prozesses festgelegt werden. So ist beispielsweise festzustellen, ob für einen Beschaffungsvorgang eine Bedarfsmeldung aus anderen Prozessen, eine Unterschreitung von Lagerbeständen oder beide Sachverhalte als Auslöser dienen. • Weiterhin ist zu erfassen, welche Hauptaktivitäten zur Erstellung der Prozessleistung notwendig sind. Die Aktivitäten sind, wenn auch nur vorbereitend, gegeneinander abzugrenzen. Sind zum Beispiel unter anderem ein Geschäftsprozess „Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen“ und ein Geschäftsprozess „Abwicklung des Zahlungsverkehrs“ gebildet worden, so ist zu entscheiden, welcher Prozess die Zahlungsfreigabe für die Lieferantenrechnungen gibt. Wenn sich diese Entscheidung nachträglich bei den nachfolgenden Vorgehensschritten als unzweckmäßig erweist, so sollte die vorgenommene Aufteilung korrigiert werden. Eine ganzheitliche Sichtweise der Prozessgestaltung beinhaltet neben den 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 95 ausführenden Aktivitäten auch alle notwendigen Planungs- und Steuerungsaktivitäten. • Es sind die Schnittstellen zu anderen Geschäftsprozessen innerhalb des eigenen Unternehmens, aber auch zu externen Geschäftspartnern aufzuführen. • Insbesondere zur Ermittlung des Personalbedarfs bedarf es zusätzlich auch der Leistungsmenge je Geschäftsprozess. Deshalb ist festzustellen, wie viele Arbeitsgegenstände (Aufträge, Produkte, Rechnungen …) innerhalb eines bestimmten Zeitraums bearbeitet werden sollen. Die Leistungsmenge wird normalerweise als Sollwert für ein Jahr festgelegt und bildet den Maßstab für die Auslastung der Arbeitsplätze. Bei größeren Schwankungen im Jahresverlauf sollten die Leistungsmengen jedoch auf monatlicher Basis ermittelt werden. Um sicher zu gehen, dass alle relevanten Informationen in einheitlicher Form erfasst werden, sollte die Spezifizierung der Geschäftsprozesse anhand eines Formblatts gemäß Abbildung 2-22 vorgenommen werden. Bezeichnung Beschaffung von Waren und Dienstleistungen Aufgabe rechtzeitige Bereitstellung aller fremdbezogenen Produkte und Dienstleistungen, die im Unternehmen benötigt werden Ausgabe gelieferte Ware oder erbrachte Dienstleistung Anstoß Vorliegen einer genehmigten Beschaffungsanforderung Kunde anfordernde Stellen im Unternehmen Erwartungen der Kunden rechtzeitige, vollständige und wirtschaftliche Verfügbarkeit der bestellten Ware oder Dienstleistung Anfangsaktivität Prüfung und Kategorisierung der Beschaffungsanforderung (Standardprodukt, Einzel- / Rahmenvertrag ...) Endaktivität Zahlungsanweisung geben Hauptaktivitäten Lieferant auswählen; Preise und Konditionen aushandeln; Bestellmengen festlegen; Bestellung abwickeln und verwalten; Lieferung und Leistung prüfen; Zahlung veranlassen Schnittstellen Lieferanten und Dienstleister; Finanzbuchhaltung Zielsetzungen günstige Einkaufspreise; geringe Beschaffungs- und Lagerhaltungskosten; zeitgerechte Bereitstellung der benötigten Waren und Leistungen in der geforderten Qualität Leistungsmengen ca. 2.000 Vorfälle pro Jahr Abb. 2-22: Spezifikation eines Geschäftsprozesses (Beispiel Beschaffungsprozess) 96 2. Teil: Prozessorganisation 3.3.4 Festlegung der Schlüsselprozesse Wenn sämtliche Geschäftsprozesse eines strategischen Geschäftsfelds bekannt und grob beschrieben sind, lassen sich mit der Kenntnis der marktspezifischen Erfolgsfaktoren sogenannte Schlüsselprozesse ausmachen. Hierbei handelt es sich um die Geschäftsprozesse, die für die Kundenzufriedenheit und somit für den unternehmerischen Erfolg des strategischen Geschäftsfelds besonders wichtig sind. Sie werden deshalb oft auch als „kritisch“ bezeichnet. Eine prozessorientierte Organisationsgestaltung geht grundsätzlich davon aus, dass die Unternehmensabläufe auf den externen Kunden und seine Anforderungen sowie an den Wettbewerbern ausgerichtet werden. Durch eine effektive und effiziente Gestaltung gerade dieser – in der Regel nur relativ wenigen – Schlüsselprozesse lassen sich die größten Erfolge erzielen. Die weitere Prozessgestaltung sollte deshalb vorrangig für diese erfolgsbestimmenden Geschäftsprozesse vorgenommen werden. Mithilfe der Prozesslandkarte wurde zuvor ein Überblick über die Geschäftsprozesse geschaffen, die anschließend näher spezifiziert wurden. Die prozessspezifischen Erfolgsfaktoren sind ebenfalls bekannt. Mit diesen grundlegenden Informationen lassen sich nun die einzelnen Prozesse hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Kundenzufriedenheit bewerten. Im Sinne einer langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist jedoch nicht nur die aktuelle, sondern auch die zukünftige Bedeutung relevant. Je nach Wettbewerbssituation und Geschäftsfeldstrategie können ganz unterschiedliche Kriterien die erfolgskritischen Prozesse ausmachen. Schlüsselprozesse können die Unternehmensgrenzen überschreiten oder aber auch nur innerhalb des Unternehmens verlaufen. Beispiele für typische Schlüsselprozesse einzelner Branchen sind in Abbildung 2-23 aufgeführt (vgl. hierzu Krüger/Homp 1997, S. 154). Branche Schlüsselprozesse Industrie Produktentwicklung Auftragsabwicklung After-Sales-Service Banken Kreditbearbeitung Zahlungsverkehr Sachversicherungen Kundenakquisition Kundenbetreuung Schadensregulierung Versandhandel Katalogerstellung / Internetauftritt Auftrags- und Versandabwicklung Retourenabwicklung Abb. 2-23: Schlüsselprozesse einzelner Branchen Daneben sollten aber auch kostenintensive Sekundärprozesse mit einer hohen Durchführungshäufigkeit als Schlüsselprozesse definiert werden. Hier kann gegebe- 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 97 nenfalls eine deutliche Kostensenkung nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen. Wenn sich diese Sekundärprozesse zudem für mehrere strategische Geschäftsfelder weitgehend identisch durchführen lassen, ist das durch eine Reorganisation zu erzielende Einsparungspotenzial nicht unbeträchtlich. 3.3.5 Prozessauswahl Es ist kaum durchführbar, dass ein Unternehmen gleichzeitig sämtliche Prozesse analysiert und neu gestaltet. Daher ist eine Selektion derjenigen Prozesse erforderlich, die im Rahmen der Prozessgestaltung weiter verfolgt und einer Restrukturierung unterzogen werden sollen. Ausgangspunkt für diese Prozessauswahl sind die zuvor identifizierten Schlüsselprozesse. Je stärker ein Geschäftsprozess zu den Zielen und zum Erfolg eines Geschäftsfelds beiträgt, umso wichtiger ist es, dass dieser zielgerecht und effizient gestaltet ist. Die Prozessbedeutung (auch Prozesseffektivität) stellt somit ein wesentliches Selektionskriterium dar. Meist sind in einem Unternehmen deutliche Mängel in der Abwicklung bestimmter Prozesse bekannt. Offensichtliche Indizien für eine ineffiziente Prozessabwicklung sind beispielsweise zahlreiche Prozessschnittstellen, häufige Medienbrüche, eine hohe Reklamationsquote oder ein großer Nacharbeitsaufwand. Aus verschiedenen Gründen wurde in der Vergangenheit eine Reorganisation dieser Prozesse jedoch nicht angegangen. Das Verbesserungspotenzial dieser Prozesse sollte grob abgeschätzt und bewertet werden. Ein wichtiges Bewertungskriterium ist dabei auch die Durchführbarkeit einer Verbesserung. Je höher dieses Verbesserungspotenzial eines Geschäftsprozesses insgesamt eingeschätzt wird und je geringer die Prozesseffizienz ist, desto größer ist die Priorität für eine Reorganisation. Abb. 2-24: Portfolio zur Auswahl der zu reorganisierenden Prozesse Als Hilfe zur Auswahl der vorrangig zu gestaltenden Geschäftsprozesse eignet sich ein Portfolio mit den beiden aufgeführten Dimensionen „Prozessbedeutung“ und „Verbesserungspotenzial“. Geschäftsprozesse mit einer hohen Bedeutung und einem Prozessbedeutung Verbesserungspotenzial gering hoch gering hoch Reklamationsabwicklung Produktentwicklung Provisionsabrechnung Anlagenbuchhaltung 98 2. Teil: Prozessorganisation hohen Verbesserungspotenzial sind vordringlich zu reorganisieren. Abbildung 2-24 zeigt beispielhaft ein derartiges Portfolio. Wichtig für die Festlegung der zu reorganisierenden Geschäftsprozesse ist das Sammeln von Informationen. Die Erhebung und Dokumentation der erforderlichen Informationen erfolgt zweckmäßigerweise im Rahmen einer Vorstudie, auf die im 5. Teil „Organisationsmanagement“ näher eingegangen wird. 3.4 Beschreibung und Analyse der Istprozesse Nach der Selektion erfolgt die konkrete Bearbeitung der Geschäftsprozesse. Zunächst wird für jeden einzelnen der ausgewählten Geschäftsprozesse eine detailliertere Beschreibung des Istzustands vorgenommen. Darauf aufbauend werden im Rahmen der Prozessanalyse Schwachstellen ermittelt und die Verbesserungspotenziale näher aufgezeigt, die bei der nachfolgenden Konzeption des zukünftigen Sollablaufs realisiert werden sollen. Eine klare Strukturierung und Beschreibung der Geschäftsprozesse im Istzustand dient dem Ziel einer einheitlichen Prozesssicht und bildet die Ausgangsbasis für die Erarbeitung der Sollprozesse. Die Sollprozesse wiederum sollten möglichst klar strukturiert und beschrieben sein, damit sie problemlos durchgeführt und überwacht werden können. Insbesondere dann, wenn ein Geschäftsprozess relativ komplex und umfangreich ist und an seiner Durchführung mehrere Personen beteiligt sind, trägt eine saubere und logische Strukturierung dazu bei, dass den Prozessbeteiligten die Übersicht über den Gesamtprozess nicht verloren geht. Die konkrete Beschreibung und Analyse der Geschäftsprozesse erfolgt entweder in Form von Einzelinterviews (→ Interview) mit den jeweiligen Fachexperten oder durch eine moderierte Gruppenarbeit (→ Moderationstechnik) im Rahmen eines oder mehrerer Workshops. Die Ergebnisse der Interviews und Workshops sind von Methodenexperten sorgfältig zu dokumentieren und den Fachexperten und Workshopteilnehmern zur Abstimmung vorzulegen. 3.4.1 Prozessdekomposition Zunächst wird der zu gestaltende Prozess in seiner bestehenden Ausprägung beschrieben, indem sein Ablauf so dargestellt wird, wie er von den Mitarbeitern tatsächlich ausgeführt wird. Dazu wird anhand von konkreten, repräsentativen Geschäftsvorfällen der Geschäftsprozess näher erhoben und seine bestehende Struktur grafisch dargestellt. Für das weitere Vorgehen sind zudem Kenntnisse über das zugrunde liegende Mengen- und Zeitgerüst sowie über die benötigten Ressourcen, Arbeitsunterlagen und Hilfsmittel erforderlich. Ein Geschäftsprozess umfasst gewöhnlich eine Vielzahl von betrieblichen Aktivitäten; entsprechend kann er in mehrere Teilprozesse unterteilt werden, die gegebenenfalls wieder weiter zerlegt werden. Durch eine derartige Prozessdekomposition lässt sich die Komplexität reduzieren und die Struktur übersichtlich darstellen. Der Geschäftsprozess wird dabei schrittweise solange in Teilprozesse zerlegt, bis eine weitere Zerlegung aus fachlicher oder organisatorischer Sicht nicht mehr möglich oder notwendig ist. Durch diese schrittweise Prozessdekomposition (auch Prozessauflösung) entsteht eine hierarchische Prozessstruktur. Die analytisch kleinsten Teile eines Geschäftsprozesses werden hier als Elementarprozesse bezeichnet. 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 99 Ein Elementarprozess ist ein nicht mehr weiter zerlegter Teilprozess, der alle Elemente und Merkmale eines Arbeitsprozesses aufweist. Zusätzlich gilt, dass er an einem Arbeitsplatz ohne Unterbrechungen durchgeführt werden kann. Ein Elementarprozess kann demnach von Anfang bis zum Ende ablaufen, ohne dass zwischendurch Verbindungen zu anderen Prozessen oder Arbeitsplätzen aufgenommen werden müssen. Somit sind für die Prozessdekomposition mit dem Geschäftsprozess die Obergrenze und mit dem Elementarprozess die Untergrenze begrifflich festgelegt. Bei EDV-gestützten Informationsverarbeitungsprozessen wird in diesem Zusammenhang auch der Begriff der Transaktion verwendet; hierunter ist ein logisch abgeschlossener Vorgang zu verstehen, der aus Sicht des Benutzers eine Einheit darstellt (vgl. Hansen/Neumann 2001, S. 535). Transaktionen sind zum Beispiel die Änderung einer Kundenanschrift, die Reservierung eines Materialbedarfs, die Anmeldung zu einer Prüfung, die Erzeugung einer Liste oder die Durchführung einer Platzbuchung. Einzelne Elementarprozesse können durchaus in mehreren Teilprozessen und einzelne Teilprozesse in mehreren Geschäftsprozessen vorkommen. Daher muss die Auflösung mehrerer Geschäftsprozesse in dieselben untergeordneten Teilprozesse erlaubt sein. Eine derartige „Wiederverwendbarkeit“ von Teilprozessen führt zu einer modularen Prozessstruktur. Zwei grundlegende Fragestellungen sind bei der Prozessdekomposition zu beantworten: zum einen die Frage, welche Kriterien bei der Gliederung angewendet werden sollen, und zum anderen, bei welchem Auflösungsniveau die Prozessdekomposition abzuschließen ist (vgl. hierzu auch Gaitanides 1983, S. 75 ff.). (1) Gliederungskriterien Die Dekomposition von Arbeitsprozessen entspricht methodisch der Aufgabenanalyse, wobei jedoch als Gliederungskriterien (Analysekriterien) ausschließlich Objekt und Verrichtung herangezogen werden. • Bei einer funktionsorientierten Gliederung nach Verrichtungen wird eine Zerlegung nach betrieblichen Funktionsbereichen wie Einkauf, Fertigung, Montage, Vertrieb, Kundendienst oder Lager vorgenommen. • Im Rahmen einer objektorientierten Gliederung orientiert sich die Zerlegung an Objekten, die jeweils eine Menge ähnlicher Produkte oder sonstiger unterscheidbarer Arbeitsgegenstände, zum Beispiel Einzel- oder Sammelaufträge, Privatoder Geschäftskunden, Einkaufs- oder Fertigungsteile, repräsentieren und die Bearbeitungsgegenstand oder Ausgangsobjekt des jeweiligen Prozesses sind. Beide Gliederungskriterien werden in der Regel kombiniert angewendet. Auf jeder Ebene der Prozessdekomposition muss eine Entscheidung über die Art der weiteren Gliederung getroffen werden. Aus Gründen der Übersichtlichkeit sollte ein Prozess in nicht mehr als fünf bis sechs Teilprozesse der nächsten Ebene unterteilt werden. Dabei ist zu entscheiden, welche Teilprozesse für den übergeordneten Prozess notwendig sind. Bei materiellen Prozessen ist dies oftmals selbstverständlich, während bei informationellen Prozessen hierzu häufig einige Überlegungen angestellt werden müssen. 100 2. Teil: Prozessorganisation (2) Auflösungsniveau Die zweite Entscheidung umfasst die Frage nach dem Auflösungsniveau der Prozessdekomposition. Die Zerlegung könnte theoretisch über viele Ebenen bis hin zu elementaren Verrichtungen vorgenommen werden. So führten beispielsweise die von Taylor durchgeführten Bewegungsstudien zu einer höchst detaillierten Beschreibung von manuellen Arbeitsprozessen. Für die zu wählende Auflösungstiefe gibt es keine eindeutigen Regeln; sie hängt in erster Linie von der Art des Prozesses und von der organisatorischen Aufgabenstellung ab. • Bei der Prozessauflösung sollten die Häufigkeit der Durchführung und die Bedeutung der Teilprozesse im Rahmen der gesamten unternehmerischen Aktivitäten berücksichtigt werden. Für administrative Routineprozesse mit einer hohen Wiederholhäufigkeit sollte eine eher tiefer gehende Gliederung vorgenommen werden, um den Ablauf optimieren und potenzielle Probleme erkennen und abbauen zu können. Dagegen sollten nur sehr selten durchzuführende Teilprozesse oder Teilprozesse mit einem geringen Beitrag zum Unternehmenserfolg aus Gründen der Wirtschaftlichkeit weniger detailliert beschrieben werden. • Eine sehr detaillierte Beschreibung der Prozessabläufe auf der Ebene von Datenelementen und einzelnen Verarbeitungsregeln ist unumgänglich, wenn ein Prozessablauf in einem EDV-Programm abgebildet werden soll. • Die Prozessdekomposition ist spätestens dann abzuschließen, wenn ein Teilprozess die Merkmale eines Elementarprozesses erfüllt. Abb. 2-25: Dekomposition eines Geschäftsprozesses (Beispiel) Neben der Auflösungstiefe ist bei der Prozessdekomposition die Anzahl der Teilprozesse pro Auflösungsstufe von Bedeutung. Als allgemeine Faustregel gilt, dass Geschäftsprozess Elementarprozess mit Aktivitäten Einkauf vorbereiten (3.1) Bestellung durchführen (3.2) Einkauf abschließen (3.3) Teilprozesse Auftrag erteilen (3.2.2) Anforderung bearbeiten (3.2.1) Auftragsbestätigung einholen (3.2.3) Vorgang dokumentieren (3.2.4) ... . (3.2.2.1) .... (3.2.2.2) .... (3.2.2.3) Q ue lle S en ke 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 101 ein Prozess in sechs bis maximal zehn Teilprozesse aufgelöst werden sollte. Der Detaillierungsgrad muss dabei nicht für alle Teilprozesse identisch sein. So können manche Teilprozesse ein relativ hohes Auflösungsniveau erfordern, während für andere ein relativ niedriger Detaillierungsgrad ausreichend sein kann. In Abbildung 2-25 ist beispielhaft die Prozessstruktur für einen Auftragsabwicklungsprozess aufgeführt. Zu beachten ist, dass diese Form der Untergliederung nur eine von mehreren Möglichkeiten darstellt. Eine geeignete Nummerierung der Prozesse lässt die Interdependenzen und die hierarchische Struktur besser erkennen. Gaitanides (1983, S. 81) benennt unter anderem als Determinante zur Bestimmung der Gliederungstiefe die Interaktionsbeziehungen zwischen Teilprozessen und von Teilprozessen zur Umwelt. So benötigt beispielsweise ein Teilprozess „Einkaufsabwicklung“ eine Materialanforderung aus dem Prozess „Fertigung“. In beiden Prozessen ist die Gliederung mindestens so weit fortzuführen, bis diese Beziehung deutlich wird. Im Prozess „Fertigung“ könnte dieser Teilprozess „Materialanforderung erstellen und weiterleiten“ und im Prozess „Einkaufsabwicklung“ könnte er „Prüfung der Materialanforderung“ heißen. Solche benötigten Prozessinputs oder Prozessoutputs existieren auch in vielfältiger Form in den Beziehungen zur Umwelt. Beispiele dafür sind Kontoauszüge, Bestellungen oder Rechnungen. 3.4.2 Analyse des Prozessablaufs Im Zusammenhang mit der Prozessstrukturierung ist auch zu beschreiben, in welcher Reihenfolge die einzelnen Teilprozesse und Aktivitäten abgewickelt werden. Die Reihenfolgen werden durch die Input-Output-Beziehungen weitgehend vorgegeben; sie ergeben sich üblicherweise aus sachlogischen Überlegungen oder sind technologisch festgelegt. Variationen der Reihenfolgen sind deshalb meistens gar nicht oder nur sehr begrenzt möglich. Die logische und zeitliche Aufeinanderfolge der Aktivitäten und Teilprozesse stellen den Prozessablauf dar. Prozessabläufe können höchst unterschiedlich strukturiert sein. Die Folgebeziehungen der einzelnen Aktivitäten oder Teilprozesse eines Prozesses – nachfolgend zusammenfassend als Ablaufelemente bezeichnet – lassen sich jedoch alle auf sieben unterscheidbare Grundformen von Folgebeziehungen zurückführen (vgl. u. a. REFA 1985b, S. 14 ff.; Liebelt/Sulzberger 1989, S. 40 ff.). (1) Aufeinanderfolge Die einfachste Folgebeziehung der Aufeinanderfolge (auch Sequenz oder Kette) entsteht dadurch, dass bestimmte Ablaufelemente durch einfaches, logisch bedingtes Hintereinanderschalten miteinander verbunden werden. Es handelt sich um eine unverzweigte Folge von Ablaufelementen; die Flussrichtung des Ablaufs wird durch Pfeile dargestellt. 1 2 3 Ablaufelement 1 muss vor Beginnvon Ablaufelement 2 beendet sein, Ablaufelement 3 vor Beginn von Ablaufelement 2. Abb. 2-26: Folgebeziehung der Aufeinanderfolge 102 2. Teil: Prozessorganisation (2) Und-Verzweigung Bei einer Und-Verzweigung (auch Parallelität oder Und-Teilung) werden von einem Ablaufelement die Prozessobjekte immer an zwei oder mehr Ablaufelemente, die parallel ausgeführt werden, weitergegeben. Die Aktivitäten in den verschiedenen parallelen Ablaufzweigen erfolgen unabhängig voneinander. Die Und-Verzweigung wird durch einen kleinen Vollkreis gekennzeichnet. 1 2 3 Nach Ablaufelement 1 werden sowohl Ablaufelement 2 als auch Ablaufelement 3 parallel ausgeführt. Abb. 2-27: Folgebeziehung der Und-Verzweigung (3) Und-Zusammenführung In einer Und-Zusammenführung werden die nach einer Und-Verzweigung parallel verlaufenden Teilabläufe wieder zusammengeführt, um gemeinsam fortgeführt zu werden. Der einer Zusammenführung direkt folgende Ablaufabschnitt kann erst ausgeführt werden, wenn beide Vorgänger durchlaufen sind. Die Zusammenführung wird durch einen kleinen Vollkreis gekennzeichnet. 1 2 3 Ablaufelement 1 und Ablaufelement 2 müssen vor Beginn von Ablaufelement 3 beendet sein. Abb. 2-28: Folgebeziehung der Und-Zusammenführung (4) Oder-Verzweigung Bei der Oder-Verzweigung (auch Oder-Teilung) erfolgt aufgrund von Bedingungskonstellationen mit zwei oder mehr Ausprägungen eine Weichenstellung. Es wird eine Parallelbearbeitung ausgelöst, wobei die parallelen Ablaufelemente alternativ abgewickelt werden. Verzweigungen werden durch eine Raute gekennzeichnet; die Raute enthält die Bedingung, von deren Erfüllung die Wahl der Alternative abhängt. Durch die zusätzliche Angabe von Prozentwerten kann die Wahrscheinlichkeit abgeschätzt werden, mit der die beiden Ablaufpfade durchlaufen werden. Die Summe der Prozentwerte muss dabei 100 ergeben. x % 100 - x % 1 2 3 Nach Ablaufelement 1 wird in Abhängigkeit von der Bedingungskonstellation entweder Ablaufelement 2 oder Ablaufelement 3 ausgeführt. Abb. 2-29: Folgebeziehung der Oder-Verzweigung 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 103 (5) Oder-Zusammenführung In einer Oder-Zusammenführung werden – wie bei der Und-Zusammenführung – alternative Teilabläufe zusammengeführt, um gemeinsam fortgesetzt zu werden. Die Zusammenführung wird durch einen Pfeil gekennzeichnet. 2 31 Nach Beendigung vonAblaufelement 1 oder Ablaufelement 2 wird Ablaufelement 3 durchgeführt. Abb. 2-30: Folgebeziehung der Aufeinanderfolge (6) Oder-Rückkopplung Bei der Oder-Rückkopplung handelt es sich grundsätzlich um eine Oder-Zusammenführung nach einer Oder-Verzweigung. Die Besonderheit liegt jedoch darin, dass bei der Oder-Verzweigung nicht nur auf einen oder mehrere im Ablauf nachgelagerte Elemente verzweigt wird, sondern auch an ein im Ablauf vorgelagertes Element. Es handelt sich hierbei um die Wiederholung eines Ablaufabschnitts, die in Abhängigkeit von bestimmten Bedingungskonstellationen durchzuführen ist. x % 100 - x % 1 2 3 Nach Ablaufelement 2 wird in Abhängigkeit von der Bedingungskonstellation entweder erneut Ablaufelement 2 oder Ablaufelement 3 ausgeführt. Abb. 2-31: Folgebeziehung der Aufeinanderfolge (7) Und-Rückkopplung Bei einer theoretisch denkbaren Und-Rückkopplung erfolgt immer ein Rücklauf zu einem vorgelagerten Ablaufelement; zusätzlich wird der Prozess fortgesetzt. Dies beinhaltet eine Schleife ohne Ende und ist bei Prozessabläufen unbedingt zu vermeiden. 321 Nach Ablaufelement 2wird sowohl erneut Ablaufelement 1 als auch Ablaufelement 3 ausgeführt. Abb. 2-32: Folgebeziehung der Und-Rückkopplung Für die Beschreibung und Analyse der Prozessabläufe ist es sehr wichtig, dass mit einer vereinbarten Methodik und Symbolik gearbeitet wird. Hierzu sind verschiedene Analyse- und Dokumentationstechniken entwickelt worden. So ist eine Darstellung der Abläufe über → Folgepläne möglich. Die Analyse und grafische Darstellung der Prozessstrukturen wird insbesondere durch die → Strukturierte Analyse unterstützt. Diese Technik wurde in Hinblick auf informationelle Prozesse entwi- 104 2. Teil: Prozessorganisation ckelt, sie eignet sich aber auch zur Darstellung von materiellen Prozessen. SAP stellt mithilfe der EPK-Methode (→ Ereignisgesteuerte Prozesskette) die betrieblichen Abläufe dar. Zur Beschreibung der logischen Beziehungen in komplexen Entscheidungssituationen ist die Technik der→ Entscheidungstabellen entwickelt worden. 3.4.3 Analyse der Schnittstellen Wenn die Teil- und Elementarprozesse sowie deren Reihenfolgen feststehen, sind auch die Schnittstellen zwischen den einzelnen Prozessen im Detail ersichtlich. Schnittstellen sind die Übergabepunkte, an denen die Ausgaben von vorhergegangenen Teilprozessen (Produkte, Unterlagen, Informationen, Dienstleistungen) als Eingabe an nachfolgende Teilprozesse übergeben werden. Zwei Fragestellungen sind bei der Schnittstellenanalyse von Bedeutung: 1. Was wird an der Schnittstelle übergeben? 2. In welcher Form findet die Übergabe statt? Für die nachfolgende Sollkonzeption des Prozessablaufs sind die an den Schnittstellen zu erbringenden Leistungsinhalte und -umfänge exakt festzulegen. Mit der Festlegung der Input-Output-Beziehungen ist die Prozessarchitektur beschrieben. Die Prozessarchitektur beinhaltet die hierarchische Darstellung aller in einem Geschäftsprozess enthaltenen Teilprozesse und ihre Input-Output-Beziehungen. Anhand der Prozessarchitektur kann ermittelt werden, • welche Teilprozesse und Aktivitäten zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung in welcher Reihenfolge abgewickelt werden müssen; • ob einzelne Aktivitäten so angeordnet sind, dass eine Unterbrechung des Prozessablaufs herbeigeführt wird; • ob einzelne Aktivitäten mehrfach verrichtet werden; • welche Schnittstellen zwischen den einzelnen Teilprozessen definiert sind. 3.4.4 Mengen- und Zeituntersuchungen Es kann im Einzelfall zweckmäßig sein, für einzelne Teilprozesse die Mengen und Zeiten zu ermitteln. Anhand von Mengenuntersuchungen werden die mengenmäßig erfassbaren Sachverhalte des Untersuchungsbereichs, wie beispielsweise Aufträge, Kunden, Artikel oder Aufgaben, erfasst und nach bestimmten Kriterien, wie Häufigkeit oder Wichtigkeit geordnet. Die→ ABC-Analyse stellt eine allgemein anwendbare Technik dar, um Sachverhalte nach bestimmten Merkmalen zu ordnen und hieraus Prioritäten festzulegen. Eine Zeitermittlung kann beispielsweise durch Schätzen oder Zeitaufnahmen vorgenommen werden; die einzelnen Verfahren unterscheiden sich vor allem im Hinblick auf die erzielbare Genauigkeit und den erforderlichen Aufwand. Aus den erhobenen Mengen und Zeiten lassen sich je Teilprozess aussagefähige Leistungskennziffern zum Istzustand ableiten. 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 105 3.4.5 Ressourcenanalyse Im Rahmen der Ressourcenanalyse wird erhoben, welche Ressourcen für den reibungslosen Prozessablauf notwendig sind und verwendet werden. Diese sind im Einzelnen: • die Mitarbeiter, die im Prozess aktiv sind und für die Prozessabwicklung erforderlich sind, und deren Know-how und Qualifikation; • die Informationen und Unterlagen wie Checklisten oder Arbeitsanweisungen, die standardmäßig für die Durchführung des Prozesses benötigt werden sowie weitere immaterielle Objekte, wie beispielsweise Patente; • die Hilfsmittel, Betriebsmittel, Anlagen und Maschinen, die bei der Prozessabwicklung eingesetzt werden. Die optimale Nutzung der Ressourcen soll Vorteile sichern gegenüber den Wettbewerbern, die nicht oder nur begrenzt über die entsprechenden Ressourcen verfügen. 3.4.6 Schwachstellenanalyse Eine Schwachstellenanalyse hat die systematische Erfassung und Beschreibung von vermuteten oder offensichtlichen organisatorischen Problemen sowie ihre Diagnose und ihre Beurteilung zum Inhalt. Die analysierten Ursachen der festgestellten Mängel bilden die Grundlage für Verbesserungen. Eine Schwachstellenanalyse kommt im Rahmen der Prozessgestaltung vor allem dann zum Tragen, wenn offensichtliche Mängel den Auslöser für die Prozessgestaltung bildeten und durch ein entsprechendes Redesign des Prozesses die Abweichungen behoben werden sollen. In Abbildung 2-33 sind einige typische organisatorische Schwachstellen von Geschäftsprozessen aufgeführt. • Einzelne Aktivitäten werden mehrfach, andere gar nicht durchgeführt. • Es werden einzelne Aktivitäten durchgeführt, die für die Abwicklung des Geschäftsprozesses nicht / nicht mehr erforderlich sind. • Der Aufwand für die Prozessabwicklung ist unverhältnismäßig hoch. • Es werden Aktivitäten ohne erkennbaren Wertzuwachs wiederholt durchgeführt. • Es besteht Unklarheit darüber, wer welche Aufgaben wahrzunehmen hat. • Der Gesamtablauf eines Geschäftsprozesses ist in sehr viele kleine Bearbeitungsschritte aufgeteilt. • Für einen Sachverhalt wird auf unterschiedliche Informationsquellen zugegriffen. • Es erfolgen nicht-automatisierte Übertragungen von Informationen von einem Informationsmedium auf ein anderes (Medienbrüche). • Es wird keine Differenzierung der Geschäftsvorfälle in Normal- und in Sonderfälle vorgenommen. • Die Informationsübermittlung dauert zu lange. • Es sind häufig Rückfragen erforderlich. • Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung fallen auseinander. Abb. 2-33: Typische organisatorische Schwachstellen 106 2. Teil: Prozessorganisation Geeignete Methoden und Techniken können die kritische Auseinandersetzung mit dem Istzustand und die Identifizierung von organisatorischen Schwachstellen zielführend unterstützen. Im Zusammenhang mit dem Phasenkonzept der Organisationsplanung zielt die Situationsanalyse auf die Untersuchung des Istzustands. Eine systematische Vorgehensweise wird im 5. Teil „Organisationsmanagement“ näher beschrieben, die hierbei einzusetzenden Techniken werden im 7. Teil „Techniken des Organisationsmanagements“ vorgestellt. 3.5 Anforderungsdefinition für die Sollprozesse Bevor die Geschäftsprozesse überarbeitet oder neu gestaltet werden können, sind die Zielvorstellungen über die Um- oder Neugestaltung zu formulieren. Die in der Prozessanalyse erkannten Schwachstellen und Verbesserungspotenziale geben deutliche Hinweise auf die notwendigen Veränderungen, um diese Ziele zu erreichen. 3.5.1 Definition der Prozessziele Die Gestaltung eines Geschäftsprozesses orientiert sich in erster Linie an den angestrebten Prozessleistungen für den Geschäftsprozesskunden. Das tatsächlich zu erreichende Prozessergebnis nach Art und Menge steht dabei als Prozessaufgabe im Vordergrund. Zusätzlich können jedoch auch weitere kundenrelevante Aspekte zu berücksichtigen sein. Welche Faktoren über die Prozessleistung hinaus noch in die Prozessgestaltung einfließen sollen, hängt von den gesetzten Zielen ab. Ist beispielsweise eine Kostengröße als zusätzliches Prozessziel vorgegeben, so müssen auch die tatsächlich entstandenen Kosten zur Erstellung des Prozessergebnisses als wesentliche Größe bei der Prozessgestaltung berücksichtigt werden. Als generelle, für alle Prozessarten gültige Zielkriterien wurden bereits die Prozessdurchlaufzeit, die Qualität des Prozessergebnisses, die Prozessflexibilität und die Prozesskosten genannt. Das Kriterium „Qualität“ betrifft die Ergebnisse eines Prozesses und beurteilt, inwieweit die Ergebnisse fehlerfrei sind und die Anforderungen des internen oder externen Prozesskunden erfüllen. Die Kriterien „Zeit“ und „Kosten“ dienen der Bewertung, wie schnell und wie effizient ein Prozess durchgeführt wird. Mit „Flexibilität“ wird die Fähigkeit eines Prozesses gekennzeichnet, sich schnell an veränderte Anforderungen und Umweltbedingungen anpassen zu können. Diese Kriterien sind jedoch nicht unabhängig voneinander, sondern beeinflussen sich gegenseitig. Aufgrund der Abhängigkeiten zwischen den vier Kriterien sollte bei jeder vorgenommenen Änderung im Hinblick auf ein Kriterium bedacht werden, wie diese sich auf die drei anderen Kriterien auswirkt. Zur Sicherstellung der Qualität werden in einen Prozess zusätzliche Prüfungen eingefügt, um Fehler rechtzeitig erkennen und beseitigen zu können. Dies hat jedoch Konsequenzen für die Kriterien „Zeit“ und „Kosten“: Aufgrund der zusätzlichen Prüfschritte dauert der Prozess länger, und es fallen höhere Kosten an. Auf der anderen Seite werden jedoch die Kosten und die Zeit zur Behebung von Fehlern vermieden, die ansonsten im Rahmen einer möglichen Endkontrolle oder einer Kundenreklamation anfallen würden. Die Durchlaufzeit eines Prozesses umfasst die Zeitspanne vom Prozessanstoß bis zum Zeitpunkt der Übergabe des Prozessergebnisses an nachfolgende Prozesse (so 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 107 beispielsweise die Zeit vom Eintreffen der Einkaufsanforderung bis zur Bestellung beim Lieferanten). Erst die Kenntnis der Durchlaufzeit ermöglicht die Angabe von verbindlichen Fertigstellungsterminen. Die Nichteinhaltung von Terminen verursacht meistens Probleme in den nachfolgenden Prozessen und beim externen Kunden. Deshalb ist in vielen Fällen weniger die zeitliche Dauer eines Prozesses relevant, sondern vielmehr, inwieweit das Prozessergebnis dem Kunden zum vorgesehenen und vereinbarten Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden kann. Die Termintreue gibt dann an, bei wie viel Prozent der Geschäftsvorfälle die Prozessleistung termingerecht gegenüber dem Kunden erbracht wurde. Damit ein reibungsloser Ablauf gewährleistet ist, müssen jedoch vor Beginn der ersten Aktivität alle notwendigen Eingaben in der erforderlichen Form zur Verfügung stehen. Bei der Durchführung von Prozessen werden Ressourcen verbraucht, so dass Kosten anfallen. Sollen diese Prozesskosten als Zielkriterium im Rahmen der Prozessgestaltung berücksichtigt werden, so ist der gesamte Aufwand zum Erbringen der Prozessleistung zu betrachten. Die Ermittlung dieser Kosten setzt eine Prozesskostenrechnung voraus. Während verschiedene Großunternehmen über dieses Instrument verfügen, ist sie in kleinen und mittleren Unternehmen eher eine Seltenheit. Aus diesem Grund werden in der Praxis die Prozesskosten wohl weniger häufig erfasst als die Durchlaufzeiten, die Termintreue oder die Prozessqualität. 3.5.2 Festlegen von Leistungsanforderungen Jeder Prozess hat mindestens zwei Schnittstellen: An der Eingangsschnittstelle erhält er die Anforderungen des Prozesskunden sowie die Ergebnisse möglicherweise vorgeschalteter Prozesse, und an der Ausgangsschnittstelle übergibt er dem Prozesskunden die vereinbarte Prozessleistung. Damit eine reibungslose Abwicklung der gesamten Prozesskette in Hinblick auf die Kundenanforderungen ermöglicht wird, besteht einer der Kernpunkte der prozessorientierten Organisationsgestaltung darin, den Input und Output zwischen den Lieferanten und dem Kunden einer Prozesskette sorgfältig aufeinander abzustimmen. Zu diesem Zweck werden an den Schnittstellen zwischen zwei aufeinanderfolgenden Prozessen Leistungsanforderungen (auch Outputnormen) vereinbart. Diese enthalten Anforderungen hinsichtlich der Prozessergebnisse und beziehen sich auf den Zeitpunkt der Leistungserbringung und den Leistungsumfang. Leistungsvereinbarungen mit externen Lieferanten werden dabei üblicherweise durch vertragliche Vereinbarungen geregelt. Da oft auch zwischen internen Kunden und Lieferanten ein ungenaues oder unzureichendes Verständnis über die gegenseitig zu erbringenden Leistungen besteht, sollten auch hier schriftliche Vereinbarungen getroffen werden (Abb. 2-34; vgl. hierzu auch Striening 1988, S. 208 f.; Haist/ Fromm 1991, S. 116). Wenn mehrere Prozessvarianten vorliegen, deren Durchlaufzeiten und Kosten signifikant voneinander abweichen, sind die Leistungsmerkmale für jede einzelne Prozessvariante zu definieren. Der Leistungsumfang beinhaltet als quantitative Prozessleistung die Anzahl der vollständig bearbeiteten Arbeitsobjekte pro Zeiteinheit; diese kann normalerweise relativ problemlos definiert und erfasst werden. 108 2. Teil: Prozessorganisation Geschäftsprozess-Vereinbarung Geschäftsprozess: Teilprozess: Lieferant: Kunde: Gültigkeit der Vereinbarung von: bis: Beschreibung des Leistungsumfangs: Beschreibung der Schnittstelle: Aufgaben des Lieferanten / Erwartungen des Kunden: Aufgaben des Kunden / Erwartungen des Lieferanten: Prozesskennzahlen (Zielsetzungen): Weitere Angaben auf zusätzlicher Seite? ja ........... nein ........... Datum Unterschrift Lieferant Unterschrift Kunde Abb. 2-34: Geschäftsprozess-Vereinbarung Um für einen Geschäftsprozess die Vorgabe- und die Durchlaufzeit festlegen und den Personalbedarf ermitteln zu können, ist es zunächst erforderlich, den Zeitbedarf für die Durchführung der einzelnen Teilprozesse und Aktivitäten zu bestimmen. Bei der Ermittlung des Zeitaufwands wird zwischen Istzeiten und Sollzeiten unterschieden: • Istzeiten sind tatsächlich vom Menschen und Sachmittel gebrauchte Zeiten für die Ausführung bestimmter Teilprozesse und Aktivitäten. Diese Zeiten können durch geeignete Erhebungstechniken wie beispielsweise durch eine → Beobachtung erhoben werden. • Sollzeiten werden normalerweise aus vorhandenen Istzeiten abgeleitet. Sind für bestimmte Prozessabschnitte jedoch keine Istzeiten verfügbar oder wird auf eine Ermittlung der Istzeiten verzichtet, dann können die Sollzeiten auch durch Vergleichen und Schätzen bestimmt werden. Unter Vergleichen versteht man im Allgemeinen ein Nebeneinanderstellen von Sachverhalten, um Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu erkennen; beim Schätzen hingegen werden quantitative Größen näherungsweise festgelegt. Bei der Festlegung des Zeitbedarfs für die Prozessdurchführung sind wegen eventueller Streuungen in der Durchlaufzeit Mittelwerte zu wählen. 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 109 Die einzelnen Bestandteile der Vorgabe- und Durchlaufzeit sind im Kapitel „Zeitliche Aspekte materieller Prozesse“ näher beschrieben. Die hier aufgeführten Zeitarten gelten dabei prinzipiell auch für informationelle Prozesse, auch wenn sie dabei nicht immer so deutlich voneinander zu unterscheiden sind wie bei materiellen Prozessen. Die Qualität des Prozessergebnisses bestimmt signifikant die Kundenzufriedenheit. Das Leistungsmerkmal „Qualität“ bildet ab, inwieweit die erreichten Prozessergebnisse fehlerfrei sind und den Kundenanforderungen entsprechen. Um die Qualität zu erfassen, können verschiedene Kennzahlen verwendet werden, die sich auf die Häufigkeit oder auf die Kosten fehlerhafter Prozessergebnisse beziehen. So kann die Anzahl der bei der Prozessdurchführung entstandenen Fehler gemessen werden (beispielsweise die Anzahl falsch ausgeführter Lieferungen, fehlerhafter Bestellungen, korrigierter Verträge, fehlerhafter Buchungen, unvollständiger Papiere, korrigierter Rechnungen, jeweils bezogen auf die Gesamtzahl der Geschäftsvorfälle). Zur Operationalisierung des Qualitätsziels können neben der Fehlerquote auch der für Nacharbeiten erforderliche Zeitaufwand oder die Anzahl der Kundenreklamationen (Reklamationsquote) herangezogen werden. Anhand von Prozesskontrollen wird überprüft, ob die Prozessaktivitäten richtig, vollständig und rechtzeitig durchgeführt werden, und ob die tatsächliche Prozessabwicklung den gestellten Anforderungen entspricht. Neben der Verwirklichung einer vorgegebenen quantitativen Outputleistung muss auch sichergestellt werden, dass die gesetzten Prozessziele bestmöglich erreicht werden. Prozess Kennzahl Entwicklungsprozess Time-to-Market Einhalten des Lastenhefts Einhalten der Meilensteintermine Anzahl Entwurfsänderungen Entwicklungskosten Produktionsprozess Anzahl Gutteile Ausschussquote Durchlaufzeit Nutzungszeit der Anlagen / Anlagenverfügbarkeit Herstellkosten Absatzprozess Lieferbereitschaft Lieferzeit Anzahl Kundenbeschwerden Vertriebskosten Abb. 2-35: Beispiele für Prozesskennzahlen Der Grad der Erfüllung der Leistungsanforderungen, die Leistungsfähigkeit eines Prozesses, kann durch aussagefähige Kennzahlen erhoben werden, die speziell für diesen Zweck zu definieren und zu erfassen sind. Die Kennzahlen müssen messbar und reproduzierbar sein und sollten von allen beteiligten Personen verstanden und akzeptiert werden. Sie dienen als Kontrollindikatoren und sind wesentliche Hilfs- 110 2. Teil: Prozessorganisation mittel zur Steuerung des Prozesses, zur Erreichung der gesetzten Ziele und zur frühzeitigen Erkennung von Schwachstellen. Abbildung 2-35 zeigt Beispiele für derartige Kennzahlen. Dabei sind nicht nur angestrebte Durchschnittswerte, sondern auch eine akzeptierte Streubreite der Werte in Form von Maximal- und Minimalwerten anzugeben. Bei der Festlegung der Kennzahlen sollte darauf geachtet werden, dass sie sich mit einem vertretbaren Aufwand ermitteln lassen. 3.6 Gestaltung der Sollprozesse Die organisatorische Gestaltung eines Geschäftsprozesses hat den Entwurf eines veränderten oder neuen Ablaufs zum Inhalt mit dem Ziel, die geforderten Prozessleistungen qualitativ besser, wirtschaftlicher oder schneller zu erbringen. Im Folgenden werden einige bewährte Ansätze und Maßnahmen hierzu beschrieben. 3.6.1 Outsourcing von Geschäftsprozessen Das Kunstwort „Outsourcing“ kommt aus dem amerikanischen Sprachraum und setzt sich zusammen aus ,,outside“, ,,resource“ und ,,using“. Der Begriff beschreibt Möglichkeiten zur Verbesserung von Unternehmensfunktionen und -prozessen durch die Übertragung von Leistungen, die vorher unternehmensintern erbracht wurden, an externe Dienstleister. Der Begriff entstand in den 1950er Jahren aus dem klassischen Make-or-Buy-Problem. Erweitert wurde die ursprüngliche Bedeutung durch die Übertragung der Make-or-Buy-Entscheidung aus dem Bereich der Produktion in andere Unternehmensbereiche. Das Auslagern von kompletten Geschäftsprozessen wird auch Business Process Outsourcing (BPO) genannt und ist kein neues Thema (vgl. Dittrich/Braun 2004, S. 7 ff.). Unternehmen, die den Kantinenbetrieb, den Wachdienst oder das Facility Management von externen Anbietern betreiben lassen, haben Schritte in diese Richtung getan. Hierbei werden einzelne Geschäftsprozesse, die nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören, auf spezialisierte Dienstleistungsunternehmen übertragen, welche die geforderten Leistungen wirtschaftlicher oder besser erbringen können als das outsourcende Unternehmen. Durch das Outsourcing soll sich das auslagernde Unternehmen mehr auf seine Kernkompetenzen konzentrieren können. Prinzipiell lässt sich jeder Geschäftsprozess auslagern. Ging es anfangs beim Business Process Outsourcing vor allem darum, einzelne und einfache Aufgaben der Datenverarbeitung kostengünstig durch Dritte erledigen zu lassen, so werden inzwischen nicht nur komplette Sekundärprozesse, sondern auch Primärprozesse ausgelagert. Schwerpunkte liegen heute in der Informationsverarbeitung, im Personalbereich (Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalsuche, Schulungen und Trainings), im Finanz- und Rechnungswesen (Buchhaltung, Einzug von Forderungen, Kreditmanagement), in der Kundenbetreuung (Callcenter, Kundendienst, Direktmarketing) sowie in der Beschaffung und der Logistik (Lagerhaltung, Logistiksteuerung, insbesondere bei Just-in-Time-Anforderungen). Je gleichförmiger die Geschäftsprozesse in den Unternehmen abgewickelt und je mehr sie durch Informationstechnologie unterstützt werden, desto leichter lassen sie sich auslagern. Der externe Anbieter kann dabei aufgrund von Größenvorteilen den jeweiligen Geschäftsprozess in der Regel rationeller durchführen. Er besitzt zudem oftmals gegen- 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 111 über dem auftraggebenden Unternehmen einen wesentlichen Know-how-Vorsprung. Zu bedenken ist jedoch, dass sich das Unternehmen unter Umständen dermaßen eng an den Dienstleister bindet, dass eine spätere Auflösung der Zusammenarbeit mit erheblichen Folgen und Kosten verbunden ist. Häufig ist ein einmal durchgeführtes Outsourcing mittelfristig nicht wieder rückgängig zu machen, da das ausgelagerte Know-how nur mit erheblichem Aufwand wieder neu erworben werden kann. Vor allem beim Outsourcing ist es erforderlich, dass die zu erbringenden Prozessleistungen – wie zuvor beschrieben – klar und möglichst messbar definiert werden und der Dienstleister für ein vereinbartes Maß an qualitativen und quantitativen Standards garantiert. 3.6.2 Eliminierung von Prozessschritten Erhebliche Rationalisierungspotenziale können freigesetzt werden, wenn es gelingt, überflüssige Aktivitäten und Teilprozesse zu identifizieren und zu eliminieren. Ein Prozessablauf besteht aus einer Vielzahl von Aktivitäten, die zusammen zum Prozessergebnis führen. Es sind jedoch nur wenige Aktivitäten, die wirklich den Wert des Prozessergebnisses erhöhen. Beispiele für nicht-wertschöpfende Aktivitäten sind lagern, weiterleiten, kopieren, mehrmals unterschreiben, verteilen, stempeln, sortieren oder mehrfach erfassen. Deshalb sollte eine kritische Durchleuchtung des Prozessablaufs hinsichtlich dieser nicht-wertschöpfenden Aktivitäten sowie bezüglich der hiermit verbundenen Durchlaufzeitanteile vorgenommen werden. Wenn eine Aktivität keine Wertschöpfung erzielt, so ist zunächst zu prüfen, ob sie indirekt im Zusammenwirken mit anderen Aktivitäten eine Wertsteigerung erzielt. Derartige unterstützende Aktivitäten sind beispielsweise das Rüsten von Maschinen, das Erstellen von Berichten oder das Weiterleiten von Gütern und Informationen. Diese Aktivitäten sind so weit wie möglich zu reduzieren und kostengünstig zu gestalten. Hat eine nicht-wertschöpfende Aktivität keine derartige unterstützende Funktion, so sollte noch untersucht werden, ob sie aufgrund von gesetzlichen Vorschriften erforderlich ist. Wird für eine Aktivität festgestellt, dass sie weder aus gesetzlicher Sicht notwendig ist noch direkt oder indirekt zur Wertschöpfung beiträgt, so ist sie abzuschaffen. So haben die meisten Statistiken nur einen geringen Nutzen und können entfallen. Viele Formulare fordern Angaben, die im weiteren Prozessablauf gar nicht benötigt werden oder bereits vorhanden sind. Die Prozesskosten und -durchlaufzeiten lassen sich vor allem durch die Reduzierung von derartigen nicht-wertschöpfenden Aktivitäten verringern. Aus dem Verhältnis zwischen der produktiven zu den unproduktiven Anteilen der Durchlaufzeit können Rationalisierungsansätze erkannt werden. Die Anzahl der Prozessaktivitäten kann auch vermindert werden, wenn alternative organisatorische Lösungen gefunden werden, die den betrachteten Prozess entbehrlich machen. So kann eine Wareneingangsprüfung entfallen, wenn der Lieferant die Qualität seiner Anlieferungen garantiert. Wenn die Lieferantenrechnungen per EDV auf der Basis der jeweiligen Bestellung und des erfolgten Wareneingangs abgeglichen wird, kann eine manuelle Rechnungsprüfung entfallen. Die Auftragserfassung durch den Kunden per Internet ersetzt eine Auftragserfassung im Unternehmen. 112 2. Teil: Prozessorganisation Bei vielen Prozessen werden Kontrollen als separate Teilprozesse durchgeführt. Diese Kontrollen werden entweder durch hierarchisch übergeordnete Stellen vorgenommen oder durch spezielle Kontroll- und Prüfstellen. Diese Art von Kontrollen kostet Zeit und bindet Ressourcen. Oft bilden die Kontrollstellen auch Engpässe im Prozess und verlängern so die Durchlaufzeit. Aus diesem Grund sollte zunächst geprüft werden, ob eine Kontrolle nicht ganz entfallen kann. Nicht selten werden Kontrollen weiter durchgeführt, obwohl der Grund, der zu ihrer Einführung geführt hat, zwischenzeitlich entfallen ist. Bei den nach wie vor notwendigen Kontrollen sollte geprüft werden, ob sie sich als Selbstkontrolle in den normalen Arbeitsablauf integrieren lassen. Beispiele für derartige Kontrollen sind Qualitätsprüfungen, die nicht durch den ausführenden Mitarbeiter selbst durchgeführt werden. Aber auch zusätzliche Unterschriften durch Vorgesetzte sind ein Indiz für Kontrollen, die zudem als ein Ausdruck des Misstrauens interpretiert werden können. 3.6.3 Verbesserung der Arbeitsmethoden und -bedingungen Die Entwicklung neuer oder verbesserter Methoden, Verfahren, Geräte, Software und sonstiger Hilfsmittel bedingt, dass bei der Gestaltung der Sollprozesse geprüft werden muss, welche Verbesserungsmöglichkeiten durch diese Entwicklungen möglich sind. So sollte zum Beispiel insbesondere die Nutzung von Internet und Intranet, das automatisierte Management von Dokumenten und der Einsatz von Multimediatechniken in Erwägung gezogen werden. Es sollte in diesem Zusammenhang auch geprüft werden, ob bei der Einrichtung der Arbeitsplätze die Anforderungen an einen ergonomischen Arbeitsplatz beachtet wurden. Die Probleme der Arbeitsplatzgestaltung werden durch die Arbeitswissenschaft erörtert und gelöst. Im Vordergrund steht hierbei die Berücksichtigung der Eigenheiten und Fähigkeiten des menschlichen Organismus (vgl. u. a. Hackstein 1977; Luczak 1998). Zur ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung gehört nicht nur die ergonomische Auslegung der Produktionsanlagen oder Computerarbeitsplätze, sondern auch – sofern möglich – eine entsprechende Auslegung der Arbeitsbedingungen wie Arbeitszeit- und Pausenregelungen. 3.6.4 Ermittlung von Prozessvarianten Aus einem scheinbar homogenen Geschäftsprozess können sich mit zunehmender Detaillierung bei der Prozessgestaltung mehrere Leistungsvarianten ergeben, die unter Umständen auch unterschiedlich abgewickelt werden sollen. In diesen Fällen wird ein gemeinsamer übergeordneter Teilprozess anhand der jeweils charakteristischen Merkmale in verschiedene Prozessvarianten differenziert. Die einzelnen Prozessvarianten lassen dann jeweils eigenständig gestalten. Es ist dann auch nicht ungewöhnlich, dass einzelne Prozessvarianten bestimmte Teilprozesse und Aktivitäten aufweisen, die in anderen Prozessvarianten vollkommen entbehrlich sind. Ein Beispiel aus der Versicherungsbranche ist die Schadensbearbeitung im Rahmen einer Hausratversicherung für Privatkunden. Dies ist ein Primärprozess, der dem strategischen Geschäftsfeld „Hausratversicherungen für Privatkunden“ zuzuordnen ist. Bei der Bearbeitung dieses Prozesses können jedoch durch die Höhe der Versicherungssumme oder aus Besonderheiten der Versicherungsgegenstände gravierende Unterschiede auftreten, so dass für einzelne Prozessvarianten bestimmte zusätzliche Qualifikationen oder erweiterte Kompetenzen erforderlich sind. 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 113 In Abbildung 2-36 sind beispielhaft mögliche Prozessvarianten für den Geschäftsprozess „Auftragsabwicklung“ aufgeführt. Werden alle möglichen Varianten in einem einzigen Geschäftsprozess abgebildet, so ist dieser in der Regel hochkomplex, denn er muss spezielle Prozeduren und Ausnahmeregelungen für eine breite Palette an möglichen Variationen enthalten. Wird ein Geschäftsprozess jedoch in seine verschiedenen Varianten differenziert, so ist der jeweilige Prozessablauf einfach und klar strukturiert, da in jeder Version nur die jeweils zutreffenden Geschäftsvorfälle bearbeitet werden und Sonderfälle oder Ausnahmen weitgehend entfallen. Somit ergeben sich aufgrund der unterschiedlichen Schwierigkeits- und Komplexitätsgrade der Geschäftsvorfälle entsprechende Varianten eines Prozesses. Teilprozess Prozessvarianten Auftrag annehmen Auftragsart: a) Einzelauftrag b) Abrufauftrag c) formlose BestellungAuftrag eingeben Auftrag disponieren Produktkategorie: a) auftragsspezifisch gefertigte Produkte – mit spezieller Konfiguration – Standardkonfiguration b) Standardprodukte c) Serviceleistungen d) Kombination aus auftragsspezifischen Produkten / Standardprodukte / Serviceleistungen Ware einlagern Ware versenden Aufbau und Installation durchführen Installationsart: a) durch den Kunden b) durch das Unternehmen c) durch Dritte Rechnung erstellen Rechnungsart: a) Barzahlung b) Ratenzahlung c) Mietkauf Zahlungen bearbeiten Zahlungsart: a) ohne Mahnung b) mit Mahnung c) mit Verrechnung / Gutschrift Abbildung 2-36: Prozessvarianten des Geschäftsprozesses „Auftragsabwicklung“ Bei mehreren differierenden Prozessvarianten besteht jedoch die Gefahr, dass die geforderte Transparenz der Prozessstrukturen verloren geht. Deshalb sollte zunächst der Standardablauf eines Prozesses festgelegt werden. Die davon abweichenden Prozessvarianten werden anschließend beschrieben, indem sie zum Standardablauf ins Verhältnis gesetzt und lediglich hinsichtlich ihrer Abweichungen näher dargestellt werden. Der Standardablauf sollte dabei möglichst einfach sein, so dass ein Vergleich zwischen diesem und den Prozessvarianten leicht deutlich macht, welche Aktivitäten einer Prozessvariante ihre erhöhte Komplexität ausmacht. 114 2. Teil: Prozessorganisation Der Vorteil der Bildung von Prozessvarianten besteht darin, dass für jede Variante ein eigener, angepasster Prozessablauf gestaltet werden kann („one best way for each given situation“). Die Prozessgestaltung muss sich nicht mehr am schwierigsten Fall orientieren. Der Großteil der ablaufenden Prozesse kann dann als Standardablauf einfach und transparent und ohne aufwendige Ausnahmeregelungen durchgeführt werden. Zur Beschreibung der Unterschiede zwischen den Prozessvarianten und dem Standardablauf sollten Kriterien herangezogen werden, die sich aus den allgemeinen Prozessmerkmalen ableiten lassen. Die in dieser Hinsicht wichtigsten Merkmale sind in der Regel das Prozess auslösende Ereignis, die anzuwendenden Methoden und die Anforderungen an die Aktionsträger. Es ist zu untersuchen, wie stark diese Merkmale differieren und ob eine individuelle organisatorische Gestaltung der Prozessvarianten erforderlich ist. Dies kann dann auch zu Arbeitsplätzen mit unterschiedlichen Handlungsspielräumen führen. 3.6.5 Überarbeitung der Ablauffolgen Im Zusammenhang mit der Prozessstrukturierung ist auch zu entscheiden, in welcher zeitlichen Reihenfolge die einzelnen Teilprozesse und Aktivitäten abgewickelt werden. Diese können entweder hintereinander (sequenziell), nebenläufig (parallel) oder wahlweise (alternativ) durchgeführt werden. Für die Spezifikation der Reihenfolge stehen die bereits beschriebenen sechs zulässigen Grundformen von Folgebeziehungen zur Verfügung. Parallele und alternative Verknüpfungen führen zu einer Aufspaltung des Prozesses in verschiedene Ablaufpfade, die mittels einer Zusammenführung wieder vereinigt werden. Die Reihenfolgen werden – wie bereits im Zusammenhang mit der Beschreibung der Istprozesse erwähnt – durch die Eingabe-Ausgabe-Beziehungen weitgehend vorgegeben; sie ergeben sich üblicherweise aus sachlogischen Überlegungen oder sind technologisch festgelegt. Variationen der Reihenfolgen sind deshalb meistens gar nicht oder nur sehr begrenzt möglich. Es sollte jedoch sorgfältig geprüft werden, ob zum Zwecke der Durchlaufzeitverkürzung eine Parallelisierung von Prozessabläufen möglich ist. Oftmals ist eine strenge sequenzielle Abfolge nicht zwingend erforderlich und es kann ein nachfolgender Teilprozess bereits begonnen werden, obwohl der vorangegangene noch nicht vollständig abgeschlossen ist. 3.6.6 Zeitliche und räumliche Gestaltung Eine weitere Aufgabe der Prozessorganisation beinhaltet die räumliche und zeitliche Gestaltung der jeweiligen Abläufe. Bei der zeitlichen Gestaltung sind vor allem folgende Probleme zu lösen: • Eine minimale Durchlaufzeit der einzelnen Arbeitsobjekte kann durch eine geeignete zeitliche Koordination der einzelnen Aktionsträger innerhalb der Prozesskette erreicht werden. Hierzu sind im Rahmen der Prozessgestaltung geeignete Regeln aufzustellen, nach denen die zeitlichen und mengenmäßigen Folgen der jeweils anliegenden Aufträge festgelegt werden. Dabei sind neben der Minimie- 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 115 rung der Durchlaufzeiten auch andere Ziele wie beispielsweise optimale Losgrö- ßen oder minimale Terminüberschreitungen anzusprechen. • Die Auslastung der Aktionsträger ist zu maximieren. Diese Aufgabe stellt wie die Minimierung der Durchlaufzeit eine traditionelle Zielsetzung der Prozessorganisation dar. Das auftragsbezogene Ziel „minimale Durchlaufzeit der Arbeitsobjekte“ und das arbeitsplatzbezogene Ziel „maximale Auslastung der Aktionsträger“ stehen hierbei in einem Konkurrenzverhältnis zueinander, das als das Dilemma der Ablauforganisation bezeichnet wird. In aller Regel bewirkt die Zielsetzung einer maximalen Kapazitätsauslastung bei einem ungleichmäßigen Auftragsanfall längere Durchlaufzeiten, da die Arbeitsobjekte warten müssen, wenn die Aktionseinheit, das heißt Menschen und/oder Sachmittel, zeitweilig überlastet sind. Die bei der zeitlichen Gestaltung der Prozessabläufe aufgestellten Regeln (wie zum Beispiel Prioritätsregeln) stellen organisatorische Vorgaben für die dispositiven Entscheidungen im Rahmen der alltäglichen Prozessdurchführung dar. Derartige Regelungen sind insbesondere für materielle Prozesse immer dann erforderlich, wenn betriebswirtschaftliche Planungs- und Steuerungssysteme wie beispielsweise ERP- Systeme (Enterprise Resource Planning-Systeme) oder MES (Manufacturing Execution System) eingesetzt werden sollen. Im Zusammenhang mit der räumlichen Gestaltung sind die einzelnen Arbeitsplätze räumlich anzuordnen. Die räumliche Anordnung der Arbeitsplätze beeinflusst in starkem Maße auch die Länge der Transportwege; diese hat wiederum über die Transportzeiten einen unmittelbaren Einfluss auf die Durchlaufzeiten. Eine Minimierung der Transportwege für den Durchlauf der Arbeitsobjekte wäre erreicht, wenn die Anordnung der Arbeitsplätze der Prozessfolge entsprechen würde. Die räumliche Anordnung der Arbeitsplätze schließt somit Standortprobleme ebenso ein wie die Konzeption der Streckenführung. Der Begriff der Materialflussgestaltung beinhaltet eine derartige ganzheitliche Sichtweise, die neben den räumlichen Aspekten auch die zeitlichen Zusammenhänge bei materiellen Prozessfolgen berücksichtigt. Mit Fragen der zeitlichen und räumlichen Arbeitsgestaltung hat sich besonders intensiv REFA (1978b; 1978c) auseinandergesetzt. Auf einzelne Aspekte dieser Problemstellungen wird – differenziert nach materiellen und informationellen Prozessen – in den beiden folgenden Kapiteln noch näher eingegangen. Im Bürobereich werden Transportwege vor allem dadurch reduziert, dass die Arbeitsplätze, die an einem Prozess beteiligt sind, in unmittelbarer Nähe zueinander eingerichtet werden. So können in Großraumbüros den einzelnen Geschäftsprozessen jeweils bestimmte Zonen zugeordnet werden. 3.6.7 Festlegen von Kontrollpunkten und Messvorschriften Eine effiziente Steuerung der Prozesse und das Aufdecken von Verbesserungspotenzialen sind nur möglich, wenn die Prozessleistung regelmäßig gemessen und mit den Zielvorgaben verglichen wird. Basierend auf den definierten Leistungsanforderungen ist zu prüfen, welche Kennzahlen an welcher Stelle im Prozessablauf wie und wie oft erfasst werden sollen. 116 2. Teil: Prozessorganisation In der Regel wird es nicht möglich sein, alle Unternehmensprozesse über Kennzahlen detailliert zu messen. Eine Messung sollte deshalb auf die Geschäftsprozesse beschränkt bleiben, die im Hinblick auf die Erfolgsfaktoren und auf die Anforderungen der externen Kunden besonders wichtig sind. Weniger bedeutsame Prozesse sollten bei den Messungen nicht berücksichtigt werden. Für jeden der zu berücksichtigenden Prozesse ist zu klären, hinsichtlich welcher der Leistungskriterien Qualität, Zeit oder Kosten er betrachtet werden soll. Eine Erfassung der Prozesskosten ist dabei vor allem für Prozesse relevant, bei denen ein günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis als marktspezifischer Erfolgsfaktor identifiziert wurde und der Erfolgsfaktor „Kosten“ im Vordergrund steht. Eine geringe Durchlaufzeit ist dagegen wichtiger, wenn der Kunde großen Wert auf kurze Lieferzeiten legt (vgl. Abb. 2-37). Abbildung 2-37: Vorgehensweise zur Auswahl von Prozesskennzahlen Quelle: nach Wilhelm 2007, S. 82 In einem letzten Schritt ist schließlich zu definieren, mit welchen Kennzahlen das interessierende Kriterium erfasst werden soll. Die verschiedenen Kennzahlen unterscheiden sich in ihrer Aussagekraft und im Aufwand zu ihrer Erfassung voneinander; zwischen beiden Gesichtspunkten ist bei der Entscheidung abzuwägen. Für die Erfassung der festgelegten Kennzahlen sind anschließend im Prozessablauf Kontrollpunkte festzulegen. Wie in Abbildung 2-38 dargestellt, beginnt die Prozesskontrolle mit der Messung der Qualität des Prozessinputs und endet mit der Messung der Qualität des Prozessoutputs. Es wäre jedoch viel zu risikoreich, erst am Ende eines Prozesses nachzuprüfen, ob die vorgegebenen Ziele auch erreicht worden sind. Messungen innerhalb des Prozesses sollen deshalb sicherstellen, dass Abweichungen von den vereinbarten Anforderungen und Zielen frühzeitig erkannt werden können. Deshalb sollten die Messpunkte durchgängig den gesamten Prozess erfassen. Insbesondere kritische Teilprozesse und Aktivitäten, die das Prozessergebnis maßgeblich beeinflussen, sind dabei einer intensiveren Kontrolle zu unterziehen. Jedes Leistungsmerkmal ist in einem Prüfplan mit Kontrollpunkt, Messzyklus, Prüfmerkmalen und den Prüfmitteln zu beschreiben. Weiterhin werden für jeden Kontrollindikator ein Ausgangs- und ein Zielwert festgelegt, der mittelfristig erreicht werden soll. Der Zielwert kann aus externen Leistungsvergleichen (Bench- Welche Prozesse sollen gemessen werden? Welche Kriterien sind zur Beurteilung dieser Prozesse besonders wichtig? Mit welchen Kennzahlen sollen die interessierenden Kriterien bei den zu messenden Prozessen erfasst werden? :::: :::: :::: Angebot bearbeiten Zeit Durchlaufzeit Qualität Fertigung von Produkten Fehlerrate 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 117 marking) sowohl innerhalb als auch außerhalb der eigenen Branche resultieren und zielt darauf ab, kontinuierliche Prozessverbesserungen anzustoßen. Prozessverbesserungen müssen auch eingeleitet werden, wenn die Leistungsvereinbarungen mit dem Prozesskunden oder die intern vereinbarten Zielvorgaben wiederholt nicht erfüllt werden. Abb. 2-38: Prinzip der Prozesskontrolle Quelle: in Anlehnung an IBM Deutschland 1993, S. 21 Benchmarking Benchmarking wird für technische Systeme schon lange angewendet, indem mit standardisierten Lastprofilen die Leistungen verschiedener Systeme miteinander verglichen werden. In letzter Zeit wird das Benchmarking auch als ein bedeutsames Managementinstrument zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit gesehen. Der Leistungsvergleich zwischen Unternehmen ist dabei nicht auf einen Produkt- oder Bilanzvergleich beschränkt, sondern zieht Prozesse, Strategien und Handlungsweisen mit ein. Die eigenen Leistungen werden am Leistungsstand des Spitzenreiters in der eigenen oder in der einer vergleichbaren Branche gemessen. Hierdurch werden Leistungsdefizite in der eigenen Organisation sichtbar. Das Benchmarking soll damit Anstöße geben, bisher für nicht lösbar gehaltene Probleme anzugehen. Literatur: Fromm 1999, S. 93 ff.; Mertins/Kohl 2009, S. 19 ff. 3.6.8 Integration von Geschäftsprozessen Für jedes einzelne strategische Geschäftsfeld eines Unternehmens sind bis zu diesem Vorgehensschritt eigene Geschäftsprozessketten definiert und gestaltet worden. Damit werden inhaltliche und qualitative Unterschiede der Geschäftsfelder, die zu unterschiedlichen Anforderungen an die Prozessabwicklung führen können, berücksichtigt. Die Geschäftsfelder sind dabei vornehmlich nach unternehmensexternen Kriterien unter Marktgesichtspunkten gebildet worden. Bei einer derartigen geschäftsfeldbezogenen Definition der Geschäftsprozesse sind Redundanzen unvermeidlich. Die Geschäftsprozesse, die in mehreren Geschäftsfeldern vorkommen, sind deshalb dahin gehend zu überprüfen, ob und inwieweit sie sich inhaltlich voneinander unterscheiden und welchen Stellenwert sie innerhalb des Kunde/ Lieferant Kunde Verarbeitung Mensch Maschine Material Methode Leistungsvereinbarungen Kontrollpunkte / Kennzahlen Eingabe Ausgabe 118 2. Teil: Prozessorganisation jeweiligen Geschäftsfelds haben. Hierbei sind folgende vier Fälle denkbar (vgl. Kainz/Walpoth 1992, S. 51 f.): • Weitgehend identische Prozesse mit gleichen Zielsetzungen können auf der übergeordneten Unternehmensebene integriert werden. Insbesondere die sekundären Prozesse weisen normalerweise beträchtliche Überschneidungen auf; diese werden zweckmäßigerweise Geschäftsfeld übergreifend zusammenfasst und unter Umständen auch von einer zentralen Organisationseinheit erbracht. • Prozesse mit einem weitgehend identischen Ablauf können innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder einen unterschiedlichen Stellenwert haben oder verschiedene Zielsetzungen verfolgen. In diesem Fall ist zu überprüfen, ob eine Zusammenführung auf der Unternehmensebene sinnvoll ist. • Wenn Primärprozesse inhaltlich gar nicht oder nur in kleinen Abschnitten identisch sind, so sind die bestehenden Unterschiede aus den Anforderungen der Geschäftsfelder abgeleitet und begründet. Die Abgrenzung ist somit weiter aufrecht zu erhalten. • Wenn bei dem Vergleich der primären Geschäftsprozesse viele Gemeinsamkeiten festgestellt werden, sollten die identischen Teilprozesse zusammengelegt werden. In dem Beispiel gemäß Abbildung 2-39 sind bei der Bildung der Geschäftsfelder zwei Produktgruppen voneinander getrennt worden, von denen im Vergleich deutlich geworden ist, dass sie in einem Geschäftsprozess viele Gemeinsamkeiten aufweisen und gemeinsame Ressourcen erfordern. Der Prozess wird für beide Produktgruppen im weiteren Verlauf der Prozessgestaltung so strukturiert, dass bis zu einem bestimmten Punkt, dem „Variantenbestimmungspunkt“ (Wildemann 1992, S. 252) alle Aktivitäten identisch ablaufen können. Dieser Punkt, bis zu dem eine Leistung undifferenziert erbracht werden kann, wird auch als „Konfigurationspunkt“ oder „Freeze-point“ bezeichnet; er sollte so weit wie möglich an das Ende der Prozesskette gelegt werden. Abb. 2-39: Integration von Prozessketten M ar kt 1 ohne Integration mit teilweiser Integration M ar kt 1 Produkt A A 1 A 2 A 3 A 4 M ar kt 1NachfrageProdukt A M ar kt 2 Produkt B B 1 B 2 B 3 B 4 M ar kt 2NachfrageProdukt B M ar kt 1 Produkt A AB 1 AB 2 AB 3 A 4 Nachfrage Produkt A M ar kt 2 Produkt B B 4 M ar kt 2 Nachfrage Produkt B Variantenbestimmungspunkt 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 119 So ist ein Zusammenlegen von einzelnen Teilprozessen immer dann in Erwägung zu ziehen, wenn ein Produkt sowohl in einer Standardausführung als auch für bestimmte Kundenkreise nach den Sonderwünschen der Kunden hergestellt wird. Die Auftragsannahme und die kaufmännische Auftragsabwicklung können für beide Varianten zentral erfolgen. Aufträge, die Standardprodukte betreffen, werden anschließend direkt an einen Herstellungsprozess mit Seriencharakter weitergeleitet, während die nach Kundenwünschen spezifizierten Aufträge innerhalb einer eigenen Prozesskette zu Änderungskonstruktionen führen und erst dann in Einzel- oder Kleinserienfertigung hergestellt werden. Die Zulieferunternehmen der Automobilindustrie differenzieren ihren Markt oft in die Segmente „Erstausrüster“ und „Ersatzteilmarkt“. Unterschiedliche Abnehmer (zum einen große Automobilhersteller, zum anderen mittelständische Einbauwerkstätten) führen zu höchst verschiedenen Anforderungen an den Vertrieb und die Vertriebskanäle (zum einen gut planbare Direktbelieferungen in gro- ßen Mengen, zum anderen mehr zufällige Lieferungen von Kleinmengen), gegebenenfalls auch zu unterschiedlichen geforderten Produktmerkmalen wie zum Beispiel mit speziellen Kennzeichnungen. Zum Zweck einer marktorientierten organisatorischen Gestaltung der Geschäftsprozesse ist deshalb eine Differenzierung in verschiedene Geschäftsfelder angebracht. Sind allerdings die Anforderungen an die internen Prozesse trotz unterschiedlicher Abnehmerkreise weitgehend einheitlich, können auch hier die Synergievorteile gemeinsamer Geschäftsprozesse überwiegen. Eine partielle Differenzierung beispielsweise innerhalb der Vertriebsprozesse erfolgt dann in Form von Prozessvarianten. Allgemeingültige Regeln, unter welchen Bedingungen ein Zusammenlegen von einzelnen Prozessen oder gar von ganzen Geschäftsprozessen erfolgen soll, lassen sich nicht aufstellen. Die Entscheidung muss situativ in Abhängigkeit von den individuellen Bedingungen getroffen werden. Es sollte jedoch darauf geachtet werden, dass die Komplexität der Prozesse durch das Zusammenlegen nicht zu sehr ansteigt. 3.6.9 Prozessdokumentation In einem weiteren Schritt ist der Geschäftsprozess im Detail zu dokumentieren. Eine klare Prozessbeschreibung, die exakte Definition der Prozessgrenzen und der Schnittstellen bietet vor allem den Vorteil, dass die Kunden-Lieferanten-Beziehungen präzise formuliert und somit auch unmissverständlich vereinbart werden können. Die Prozessdokumentation soll Transparenz bezüglich der Prozessstrukturen schaffen; sie dient dem einheitlichen Verständnis aller Prozessbeteiligten über die Inhalte und Ziele eines Prozesses. Durch eine vollständige und umfassende Prozessdokumentation erübrigen sich auch weitgehend herkömmliche → Stellenbeschreibungen. Um die geforderte Strukturtransparenz herzustellen, sind die Prozessabläufe grafisch zu visualisieren. Die logische Abfolge der einzelnen Vorgänge wird zweckmäßigerweise mit Hilfe von→ Folgeplänen dokumentiert. Hierbei werden die Abfolgen der im Gesamt- oder in einem Teilprozess durchzuführenden Schritte sowie deren Abhängigkeiten und Beziehungen untereinander beschrieben. Zur Erfassung, Aufbereitung und Dokumentation komplexer Entscheidungsfelder eignen sich insbesondere → Entscheidungstabellen. Daneben gehören auch die Leistungsvereinbarungen und die Beschreibung der Kennzahlen und Kontrollpunkte zur Prozessdokumentation. Ebenso werden die im Prozess eingesetzten Sachmittel, die benötigten Informationen und die Methoden beschrieben. Weitere Beschreibungsgrößen sind die vorgesehenen Mittel für den Transport von Gütern und die Kommunikationsmedien zur Informationsübertragung. 120 2. Teil: Prozessorganisation Der Detaillierungsgrad der Prozessdokumentation orientiert sich am Auflösungsniveau der Prozessdekomposition. Jede Prozessebene sollte mit einem eigenen, spezifischen Detaillierungsgrad beschrieben werden. Der Auflösungsgrad bei der Prozessdekomposition und damit auch der Detaillierungsgrad bei der Dokumentation hängt in erster Linie davon ab, in welchem Maße den beteiligten Mitarbeitern Spielräume bei der Prozessabwicklung eingeräumt werden sollen. Wenn ihnen ein eher großer Handlungsspielraum eingeräumt werden soll, genügt eine grobe Prozessbeschreibung mit Hinweisen auf die einzuräumenden Kompetenzen. Sind dagegen eher repetitive Aktivitäten möglichst effizient durchzuführen, so muss der Prozess im Detail strukturiert und gestaltet werden; die Prozessdokumentation sollte dann detaillierte Angaben in Form von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen enthalten. 3.7 Zuweisung der Prozessverantwortung Um die gestalteten Geschäftsprozesse erfolgreich implementieren und durchführen zu können, sind sowohl für die Prozessdurchführung als auch für das Prozessmanagement die Verantwortungen festzulegen und mit den entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Das→ Funktionendiagramm ist ein geeignetes Instrument zur Darstellung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. (1) Zuordnung der Durchführungsverantwortung Die Zuweisung der einzelnen Aktivitäten und Prozesse auf eine oder mehrere Personen wird durch die Festlegung von Stellenaufgaben vorgenommen. Diese Zuordnung auf Personen und Organisationseinheiten erfolgt auf der Grundlage der erstellten Prozessdokumentation und wird in Verbindung mit der Stellenbildung und -besetzung durchgeführt. Dabei ist es vorteilhaft, im Rahmen einer prozessorientierten Stellenbildung für jeweils komplette, in sich abgeschlossene Abläufe die Durchführungsverantwortung organisatorisch zusammenzufassen und einer Stelle zuzuordnen. Wenn aufgrund unterschiedlicher Schwierigkeitsgrade der Geschäftsvorfälle entsprechende Varianten eines Prozesses gebildet worden sind, so können diese in drei Kategorien hinsichtlich der Anforderungen an die Mitarbeiterqualifikation unterteilt werden: • Einfache Prozessvarianten – in der Regel die Standardabläufe – können weitgehend routinisiert abgewickelt werden und eignen sich gegebenenfalls für angelernte Mitarbeiter mit geringem Erfahrungshintergrund. Bei einer hohen Standardisierung ist meistens sogar eine weitgehend automatisierte Bearbeitung möglich. • Prozessvarianten mit einem mittleren Schwierigkeitsgrad werden durch Mitarbeiter mit entsprechender fachlicher Qualifikation bearbeitet. Diese können aufgrund ihres Wissens und ihrer Erfahrung eigenverantwortlich und ganzheitlich ein relativ breites Aufgabenfeld übernehmen. In diesem Zusammenhang wird bisweilen auch von Case-Workern gesprochen. • Komplexe und schwierige Prozessvarianten erfordern fallweise zusätzliche Spezialisten, gegebenenfalls als Berater für die Case-Worker. Im Kontext mit der Stellenbildung und -besetzung wird auch der erforderliche Personalbedarf zur Durchführung der Geschäftsprozesse ermittelt. Hierzu ist der Ar- 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 121 beitsanfall über einen längeren Zeitraum festzustellen und mit der geplanten Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu vergleichen. Wenn es aus räumlichen, quantitativen oder aus Gründen der erforderlichen Personalqualifikation nicht möglich ist, dass ein in sich geschlossener Prozess durch eine einzelne Person abgewickelt wird, dann sollte geprüft werden, ob der Prozess einer Arbeitsgruppe (Case-Team) übertragen werden kann. In dieser Arbeitsgruppe werden Mitarbeiter unterschiedlicher Qualifikation zusammengefasst; der Geschäftsprozess wird dann als Ganzes – das heißt mit seinem Standardablauf und all seinen Prozessvarianten – durch die Arbeitsgruppe abgewickelt. Einige Personen aus der Gruppe bearbeiten dann vorrangig die einfachen Vorgänge, andere wiederum die Geschäftsvorfälle mit einem mittleren Schwierigkeitsgrad, während besonders schwierige Fälle durch speziell ausgebildete oder erfahrene Personen erledigt werden. Damit zwischen den Kunden und dem Unternehmen langfristig ein Vertrauensverhältnis aufgebaut wird, sollte jedoch die Anzahl der Kontaktpersonen für den einzelnen Kunden auf ein Minimum beschränkt werden. Das Konzept des Fallmanagements (siehe hierzu auch im 4. Teil „Leitungsorganisation“ die Ausführungen zur prozessorientierten Sekundärorganisation) wird diesem Anspruch besonders gerecht. (2) Zuordnung der Leitungsverantwortung Die Zuordnung der Leitungsverantwortung für die Geschäftsprozesse erfolgt im Zusammenhang mit der Festlegung der Leitungsorganisation. Es geht hier um die Planung, Steuerung und Kontrolle des laufenden Prozesses und die Verantwortung für die Einhaltung der Prozessziele. Der Prozessverantwortliche trägt die Verantwortung für die Prozesseffektivität und -effizienz; er sorgt dabei auch für die laufende Verbesserung und Weiterentwicklung des ihm zugeordneten Geschäftsprozesses. Hinsichtlich der Zuordnung dieser Leitungsverantwortung für einen Geschäftsprozess müssen zwei Fälle unterschieden werden: • Für die Durchführung der einzelnen Geschäftsprozesse werden im Rahmen einer prozessorientierten Stellenbildung dedizierte Organisationseinheiten gebildet; die Aufgabenstrukturen innerhalb der Primärorganisation und die Prozessstrukturen entsprechen somit einander. Das Resultat ist eine modulare Organisation, die in relativ kleine und überschaubare Einheiten (Module) gegliedert ist. Die prozessorientiert gebildeten Module zeichnen sich dabei durch dezentrale Entscheidungskompetenzen und Ergebnisverantwortung aus. In diesem Fall sollte dem Leiter der jeweiligen Organisationseinheit auch die Prozessverantwortung übertragen werden. • Der Prozess verläuft über mehrere Bereiche des Unternehmens. In diesem Fall kann die Gesamtverantwortung für den Geschäftsprozess durch einen Prozessmanager wahrgenommen werden, der für die Durchlaufzeit, die Qualität und die Kosten des Gesamtprozesses zuständig ist. Bei umfangreichen Prozessen kann der Prozessmanager auch durch Teilprozessmanager unterstützt werden, welche die Durchführung der ihnen zugeordneten Teilprozesse verantworten. Der Prozessmanager ist dabei der Sekundärorganisation des Unternehmens zuzuordnen. Das Konzept des Business Process Managements von IBM sieht eine gestufte Prozessverantwortung vor. Die Gesamtverantwortung für die Qualität eines Geschäftsprozesses wird vom Lead Executive wahrgenommen. Dieser ernennt den Process Owner, der den Prozess zu steuern und permanent zu 122 2. Teil: Prozessorganisation verbessern hat. Damit ist der Process Owner dem Kunden gegenüber für die Leistung des Gesamtprozesses verantwortlich. Zusammen mit den Subprocess Ownern, die für Teile des Prozesses verantwortlich sind, werden die Prozessziele hinsichtlich Fehlervermeidung, Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten sowie der Kosten festgelegt. Die Subprocess Owner sind dem Process Owner gegenüber für die Erreichung der Subprozessziele verantwortlich (IBM Deutschland 1993, S. 8). 3.8 Externe Prozessverkettung In die organisatorische Prozessgestaltung sind auch die relevanten Umsysteme (wie Kunden, Lieferanten, Transporteure oder Banken) mit einzubeziehen. Die zwischenbetriebliche Kopplung von Geschäftsprozessen soll hier als externe Prozessverkettung bezeichnet werden. So wird in den Arbeiten von Porter (1989) auf die Notwendigkeit verwiesen, auch die Leistungsbeziehungen zwischen den Unternehmen zu koordinieren. Die Wertketten eines Unternehmens sind in einem Leistungsverbund verknüpft mit den Wertketten seiner Kunden und Lieferanten (Abb. 2-40). Einige dieser Verbindungen repräsentieren den physischen Austausch von Gütern, aber bei allen Verbindungen werden Informationen ausgetauscht. So beinhaltet das Konzept des Just-in-Time eine derartige Prozessverkettung in Bezug auf die logistische Steuerung des Warenflusses. Die hierzu notwendige Kopplung der informationellen Prozesse ist jedoch ohne den Einsatz von EDI nicht wirtschaftlich zu realisieren. Abb. 2-40: Externe Prozessverkettung zwischen Unternehmen Mit dem Begriff „Elektronischer Datenaustausch“ oder auch „Electronic Data Interchange“ (EDI) wird der automatisierte Austausch genormter, formatierter Daten zwischen zwei oder mehreren Geschäftspartnern bezeichnet. Die Daten werden dabei ohne Medienbruch vom IuK-System des Senders zum IuK-System des Empfängers übertragen. Eine derartige zwischenbetriebliche Kommunikation ist für eine Vielzahl von Geschäftsprozessen möglich (Abb. 2-41). Durch den Austausch der Geschäftsdaten per EDI wird eine weitgehend automatisierte, papierlose Abwicklung der Routinegeschäftsvorfälle bei Lieferanten, Kunden, Banken und Spediteuren erreicht (vgl. Schulte-Zurhausen 1994). Werden im Verbund von Kunden und Lieferanten Internettechnologien eingesetzt, dann wird auch von einem Extranet gesprochen. EDI stellt die älteste Form des E-Commerce B-to-B (Business-to-Business) dar. Bis heute gibt es jedoch keinen durchgängig implementierten EDI-Standard. Industriespezifische Besonderheiten der Geschäftsprozesse führten vielmehr zu nationalen und branchenspezifischen Standards (vgl. Mattes 1999, S. 100 f.). In seiner einfachsten Form versetzt heute WebEDI auch mittelständische Unternehmen in die Lage, mithilfe eines einfachen Webbrowsers elektronische Dokumente zu empfangen, zu bearbeiten, zu erstellen und zu verwalten. Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Operattionen Marketing und Vertrieb Ausgangslogistik Eingangslogistik Kundendienst Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Operattionen Marketing und Vertrieb Ausgangslogistik Eingangslogistik Kundendienst 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 123 Abb. 2-41: Zwischenbetriebliche Kommunikation Eine externe Prozessverkettung über EDI anstelle konventioneller Formen der Kommunikation bringt für die beteiligten Geschäftspartner erhebliche Vorteile: • Die zwischenbetriebliche Kommunikation erfolgt sehr schnell, da die Daten ohne manuelle Eingriffe übermittelt werden. • Die beim Empfänger mit der Erfassung von Daten verbundenen Fehlermöglichkeiten werden vermieden, so dass sich die Qualität der Informationsübertragung erhöht. • Durch die Vermeidung der wiederholten Erfassung, Eingabe und Ablage derselben Daten lassen sich die Prozesskosten erheblich reduzieren. • Die Daten können beim Empfänger unmittelbar nach dem Empfang durch dessen Informationssystem weiterverarbeitet werden; dies trägt erheblich zur Reduzierung der Durchlaufzeiten bei. • Die schnellere Reaktionsmöglichkeit auf veränderte Situationen – sowohl im Unternehmen als auch auf dem Markt – verschafft bedeutsame Wettbewerbsvorteile. Der elektronische, unternehmensübergreifende Datenaustausch hat bereits in einigen Branchen die herkömmliche Kommunikation weitgehend abgelöst. Insbesondere bei einer Netzwerkorganisation in Form der Subunternehmerschaft ist EDI für die alltägliche Kommunikation stark verbreitet. In einzelnen Wirtschaftssektoren mit einer starken Vernetzung zwischen Kunden und Lieferanten wie beispielsweise in der Automobilzulieferindustrie ist die Anwendung von EDI bereits seit vielen Jahren eine Voraussetzung für den Vertragsabschluss. 3.9 Gestaltung der Informationssysteme Für die effiziente Abwicklung eines Prozesses sind die hierzu erforderlichen zustandsorientierten Stamm- und Bestandsinformationen (Speicherinformationen) bereitzustellen. Es gilt das logistische Prinzip, dass die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge am richtigen Ort in der richtigen Qualität zur BankBank Rechnung Versandanzeige Auftrag Angebot Rechnung Gutschrift Gutschrift Zahlungsanweisung Zahlungsanweisung Anweisung im internen Bankverkehr Versandanweisung KundeLieferant Transporteur 124 2. Teil: Prozessorganisation Verfügung zu stellen ist. Die zielgerichtete Gestaltung der erforderlichen Systeme und sekundären Prozesse stellt eine der Hauptaufgaben des Informationsmanagements dar. Der Begriff des Informationsmanagements (Information Resource Management) betrifft das Leitungshandeln (Management) in einer Organisation in Bezug auf die Information und Kommunikation (vgl. Heinrich/Lehner 2008, S. 7 f.) und erstreckt sich auf alle Aktivitäten, welche die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Informationsverarbeitung zum Ziel haben. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Verarbeitung der Informationen mit oder ohne EDV-Unterstützung erfolgt. Abbildung 2-42 stellt die Aufgabenebenen des Informationsmanagements dar (vgl. Picot/Franck 1993, S. 433 f.): • Auf der Ebene der Prozessstrukturen wird der Informationsbedarf festgelegt; der objektive Informationsbedarf ergibt sich aus den durchzuführenden Aktivitäten. Daneben muss auch dem subjektiven Informationsbedarf der durchführenden Personen Rechnung getragen werden. • Ausgehend vom Informationsbedarf werden die Anforderungen an die Ebene der Informations- und Kommunikationssysteme definiert. IuK-Systeme setzen sich aus personellen, organisatorischen und technischen Elementen zusammen. Die Kombination dieser Elemente bestimmt die Struktur eines Informationssystems. • Die Gestaltung der IuK-Systeme definiert die Anforderungen an die Ebene der informationstechnischen Infrastrukturen. Hierunter werden die Hard- und Softwarekomponenten verstanden, deren spezifische Eigenschaften für die zu unterstützenden Prozesse normalerweise nicht in Erscheinung treten. Abb. 2-42: Aufgabenebenen des Informationsmanagements Ausgehend von den festgestellten Informationsbedarfen werden zunächst logisch zusammengehörige Informationen zu Informationsgruppen (auch Datengruppen) zusammengefasst. Die Informationsgruppen werden den einzelnen Prozessen und Teilprozessen zugeordnet, um darauf aufbauend die zur Deckung des Informationsbedarfs erforderlichen IuK-Systeme zu entwerfen. Ein wichtiges Hilfsmittel bei der Planung der Informationssysteme ist die sogenannte CRUD-Matrix, mit der die Entstehung und Verwendung von Informationen aufgezeigt werden kann (Abb. 2-43). In die Matrix wird für jeden Prozess eingetragen, ob durch ihn eine Information neu erstellt (create), gelesen (read), aktualisiert (update) oder gelöscht (delete) wird. Prozessstrukturen Informations- und Kommunikationssysteme Technische Infrastrukturen Anforderungen Anforderungen Unterstützungsleistungen Unterstützungsleistungen 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 125 Informationsgruppen Prozesse / Teilprozesse Te ile st am m da te n K un de ns ta m m da te n O ffe ne A ng eb ot e K un de na uf trä ge V er sa nd do ku m en te La ge rb es tä nd e R ec hn un ge n Anfragen und Angebote verwalten R CR CRU R Aufträge erfassen und prüfen R CRU RD C R R Aufträge verwalten R R RU Lieferung freigeben R R RU R Versanddaten erstellen R R R C RU Fakturierung durchführen R R R R C C = create R = read U = update D = delete Abb. 2-43: CRUD-Matrix Insbesondere die Internettechnologie bietet viele Möglichkeiten, Informations- und Kommunikationsprozesse zu unterstützen. Das Intranet – der Einsatz von Internettechnologien im Unternehmen – vereinfacht und verbessert den Informationsaustausch innerhalb des Unternehmens zwischen den einzelnen Stellen. Der Nutzen des Intranets liegt neben den geringen Kosten und der besseren Erreichbarkeit aller Mitarbeiter in der Verwendung von offenen Standards für den Informationsaustausch. Ein webbasiertes betriebliches Informationssystem kann auf unterschiedlichen Computertypen, in verschiedenen Netztopologien und an geografisch verteilten Standorten eingesetzt werden. Da der Zugriff auf das Intranet über geeignete Sicherheitskonzepte von außen her beliebig möglich ist, können auch Mitarbeiter im Au- ßendienst sowie Mitarbeiter an Heimarbeitsplätzen mit dem Unternehmen kommunizieren und auf benötigte Informationen zugreifen. Zu den Fragen der eigentlichen Gestaltung der betrieblichen IuK-Systeme sei auf die einschlägige Spezialliteratur verwiesen (z. B. Scheer 1997; Hohmann 1999; Mertens 2001). Dabei fordert insbesondere Teubner (1999) aufgrund der engen Verzahnung und der interdependenten Wirkungen auf die Unternehmensziele eine integrierte Gestaltung der Organisationsstruktur und der Informationsinfrastruktur. 3.10 Prozessverbesserung und -reorganisation Nach dem Abschluss der Prozessgestaltung erfolgt die Prozessfreigabe und -einführung. In diesem Zusammenhang sind die betroffenen Mitarbeiter in den neuen Abläufen zu schulen, damit sie ihre Prozesse möglichst gut beherrschen und reibungsfrei durchführen können. Wenn ein Prozess beherrscht wird, kann man ihn auch verbessern. Ein Prozess wird im Sinne des Prozessmanagements dann beherrscht, wenn die Qualitätsanforderun- 126 2. Teil: Prozessorganisation gen ständig erreicht werden, wenn es keine signifikanten Prozessabweichungen gibt und wenn mögliche Prozessschwankungen sofort identifiziert werden können. Aus diesem Grund sollte die Zufriedenheit der Prozesskunden mit dem Leistungsergebnis mehr oder weniger regelmäßig überprüft werden. Weiterhin ist auch der Prozess selbst laufend zu überprüfen und gegebenenfalls zu modifizieren, um ihn zu verbessern und die Prozesseffizienz zu erhöhen. Prozessverbesserungen können beispielsweise durch systematische Problemanalysen oder durch Veränderungen der Anforderungen und Zielsetzungen ausgelöst werden, aber auch durch Anregungen seitens der Mitarbeiter. Die Leistung (auch Performance) eines Prozesses kann dabei nur ganzheitlich beurteilt werden, indem alle Kontrollindikatoren – die zur quantitativen Prozessleistung, zur Prozessdurchlaufzeit, zur Qualität des Prozessergebnisses und zu den Prozesskosten – berücksichtigt werden. Sie lässt sich in Form eines Polardiagramms grafisch darstellen, aus dem dann auch Abweichungen zwischen Soll und Ist ersichtlich sind (Abb. 2-44). Ausgangspunkt von Prozessmodifikationen sind häufig Schwachstellen im Prozessablauf, die sich im Laufe der Zeit wieder in den Prozess eingeschlichen haben und in Form von Soll-Ist-Abweichungen erkannt worden sind. Anpassungsmaßnahmen im Rahmen einer kontinuierlichen Prozessverbesserung sollten regelmäßig dann vorgenommen werden, wenn die anhand der Kontrollindikatoren überprüften Prozessziele immer wieder negativ von den vereinbarten Vorgaben abweichen. Abb. 2-44: Merkmale der Prozessleistung Eine Prozessreorganisation (auch Prozessreengineering) beinhaltet die grundlegende Überarbeitung bestehender Prozessabläufe. Sie wird grundsätzlich dann erforderlich, wenn die Prozessleistung dauerhaft nicht mehr den aktuellen Marktanforderungen entspricht oder wenn gravierende Schwachstellen den Prozessablauf nachhaltig beeinträchtigen (vgl. Scholz/Vrohlings 1994, S. 120). In Abhängigkeit von der jeweiligen Situation sind entweder einzelne Teilprozesse anzupassen oder aber der gesamte Geschäftsprozess entsprechend dem hier beschriebenen Vorgehensmodell neu zu gestalten. Eine Reorganisation beinhaltet immer eine einschneidende Veränderung von Organisationsstrukturen; sie wird vor allem dann durchgeführt, wenn eine angestrebte Effizienzsteigerung durch kontinuierliche Verbesserungen in kleinen Schritten nicht Fehlerrate quantitative Prozessleistung Prozesskosten Durchlaufzeit Soll-Leistung Ist-Leistung 3. Gestaltung von Geschäftsprozessen 127 mehr gewährleistet werden kann. Bei der Prozessreorganisation wird der gesamte Prozess einschließlich seiner Spezifikation und Leistungsanforderungen infrage gestellt und vollständig überarbeitet. Dabei werden alle Phasen der Organisationsplanung (siehe 5. Teil „Organisationsmanagement“) durchlaufen. Den Ausgangspunkt bildet die bestehende Prozessdokumentation, die im Rahmen einer Situationsanalyse zunächst kritisch reflektiert wird. Die aufgedeckten Schwachstellen sind bezüglich ihrer Ursachen, ihres Umfangs und ihrer Tragweite zu untersuchen und zu beurteilen. Änderungen hinsichtlich der Prozessanforderungen werden anschließend in der Phase der Zielformulierung beschrieben. Der Anpassungs- und Änderungsbedarf zur Beseitigung der Schwachstellen und zur Erreichung der gesetzten Ziele wird in der Phase der Lösungssuche erarbeitet. Die entwickelten Lösungen werden schließlich in der Planungsphase der Bewertung hinsichtlich ihrer Wirksamkeit untersucht, bevor die beste Lösung realisiert und eingeführt wird. Abb. 2-45: Ansatzpunkte zur Prozessverbesserung In Abbildung 2-45 sind die Maßnahmen zur Prozessverbesserung noch einmal im Überblick dargestellt. Um den Ablauf zu beschleunigen, sollten manuell durchgeführte, repetitive Teilprozesse möglichst automatisiert, Redundanzen und Doppelarbeiten eliminiert werden. Prozesse können auch beschleunigt werden, indem sequenziell angeordnete Aktivitäten parallelisiert werden oder prozess- und störungsbedingte Transport- und Liegezeiten beseitigt werden. Gegebenenfalls ist auch ein Verschmelzen von Aktivitäten sinnvoll. Weiterhin kann eine Änderung des Prozessablaufs möglicherweise Engpässe reduzieren oder intransparente Abläufe vereinfachen. 1 2 4 3 5 1 2 4 5 Eliminieren 1 2 4 3 5 Beschleunigen 23 1 4 5 3 2 1 4 5 Auslagern 1 2+3 4 5 Zusammenfassen Verändern der Reihenfolge Parallelisieren 3 128 2. Teil: Prozessorganisation Die Maßnahmen der Prozessverbesserung sind abschließend nach quantitativen und qualitativen Kriterien zu bewerten. Die Abbildung 2-46 zeigt beispielhaft die Bewertung des verbesserten Teilprozesses „Kaufmännische Auftragsbearbeitung“. Istablauf Sollablauf Quantitative Bewertungskriterien Anzahl der Aktivitäten insgesamt 20 14 Anzahl der manuellen Aktivitäten 16 8 Anzahl der EDV-gestützten Aktivitäten 4 6 Anzahl der wertschöpfenden Aktivitäten 14 10 Anzahl der nicht-wertschöpfenden Aktivitäten 6 4 Anzahl der Medienbrüche 4 0 Anzahl der beteiligten Organisationseinheiten 3 2 Durchlaufzeit (Tage) 5 2 Bearbeitungszeit (Minuten pro Auftrag) 45 25 Fehlerrate (%) 3 1 Einsparungen durch Zinsgewinn (€ / Jahr) 50.000 Einsparungen durch Aufwandsreduzierung (€ / Jahr) 100.000 Qualitative Bewertungskriterien Kundenzufriedenheit befriedigend sehr gut Mitarbeiterzufriedenheit befriedigend gut Prozesstransparenz gut sehr gut Grundannahmen Nettoarbeitszeit: 120 Stunden / Monat Zinssatz: 8 % Umsatz: 50 Mio. € / Jahr Abb. 2-46: Bewertung von Prozessverbesserungen

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.