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Techniken des Projektmanagements in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 632 - 656

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_632

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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6. Techniken des Projektmanagements 6.1 Lastenheft und Pflichtenheft In Rahmen der Projektdefinition werden die genauen Eigenschaften des angestrebten Projektergebnisses beschrieben. Die zwei wichtigsten Begriffe in diesem Zielfindungsprozess sind das Lastenheft und das Pflichtenheft. Der Auftraggeber beschreibt im Lastenheft, was er will, der Auftragnehmer im Pflichtenheft, wie er es macht: • Das Lastenheft beschreibt ergebnisorientiert die „Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“ (DIN 69901-5); es enthält eine zusammenfassende Darstellung aller sachlichen Anforderungen des Auftraggebers und der Systemnutzer an das angestrebte Projektergebnis. • Das Pflichtenheft setzt die zu erbringenden Ergebnisse (Lasten) in die hierzu erforderlichen Tätigkeiten (Pflichten) um. Es beschreibt, auf welche Art und Weise die im Lastenheft aufgestellten Forderungen realisiert werden sollen. Dazu werden die Anforderungen des Lastenhefts zunächst noch detaillierter beschrieben und auf ihre Lösungsmöglichkeiten hin untersucht. Lastenheft und Pflichtenhaft spielen vor allem in technisch orientierten Projekten eine wichtige Rolle, kommen aber auch – besonders in externen – Organisationsprojekten zur Anwendung. Dabei ist ein Lastenheft ein Dokument mit Ergebnissen aus den Planungsphasen Situationsanalyse und Zielformulierung, während das Pflichtenheft die Ergebnisse der Planungsphasen Lösungssuche und Bewertung darstellt. Das Pflichtenheft liegt in der Regel am Ende der Hauptstudie vor und enthält somit das Gesamtkonzept für die weitere Realisierung des Projekts. Bei externen Projekten bildet es bildet die Basis für die verbindliche Leistungsvereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. 6.1.1 Bedeutung des Lastenhefts Das Lastenheft (auch Anforderungsspezifikation, Anforderungskatalog, Produktskizze, Kundenspezifikation oder requirements specification) beschreibt die Gesamtheit der sachlichen Forderungen des jeweiligen Auftraggebers an das Projekt; es werden alle Anforderungen beschrieben, die der Auftraggeber an die Erreichung der Projektziele stellt. Darüber hinaus werden die Rahmenbedingungen beschrieben, unter denen das Projekt arbeiten soll. Das Lastenheft beinhaltet die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines (Projekt-)Auftrags. Bei externen Projekten kann der Auftraggeber das Lastenheft als Ausschreibung oder Anfrage an mehrere mögliche Auftragnehmer verschicken. Diese erstellen als Anbieter auf Grundlage des Lastenhefts ein Pflichtenheft, welches in konkreterer Form beschreibt, wie sie die Anforderungen im Lastenheft zu lösen gedenken. Der Auftraggeber wählt dann aus den Vorschlägen den für ihn geeignetsten aus und beauftragt den jeweiligen Anbieter. 634 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Der Begriff des Lastenhefts ist weder gesetzlich noch sonst verbindlich geregelt; es sollte folgende Inhalte enthalten: • Die grundsätzlichen Spezifikationen des zu erstellenden Projektergebnisses; • die Anforderungen an das Projektergebnis bei seiner späteren Verwendung; • technische Rahmenbedingungen für das Projektergebnis und die Leistungserbringungen (zum Beispiel einzuhaltende Normen, zu verwendende Materialien); • vertragliche Rahmenbedingungen und die Leistungserbringungen (beispielsweise Teilleistungen, Gewährleistung, Vertragsstrafen); • Anforderungen an den Auftragnehmer (zum Beispiel dessen Zertifizierung nach ISO 9000); • Anforderungen an das Projektmanagement des Auftragnehmers (zum Beispiel hinsichtlich der Projektdokumentation oder der einzusetzenden Controllingmethoden und Projektberichte). In Organisationsprojekten wird das Lastenheft oftmals intern im Rahmen einer Vorstudie erstellt, wobei lediglich die Problemlösungsphasen der Situationsanalyse und der Zielformulierung durchlaufen werden. Das Lastenheft fasst damit die wirtschaftlichen, technischen und organisatorischen Erwartungen des Auftraggebers zusammen und ermöglicht es dem potenziellen Auftragnehmer, sich ein Bild vom zu erwartenden Auftragsumfang zu machen. Das Lastenheft stellt damit die Grundlage von Vertragsverhandlungen dar. Im Lastenheft sollten die Anforderungen durch ihre Formulierung so allgemein wie möglich und so einschränkend wie nötig formuliert werden. Hierdurch hat der Auftragnehmer die Möglichkeit, Problemlösungen zu erarbeiten, ohne dabei durch allzu konkrete Anforderungen eingeschränkt zu sein. 6.1.2 Bedeutung des Pflichtenhefts Erst nachdem das Lastenheft vorliegt, kann der jeweilige Anbieter beschreiben, wie er die darin enthaltenen Anforderungen erfüllen will. Dabei legt er die Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts in Form eines Pflichtenhefts nieder. Der Begriff des Pflichtenhefts ist ebenfalls nicht verbindlich geregelt. Das Pflichtenheft enthält die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf der Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts. Während im Lastenheft steht, was der Auftraggeber will, enthält das Pflichtenheft die Details, wie der Auftragnehmer die Vorgaben des Auftraggebers umsetzen will. Das Lastenheft entspricht einer Anfrage, das Pflichtenheft einem Angebot. Im Gegensatz zum Lastenheft sollte das Pflichtenheft detailliert und vollständig die Anforderungen des beabsichtigten Projekts enthalten. Nach der Entscheidung für einen Auftragnehmer schließt der Auftraggeber mit diesem den Vertrag ab, der sowohl Bestandteile des Lastenhefts als auch des Pflichtenhefts enthält (vgl. Abb. 7-79). Die Anforderungen des Pflichtenhefts können sich dann auch in der Projektdokumenta-tion oder in Anwenderhandbüchern niederschlagen. 6. Techniken des Projektmanagements 635 Abb. 7-79: Vom Lastenheft zum Vertrag mit Pflichtenheft Das Erstellen eines Pflichtenhefts ist für einen externen Anbieter in der Regel mit einem hohen Aufwand verbunden. Diesem Aufwand müssen unmittelbare Vorteile entgegenstehen. Der vordergründig größte Nutzen ist die Akquisition eines ausgeschriebenen Auftrags. Der Nutzen des Pflichtenhefts erstreckt sich aber über den gesamten Projektablauf und darüber hinaus: • Es liefert mit den Arbeitspaketen eine sichere Kalkulationsgrundlage für das Angebot und erlaubt die schnelle Erstellung von Angebotsvarianten. • Es bildet mit dem Projektplan die Berechnungsgrundlage für verbindliche Terminzusagen und reduziert dadurch das Risiko von Konventionalstrafen. • Es benennt Zuständigkeiten und Verantwortungen und macht damit die Projektorganisation transparent. • Es dient als Referenz für die gesamte Projektkommunikation mit dem Auftraggeber. • Es beschleunigt die Projektdurchführung, da es den Abstimmungsaufwand reduziert und das Projekt gegenüber zusätzlichen Anforderungen abgrenzt. • Es liefert die Datengrundlage für das Projektcontrolling. • Es ist Grundlage für die Abnahme der Projektergebnisse. • Es dokumentiert die Projektplanung und ermöglicht neuen Mitarbeitern und Unterauftragnehmern den schnellen Einstieg. • Es dokumentiert Lösungswege und dadurch das Know-how des Anbieters und empfiehlt ihn womöglich auch für andere Aufgaben. Ein projektorientiertes Unternehmen, das seine Leistungen in Form von externen Projekten auf dem Markt anbietet, sollte langfristig sein Leistungsspektrum stan- Auftraggeber Lastenheft Forderungen aus Sicht des Auftraggebers Auftragnehmer Angebot mit Pflichtenheft Spezifikation der Realisierung Vertrag mit Pflichtenheft vereinbarte Spezifikation der Realisierung Prüfung und Genehmigung der Spezifikation Projektvorgaben Umsetzung der Forderungen in Spezifikationen 636 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements dardisieren und auf dieser Grundlage die Pflichtenhefte systematisiert erstellen. Auf der Basis eines Standardvorgehensmodells reduzieren vordefinierte Arbeitspakete, Projektpläne und Pflichtenheftvorlagen für unterschiedliche Aufgabenstellungen den Akquisitionsaufwand und ermöglichen somit eine schnelle Angebotserstellung. Die aufgeführten Vorteile lassen sich sinngemäß auch auf interne Projekte übertragen. Daher sollten für interne Projekte ebenfalls vollständige Pflichtenhefte vorgeschrieben werden. Bei großen Aufgabenstellungen ist es üblich, die Erstellung des Lastenhefts im Rahmen einer Vorstudie als eigenständiges Vorprojekt zu beauftragen, wobei hier auch bereits geeignete Lösungskonzepte erarbeitet und bewertet werden. Im Anschluss daran wird das eigentliche Hauptprojekt gestartet, wobei der Projektauftrag auf das Lastenheft aus der Vorstudie referenzieren kann. Bei internen Projekten wir jedoch normalerweise das Lastenheft im Rahmen der Projektarbeit mehrfach verändert. Dies ist meistens dann notwendig, wenn neue Erkenntnisse gewonnen wurden, die bei Formulierung des Lastenhefts noch nicht vorlagen. 6.2 Terminliste Für die Terminierung steht eine Reihe von Terminierungstechniken zur Verfügung. Welche Technik bei der Projektplanung angewandt wird, hängt vornehmlich von Umfang und Komplexität des Projekts ab. Bei der Terminliste werden die einzelnen Vorgänge analog zur Aktivitätenliste in einer Liste gereiht. Die Dauer des jeweiligen Projektteils wird ausgewiesen, und in Abhängigkeit von der Projektstruktur werden für die einzelnen Vorgänge die Anfangs- und Endtermine errechnet und eingetragen (Abb. 7-80). Zusätzlich kann für einen Vorgang angegeben werden, welche Vorgänger zuvor abgeschlossen sein müssen beziehungsweise welche Nachfolger erst nach Abschluss des jeweiligen Vorgangs begonnen werden können. Nr. Vorgang Vorgänger Nachfolger Dauer (AT) Anfang Ende (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 1 Schwachstellenanalyse Auftragsabwicklung - 3 10 28.09. 09.10. 2 Schwachstellenanalyse Lagerwesen - 4 6 28.09. 05.10. 3 Anforderungsdefinition Auftragsabwicklung 1 5 10 12.10. 23.10. 4 Anforderungsdefinition Lagerwesen 2 5 6 06.10. 13.10. 5 Entwicklung Rahmenkonzept 3 + 4 6 20 26.10. 20.11. 6 Anwenderabstimmung 5 - 6 23.11. 30.11. ... ... ... ... ... ... ... Abb. 7-80: Terminliste 6. Techniken des Projektmanagements 637 Terminliste Vorteile • minimaler Planungsaufwand Nachteile • unübersichtliche Darstellung Anwendung • bei einer Terminierung mit wenigen Vorgängen • bei linearen Abläufen ohne Vernetzungen Abb. 7-81: Bewertung der Terminliste 6.3 Balkendiagramm Das Balkendiagramm ist wohl die älteste Technik zur Darstellung von Projektabläufen. Es ist in zwei Ausprägungen anzutreffen: 1. Die Gantt-Technik (Henry Laurence Gantt), die auch als einfache Balkendiagrammtechnik bezeichnet wird, vereinfacht die Terminplanung durch eine grafische Darstellung. Über die Zeitachse werden die einzelnen Vorgänge analog ihrer zeitlichen Dauer abgetragen. 2. Die PLANNET-Technik (PLANning NETwork) ist eine Weiterentwicklung der Gantt-Technik. Der wesentliche Nachteil der Gantt-Technik, dass die terminlichen Abhängigkeiten nicht erkennbar sind, wird dadurch vermieden, dass diese mit verbindenden Strichen dargestellt werden. Hiermit ergibt sich automatisch der Ausweis von Pufferzeiten. Diese Zeiten werden gestrichelt dargestellt (Abb. 7-82). Die Pufferzeit ist die Zeitspanne, um welche die Lage eines Vorgangs verändert werden kann, ohne dass sich dies auf die Projektdauer auswirkt. Abb. 7-82: Balkendiagramm (PLANNET-Technik) 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Zeit Vorgang Schwachstellenanalyse Auftragsabwicklung Schwachstellenanalyse Lagerwesen Anforderungsdefinition Auftragsabwicklung Anforderungsdefinition Lagerwesen Entwicklung Rahmenkonzept Abstimmung mit Anwendern 638 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Balkendiagramm Vorteile • mittlerer Planungsaufwand • gute Visualisierung Nachteile • Abhängigkeiten nur bedingt darstellbar Anwendung • bei einer Terminierung mit wenigen Vorgängen • bei Notwendigkeit einer optisch überzeugenden Darstellungsform Abb. 7-83: Bewertung des Balkendiagramms 6.4 Netzplantechnik Die Netzplantechnik beinhaltet „alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung von Abläufen“ (DIN 69900). Sie stellt ein Hilfsmittel dar, das vor allem folgenden Zwecken dient: • Die logischen Zusammenhänge eines Projekts vom Anfang bis zum Abschluss können übersichtlich dargestellt werden. • Für alle Vorgänge eines Projekts kann mithilfe der Netzplantechnik ein Zeitplan entwickelt werden. • Kritische Vorgänge und Ressourcenengpässe, welche die Einhaltung des Endtermins gefährden können, lassen sich leicht identifizieren. • Netzpläne bilden die Basis für die laufende Projektkontrolle und Terminüberwachung. Die Netzplantechnik basiert auf der Graphentheorie. Diese mathematische Disziplin dient dazu, in einer Reihe von verschiedenen empirischen Gegebenheiten gleichartige Strukturen festzustellen und deren Gesetzmäßigkeiten zu studieren und dokumentieren. Die Netzplantechnik gehört zu den wenigen Operations-Research-Methoden, die auch in kleinen und mittleren Unternehmen eine weitgehende Verbreitung gefunden haben. Sie wird seit längerer Zeit auch erfolgreich als Hilfsmittel bei der Leitung von Organisationsprojekten eingesetzt. Die Netzplantechnik wurde ursprünglich zur Terminierung von technischen Großprojekten entwickelt und in den Jahren 1956 bis 1958 erstmalig erfolgreich eingesetzt. Für öffentliche und zivile Großprojekte wurden in dieser Zeit drei verschiedene Planungsmethoden der Netzplantechnik entwickelt: Die Critical Path Method (CPM) wurde in den USA entwickelt, um in der chemischen Industrie die Stillstandszeiten hochwertiger Anlagen während der Wartungsarbeiten zu verkürzen. Mithilfe der Netzplantechnik konnte die Zeit für Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten auf ca. 60 % reduziert werden. Die Metra Potential Method (MPM) wurde 1958 in Frankreich zur Planung von Atomkraftwerken entworfen. Die Program Evaluation und Review Technique (PERT) wurde 1958 von der U.S. Navy für die Planung des Polaris-Raketenprogramms entwickelt. Mehr als 3000 Unternehmen waren an diesem Projekt beteiligt und zu koordinieren. Die Entwicklung der Polaris-Rakete soll infolge dieser Planungstechnik rund zwei Jahre früher als ursprünglich geschätzt abgeschlossen worden sein. Aufbauend auf diesen drei Methoden wurden eine Vielzahl von Verfeinerungen und Erweiterungen vorgenommen. Die meisten Systeme gehen davon aus, dass die logische Struktur der zu planenden Aufgabe in Form von Netzwerken dargestellt wird. Sie unterscheiden sich vor allem in der Darstellung und der Analyse der Aufgabenstruktur. 6. Techniken des Projektmanagements 639 6.4.1 Grundbegriffe Die im Zusammenhang mit der Netzplantechnik verwendeten Begriffe und Abkürzungen stützen sich weitgehend auf die Netzplantechnik-Norm DIN 69900 (2009). • Ein Vorgang ist ein zeiterforderndes Geschehen mit definiertem Anfang und Ende. Vorgänge sind in der Regel Abschnitte des Projektablaufs; beim Ausnahmefall des Wartevorgangs findet jedoch kein Ablauf statt. • Ein Ereignis ist das Eintreten eines definierten Zustands im Ablauf. Ereignisse stellen Zeitpunkte dar, zu denen bestimmte Teilvorgänge beendet sind oder andere beginnen sollen; der Anfang und das Ende eines Vorgangs sind folglich Ereignisse. Ein Ereignis hat keine zeitliche Ausdehnung. • Die Dauer ist die Zeitspanne vom Anfang bis zum Ende eines Vorgangs. • Anordnungsbeziehungen kennzeichnen die logischen Abhängigkeiten zwischen Ereignissen oder zwischen Vorgängen. • Die Ablaufstruktur eines Netzplanes wird durch die Gesamtheit der Anordnungsbeziehungen dargestellt. 6.4.2 Netzplanarten Die strukturellen Elemente eines Netzplanes (Vorgänge, Ereignisse, Anordnungsbeziehungen) können durch die formalen Elemente Pfeile und Knoten (Kreise oder Rechtecke) dargestellt werden. Unterschiedliche Zuordnungen der strukturellen zu den formalen Elementen führen zu verschiedenen Arten der Darstellung; die Elemente lassen sich gemäß Abbildung 7-84 zu drei Netzplanarten kombinieren. Netzplanverfahren Darstellung Beispiel Vorgangspfeil Vorgänge = Pfeile Ereignisse = Knoten Anordnungsbeziehungen = Pfeile CPM Vorgangsknoten Vorgänge = Knoten Ereignisse entfallen Anordnungsbeziehungen = Pfeile MPM Ereignisknoten Vorgänge entfallen Ereignisse = Knoten Anordnungsbeziehungen = Pfeile PERT Abb. 7-84: Netzplanarten Nr. Beginn Nr. Beginn Vorgangsbezeichnung Dauer Nr. Vorgangsbezeichnung Beginn Dauer Ende Dauer Nr. Zeitpunkt Ereignis Nr. Zeitpunkt Ereignis 640 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements • Im Vorgangspfeil-Netzplan werden die Vorgänge beschrieben und durch Pfeile dargestellt. • Im Vorgangsknoten-Netzplan werden die Vorgänge beschrieben und durch Knoten dargestellt; die Ereignisse sind Teil der einzelnen Knoten. • Im Ereignisknoten-Netzplan werden die Ereignisse beschrieben und durch Knoten dargestellt. Eine manuelle, durch geeignete Grafiksoftware unterstützte Erstellung von Netzplänen erfolgt nur noch in Ausnahmefällen; hier weist der Vorgangsknoten-Netzplan im Vergleich zu den beiden anderen Netzplantypen einige Vorteile auf (vgl. Schwarze 2001, S. 116). Da der Vorgangsknoten-Netzplan auch bei der Anwendung von Projektmanagementsoftware weit verbreitet ist, sollen sich die weiteren Ausführungen auf diese Art der Darstellung beschränken. 6.4.3 Ablaufstrukturen Die Ablaufstruktur eines Projekts lässt sich unter Verwendung von vier möglichen Anordnungsbeziehungen in einem Vorgangsknoten-Netzplan darstellen; diese sind in Abbildung 7-85 wiedergegeben. Abb. 7-85: Anordnungsbeziehungen in einem Vorgangsknoten-Netzplan • Eine einfache Beziehung ohne Verzweigung liegt vor, wenn zwei Vorgänge aufeinanderfolgen. • Eine Beziehung mit Und-Verzweigung ergibt sich, wenn ein Vorgang mehrere Nachfolger hat. • Eine Beziehung mit Und-Zusammenführung liegt vor, wenn mehrere Vorgänger einen gemeinsamen Nachfolger haben. • Bei Parallelvorgängen folgt einer Und-Verzweigung eine Und-Zusammenführung. 1 2Einfache Beziehung (ohne Verzweigung) 1 3 2 4 Und-Verzweigung 1 3 2 Und-Zusammenführung 1 2 53 4 Parallelvorgänge 6. Techniken des Projektmanagements 641 Ein Vergleich mit den Grundformen von Abläufen eines→ Folgeplans zeigt, dass in Netzplänen Strukturen mit Oder-Verzweigungen nicht zulässig sind. Ein Netzplan darf keine Schleifen enthalten, da Vorgänge grundsätzlich zeitlich nacheinander durchgeführt werden. Eine Schleife würde dieser Ablauflogik widersprechen, da man hier von einem Vorgang über einen oder mehrere andere Vorgänge wieder zu diesem Vorgang zurückkommt. Der Netzplan gibt den strukturellen Projektablauf wieder und wird üblicherweise unabhängig vom zeitlichen Ablauf und von Terminvorgaben gezeichnet. Jeder Knoten im Vorgangsknoten-Netzplan erhält genau eine Nummer zur eindeutigen Identifikation von Vorgängen. Die Nummerierung ist dabei systematisch vorzunehmen: • Beim Startknoten des Netzplanes, das heißt dem Knoten, in den kein Pfeil einmündet, wird mit der Nummerierung begonnen. • Beim Zielknoten des Netzplanes, das heißt dem Knoten, von dem kein Pfeil ausgeht, endet die Nummerierung. Damit erhält der Netzplan eine aufsteigende Nummerierung. Um in einen bestehenden Netzplan nachträglich zusätzliche Vorgänge einfügen zu können, wird die Nummerierung zweckmäßigerweise in Zehnersprüngen durchgeführt. Projektstart und Projektziel werden bisweilen durch Kreise dargestellt, um kenntlich zu machen, dass es sich nicht um Vorgänge, sondern um Ereignisse handelt. Ebenso werden oftmals Meilensteintermine durch besondere Symbole im Netzplan gekennzeichnet. Derartige Scheinvorgänge (Dummies) sind zeitlose Vorgänge, die jedoch wie alle anderen Vorgänge behandelt werden. 6.4.4 Errechnen der Zeitpunkte Die Ermittlung der Dauer der einzelnen Vorgänge erfolgt meistens durch Vergleichen und Schätzen. Das Errechnen der Zeitpunkte für die einzelnen Vorgänge und der sich daraus ergebenden Pufferzeiten bildet einen besonderen Schwerpunkt der Netzplantechnik. Ein Zeitpunkt ist ein festgelegter Punkt im Ablauf, dessen Lage durch Zeiteinheiten beschrieben und auf einen Nullpunkt bezogen ist. Jedes Ereignis und jeder Vorgang haben im zeitlichen Ablauf eine früheste (mögliche) und eine späteste (erlaubte) Lage. Beim Vorgangsknoten-Netzplan werden die Vorgänge durch Knoten dargestellt, die als Rechtecke gezeichnet werden. Diese Rechtecke enthalten – wie in Abbildung 7-86 aufgeführt – den frühesten und spätesten Anfangs- und Endzeitpunkt des Vorgangs. Das Errechnen der Zeitpunkte erfolgt bei der Netzplantechnik grundsätzlich in zwei Schritten: 1. Zunächst erfolgt eine Vorwärtsrechnung, bei der ausgehend vom geplanten frühesten Startzeitpunkt des Projekts nacheinander für alle Vorgänge in die Zukunft hinein gerechnet werden. Damit ergeben sich die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte aller Vorgänge. 642 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements 2. Bei der Rückwärtsrechnung wird umgekehrt vorgegangen; vom Zeitpunkt des geplanten Projektendes wird nun in Richtung der Gegenwart gerechnet. Es ergeben sich die spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge. i D(i) FAZ FEZ SAZ SEZ = Vorgangsnummer = Vorgangsdauer von i = frühester Anfangszeitpunkt = frühester Endzeitpunkt = spätester Anfangszeitpunkt = spätester Endzeitpunkt Abb. 7-86: Informationen eines Vorgangsknoten-Netzplans Durch die zwei Rechnungen erhält man für jeden Vorgang den frühesten Anfangsund Endzeitpunkt einerseits sowie den spätesten Anfangs- und Endzeitpunkt andererseits. Besteht für einen Vorgang zwischen dem Ergebnis der Vor- und der Rückwärtsrechnung eine Differenz, so liegt eine Pufferzeit vor. Ein Vorgang, der eine Pufferzeit besitzt, kann zwischen seinem frühesten Anfangstermin und seinem spätesten Endtermin um diese Pufferzeit verschoben werden, ohne dass dadurch das Projekt beeinflusst wird. Pufferzeiten erweitern somit den Spielraum bei der Projektplanung und -steuerung. Es wird üblicherweise zwischen zwei Arten von Puffern unterschieden: 1. Die gesamte Pufferzeit umfasst die maximale Zeitspanne, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne dass dadurch der Zeitpunkt des Projektendes verschoben wird. Diese Pufferzeit ist demnach nicht nur einem einzelnen Vorgang, sondern einer Reihe aufeinanderfolgender Vorgänge zugeordnet. 2. Die unabhängige Pufferzeit beinhaltet die Zeitspanne, die zwischen dem spätesten Zeitpunkt des vorhergehenden Vorgangs und dem frühesten Zeitpunkt des nachfolgenden Vorgangs besteht. Diese Pufferzeit kann folglich von einem einzelnen Vorgang benutzt werden, ohne dass dadurch Einflüsse auf andere Vorgänge gegeben sind. Die Pufferzeiten berechnen sich wie in Abbildung 7-87 angegeben. Sind für einen Vorgang die frühesten und die spätesten Zeitpunkte gleich, so liegt dieser Vorgang auf dem kritischen Weg. Der kritische Weg ist eine Verbindung aller Vorgänge, deren früheste und späteste Zeitpunkte gleich sind. Jedes Projekt muss logischerweise einen, kann aber auch zwei oder mehrere kritische Wege besitzen. Der kritische Weg ist zeitbestimmend. Die Summe der Dauern jener kritischen Vorgänge, die auf diesem Weg liegen, ergibt die Gesamtdauer des Projekts. Die Bezeichnung kritischer Weg resultiert daher, dass eine zeitliche Verzögerung bei kritischen Vorgängen eine entsprechende Verspätung des gesamten i Vorgangsbezeichnung FAZ SAZ D(i) FEZ SEZ 2 Schwachstellenanalyse Lagerwesen 5 10 5 10 15 6. Techniken des Projektmanagements 643 Projekts zur Folge hat. Die kritischen Wege werden in Netzplänen besonders gekennzeichnet. Gesamte Pufferzeit GP: GP = SAZ(i) - FAZ(i) oder GP = SEZ(i) - FEZ(i) (30 - 8 = 54 - 32 = 22) Unabhängige Pufferzeit UP: UP = min [FAZ(j)] - D(i) - max [SEZ(h)] (44 - 24 - 18 = 2) Abb. 7-87: Pufferzeiten von Vorgängen Quelle: in Anlehnung an REFA 1985 g, S. 49 6.4.5 Terminierung Die Anwendung der Netzplantechnik endet damit, dass auf der Grundlage der berechneten Zeitpunkte die Termine ermittelt werden, an denen die einzelnen Vorgänge beginnen und enden sollen. Ein Termin ist ein durch Kalenderdatum und Uhrzeit ausgedrückter Zeitpunkt. Bei der Festlegung der Termine muss berücksichtigt werden, dass nicht jeder Tag ein Arbeitstag ist. Deshalb wird der Terminierung ein Betriebskalender zugrunde gelegt, der Sonn- und Feiertage sowie Betriebsferien berücksichtigt. 6.4.6 Verwendung von Meilensteinen In Netzplänen werden Meilensteine verwendet, um das Erreichen eines bestimmten Zustandes darzustellen, der durch Vorgänge herbeigeführt ist oder noch herbeizuführen ist. Diese Meilensteine haben dabei nicht unbedingt alle drei Bedeutungsinhalte, wie im Zusammenhang mit der Planungsphase des Projektmanagements aufgeführt sind, sondern oftmals lediglich einen eher „technischen“ Charakter. Man unterscheidet • den Anfangsmeilenstein, der immer dann erforderlich ist, wenn mehrere Vorgänge keine Vorgänger haben, das heißt, wenn am Anfang eines Projektes mehrere Vorgänge gleichzeitig anfallen; • den Endmeilenstein, der analog zum Anfangsmeilenstein erforderlich ist, wenn mehrere Vorgänge gleichzeitig keine Nachfolger haben; Dauer = 24 Tage Dauer = 24 Tage UP GP 8 18 32 44 54 Schwachstellenanalyse h 8 18 Entwicklung Sollkonzept j 44 54 Anforderungsdefinition i 32 54 8 30 24 644 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements • Binnenmeilensteine, die innerhalb eines Projektablaufs immer dann angebracht sind, wenn für mehrere Vorgänge mehrere Nachfolger angegeben sind. Binnenmeilensteine vermeiden Fehler bei der Ablaufplanung. Folgen beispielweise drei Vorgänge aufeinander in der Weise, dass alle drei Vorgänger abgeschlossen sein müssen, um die drei Nachfolger beginnen zu können, so wäre die linke Darstellung in Abbildung 7-88 nicht nur unübersichtlich, sondern kann auch fehlerhafte Terminierungen erzeugen. Unter Einsatz eines Binnenmeilensteines wird diese Fehlerquelle vermieden. Jedem Vorgang in einem Netzplan sollte mindestens einen Eingangspfeil und einen Ausgangspfeil aufweisen. Ausnahmen sind lediglich der Anfangsmeilenstein, der keinen Eingangspfeil hat, und der Endmeilenstein, der keinen Ausgangspfeil hat. ohne Binnenmeilenstein mit Binnenmeilenstein Abb. 7-88: Verwendung eines Binnenmeilensteins Netzplantechnik Vorteile • verständliche, anschauliche und aussagekräftige Darstellung des gesamten Projektablaufs • schnell erfassbar, leicht aktualisierbar • kritische Vorgänge und Engpässe sind leicht erkennbar • Notwendigkeit, das gesamte Projekt zu durchdenken • Unterstützung durch Projektmanagementsoftware gegeben Nachteile • kein Hinweis auf die Auslastung der ausführenden Personen • nur lineare Darstellungen möglich, Rückwirkungen können nicht aufgezeigt werden Anwendung • zur Planung und Steuerung von Projekten jeder Größe Abb. 7-89: Bewertung der Netzplantechnik 6.5 Earned-Value-Analyse Das Instrument der Earned-Value-Analyse (EVA) verfolgt neben einer Beurteilung der Projektsituation das Ziel, auf der Basis des bisherigen Projektverlaufs die künftige Projektentwicklung zu prognostizieren und damit ein möglichst auf fundierten Zahlen basierendes Frühwarnsystem zu schaffen. Dabei wird versucht, die drei Elemente des Magischen Dreiecks gleichzeitig in die Projektbeurteilung einfließen zu lassen. Die Earned-Value-Analyse orientiert sich am Gedankengut der Plankostenrechnung und bezieht die erbrachte Leistung in Form von Plan- und Istkosten auf die Projektlaufzeit. . . 6. Techniken des Projektmanagements 645 Das System der Earned-Value-Analyse wurde Anfang der 1960er Jahre von der U.S. Air Force als Ergänzung zu PERT entwickelt. Mitte der 1960er Jahre wurde es unter dem Namen C/SCSC als Standardverfahren für alle Projekte des United State Department of Defense festgeschrieben. Etwa seit 1990 erfährt diese Technik eine steigende Aufmerksamkeit, da die Möglichkeiten der Datenverarbeitung die erforderlichen Voraussetzungen für eine mühelose Berechnung der entsprechenden Kennzahlen liefern. Auch setzt ein unternehmensweites Multiprojektmanagement eine effiziente Methode zur Projektüberwachung voraus. Die Earned-Value-Analyse ist heute Bestandteil des „Project Management Book of Knowledge“ (PMBOK), des amerikanischen Standards für Projektmanagement. Grundlage für die Erstellung einer Earned-Value-Analyse ist der sogenannte „Fertigstellungswert“ (earned value), den sich das Projekt (oder auch ein Arbeitspaket) entweder durch konkrete Abnahmen des Auftraggebers oder mit einer Prozentbewertung des Fortschrittsgrads „verdient“ hat. Dieser wird errechnet, indem die bisher erbrachte Istleistung mit den hierfür geplanten Kosten bewertet wird, und hat somit den Charakter von Sollkosten. Das bedeutet, wenn das Projekt zu 100 % abgeschlossen ist, sind Fertigstellungswert und Plankosten identisch (vgl. u. a. Kerzner 2003, S. 580 ff.; Motzel 2006, S. 69 ff.; Patzak/Rattay 2009, S. 432 ff.). Die Earned-Value-Analyse erfordert eine vollständige Planung des Projekts und beruht auf folgenden Angaben: • Die Schedule at Completion (SAC) ist die geplante Dauer des Projekts. • Die Budgeted Cost at Completion (BAC) sind die geplanten Gesamtkosten für das Projekt; sie beziehen sich grundsätzlich auf das Ende eines Projekts und auf eine vollständige Erledigung der Projektaufgabe (Fertigstellungsgrad = 100 %). • Plan-Fertigstellungsgrade stellen den geplanten Fortschritt des Projekts zum jeweiligen Zeitpunkt der Projektabwicklung dar; sie werden üblicherweise als Prozentwert angegeben. Es wird eine Affinität zwischen dem Fertigstellungsgrad und dem kumulierten geplanten Aufwand zugrunde gelegt, sodass sich eine Plankosten-Summenkurve ableiten lässt. „Da jedes Projekt (mehr oder weniger ausgeprägt) eine Anlaufphase und eine Auslaufphase besitzt, wird die Plankosten- Summenkurve praktisch immer S-förmig sein“ (vgl. Patzak/Rattay 2009, S. 433). Zur Beurteilung des Projektfortschritts ist zum gewählten Stichtag zunächst die Erfassung des Istzustands erforderlich. Hierbei werden die Istkosten erfasst und die Sollkosten ermittelt. Dabei basieren sämtliche Berechnungen der Earned-Value- Analyse auf drei Größen, die in Bezug auf den jeweiligen Betrachtungszeitpunkt zu ermitteln sind: • Die Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) sind als Plankosten für die bis zum Stichtag geplanten Aktivitäten budgetiert; • die Actual Cost of Work Performed (ACWP) beinhalten als Istkosten alle vom Projekt bis zum Stichtag verursachten Kosten; • die Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) werden als Fertigstellungswert für die bisher erbrachten und abgenommenen Leistungen ermittelt, indem diese mit dem jeweils entsprechenden Plankostenwert bewertet werden. Sie stellen als Sollkosten den dem Arbeitsfortschritt (Fertigstellungsgrad) entsprechenden Gesamtwert (earned value) der bisherigen Projektleistungen dar. Die Werte werden in ein Diagramm eingetragen, sodass sich mit den an früheren Stichtagen erhobenen Werten die Kostenverläufe ergeben (Abb. 7-90). 646 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Abb. 7-90: Earned-Value-Analyse Aus den drei Größen ACWP, BCWS und BCWP lassen sich für das Projektcontrolling aussagekräftige Kennzahlen bilden. Dabei stellen Varianzen absolute, Indizes verhältnismäßige Abweichungen des Istzustands vom Planzustand dar. Kostenmäßige Unterschiede zwischen Plan und Ist werden durch die Cost Variance, zeitliche Abweichungen durch die Schedule Variance beschrieben: • Die Schedule Variance (SV) SV = BCWP - BCWS gibt zum Stichtag an, inwieweit die Istleistung die Planleistung überschreitet oder unterschreitet. Ein positiver Wert bedeutet ein schnelleres (Vorsprung), ein negativer Wert ein langsameres Voranschreiten als geplant (Verzug). • Die Cost Variance (CV) CV = BCWP - ACWP stellt eine Unter- oder Überschreitung der geplanten Kosten zum Stichtag dar. Ein positiver Wert der Kostenabweichung bedeutet geringere Kosten, ein negativer Wert größere Kosten als geplant. Die Indizes beurteilen anhand der Kostensituation die Effizienz der bis zum Stichtag erbrachten Projektleistung: • Der Cost Performance Index (CPI) CPI = BCWP / ACWP misst die Kosteneffizienz durch das Verhältnis von Leistung zu Kosten. Dabei weist ein Wert > 1 darauf hin, dass für die bisher erbrachten Leistungen weniger Kosten angefallen sind als dafür geplant waren, und ein Wert < 1 mehr Kosten als geplant. Kosten Erwartetes EndeGeplantes EndeStichtag VAC Zeit ETC - SAC Terminabweichung ACWP BCWS BCWP CV SV EAC BAC Start Plankosten Sollkosten Ist-Kosten Prognostizierte Istkosten 6. Techniken des Projektmanagements 647 • Der Schedule Performance Index (SPI) SPI = BCWP / BCWS stellt die zeitliche Effizienz von Projekten und Arbeitspaketen dar. Er berechnet zum Stichtag das Verhältnis von bereits geleisteter Arbeit zur geplanten Arbeit. Ein Wert > 1 bedeutet einen Zeitvorsprung, ein Wert < 1 einen Zeitverzug der bisher erbrachten Leistungen gegenüber dem Zeitplan. Die Terminabweichung ergibt sich als zeitliche Differenz zwischen dem Stichtag und jenem Schnittpunkt auf der Plankostenkurve, der besagt, wann die zum Stichtag erbrachte Istleistung laut Plan hätte erbracht werden sollen. Mit den Stichtagsdaten der Earned-Value-Analyse lässt sich auch der weitere Projektablauf prognostizieren. Im Verlauf von Projekten bleiben Trends in der Regel stabil; die Vorhersage von Gesamtkosten und Projektdauer ist ab einem Fertigstellungsgrad von etwa 20 % relativ zuverlässig (vgl. Fleming/Koppelman 2004, S. 17). Unter der Annahme, dass die Leistungserbringung nach dem Stichtag weiter so verlaufen wird wie bisher, lassen sich die Abweichungen am Stichtag – unabhängig davon, ob sie negativ oder positiv sind – linear auf den Fertigstellungszeitpunkt projizieren: • Der Cost Performance Index lässt er sich für Vorhersagen der zukünftig anfallenden Kosten verwenden. Eine lineare Prognose der Gesamtkosten (Estimated Cost at Completion – EAC) ergibt sich bei einem linearen Kostenverlauf zu EAC = BAC / CPI = BAC x (ACWP / BCWP). Die Gesamtkostenabweichung (Variance of Completion – VAC) gibt dann an, wie weit die erwarteten Gesamtkosten die Plangesamtkosten übersteigen oder unterschreiten. • Die wahrscheinliche Projektdauer (Estimated Time to Completion – ETC) lässt sich analog bestimmen zu ETC = SAC / SPI = SAC x (BCWS / BCWP). Wenn jedoch festgestellt wird, dass die zum Stichtag vorliegende Abweichung auf einem klar identifizierten und analysierten Problem beruht und dieses Problem voraussichtlich zu keiner weiteren Abweichung mehr führen wird, ergibt sich die Prognose der Gesamtkosten zu EAC = BAC + (ACWP - BCWP). Es liegt in diesem Fall keine lineare, sondern eine additive Prognose auf das Projektende vor. Im Rahmen der Earned-Value-Analyse werden dem Fertigstellungswert einerseits die für einen Stichtag ursprünglich geplanten, kumulierten Plankosten und andererseits die tatsächlich angefallenen kumulierten Istkosten gegenübergestellt. Für die in Abbildung 7-91 dargestellten Fälle lassen sich folgende mögliche Aussagen ableiten: • Fall 1: Bisher sind für weniger Leistung als geplant mehr Kosten angefallen als geplant. Wenn das Projekt in dieser Form weiter fortgeführt wird, wird es insgesamt voraussichtlich 10 % hinter dem Plantermin liegen und 25 % mehr kosten. 648 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements • Fall 2: Es wurde genauso schnell wie geplant gearbeitet, allerdings wird das Projekt voraussichtlich 10 % teurer als ursprünglich geplant. • Fall 3: Die Arbeit schreitet langsamer als geplant voran, liegt aber im geplanten Kostenrahmen. • Fall 4: Es wurde schneller als geplant gearbeitet, das Projekt wird voraussichtlich früher fertig werden, die geplanten Projektkosten werden voraussichtlich eingehalten. Fall BCWP BCWS ACWP SPI CPI 1 36 40 48 90 % 75 % 2 36 36 40 100 % 90 % 3 36 40 36 90 % 100 % 4 40 36 40 111 % 100 % Abb. 7-91: Beispiele zur Earned-Value-Analyse Insbesondere das letzte hier aufgeführte Beispiel verdeutlicht, dass die Earned- Value-Analyse eine wesentlich bessere Aussage liefert als ein reiner Soll-Ist- Vergleich. Letzterer würde lediglich aussagen, dass bisher 10 % mehr Kosten angefallen sind als ursprünglich geplant und nicht berücksichtigen, dass auch bereits mehr Leistung erbracht wurde. Andererseits kann die lineare Prognose, die sich aus der Earned-Value-Analyse ergibt, unter Umständen zu einer falschen Aussage führen – dann nämlich, wenn der Grund für einen Verzug eine unvorhergesehene Unterbrechung und nicht eine permanente Verzögerung war. EVA Earned Value Analysis FWA Fertigstellungswertanalyse PC Percentage Complete FGR Fertigstellungsgrad BAC Budgeted Cost at Completion PGK Plangesamtkosten EAC Estimated Cost at Completion EGK Erwartete Gesamtkosten AAC Actual Cost at Completion IGK Ist-Gesamtkosten BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled PK Plankosten (zum Stichtag) ACWP Actual Cost of Work Performed IK Istkosten (zum Stichtag) BCWP Budgeted Cost of Work Performed FW Fertigstellungswert SV Schedule Variance PA Planabweichung CV Cost Variance KA Kostenabweichung VAC Variance of Completion GKA Gesamtkostenabweichung SPI Schedule Performance Index ZK Zeitplan-Kennzahl CPI Cost Performance Index EF Effizienzfaktor SAC Schedule at Completion Geplante Projektdauer ETC Estimated Time to Completion Erwartete Projektdauer Abb. 7-92: Begriffe und Abkürzungen der Earned-Value-Analyse 6. Techniken des Projektmanagements 649 Die Earned-Value-Analyse setzt sich zunehmend auch im deutschen Sprachraum durch und hat ihre Entsprechung in der Fertigstellungswertanalyse (FWA) gefunden. In Abbildung 7-92 sind die im Englischen und im Deutschen benutzten Abkürzungen und Benennungen tabellarisch gegenübergestellt (vgl. Motzel 2006, S. 73). Earned-Value-Analyse Vorteile • zukunftsorientiertes Kontrollinstrument; effektives Frühwarnsystem • hohe Transparenz des Projekts bezüglich Soll-Ist-Abweichungen • einfache Algorithmen • Trennung von leistungs- und kostenmäßigem Projektfortschritt • nur geringer zusätzlicher Aufwand Nachteile • setzt ein umfassendes und professionelles Projektmanagement voraus Anwendung • zur Kosten- und Effizienzkontrolle von mittleren und großen, insbesondere auch von externen Projekten • Ansatz für eine unternehmensweit einheitliche Messung des Projekterfolgs Abb. 7-93: Bewertung der Earned-Value-Analyse 6.6 Meilenstein-Trendanalyse Die Meilenstein-Trendanalyse ist ein sehr einfaches und übersichtliches Instrument zur Darstellung des Projektstatus. Voraussetzung für ihre Anwendung ist ein realistischer Terminplan in Form von sorgfältig definierten Meilensteinen. Die Meilenstein-Trendanalyse wird während der gesamten Projektdauer in einem einzigen Diagramm fortgeschrieben (vgl. Abb. 7-94). Die horizontale Zeitachse kennzeichnet dabei den jeweiligen Berichtstermin, die vertikale Zeitachse die zu den jeweiligen Berichtszeitpunkten geplanten beziehungsweise aktualisierten Meilensteintermine. Regelmäßig (beispielsweise alle zwei oder vier Wochen) werden die Verantwortlichen der Meilensteine um eine Aussage gebeten, wann ihr Meilenstein vollständig erreicht sein wird. Dieser Termin wird dann entsprechend in das Diagramm eingetragen. Erfolgt eine Änderung des Plantermins oder der angestrebten Ergebnisse des Meilensteins, so muss dieses dokumentiert werden. Auf diese Art und Weise entsteht von selbst eine Dokumentation der wichtigsten Planänderungen und deren Gründe im Projektverlauf. Mit der Zeit entsteht für jeden Meilenstein eine Kurve, aus der sich der Trend des Projekts ablesen lässt: • Weist die Kurve nach oben, so liegt ein Terminverzug vor. • Bleibt die Kurve horizontal, so befindet sich der Meilensteintermin im Plan. • Weist die Kurve nach unten, so ist eine frühere Fertigstellung als geplant zu erwarten. Die einfache Erstellung der Meilenstein-Trendanalyse erfordert keine Toolunterstützung. Durch die einfache Interpretation ist sie auch für Präsentationen des Projektstatus vor dem Auftraggeber geeignet. Die unmissverständliche Darstellung von 650 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements voraussichtlichen Terminverzögerungen motiviert die Projektgruppe frühzeitig zu Korrekturen. Okt Sep Aug Jul Jun Mai Apr Nov Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Situationsanalyse Lager / Beschaffung Meilensteintermine: Situationsanalyse Produktionsplanung / Vertrieb Rahmenkonzept Logistik Berichtszeitpunkte M ei le ns te in te rm in e Abb. 7-94: Meilenstein-Trendanalyse Aus dem obigen Diagramm lässt sich beispielsweise ersehen, dass im April die Fertigstellung des Rahmenkonzepts für Ende August / Anfang September geplant war. Dieser Meilensteintermin hat sich jedoch immer weiter nach hinten verschoben, sodass nach dem letzten Planungsstand (August) mit einer Fertigstellung für Mitte Oktober gerechnet wird. Die Situationsanalyse Lager / Beschaffung wurde Ende Mai mit einem Verzug von einem halben Monat abgeschlossen. Meilenstein-Trendanalyse Vorteile • einfache Erstellung • zukunftsbezogenes Steuerungsinstrument • einfache Interpretation Nachteile • manuelle Erstellung, da keine Unterstützung durch Projektmanagementsoftware Anwendung • zur Kontrolle von terminkritischen Projekten Abb. 7-95: Bewertung der Meilenstein-Trendanalyse 6.7 Stakeholderanalyse Wenn ein Projekt viele und vielfältigen Stakeholdern hat, dann ist es sinnvoll, eine systematische Stakeholderanalyse durchzuführen. Mithilfe dieser Stakeholderanaly- 6. Techniken des Projektmanagements 651 se wird erkannt, welche unterschiedlichen Stakeholdergruppen das Projekt hat und welche Bedeutung diese für das Projekt haben. Eine Stakeholderanalyse beinhaltet die in Abbildung 7-96 enthaltenen und nachfolgend kurz beschriebenen Analysen und Bewertungen (vgl. Patzak/Rattay 2009, S. 94 ff.). Stakeholder Interessen Einstellung zum Projekt (☺ ) Macht / Einfluss (1 - 3) Konfliktpotenzial (1 - 3) Erwartungen/ Befürchtungen Abb. 7-96: Muster für eine Stakeholderanalyse (Quelle: in Anlehnung an Patzak/Rattay 2009, S. 98) (1) Identifikation der Stakeholder Zunächst sind alle möglichen Stakeholder zu identifizieren. Dabei kann es sich sowohl um Einzelpersonen als auch um Stakeholdergruppen handeln. (2) Interessen der Stakeholder am Projekt Stakeholder sind entweder am Projekt beteiligt oder haben ein Interesse am Projekt. Es ist zu analysieren, worin diese Beteiligung oder dieses Interesse besteht, und wie bedeutsam das Projekt aus Sicht des Stakeholders für den Stakeholder ist. Eine hohe Betroffenheit bedeutet eine hohe Bereitschaft, aktiv das Projekt zu beeinflussen. (3) Einstellung der Stakeholder zum Projekt Es ist zu klären, ob der Stakeholder bzw. die Stakeholdergruppe dem Projekt positiv oder negativ gegenüberstehen. Ein negativ eingestellter Stakeholder bedeutet meistens ein Risiko für das Projekt, während ein positiv, förderlich eingestellter Stakeholder eher Chancen für das Projekt eröffnen kann. Das Verstehen der Interessen und Motive der Stakeholder sowie der möglichen Konfliktpotenziale ist eine wesentliche Voraussetzung für eine anschließende Aktionsplanung. (4) Einfluss auf das Projekt Jeder einzelne Stakeholder wird dahin gehend beurteilt, wie groß das potenzielle Ausmaß der Beeinflussung ist. Eine große Macht oder ein hoher Einfluss (3) bedeuten, dass der Stakeholder im schlechtesten Fall das Projekt zum Scheitern bringen, im günstigsten Fall es hinsichtlich der Projektziele weiterbringen kann. Geringe Macht und Einfluss (1) bedeutet, dass der Stakeholder den Projekterfolg nur geringfügig beeinflussen kann. (5) Konfliktpotenzial Es wird abgeschätzt, ob die Interessen des Stakeholders mit den Zielen des Projekts kollidieren, unabhängig von seiner Macht und seiner möglichen Einflussnahme. Die Bewertung erfolgt wiederum auf einer Skala von 1 (geringes Konfliktpotenzial) bis 3 (hohes Konfliktpotenzial). 652 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements (6) Erwartungen und Befürchtungen Die Erwartungen und Befürchtungen der Stakeholder an das Projekt werden formuliert. Je größer Einfluss und Macht sind, desto ausführlicher wird man sich mit den Erwartungen und Befürchtungen auseinandersetzen. Im Zusammenhang mit der Einstellung zum Projekt lassen sich zudem mögliche Risiken und Chancen ableiten. (7) Grafische Veranschaulichung Um eine komprimierte Darstellung der Ergebnisse zu erhalten, werden nach der erfolgten Analyse die Stakeholder in ein Portfolio eingetragen (Abb. 7-97). Abb. 7-97: Stakeholderportfolio (Quelle: nach Patzak/Rattay 2009, S. 100) (8) Aktionsplanung Für Stakeholder mit einem hohen Einfluss, die dem Projekt eher negativ gegenüberstehen und bei denen ein hohes Konfliktpotenzial vermutet werden muss, sind entsprechend Maßnahmen erforderlich, die einer Aktionsplanung konkretisiert werden. Hierbei wird festgelegt, welche Aktionen durchgeführt werden sollen, damit die Interessen der einflussreichen Stakeholder angemessen berücksichtigt werden. Stakeholderanalyse Vorteile • frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risiken für ein Projekt • Grundlage für einen Aktionsplan zur Kommunikation mit den Stakeholdern Nachteile • basiert auf subjektiven Einschätzungen • relativ grobe Bewertung der Stakeholdereigenschaften Anwendung • in der Startphase eines Projektes Abb. 7-98: Bewertung der Stakeholderanalyse hoch gering gering hoch Einfluss / Macht Konfliktpotenzial mäßig mäßig 2 4 3 1 Stakeholder: 1: Kunde 2: Abteilung X 3: Lieferant Y 4: Abteilung Z 6. Techniken des Projektmanagements 653 6.7 Risikoanalyse Aufgabe der Risikoanalyse ist es, Faktoren, die eine Gefahr für den Projekterfolg – das heißt, das im Projektauftrag definierte Resultat in der geplanten Zeit mit den geplanten Ressourcen im vorgegebenen Budget zu erbringen – darstellen, zu identifizieren, zu bewerten und entsprechende Gegenmaßnahmen vorzubereiten oder einzuleiten. Die Basis der Risikoanalyse ist immer ein Vorgehensplan, das heißt eine Beschreibung der zur Zielerreichung notwendigen Teilschritte in der zeitlichen Folge – beispielsweise ein Meilensteinplan mit Arbeitspaketen oder ein Terminplan mit Aktivitäten. Mögliche Bedrohungen auf den Erfolg können nur mit einer mehr oder weniger großen Wahrscheinlichkeit vorausgesagt werden. Die Risikoanalyse vollzieht sich in den nachfolgend beschriebenen vier Schritten (vgl. auch Kepner/Tregoe 1973, S. 67 ff.). (1) Erkennen von Risiken Der erste Schritt der Risikoanalyse ist die Risikofindung. Ziel ist es, alle denkbaren Gefahren für den Projekterfolg zu identifizieren. Hierzu wird zunächst jeder Teilschritt des Vorgehensplans daraufhin überprüft, ob er von potenziellen Problemen bedroht ist. Potenzielle Probleme können beispielsweise durch sich verändernde Einflussgrößen, durch eine knappe Terminsetzung, durch nicht klar definierte Teilschritte, durch neuartige Tätigkeiten ohne Erfahrungsgrundlage oder durch unsichere Annahmen begründet werden. Typische potenzielle Probleme sind zum Beispiel • personelle Engpasssituationen in der Projektgruppe oder in einzelnen vom Projekt betroffenen Abteilungen, • die Nichteinhaltung zugesagter Termine externer Lieferanten oder Dienstleister, • eine zu optimistische Planung, • verzögerte Entscheidungen seitens des Auftraggebers. Die einzelnen Teilschritte des Vorgehensplans werden auf derartige potenzielle Probleme untersucht, indem gefragt wird, was könnte wo und wann eintreten. Für diese Untersuchung gibt es gibt es vor allem zwei Quellen: • Kreativität – hier können Kreativitätstechniken sinnvoll eingesetzt werden wie zum Beispiel das→ Brainstorming. • Erfahrungen – sie lassen sich über die Befragung von erfahrenen Experten aufdecken und werden auch oft in Form von→ Checklisten „konserviert“. Die Teilschritte, in denen potenzielle Probleme mit einer Gefahr für den Projekterfolg aufgedeckt worden sind, stellen die sogenannten kritischen Teilschritte dar. (2) Bewerten der potenzieller Probleme Für die identifizierten potenziellen Probleme wird anschließend das Risiko anhand folgender Fragestellungen abgeschätzt: 654 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements • Welche Wahrscheinlichkeit W besteht, dass die einzelnen potenziellen Probleme eintreten? • Wie groß ist die Tragweite T des Problems, das heißt, wie groß wären die negativen Auswirkungen? Dabei bedeutet eine Beurteilung der Wahrscheinlichkeit mit dem Wert 5 ein Eintreten mit Sicherheit, eine Beurteilung der Tragweite mit 5 kann als Katastrophe angesehen werden (Abb. 7-99). Kritischer Teilschritt Potenzielles Problem T W T · W Realisierung Software Verzögerungen bei der Programmierung 3 4 12 Einführung EDV-System Schulung nicht ausreichend Lieferverzögerung Hardware 2 3 3 1 6 3 T = Tragweite (1 = keine Auswirkung / 5 = Katastrophe) W = Wahrscheinlichkeit (1 = unwahrscheinlich / 5 = höchstwahrscheinlich) Abb. 7-99: Risikoermittlung Für jedes potenzielle Problem wird das Produkt aus Wahrscheinlichkeit W und Tragweite T errechnet. Je größer dieses Produkt ist, desto höher ist das jeweilige Risiko (Abb. 7-100). Wahrscheinlichkeit x Tragweite < 5 ≥ 5 < 10 ≥ 10 < 15 ≥ 15 < 20 ≥ 20 Risiko sehr gering gering mittel hoch sehr hoch Abb. 7-100: Risikobewertung • Hohe bis sehr hohe Risiken gefährden akut das Projekt und können sogar zum Abbruch führen; eventuell ist eine Neuplanung des Projektes erforderlich. • Mittlere Risiken können umfangreiche Planänderungen erfordern. • Geringe Risiken erfordern lediglich kleinere Planänderungen. Es empfiehlt sich, bei der Projektplanung die „Top Ten" der Risiken aufzustellen und diese dann im Rahmen der Projektabwicklung regelmäßig – beispielsweise monatlich – neu zu bewerten. Allein die gedankliche Beschäftigung mit möglichen Risiken kann die Reaktionszeit beim tatsächlichen Eintreten erheblich verkürzen. Zur anschaulichen Darstellung des Gesamtrisikos eines Projektes ist es hilfreich, die gefundenen Einzelrisiken als Portfolio darzustellen (Abb. 7-101). 6. Techniken des Projektmanagements 655 Abb. 7-101: Risikoportfolio (3) Denkbare Ursachen identifizieren In einem nächsten Schritt werden die Faktoren identifiziert, die ein potenzielles Problem auslösen könnten. (4) Maßnahmen planen Maßnahmen zur Beherrschung von Risiken können entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit reduzieren oder die Auswirkungen bei Eintreten eines Risikos mindern. Sowohl Präventivmaßnahmen (Risikominimierung im Vorfeld) als auch Korrektivmaßnahmen (Notfallplanung) sind möglich. • Präventivmaßnahmen dienen als vorbeugende Maßnahmen der Vermeidung von denkbaren Ursachen potenzieller Probleme; sie vermindern die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Problems. • Korrektivmaßnahmen dienen als einschränkende Maßnahmen der Abschwächung der negativen Folgen von potenziellen Problemen. Sie werden vorgesehen für den Fall, dass entweder keine vorbeugenden Maßnahmen eingeleitet werden können oder die mögliche Abweichung trotz vorbeugender Maßnahmen eintritt. Risikoanalyse Vorteile • mögliche Probleme in der Projektabwicklung können frühzeitig erkannt und bewertet werden • Risikobewusstsein der Projektgruppe wird geschärft Nachteile • Wahrscheinlichkeit des Problemeintrittes ist nur schwer abzuschätzen Anwendung • für kritische Teilschritte in der Projektabwicklung • zur systematischen Abschätzung von Projektrisiken Abb. 7-102: Bewertung der Risikoanalyse Wahrscheinlichkeit Tragweite 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 hohes bis sehr hohes Risiko geringes bis mittleres Risiko sehr geringes Risiko II I III II I III 656 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements 6.8 Projektreview Im einem Projektreview werden die sachlichen Projektergebnisse einer qualitativen Überprüfung unterzogen. Gemeinsam mit den Projektbeteiligten werden dabei erforderliche Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet, damit die Projektziele wie ursprünglich geplant erreicht werden können. Das Projektreview ist Bestandteil des Qualitätsmanagements. Reviewschritt Verantwortliche(r) Mitarbeiter Zeitlicher Vorund Nachlauf Vorbereitung 1. Erstellen des Reviewablaufplans; Festlegen des Reviewinputs Projektleiter / Reviewvorsitzender ≤ 1 Monat 2. Vorlage der Reviewinputs Projektgruppe ≥ 2 Wochen 3. Vorauswertung der Reviewinputs Reviewgruppe ≥ 2 Tage Ausschusssitzung 4. Präsentation der Reviewinputs Projektgruppe 5. Bewertung des Reviewinputs Reviewgruppe 6. Festlegen von notwendigen Maßnahmen Reviewgruppe Folgearbeiten 7. Erstellen eines Reviewberichts Reviewvorsitzender ≤1 Woche 8. Nacharbeiten Projektgruppe ≤1 Monat 9. Endüberprüfung / Erstellung Abschlussbericht Reviewgruppe / Projektleiter ≤1 Monat Abb. 7-103: Ablauf eines Reviews Zur Durchführung eines Reviews wird eine spezielle Reviewgruppe zusammengestellt. Diese sollte als Kollektiv eine fachliche Qualifikation haben, die größer ist als die der Projektgruppe, deren Arbeitsergebnisse überprüft werden. Ohne diesen kollektiven Vorteil dürfte das Review kaum erfolgreich sein. Die Zusammensetzung der Reviewgruppe hängt bei Organisationsprojekten sehr stark von den Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens und Projekts ab: Der Projektleiter, der Leiter der Organisationsabteilung und die Leiter der betroffenen Fachabteilungen sowie ein Vertreter des Lenkungsausschusses sind normalerweise permanente Mitglieder; zusätzlich sollten problemabhängig spezifische Experten hinzugezogen werden. Die Verantwortung und die Kompetenzen der Reviewgruppe und ihres Vorsitzenden werden vom Projektlenkungsausschuss festgelegt. In Abbildung 7-103 ist ein typischer Reviewablauf wiedergegeben; der gesamte Ablauf sollte bei Organisationsprojekten nicht mehr als zwei Monate betragen. Die Festlegung des Reviewinputs – das ist die zu prüfende Projektdokumentation – und die Erstellung eines detaillierten Ablaufplans für das Review muss mit einem genügenden Vorlauf vor der Sitzung des Reviewausschusses erfolgen. Der Review- 6. Techniken des Projektmanagements 657 input sollte den Mitgliedern der Reviewgruppe mindestens zwei Wochen vor der Ausschusssitzung vorliegen, um eine sorgfältige Vorauswertung und Formulierung der zu klärenden Fragen zu ermöglichen. Die eigentliche Ausschusssitzung kann ein bis zwei Tage dauern; hierbei werden zunächst in einer Präsentation die Reviewinputs kurz vorgestellt. Die Bewertung der Inputs kann ergeben, dass die dokumentierten und präsentierten Projektergebnisse nicht vollständig den Anforderungen der Reviewgruppe genügen; in diesem Falle werden von der Reviewgruppe geeignete Korrekturmaßnahmen festgelegt. Die zur Korrektur erforderlichen Nacharbeiten werden dann anschließend durch die Projektgruppe vorgenommen. Projektreview Vorteile • Abweichungen der Projektzielsetzung können systematisch erkannt und bewertet werden, dadurch höhere Erfolgswahrscheinlichkeit • Ergebniskontrolle durch projektexterne Experten Nachteile • oft mit hohem Aufwand verbunden Anwendung • für größere Projekte mit einer innovativen Aufgabenstellung • sowohl während des Projektablaufs zur Risikoreduktion als auch beim Projektabschluss als Teil der Abnahme des Projektergebnisses Abb. 7-104: Bewertung des Projektreviews

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.