Content

Techniken der Bewertung in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 620 - 631

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_620

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5. Techniken der Bewertung Im Folgenden sollen die am häufigsten zur Bewertung von organisatorischen Problemlösungen eingesetzten Techniken beschrieben werden (vgl. hierzu u. a. Brauchlin 1984, S. 217 ff.; Wittlage 1993, S. 241 ff.; Haberfellner u. a. 1997, S. 196 ff.; Schmidt 2009, S. 355 ff.). Es sind dies die verbale Bewertung, die Kostenvergleichsrechnung, die Amortisationsrechnung, die Nutzwertanalyse und die Kosten-Wirksamkeits-Analyse. 5.1 Verbale Bewertung Die Grundidee der verbalen Bewertung besteht darin, die Vorteile und Nachteile der einzelnen zu bewertenden Lösungen systematisch in Form verbaler Argumente gegenüberzustellen. Die verbale Bewertung ist fundierter als ein rein intuitives Vorgehen; sie eignet sich jedoch lediglich für relativ einfache Entscheidungssituationen. Hinsichtlich der Wertsynthese sind auch bei der verbalen Bewertung nur mehr oder weniger intuitive Aussagen möglich. Verbale Bewertung Vorteile • einfaches Verfahren; keine Spezialkenntnisse erforderlich • geringer Aufwand, somit schnell durchführbar • universell einsetzbar Nachteile • nur für einfache Probleme anwendbar • mangelnde Operationalität der Aussagen • begrenzte Objektivität; aufgrund der rein intuitiven Wertsynthese Gefahr von Fehlurteilen Anwendung • zur raschen und überschlägigen Abschätzung von Lösungen • wenn genauere Informationen nicht erhältlich sind oder ihre Beschaffung zu aufwendig ist • bei zwei konträren, alternativen Lösungen, bei denen die Vorteile der einen Alternative die Nachteile der anderen sind und umgekehrt • immer dann, wenn ansonsten rein intuitiv entschieden würde Abb. 7-68: Bewertung der verbalen Bewertung 5.2 Kostenvergleichsrechnung Die betriebswirtschaftliche Investitionslehre betrachtet als Zielgrößen einer Investition Überschüsse und Defizite; das Hauptkriterium für die Investitionsentscheidung ist der monetär erfassbare Überschuss einer Maßnahme. Die Investitionslehre hat eine ganze Reihe von Rechenverfahren zur Beurteilung von Investitionen entwickelt, die sich hauptsächlich im theoretischen Genauigkeitsgrad sowie in der Schwierigkeit und im Aufwand bei der praktischen Durchführung voneinander unterscheiden (vgl. u. a. Kern 1974; Schneider 1990; Spremann 1991; Blohm/Lüder 1995). 622 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Die sogenannten statischen Verfahren der Investitionsrechnung gehen von Kosten-, Gewinn- und Rentabilitätsvergleichen aus. Im Gegensatz zu den dynamischen Verfahren berücksichtigen sie nicht, dass die entscheidungsrelevanten Ertrags-, Aufwands- und Kostengrößen im Zeitverlauf variieren können. In der Praxis sind sie jedoch weit verbreitet, was nicht zuletzt an ihrer unkomplizierten Handhabung liegt. Eine Kostenvergleichsrechnung ist immer dann anwendbar, wenn den zu vergleichenden Problemlösungen unmittelbar oder mittelbar über Schlüsselgrößen Kosten zugerechnet werden können. Im Zusammenhang mit organisatorischen Maßnahmen wird die Kostenvergleichsrechnung vereinzelt für Auswahlentscheidungen über alternativen Problemlösungen herangezogen, insbesondere wenn es um die Auswahl von alternativen Sachmitteln geht. Lösung A Lösung B 1. Abschreibungen abschreibungsfähige Investitionen (1.000 €) Lebensdauer (Jahre) Abschreibungen (1.000 € / Jahr) 300 10 30 400 10 40 2. Zinskosten Investitionen (1.000 €) durchschnittliche Kapitalbindung (1.000 €) Zinssatz (%) Zinskosten (1.000 € / Jahr) 300 150 10 15 400 200 10 20 3. Personalkosten (1.000 € / Jahr) 400 300 4. Sonstige fixe Kosten (1.000 € / Jahr) Raum- und Gebäudekosten Wartungskosten Softwarelizenzen 130 20 20 130 20 30 5. Variable Kosten (1.000 € / Jahr) Kommunikationskosten Verbrauchsmaterial 10 10 10 5 6. Gesamtkosten (1.000 € / Jahr) 635 555 7. Leistung (1.000 Einheiten / Jahr) 10 8 8. Stückkosten (€ / Einheit) 63,5 69,4 Abb. 7-69: Kostenvergleichsrechnung (Beispiel) Zunächst sind die Kosten der Lösungsalternativen, insbesondere Personalkosten (Löhne, Gehälter, Nebenkosten) und die Sachmittelkosten (Abschreibungen, Verzinsung des gebundenen Kapitals, Instandhaltung, Materialverbrauch) als Jahresdurchschnittsgrößen zu ermitteln (Abb. 7-69). Anschließend werden die jährlichen Gesamtkosten der Lösungsalternativen vergleichend gegenübergestellt. Da ein einheitlicher, monetärer Maßstab zugrundegelegt wird, ist eine Wertsynthese unproblematisch: Bei ansonsten gleichen Eigenschaften bezüglich der funktionalen und der sozialen Zielsetzungen ist die Lösungsalternative am günstigsten, welche die geringsten Gesamtkosten aufweist. Sind dagegen die Lösungsalternativen hinsichtlich ihrer Leistungen und sozialen Auswirkungen nicht weitgehend identisch, ist die alleinige Anwendung der Kostenvergleichsrechnung zur Bewertung ungeeignet. Wenn lediglich die mengenmäßigen Leistungen der Lösungsalternativen voneinander abweichen, kann der Vergleich der jährlichen Gesamtkosten durch einen Vergleich der 5. Techniken der Bewertung 623 Stückkosten ersetzt werden. Bei Organisationsproblemen wird jedoch in der Regel eine bestimmte Systemleistung gefordert, deren Unterschreiten nicht zulässig und deren Überschreiten oft nicht mit einem entsprechenden Zusatznutzen verbunden ist. Somit hilft hier ein Stückkostenvergleich nur äußerst selten weiter. Kostenvergleichsrechnung Vorteile • unproblematische Wertsynthese • einfache Anwendung Nachteile • monetär nicht quantifizierbare Bewertungskriterien können nicht berücksichtigt werden • keine Aussage über Rentabilität Anwendung • die Alternativen weisen bezüglich der nicht-monetären Zielkriterien gleiche Zielwerte auf • in Ergänzung oder als Bestandteil anderer Bewertungsverfahren, insbesondere der Kosten-Wirksamkeits-Analyse Abb. 7-70: Bewertung der Kostenvergleichsrechnung 5.3 Amortisationsrechnung Bei der statischen Amortisationsrechnung (auch Pay-back-Rechnung) wird die Zeitspanne abgeschätzt, innerhalb der ein investierter Geldbetrag durch Erträge aus der Investition vollständig zurückgeflossen ist. Dieser Zeitraum wird in der Regel in Jahren gemessen und als Amortisationszeit (auch Wiedergewinnungszeit, Pay-off- Period) bezeichnet. In die Berechnung der Amortisationszeit fließen ein • als relevanter Investitionsbetrag die einmaligen Projektkosten, • die gegebenenfalls anfallenden laufenden Mehrkosten, • als laufender Ertrag der aus dem Projekt resultierende monetäre Nutzen. Der Amortisationszeitraum kann aus der Gegenüberstellung dieser drei Größen ermittelt werden. Ein Vorhaben gilt als vorteilhaft, wenn die vom Entscheidungsträger als zulässig angesehene Amortisationsdauer länger ist als die Ist-Amortisationsdauer. Im nachfolgenden Beispiel (Abb. 7-71) übersteigt der kumulierte laufende Ertrag die kumulierten laufenden Mehrkosten und die einmaligen Projektkosten nach rund 4,3 Jahren. In der Regel ermittelt die Amortisationsrechnung den Zeitraum, innerhalb dessen das eingesetzte Kapital aus dem jährlichen Cashflow wiedergewonnen wird. Dabei wird der ursprüngliche Kapitaleinsatz durch die jährlichen Abschreibungen und den durchschnittlichen Jahresgewinnen wieder aufgebracht (z. B. Bestmann 2001, S. 443 f.). Ist der monetäre Nutzen einer Maßnahme gleich null, so decken sich Amortisationsdauer und Abschreibungsdauer. Diese Form der Investitionsrechnung stellt somit auf die Dauer der Kapitalbindung, nicht aber auf die Wirtschaftlichkeit einer Investition ab. Da bei einer Entscheidung über organisatorische Lösungsalternativen – insbesondere bei Rationalisierungsprojekten – jedoch in der Regel die Wirtschaftlichkeit einer geplanten Organisationsmaßnahme im Vordergrund steht, sollten die Abschreibungen nicht berücksichtigt werden. 624 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Abb. 7-71: Grafische Darstellung der Amortisationsrechnung Die Planung der Projektkosten dient als Grundlage für die Bereitstellung der Projektbudgets, zur Ermittlung der Projektwirtschaftlichkeit und als Basis für die Kostenkontrolle. Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, dass im Rahmen dieses Projektbudgets der vereinbarte Projektauftrag durchgeführt wird und die gesetzten Projektziele erreicht werden. Die Basis für die Ermittlung der Projektkosten stellt der Projektstrukturplan dar, der eine vollständige Aufstellung aller für die Erreichung des Projektauftrags notwendigen Arbeitspakete beinhaltet. Wenn die Kosten für die Realisierung aller Arbeitspakete bekannt sind, ergibt ihre Summe zuzüglich der Kosten für das Projektmanagement die gesamten geplanten Projektkosten. Bei der Planung der Kosten der einzelnen Arbeitspakete kommen in erster Linie die folgenden Kostenarten zum Tragen: • Zu den Personalkosten gehören die bereits im Rahmen der Termin- und Aufwandsplanung geschätzten Aufwände der einzelnen Projektmitarbeiter. Diese werden einfach mit dem entsprechenden Verrechnungssatz multipliziert, um die Personalkosten zu bekommen. • Fremdkosten sind Kosten für Personalleistungen, die nicht durch die Projektmitarbeiter selbst erbracht werden, sondern durch externe Dienstleister wie zum Beispiel durch Unternehmensberater. 1 2 3 4 5 Laufender Ertrag 0 400 700 700 700 Einm. Projektkosten 1.000 500 0 0 0 Laufende Mehrkosten 0 200 200 100 100 Kumulierte Differenz -1.000 -1.300 -800 -200 400 -1500 -1000 -500 0 500 1000 1500 Kosten / Ertrag Jahre 5. Techniken der Bewertung 625 • An Sachkosten können Kosten für Sachgüter wie zum Beispiel, Hardware oder Software anfallen. Werden Geräte zur Unterstützung der Projektabwicklung über das Projektende hinaus genutzt, so ist es sinnvoll, die Anschaffungskosten nur anteilmäßig auf das Projektbudget anzurechnen. • Sonstige Kosten sind Kosten, die in die obigen drei Kategorien nicht einzuordnen sind, wie beispielsweise Reisekosten oder Weiterbildungskosten für die Projektmitarbeiter. Diese vier Kostenarten sind dem Projekt direkt zurechenbar. Im Unternehmen anfallende Gemeinkosten (indirekte Kosten) wie beispielsweise kalkulatorische Mieten für Betriebsgebäude, Heizung, Strom oder Raumpflege sind oft bereits über den Verrechnungssatz des Personals abgedeckt. Auch bleiben die Personalkosten der in einem Projekt nur geringfügig und indirekt eingebundenen Mitarbeiter in der Regel unberücksichtigt. Dagegen sind für Kosten für Schulungsmaßnahmen, die für die von einem Projekt betroffenen Mitarbeiter erforderlich sind, als Einführungskosten in die Kostenplanung aufzunehmen. Die Einführungskosten beinhalten alle Kosten, die mit der Einführung des Projektergebnisses verbunden sind. Hierzu gehören neben den Kosten für die Schulung und für den Zeitaufwand der einzuweisenden Mitarbeiter auch Kosten für Mehrarbeit und Nachbesserungen während der Einführungsphase. Laufende Mehrkosten sind zu berücksichtigen, wenn durch das Projekt zusätzliche Betriebskosten anfallen. Dies können beispielsweise Lizenzgebühren, EDV-Kosten oder Kosten für zusätzliches Personal sein. Der als laufender Ertrag angestrebte Nutzen eines Projekts geht Hand in Hand mit den durch das Projekt verfolgten Zielen. Für die Einteilung des zu erwartenden Nutzens kann im Rahmen der Amortisationsrechnung von zwei Nutzenkategorien ausgegangen werden: • Bei der ersten Nutzenkategorie handelt es sich um Einsparungen bestehender Kosten. Die Bewertung dieses Nutzens ist relativ einfach, wenn entsprechende Kostengrößen vorliegen und direkt verwendet werden können. Es handelt sich also um quantifizierbare Einsparungen. Besonders kritisch ist diese Aussage immer dann, wenn es sich um die Einsparung von Personalkosten handelt. Eine Entlassung der jeweils betroffenen Mitarbeiter ist nämlich in der Regel nicht ohne Weiteres möglich oder auch gar nicht erwünscht. Die Personalkosten fallen dann auch nach der Einführung der organisatorischen Lösung an. Ein Ertrag im betriebswirtschaftlichen Sinn liegt nicht vor – wohl aber ein Nutzen, denn es wird für das betreffende Arbeitsgebiet die Arbeitskraft eines Mitarbeiters frei, die dann an anderer Stelle eingesetzt werden kann. • Bei der zweiten Nutzenkategorie handelt es sich um Verbesserungen bestehender Prozesse. Diese können beispielsweise als Produktivitätszuwachs, als Zeitersparnis oder als Qualitätsverbesserung angestrebt werden. Die Bewertung dieser Nutzengrößen in Geldeinheiten kann unter Umständen recht schwierig sein und muss gegebenenfalls mittelbar über Hilfsmaßstäbe erfolgen. Die relativ einfache Berechnung der Amortisationszeit begründet die umfangreiche Anwendung der Amortisationsrechnung in der Praxis. Da die Soll-Amortisationszeit auf einer subjektiven Risikoeinschätzung des Entscheidungsträgers beruht, liegt diese meist bei eher niedrigen Dauern. Zudem wird nicht die gesamte Lebensdauer, 626 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements sondern nur die Zeit bis zur Amortisation einer Investition betrachtet. Dies kann bewirken, dass eine an sich vorteilhafte Investition deshalb nicht getätigt wird, weil sie aufgrund ihrer hohen Anfangskosten keine Wiedergewinnung des eingesetzten Kapitals innerhalb der Soll-Amortisationszeit ermöglicht. Folglich bleibt die bestehende Lösung solange in Betrieb, bis sich eine neue Lösung infolge ihrer starken Kostenvorteile auch innerhalb der kurzen Soll-Amortisationszeit rentiert. Für die Höhe der Soll-Amortisationszeit gibt es jedoch keine vernünftigen wirtschaftlichen Maßstäbe. Eine Investitionsentscheidung allein aufgrund der Amortisationszeit zu fällen ist deshalb wenig sinnvoll. Die Amortisationsrechnung ist als alleiniger Maßstab zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Lösung nicht brauchbar; sie kann jedoch als zusätzliche Entscheidungshilfe zur Beurteilung des Investitionsrisikos dienen: Je kürzer die Amortisationszeit ist, desto größer ist auch die Sicherheit der Rückgewinnung des Kapitaleinsatzes. Amortisationsrechnung Vorteile • relativ einfache Berechnung der Amortisationszeit Nachteile • keine Rentabilitätsaussage • Soll-Amortisationszeit beruht auf einer subjektiven Einschätzung des Entscheidungsträgers • Erträge nach der Amortisationsdauer bleiben unberücksichtigt Anwendung • Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Projektvorschlägen • zusätzliche Entscheidungshilfe zur Beurteilung des Investitionsrisikos Abb. 7-72: Bewertung der Amortisationsrechnung 5.4 Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse kann nach Zangemeister (1976, S. 45) definiert werden als „Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines m u l t i d i m e n s i o n a l e n Zielsystems zu ordnen.“ Diese Ordnung wird auf der Grundlage eines gewichteten Zielsystems ermittelt und über die Nutzwerte der Alternativen abgebildet. Das Grundmodell der Nutzwertanalyse lässt sich durch folgende Merkmale beschreiben (Zangemeister 1976, S. 55 ff.): • Es liegen m verschiedene, prinzipiell als brauchbar erachtete Lösungsalternativen Ai (i = 1, 2, ..., m) vor, die jedoch unterschiedlich ausgeprägte Vor- und Nachteile aufweisen. • Bei der Beurteilung der Alternativen sind n unterschiedliche Teilziele Zj (j = 1, 2, ..., n) zu berücksichtigen, die durch unterschiedliche Maßstäbe beschrieben werden. • Entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers wird den einzelnen Zielkriterien eine unterschiedliche Bedeutung beigemessen. Den Zielen Zj wird deshalb je nach Bedeutung für die Gesamtbeurteilung ein Gewicht gj zugeteilt. 5. Techniken der Bewertung 627 Das zentrale Problem der Bewertung besteht darin, die Zielerfüllung der einzelnen Lösungsalternativen – gemessen mit unterschiedlichen Maßstäben – zu einer einzigen Kennziffer, dem Nutzwert, zu aggregieren. Unter dem Nutzwert einer Lösungsalternative ist sein subjektiver, durch die Tauglichkeit zur Zielerreichung bestimmter Wert zu verstehen. Eine systematische Nutzwertanalyse gemäß Abbildung 7-73 wird in fünf Schritten durchgeführt, die nachfolgend näher beschrieben werden. Abbildung der Alternativen im Wertsystem durch m eindimensionale Präferenzordnungen Abbildung der Alternativen im Wertsystem durch eine m-dimensionale Präferenzordnung Aufstellung des Zielprogramms A A A A 1 2 i n NutzwerteAlternativen N N N N 1 2 i n A A A A n n n n n n n n n n n n n n n n 1 2 i n 21 i1 n1 11 12 22 i2 n2 2j ij nj 1j 1m 2m im nm g g g1 2 j m j i g A A A A Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z 1 2 i n 21 i1 n1 11 12 22 i2 n2 2j ij nj 1j 1m 2m im nm Z Z Z1 2 j m j i Z Bewertung Wertsynthese Abbildung der Alternativen im Zielsystem durch Zielerträge Zielertragmatrix ( Z ) Zielwertmatrix ( n )i j i j Nutzwertmatrix ( N )i Abb. 7-73: Grundmodell der Nutzwertanalyse Quelle: nach Zangemeister 1976, S. 73 628 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements (1) Aufstellen eines Zielsystems Es ist ein zweckmäßigerweise hierarchisch strukturiertes Zielsystem aufzustellen mit den entscheidungsrelevanten, operationalisierten Zielkriterien Zj als Endglieder. (2) Gewichtung der Zielkriterien Die Zielkriterien Zj werden entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers gewichtet. Die Gewichtung erfolgt, indem hundert Prozentpunkte so auf die Zielkriterien verteilt werden, dass jedes Zielkriterium entsprechend seiner Bedeutung im Verhältnis zu den anderen Zielkriterien einen Teilbeitrag gj erhält. (3) Ermittlung der Zielerträge Für die verschiedenen Lösungsalternativen Ai werden die Zielerträge Zij ermittelt. Dabei werden die Alternativen in ihren Auswirkungen bezüglich der einzelnen Zielkriterien beschrieben. Die Zielerträge können sowohl verbal als auch numerisch formuliert werden, je nachdem, ob ein quantitativer Maßstab angegeben werden kann oder nicht. (4) Bewertung der Zielerträge Die Zielerträge der einzelnen Lösungsalternativen werden bewertet, indem jedem Zielertrag Zij ein Zielwert nij zugeordnet wird. Dieser repräsentiert die relative Stellung der Alternative Ai bezüglich des Zielkriteriums Zj. Hierzu ist die Methode der direkten Intervallskalierung in der Praxis weit verbreitet. Das Urteilsschema besteht dabei gewöhnlich aus einer diskreten Zahlenfolge in Form einer Notenskala. Den bezüglich eines Zielkriteriums zu vergleichenden Objekten werden die Noten nij so zugeordnet, dass numerische Unterschiede zwischen den Zahlen dem Nutzenunterschied zwischen den Objekten entsprechen. (5) Wertsynthese Im Rahmen der Wertsynthese werden die Zielwerte nij sinnvoll zu den Nutzwerten Ni aggregiert. Hierzu ist eine Bewertungsregel notwendig, welche die unterschiedlichen Gewichte gj der Zielkriterien berücksichtigt und zu einer widerspruchsfreien und vollständigen Rangordnung der Lösungsalternativen führt. Die wichtigste Bewertungsregel zur Wertsynthese stellt die allgemeine Additionsregel dar; der Nutzwert Ni einer Lösungsalternative errechnet sich hiernach aus der Summe der gewichteten Zielwerte zu N = g nΣ ji ij n j=1 . Als Bewertungsregel gilt, dass jene Alternative als die beste anzusehen ist, welche die größte Gesamtzielerfüllung, d. h. den höchsten Wert von Ni erreicht (Abb. 7-74). Die allgemeine Additionsregel ist nur anwendbar, wenn absolut fixierte Skalen der Zielwerte vorliegen, das heißt, wenn die Bewertungsskalen eine gemeinsame Bewertungseinheit und einen gemeinsamen Skalenursprung aufweisen. Diese Voraussetzung ist sehr oft nicht gegeben, insbesondere wenn die Bewertungen von verschiedenen Experten vorgenommen werden, die jeweils für nur einen Teil der relevanten Kriterien sachverständig sind. Dennoch wird in der Praxis diese Regel bei der Nutzwertanalyse am häufigsten angewendet. Um die der allgemeinen Additionsregel zu- 5. Techniken der Bewertung 629 grunde liegenden Annahmen rechtfertigen zu können, sind die an der Bewertung beteiligten Personen über die gemeinsame Bewertungseinheit und den gemeinsamen Bezugspunkt genau zu instruieren. Bei organisatorischen Veränderungsmaßnahmen wird der gemeinsame Bezugspunkt oftmals durch die Lösungsalternative „Beibehaltung des Istzustands“ gebildet; die Zielwerte dieser Alternative repräsentieren dabei bezüglich sämtlicher Zielkriterien das gleiche Nutzenniveau null. Lösungsalternativen Ai Ziele Gewicht A1 A2 A3 Zj gj nij gj nij nij gj nij nij gj nij Z1 30 5 150 8 240 6 180 Z2 40 4 160 2 80 3 120 Z3 20 10 200 7 140 5 100 Z4 10 5 50 3 30 7 70 ∑ = 100 N1 = 560 N2 = 490 N3 = 470 Abb. 7-74: Tabelle einer Nutzwertanalyse (Wertsynthese nach der allgemeinen Additionsregel) Bei der praktischen Anwendung der Nutzwertanalyse können sehr gute Lösungen die Note 10 erhalten; gerade noch genügende Lösungen werden mit der Note 1 bewertet. Für Lösungsalternativen, die ein Zielkriterium ungenügend oder gar nicht erfüllen, wird die Note 0 erteilt. Unter der Voraussetzung, dass die Kriteriengewichte in der Summe 100 ausmachen, ergeben sich dann bei absolut fixierten Zielwertskalen die Nutzwerte der Lösungsalternativen im Intervall 0 ≤ Ni ≤ 1000, wobei die denkbar beste, in der Praxis normalerweise nicht erreichbare Lösung den Nutzwert 1000 erhalten würde. Somit werden nicht nur die Nutzen der erarbeiteten Lösungsalternativen zueinander ins Verhältnis gesetzt, sondern auch in Bezug auf eine fiktive, theoretisch optimale Lösung. Wenn zwar für alle Zielkriterien eine gemeinsame Bewertungseinheit vorliegt, die Skalenursprünge der Bewertungsskalen jedoch nicht zusammenfallen, so liegen intervallfixierte Zielwertskalen vor. Dies ist bei der praktischen Organisationsarbeit der Normalfall. Eine Bewertung kann dann nur auf der Basis der Zielwertdifferenzen getroffen werden; eine Wertsynthese erfolgt dann gemäß der Additionsregel (vgl. Abb. 7-75) zu N = g (n - n )Σ Σji ij kjk=1 mn j=1 . Bei intervallfixierten Zielwertskalen summieren sich sowohl die zielbezogenen Nutzwerte ∑ Nij als auch die Gesamtnutzwerte ∑ Ni der Lösungsalternativen jeweils zu 0. Bei der praktischen Organisationsarbeit sind die notwendigen, hier aufgeführten Anwendungsvoraussetzungen für absolut fixierte Zielwertskalen meistens nicht gegeben. Trotzdem wird sehr häufig die allgemeine Additionsregel angewendet. Auch wenn hierbei das Bewertungsergebnis und die anschließende Entscheidung nur recht selten anders ausfallen als sie bei Anwendung der Additi- 630 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements onsregel ausfallen würden, sollte sich der Projektleiter über die formale Unzulänglichkeit der vorgenommenen Wertsynthese im Klaren sein. Lösungsalternativen Ai Ziele Gewicht A1 A2 A3 Zj gj nij (1) (2) nij (1) (2) nij (1) (2) Z1 30 5 - 4 - 120 8 5 150 6 - 1 - 30 Z2 40 4 3 120 2 - 3 - 120 3 0 0 Z3 20 10 8 160 7 - 1 - 20 5 - 7 - 140 Z4 10 5 0 0 3 -6 - 60 7 6 60 ∑ = 100 N1 = 160 N2 = - 50 N3 = - 110 (1) = Σ (n - n )ij kj k=1 m (2) = g (n - n )Σj ij kjk=1 m Abb. 7-75: Tabelle einer Nutzwertanalyse (Wertsynthese nach der Additionsregel) Nutzwertanalyse Vorteile • Zwang, die für die Bewertung entscheidenden Ziele klar zu definieren • hohe Transparenz, da der Bewertungsprozess in logisch aufeinander aufbauende Einzelschritte zerlegt ist • die Bewertung ist leicht nachzuvollziehen • einzelne Teile der Bewertung können Experten vornehmen • der gesamte Nutzen einer Lösung, nicht nur der monetär quantifizierbare Nutzen wird berücksichtigt • die Stabilität der Bewertung lässt sich durch eine Empfindlichkeitsanalyse überprüfen • einfache Handhabung, damit schnelle Durchführung • Aussage möglich, inwieweit eine fiktive Ideallösung erreicht ist • gemeinsame Bewertung der Lösungen unter Beteiligung der Betroffenen erhöht die Akzeptanz der organisatorischen Veränderungsmaßnahme Nachteile • der Kriterienkatalog ist nur selten vollständig • das Ergebnis der Bewertung ist abhängig vom durchführenden Personenkreis, dadurch starke Subjektivität möglich • das Ergebnis der Nutzwertanalyse ist durch entsprechende Variation der Zielkriterien, der Zielgewichte und der Bewertung manipulierbar • Bewertungskriterien sind nicht immer unabhängig voneinander Anwendung • die Bewertung muss vielen Personen verständlich gemacht werden • die Bewertung beinhaltet viele Aspekte und ist von großer Tragweite • die Betroffenen sollen an der Bewertung der Maßnahmen aktiv mitwirken Abb. 7-76: Bewertung der Nutzwertanalyse 5. Techniken der Bewertung 631 5.5 Kosten-Wirksamkeits-Analyse Die Kosten-Wirksamkeits-Analyse (Cost-Effectiveness-Analysis) unterscheidet sich von der Nutzwertanalyse dadurch, dass die Kostenkriterien zunächst getrennt von den übrigen Kriterien betrachtet werden. Die Kostenkriterien brauchen dabei nicht gewichtet zu werden. Die Zielerträge bezüglich der übrigen Kriterien werden wie bei der Nutzwertanalyse bewertet und – entsprechend dem Nutzwert bei der Nutzwertanalyse – zur Wirksamkeit zusammengefasst. Im Gegensatz zur Nutzwertanalyse werden die Wirksamkeits- und Kostenzahlen nicht addiert, sondern durch Division zueinander ins Verhältnis gesetzt. Als Ergebnis erhält man eine Kosten-Wirksamkeits-Kennziffer, die ausdrückt, mit welchen Kosten ein Punkt auf der Wirksamkeitsskala verbunden ist. Die Kennziffern ermöglichen eine eindeutige Rangfolge der Problemlösungen. Als Entscheidungsregel gilt, dass jene Lösungsalternative zu bevorzugen ist, welche den kleinsten Kosten- Wirksamkeits-Quotienten aufweist. Die Ergebnisse können entsprechend Abbildung 7-77 grafisch dargestellt werden. Eine hohe Wirksamkeit bei geringen Kosten fällt dabei in den positiven Bereich und umgekehrt. Abb. 7-77: Kosten-Wirksamkeits-Analyse Die Kosten-Wirksamkeits-Betrachtung eignet sich besonders für jene Bewertungsund Entscheidungssituationen, bei denen die Kosten eine wichtige Rolle spielen und deshalb getrennt ausgewiesen werden sollen. Die Kosten-Wirksamkeits-Analyse ist zu unterscheiden von der Kosten-Nutzen-Analyse (Cost-Benefit-Analysis), die vor allem für die Bewertung von Projekten der öffentlichen Hand eingesetzt wird. Während bei der Kosten-Wirksamkeits-Analyse nur die Kostenkriterien monetär bewertet werden, werden bei der Kosten-Nutzen-Analyse auch die übrigen Kriterien in monetären Größen ausgedrückt. 600 500 400 300 200 100 0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 negativer Bereich positiver Bereich mittlerer Bereich Wirksamkeit Kosten (1000 €) Kostenobergrenze Lösung 2 Lösung 3 Lösung 1 632 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Kosten-Wirksamkeits-Analyse Vorteile • Vorteile der Nutzwertanalyse • stark objektivierte Größen („Kosten“) und stärker subjektiv beeinflusste Größen („Wirksamkeit“) werden getrennt ausgewiesen Nachteile • Nachteile der Nutzwertanalyse • zweigeteilte Bewertung, die nicht mehr auf einem einheitlichen Zielsystem beruht Anwendung • Anwendung wie bei der Nutzwertanalyse • die Kosten einer jeden Lösungsalternative sind eindeutig feststellbar • die monetären Bewertungskriterien haben ein in etwa gleich hohes Gewicht wie die nicht-monetären Kriterien Abb. 7-78: Bewertung der Kosten-Wirksamkeits-Analyse

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.