Content

Von der Funktions- zur Prozessorientierung in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 60 - 63

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_60

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5. Von der Funktions- zur Prozessorientierung Die zentrale Aufgabe der Organisationsgestaltung besteht darin, die Gesamtaufgabe einer Organisation im Rahmen der Arbeitsteilung auf die Organisationsmitglieder zu verteilen und ihre Koordination sicherzustellen. Das klassische Analyse-Synthese-Konzept hat dabei als Ausgangspunkt die Bildung von Teilaufgaben und ihre Verteilung auf Stellen und Abteilungen. Hierauf aufbauend werden die aufbauorganisatorischen Probleme der Koordination gelöst. Dabei misst Kosiol der Aufbauorganisation eine wesentlich größere Bedeutung als dem Ablauf zu. So kennzeichnet er die Arbeitsanalyse „als eine verlängerte erfüllungsbezogene Aufgabenanalyse“ (Kosiol 1976, S. 189). Bereits mit der Aufgabensynthese – also der Arbeitsanalyse vorgelagert – erfolgt die Hierarchiebildung, indem formale Über- und Unterordnungen zwischen den Stellen festgelegt werden. Bei der Ablauforganisation handelt es sich lediglich um eine „zusätzliche, in Einzelheiten gehende raumzeitliche Strukturierung“ (Kosiol 1976, S. 187). Als verbleibende Gestaltungsziele der Ablauforganisation werden vor allem die optimale Auslastung aller Stellen und die Erreichung der kürzesten Durchlaufzeit aller Bearbeitungsobjekte gesehen. Die Ablauforganisation ist demnach der Aufbauorganisation nachgelagert, der Grad der Arbeitsteilung für die Ablauforganisation durch die Aufbauorganisation vorgegeben. Die Hierarchiebildung orientiert sich ausschließlich an den Ergebnissen der Aufgabenanalyse. Darüber hinaus steht bei der Stellenbildung gemäß dem klassischen Analyse- und Synthesekonzept eine starke Arbeitsteilung im Vordergrund. Die Merkmale der Synthese (mit Ausnahme des Merkmals „Objekt“) führen zu einer funktionalen Spezialisierung der zu bildenden Stellen. Abb. 1-20: Prozessabwicklung bei einer funktionalen Arbeitsteilung Bei einer Anwendung des klassischen Ansatzes wird vollkommen vernachlässigt, dass die Abläufe von Geschäftsprozessen in der Regel stellenübergreifend sind. Die Auftragsabwicklung vom Angebot zur Rechnungsstellung, die Bereitstellung eines Kredits von der Anfrage bis zur Auszahlung, der Material- und Informationsfluss von der Kundenbestellung über die Produktion bis zur Auslieferung stellen Prozess in die Prozessabwicklung eingebundene Funktion 48 1. Teil: Einführung zum Beispiel Prozesse dar, die als Ganzes gesehen und gestaltet werden sollten. Diese Prozesse durchziehen die nach dem traditionellen Organisationsansatz geschaffenen Funktionen (Abb. 1-20). Die Geschäftsprozesse werden in zahlreiche Arbeitsschritte zerlegt, die von verschiedenen Personen und Abteilungen ausgeführt werden. Dies zieht eine intensive Abstimmung und Kontrolle nach sich. Eine fehlende Abstimmung führt zu Mehrfach- oder Nacharbeiten, so dass Dysfunktionen entstehen, das heißt nicht-wertschöpfende Funktionen. Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist auch nicht so sehr die optimale Ausführung einzelner betrieblicher Aufgaben, sondern eher die schnelle, flexible und kostengünstige Abwicklung kompletter Geschäftsprozesse. Deshalb lösen sich die aktuellen Konzepte der Organisationsgestaltung von dem traditionellen Ansatz und berücksichtigen, dass die Organisationsgestaltung und damit auch die Hierarchiebildung von den abzuwickelnden Geschäftsprozessen auszugehen hat. Gaitanides spricht in diesem Zusammenhang von einer prozessorientierten Organisationsgestaltung, „in der die Stellen- und Abteilungsbildung unter Berücksichtigung spezifischer Erfordernisse des Ablaufes betrieblicher Prozesse im Rahmen der Leistungserstellung und -verwertung konzipiert werden“ (Gaitanides 1983, S. 62). Während die traditionelle, aufgabenorientierte Vorgehensweise der Organisationsgestaltung im Rahmen einer Aufgabensynthese bei gleichartigen Verrichtungen ansetzt, die dann in der Regel zu Funktionsbereichen zusammengefasst werden, geht die prozessorientierte Vorgehensweise von zusammenhängenden Abläufen aus, die als Ganzes möglichst optimal gestaltet werden (Abb. 1-21). Abb. 1-21: Prozessabwicklung bei einer prozessorientierten Arbeitsteilung Der Gedanke der prozessorientierten Organisationsgestaltung ist nicht neu. Bereits zu Beginn der 1930er Jahre hat Nordsieck (1934, S. 77) auf die Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Organisationsgestaltung hingewiesen. Dennoch fand die Prozessorientierung erst in den 1980er Jahren Einzug in die Unternehmenspraxis, vornehmlich angestoßen durch die Arbeiten von Gaitanides (1983), Porter (1989), Davenport (1993) sowie Hammer und Champy (1993). Unter den vielen neuen Organisationskonzepten, die seit einigen Jahren verstärkt in der Praxis umgesetzt werden, lassen sich folgende Gemeinsamkeiten herausarbeiten: Prozess in die Prozessabwicklung eingebundene Funktion 5. Von der Funktions- zur Prozessorientierung 49 • Im Vordergrund steht die Bildung von prozess- und ablauforientierten Strukturen. Die Prozessorientierung hat vor allem zum Ziel, den markt- und kundenseitigen Forderungen nach einer hohen Reaktionsfähigkeit gerecht zu werden. • Im engen Zusammenhang mit der Prozessorientierung steht die Bildung überschaubarer und transparenter Organisationseinheiten. • Dies ist vor allem mit der Schaffung einfach zu koordinierender Verantwortungsbereiche verbunden, denen ganzheitliche Aufgabenkomplexe mit entsprechenden Kompetenzen zugeordnet sind. • Nicht zuletzt wird das Ziel verfolgt, Schnittstellen entlang der betrieblichen Prozesse weitestgehend zu vermeiden. Der weitere Aufbau dieses Buchs lehnt sich konsequent am Ansatz einer derartigen prozessorientierten Organisationsgestaltung an (Abb. 1-22). Die hierarchischen Über- und Unterordnungen der Stellen werden dabei fürs Erste ignoriert. Stattdessen werden zunächst im Rahmen der Prozessorganisation die einzelnen Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung analysiert und strukturiert. Erst im Anschluss und hierauf aufbauend erfolgt innerhalb der Stellen- und Abteilungsbildung die Zuordnung der Aktivitäten und Aufgaben zu Organisationseinheiten. In einem weiteren Schritt werden die Beziehungen zwischen den organisatorischen Einheiten gestaltet, indem die Leitungsorganisation festgelegt wird. Abb. 1-22: Aufbau des Buchs Die Organisationsgestaltung beinhaltet die Einführung und Veränderung von Regelungen zur betrieblichen Aufgabenerfüllung. Der Prozess der organisatorischen Gestaltung sollte möglichst effektiv und effizient abgewickelt werden; hierzu leistet ein 2. Teil: Prozessorganisation 7. Teil: Organisationstechniken 5. Teil: Organisationsmanagement 3. Teil: Organisationseinheiten 4. Teil: Leitungsorganisation 1. Teil: Einführung 6. Teil: Projektmanagement 50 1. Teil: Einführung konsequent praktiziertes Organisationsmanagement – vor allem die Orientierung an einem geeigneten Vorgehensmodell und die Anwendung von Methoden des Projektmanagements – einen wertvollen Beitrag. Das Organisationsmanagement selbst kann wiederum durch ein angemessenes Projektmanagement sowie durch geeignete Organisationstechniken wirkungsvoll unterstützt werden. Organisationstechniken, die im 7. Teil näher beschrieben werden, sind im laufenden Text durch ein „→“ gekennzeichnet.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.