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Techniken der Dokumentation in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 567 - 589

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_567

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2. Techniken der Dokumentation Wenn die bestehenden Organisationsstrukturen verändert werden, so müssen diese aus verschiedenen Gründen beschrieben und dokumentiert werden: • Die betroffenen Mitarbeiter sollen sich über die sie betreffenden Regelungen informieren können; deshalb sind diese eindeutig zu beschreiben. • Eine übersichtliche Beschreibung ermöglicht bei der Analyse und Kritik bestehender Strukturen und Arbeitsabläufe einen besseren Ein- und Überblick in die Gesamtzusammenhänge. • Bei der Konzipierung neuer oder veränderter Strukturen und Arbeitsabläufe ist der zu realisierende Sollzustand zu fixieren. Organisationsstrukturen können dabei auf unterschiedliche Weise dargestellt werden: • Verbale Beschreibungen bedienen sich als Texte in erster Linie der natürlichen Sprache. • Beziehungsschaubilder stellen die Verknüpfungen zwischen den Systemelementen grafisch dar. • Ablaufdarstellungen zeigen die logische Aufeinanderfolge von Vorgängen. Insbesondere zur Darstellung von Prozessabläufen eignen sich rein textliche Beschreibungen nur sehr eingeschränkt; komplexere Abläufe können nur anhand grafischer Symbole übersichtlich dargestellt werden. Auf verbale Beschreibungen zum Beispiel in Form von Stellen- oder Aufgabenbeschreibungen wird dagegen zurückgegriffen, wenn organisatorische Tatbestände bezüglich spezifischer Aspekte detaillierter dargestellt werden sollen. In der praktischen Organisationsarbeit werden diese drei Darstellungsformen oft kombiniert eingesetzt; die in den grafischen Darstellungstechniken verwendeten Symbole werden dabei durch verbale Beschreibungen erläutert und ergänzt. Die organisatorischen Sachverhalte werden häufig in einem Organisationshandbuch gegliedert zusammengefasst. Ein Organisationshandbuch kann als „das Gesetzbuch einer Unternehmung“ (Schmidt 2009, S. 434) verstanden werden und enthält auch solche Regelungen, die nicht im engeren Sinne als organisatorisch zu bezeichnen sind. Organisationshandbücher dienen als Nachschlagewerke für die Mitarbeiter eines Unternehmens. Sie können sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für Teilbereiche eines Unternehmens oder für bestimmte Geschäftsprozesse ausgelegt sein. Organisationshandbücher können als wesentliche Bestandteile die nachfolgend beschriebenen Darstellungen enthalten. 566 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements 2.1 Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung ist eine formalisierte verbale Beschreibung einer Stelle hinsichtlich ihrer Ziele und Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie ihrer wichtigsten Beziehungen zu anderen Stellen. Die Stellenbeschreibung soll personenneutral, das heißt ohne Berücksichtigung des jeweiligen Stelleninhabers und dessen Qualifikation erstellt werden. Die Stellenbeschreibung wird oft um ein Anforderungsprofil und Beurteilungskriterien erweitert. Mit der Formulierung von Stellenbeschreibungen (auch Tätigkeitsbeschreibung, job description, position guide) werden vor allem folgende Ziele verfolgt: • eine klare und lückenlose Beschreibung der einzelnen Stellen im Unternehmen mit den zugehörigen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten; • die Regelung der Beziehungen zu anderen Stellen; • eine Beschreibung der aus der Stellenaufgabe resultierenden Anforderungen an den Stelleninhaber; • eine schriftliche Vorgabe von Leistungsvorgaben und Leistungsnormen • und damit eine Objektivierung der Entgeltstruktur. Der Arbeitgeber ist nach § 81 Abs. 1 Satz 1 BetrVG verpflichtet, den Mitarbeiter „über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie über die Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Betriebes zu unterrichten“. Der Gesetzgeber lässt dabei offen, ob dieser Informationspflicht in schriftlicher oder in mündlicher Form nachzukommen ist. Viele Unternehmen bedienen sich hierzu jedoch der Stellenbeschreibung. Es gibt kein einheitliches Muster für Stellenbeschreibungen; sie unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen sowohl nach dem Inhalt als auch nach der Gliederung. Der Umfang und damit auch die Gliederungstiefe hängen dabei von der jeweiligen Zielsetzung und vom Verwendungszweck ab, den die Stellenbeschreibungen in einem Unternehmen haben. Innerhalb eines Unternehmens sollte der formale Aufbau einer Stellenbeschreibung grundsätzlich nach einem einheitlichen Schema erfolgen. Inhaltliche Differenzierungen zwischen den einzelnen Stellen resultieren aus ihrer Position in der Leitungshierarchie: Die Stellen auf den höheren Hierarchieebenen können aufgrund der hohen Veränderlichkeit ihrer Aufgaben weniger präzise beschrieben werden – hier liegt der Schwerpunkt einer Stellenbeschreibung eher bei der Beschreibung von Zielen. Je stärker eine Stelle mit Routineaufgaben betraut ist, desto ausführlicher kann auch die Stellenbeschreibung vorgenommen werden. Für gleichartige Stellen sollten einheitliche Beschreibungen erstellt werden, die jeweils durch stellenspezifische Angaben ergänzt werden können. Die Stellenbeschreibung sollte klar, eindeutig und unmissverständlich formuliert werden. Aufgrund ihrer relativ hohen Detaillierung beinhaltet sie „die höchste Stufe der Fixierung des organisatorischen Aufbaus einer Unternehmung“ (Ulrich/Staerkle 1969, S. 45). Im Einzelnen kann eine Stellenbeschreibung folgende Angaben enthalten (vgl. hierzu Schwarz 1983, S. 227 ff.; Wittlage 1993, S. 113 ff.; Blum 2000, S. 172 f.; Schmidt 2009, S. 378 ff.): 2. Techniken der Dokumentation 567 1. Bezeichnung der Stelle Die Stellenbezeichnung kennzeichnet den Schwerpunkt des Aufgabenbereichs; sie kann durch ein Stellenkurzzeichen ergänzt werden. Die Stellenbezeichnungen sollten mit denen des Organigramms identisch sein. Weiterhin sind hier der Abteilungsname und der Unternehmensbereich anzugeben, wenn dies nicht deutlich aus der Bezeichnung der Stelle hervorgeht. 2. Rang des Stelleninhabers Die Einordnung der Stelle in der Leitungshierarchie (z. B. Abteilungsleiter) oder auch weitere, die Bedeutung der Stelle kennzeichnende Eigenschaften (z. B. Prokurist) werden hier aufgeführt. 3. Vorgesetzte(r) des Stelleninhabers Es wird die Stellenbezeichnung der übergeordneten Leitungsstelle (nicht der Name des Vorgesetzten) angegeben. Bei einer Mehrfachunterstellung sind hier alle Leitungsstellen mit ihren jeweiligen Kompetenzen in fachlicher und disziplinarischer Sicht aufzuführen. 4. Unmittelbar unterstellte Mitarbeiter Hier sind die Stellenbezeichnungen aller fachlich und disziplinarisch unterstellten Stelleninhaber einschließlich der Teilzeitbeschäftigten anzuführen. 5. Stellvertretung Sie bezieht sich sowohl auf die Vertretung eines anderen (gleich- oder übergeordneten) Stelleninhabers als auf auch die Vertretung des Stelleninhabers selbst. Sind jeweils mehrere Stellvertreter vorgesehen, so sind die Vertretungsgebiete zu nennen. 6. Zielsetzung der Stelle Es wird kurz die Zielsetzung und Hauptaufgabe der Stelle festgelegt. 7. Fachaufgaben Alle dauerhaften Fachaufgaben der Stelle sind so konkret zu beschreiben, dass eine eindeutige Abgrenzung der Zuständigkeiten zu anderen Stellen erreicht wird. Durch eine eindeutige Formulierung der Aufgaben sind gleichzeitig auch die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten festgelegt. Insbesondere bei Stellen der Durchführungsebene kann für die einzelnen Aufgaben der prozentuale Zeitanteil an der monatlichen Gesamtarbeitszeit angegeben werden. 8. Sonderaufgaben Sonderaufgaben erstrecken sich normalerweise auf Planungs-, Organisations- und Personalaufgaben, soweit eine Stelle nicht mit ihrer Fachaufgabe darauf spezialisiert ist. 9. Sonderbefugnisse Die Zusammenstellung aller besonderen Befugnisse, die über die sich aus den Aufgaben ergebenden Kompetenzen hinausgehen (z. B. Bankvollmachten oder besondere Unterschriftsbefugnisse), können hier aufgeführt werden. 10. Zusammenarbeit mit anderen Stellen Ist es für bestimmte Aufgaben notwendig, dass sie zusammen mit anderen Stelleninhabern durchgeführt werden, so sind Art und Umfang der Zusammenarbeit zu beschreiben. Die Art der Zusammenarbeit kann dabei informativ, koordinierend, beratend, mitentscheidend oder mitausführend sein. 11. Mitarbeit in Arbeitsgruppen Die Art und das Ausmaß der Mitarbeit in dauerhaften Arbeitsgruppen werden hier beschrieben. Es ist dabei anzugeben, welche Aufgabenstellung der Arbeitsgruppe übertragen ist und in welchem Turnus Sitzungen stattfinden. 12. Schriftliche Informationen Hier sind Berichte, Mitteilungen, Statistiken etc. aufzuführen, die der Stelleninhaber im Zusammenhang mit seiner Aufgabenstellung benötigt und erstellt. Die einzelnen Informationen können dabei nach ihrem zeitlichen Anfall (täglich, wöchentlich, monatlich, unregelmäßig) untergliedert werden. 568 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements 13. Einzelaufträge Für den Fall, dass unvorhergesehene Aufgaben anfallen, die in keiner Stellenbeschreibung geregelt sind, wird hier festgehalten, von wem der Stelleninhaber derartige Einzelaufträge übertragen bekommen kann. 14. Beurteilungsmaßstäbe Soll die Stellenbeschreibung auch zur Arbeits- und Leistungsbewertung des Stelleninhabers verwendet werden, so sind Leistungsstandards vorzugeben. 15. Anforderungen an den Stelleninhaber Die Anforderungen ergeben sich aus den Aufgaben der Stelle. Sie können mit aufgenommen werden, wenn die Stellenbeschreibung bei der Stellenbesetzung und der Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs herangezogen werden soll. Vor der endgültigen schriftlichen Fixierung einer Stellenbeschreibung ist diese mit dem betroffenen Stelleninhaber abzustimmen. Die Stellenbeschreibung tritt erst in Kraft, wenn sie durch den Ersteller, den Stelleninhaber und seinen Vorgesetzten unterschrieben sind. Sie wird mit der Inkraftsetzung nicht nur dem Stelleninhaber zugeleitet, sondern auszugsweise auch denjenigen Stellen, mit denen er durch Arbeitsbeziehungen verbunden ist. Sie können dabei in ihrer Gesamtheit neben anderen Dokumentationen in einem Organisationshandbuch zusammengefasst werden. Je ausführlicher die Stellenbeschreibungen gehalten sind, desto höher wird der Formalisierungsgrad. Stellenbeschreibungen sind problematisch, da sie einen augenblicklichen Zustand beschreiben, der sehr schnell nicht mehr den Anforderungen entsprechen kann. Sollen Stellenbeschreibungen nicht veralten, müssen sie nach ihrem Inkrafttreten laufend überarbeitet werden. Einzelkorrekturen können dabei jederzeit vorgenommen werden; eine Gesamtüberprüfung sollte in regelmäßigen Abständen erfolgen – mindestens alle zwei Jahre. Der Änderungs- und Pflegeaufwand ist dabei umso größer, je detaillierter die Stellen beschrieben sind. Stellenbeschreibungen fördern zudem ein Verhalten, bei dem sich die Mitarbeiter auf ihre Aufgabe beschränken. Die starre Fixierung und Abgrenzung der Aufgaben wirken sich als sehr hinderlich aus, wenn man bei den Mitarbeitern Flexibilität fördern und Kreativität freisetzen möchte. Viele Unternehmen arbeiten deshalb ohne Stellenbeschreibungen. Der Gefahr einer Überorganisation und Behinderung der persönlichen Initiative kann begegnet werden, indem sich die Stellenbeschreibung auf eine knappe Formulierung der Hauptaufgabe und die Ziele der Stelle beschränkt. Zudem wurden in vielen Unternehmen umfangreiche Qualitätsmanagement-Handbücher und detaillierte Verfahrensanweisungen erstellt, um den Anforderungen eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9000 zu genügen. In diesen Dokumenten sind weitgehend auch die in Stellenbeschreibungen aufgeführten Informationen enthaltenen, sodass sich Letztere weitgehend erübrigen. Stellenbeschreibungen werden spätestens dann überflüssig, wenn im Zuge einer prozessorientierten Organisationsgestaltung ausführliche Beschreibungen der Geschäftsprozesse erstellt worden sind. 2. Techniken der Dokumentation 569 Stellenbeschreibung (1/2) 01 Bezeichnung der Stelle Leiter Organisation / Informatik 02 Rang des Stelleninhabers Abteilungsleiter 03 Vorgesetzte(r) des Stelleninhabers Leiter des Geschäftsführungsbereichs Betriebswirtschaft 04 Unmittelbar unterstellte Mitarbeiter - Gruppenleiter Organisation - Gruppenleiter EDV-Systeme - Gruppenleiter individuelle Datenverarbeitung - Sekretärin 05 Stellvertretung 051 Stelleninhaber wird vertreten durch Gruppenleiter Organisation 052 Stelleninhaber vertritt Gruppenleiter Organisation 06 Zielsetzung und Hauptaufgabe der Stelle Gestaltung, Einführung und Überwachung einer wirtschaftlichen und zweckmäßigen Organisations-, Informations- und Kommunikationsstruktur für das Unternehmen 07 Fachaufgaben - Durchführung von Organisationsanalysen im gesamten Unternehmen - Planung und Realisation zweckmäßiger Organisations- und Kommunikationsstrukturen - Initiierung, Planung und Kontrolle von Organisations- und IKS-Projekten - Festlegung von Methoden und Techniken zur Organisations- und IKS-Entwicklung - Koordination der Informationsverarbeitung im gesamten Unternehmen - Sicherstellen der Verfügbarkeit der technischen Kommunikationseinrichtungen (Telefon, E-Mail, Internet) - Sicherstellen der Datenkommunikation (E-Commerce) mit Lieferanten und Kunden - Beschaffung von Hard- und Software für das gesamte Unternehmen - Erlassen von Organisationsrichtlinien 08 Sonderaufgaben 081 Planungsaufgaben - Erstellung und Überwachung des Budgets für den Bereich Organisation / Informatik - Beratung der Unternehmensleitung in allgemeinen Organisationsfragen 082 Organisationsaufgaben entfällt 083 Personalaufgaben - Planung des Ausbildungsbedarfs und Planung von Schulungen gemeinsam mit der Personalabteilung - Einstellung, Entlassung, Gehaltsfindung von tariflichen Mitarbeitern der Abteilung 084 Sonstige Sonderaufgaben Entwicklung des IKS-Gesamtkonzeptes 570 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Stellenbeschreibung (2/2) 09 Sonderbefugnisse Gesamtprokura 10 Zusammenarbeit mit anderen Stellen Fallweise mit allen Abteilungen des Unternehmens 11 Mitarbeit in Arbeitsgruppen 111 Innerbetrieblich Arbeitsgruppe „Organisationsentwicklung“ 112 Außerbetrieblich Entfällt 12 Schriftliche Informationen 121 eingehende Informationen Auszüge aus Vorstandsprotokollen, die organisatorische Maßnahmen betreffen 122 ausgehende Informationen monatlich: Bericht über Stand und Kosten der durchgeführten Projekte an den Leiter des Geschäftsbereichs Betriebswirtschaft jährlich: revidiertes Gesamtkonzept zur Informations- und Kommunikationsstruktur (strategischer IKS-Plan) 13 Einzelaufträge Der Stelleninhaber ist verpflichtet, im Rahmen seiner Stellenaufgabe Einzelaufträge Dritter nach Abstimmung und Genehmigung mit seinem Vorgesetzten auszuführen. 14 Beurteilungsmaßstäbe - Budget- und Terminabweichungen der Projekte - Effizienz, Verfügbarkeit und Kosten der IKS-Infrastruktur 15 Anforderungen an den Stelleninhaber 151 Ausbildung / Qualifikation - betriebswirtschaftliches Hochschulstudium - fundierte EDV-technische Kenntnisse 152 Erfahrung - praktische Erfahrungen auf den Gebieten Organisationsgestaltung, Informationsverarbeitung und Projektmanagement - mehrjährige Erfahrung in der Personalführung 153 Persönliche Eigenschaften - kooperatives Führungsverhalten - Fähigkeit, hochqualifizierte Mitarbeiter zu motivieren - Kooperations- und Teamfähigkeit - Fähigkeit zum analytischen Denken Tritt in Kraft am Nächste Überprüfung am Anzahl der Seiten: 2 Unterschrift Stelleninhaber _____________________ Unterschrift Vorgesetzter _____________________ Unterschrift Verfasser _____________________ 2. Techniken der Dokumentation 571 Stellenbeschreibung Vorteile • klare Zuweisung aller Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten • hierdurch Vermeidung oder leichtere Lösbarkeit von Kompetenzkonflikten • präzisere Vorgaben für die Stellenbesetzung und Personalentwicklung • leichtere Einarbeitung neuer Stelleninhaber • leichtere Mitarbeiterbeurteilung, Stellvertretung, Entgeltfindung Nachteile • hoher Einführungs- und Änderungsaufwand • Gefahr der Überorganisation durch zu starke Formalisierung, dadurch unzureichende Flexibilität • Behinderung von Initiative und Kreativität • Gefahr der Redundanz mit anderen Dokumentationen (z. B. mit Verfahrensanweisungen oder Prozessbeschreibungen) • organisatorische Mängel wie Überschneidungen oder Fehlen von Verantwortlichkeiten können nicht erkannt werden Anwendung • für Stellen mit sich in ähnlicher Form wiederholenden Aktivitäten • bei einer stabilen Unternehmensumwelt Abb. 7-16: Bewertung der Stellenbeschreibung 2.2 Funktionendiagramm Das Funktionendiagramm (Funktionsmatrix, activity distribution chart) ist eine übersichtliche Darstellung der Zuordnung von Aufgaben zu Stellen (vgl. Joschke 1980, Sp. 442 ff.; Schwarz 1983, S. 215 ff.; Wittlage 1993, S. 133 ff.; Schmidt 2009, S. 390 ff.). Die Darstellungsform entspricht einer Tabelle oder Matrix (Abb. 7-17). Organisationseinheit Aufgaben GL VL VKB Vertr Verkaufspolitik formulieren E P Verkaufsprogramm erstellen E EM Marktforschung durchführen E A Preiskalkulationen vornehmen EG / EW EN A Werbung durchführen EG E A Kundenbesuche vornehmen EG E / A Kundenaufträge bearbeiten EW EN / A Kundenaufträge verwalten E A Rechnungen ausschreiben EW EN A Abkürzungen für die Stellen: GL = Geschäftsleitung VL = Verkaufsleitung VKB = Verkaufsbüro Vertr = Vertreter Abb. 7-17: Funktionendiagramm (Beispiel Vertriebsprozess) 572 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Die Zeilen des Diagramms enthalten die einzelnen Aufgaben, die Spalten die an der Aufgabendurchführung mitwirkenden Stellen. In den Zellen der Matrix werden die jeweiligen Funktionen durch Kürzel festgehalten. Unter einer Funktion ist in diesem Zusammenhang der Anteil an der Erfüllung einer Aufgabe zu verstehen, der auf eine Person oder Personengruppe entfällt (vgl. Nordsieck 1962, S. 40). Funktionen im Sinne von Zuständigkeiten beschreiben demnach den Beitrag einzelner Stellen an der Ausführung einer Aufgabe. Ähnlich wie eine Aufgabe in ihre Teilaufgaben (Aufgabenanalyse) oder ein Prozess in seine Teilprozesse (Prozessdekomposition) gegliedert wird, kann auch eine Funktion in ihre Teilfunktionen unterteilt werden (vgl. Ulrich/ Staerkle 1969, S. 42 f.; Schmidt 2009, S. 391). Die hierbei zu unterscheidenden Teilfunktionen gehen aus Abbildung 7-18 hervor. Kürzel Funktion X Gesamtzuständigkeit P Planung (Entscheidungsvorbereitung) E Entscheidung EM Mitentscheidung EK Kollektiventscheidung (in Ausschüssen) EN Entscheidung im Normalfall EW Entscheidung in wichtigen Fällen EA Entscheidung im Ausnahmefall EG Grundsatzentscheidung A Ausführung AM Mitwirkung bei der Ausführung AW Ausführungsvorbehalt für wichtige Fälle K Kontrolle KE Ergebniskontrolle KV Verfahrenskontrolle Abb. 7-18: Funktionen und Kürzel von Funktionendiagrammen Das Funktionendiagramm ist eine sehr gute und zugleich sehr einfache Darstellung, um die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in einem Geschäftsprozess zu klären. Ausgangspunkt eines Funktionendiagramms sind die einzelnen Teilprozesse, deren Aufgabenstellungen in ihrer zeitlichen und logischen Abfolge zeilenweise in das Funktionendiagramm übernommen werden. Das Funktionendiagramm verbindet die Aufgaben eines Geschäftsprozesses und die jeweils beteiligten Organisationseinheiten mit ihren Funktionen. Das Funktionendiagramm bildet dabei einen Teil der Informationen ab, die in Stellenbeschreibung oder in Ablaufdarstellungen enthalten sind. Es kann somit als Ausgangsbasis für weitere, detailliertere Beschreibungen dienen: • Die Zeilen des Funktionendiagramms beinhalten alle Funktionen, die zur Durchführung einer Aufgabe notwendig sind; sie bilden die Grundlage für die Darstellung von Prozess- und Arbeitsabläufen und Informationsbeziehungen. • In einer Spalte sind alle Funktionen einer Stelle aufgeführt; sie bildet die Grundlage von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen. 2. Techniken der Dokumentation 573 Das Funktionendiagramm gibt Auskunft über die Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Es regelt den Kern einer jeden organisatorischen Gestaltung und stellt somit ein nahezu unentbehrliches Instrument für die praktische Organisationsarbeit dar. Funktionendiagramm Vorteile • übersichtliche und knappe Darstellung über die Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten • relativ geringer Aufwand bei der Erstellung und Aktualisierung • organisatorische Mängel wie Überschneidungen oder das Fehlen von Verantwortlichkeiten können leicht erkannt werden Nachteile • eindeutige Definition und Abgrenzung der Funktionen kann schwierig oder nicht möglich sein • die detailliertere Darstellung von organisatorischen Sachverhalten erfordert zusätzliche Darstellungsinstrumente • Übersichtlichkeit leidet bei einer großen Zahl von Symbolen Anwendung • Festlegung von Entscheidungsbefugnissen innerhalb einer Abteilung • Abgrenzung von komplexen Aufgaben, an denen mehrere Stellen aus verschiedenen Abteilungen beteiligt sind • Ausgangsbasis für detailliertere Beschreibungen (z. B. Stellenbeschreibungen, Aufgabenfolgepläne, Arbeitsablaufdiagramme) Abb. 7-19: Bewertung des Funktionendiagramms 2.3 Organigramm Das Organigramm ist eine grafische Darstellung der Leitungsorganisation. Ein Organigramm (auch Organisationsplan, Organisationsschaubild oder Stellenplan) soll die wesentlichen Regelungen hinsichtlich der Leitungsorganisation grafisch darstellen (vgl. Schwarz 1983, S. 227 ff.; Weidner 1987, S. 200 ff.; Wittlage 1993, S. 122 ff.; Schmidt 2009, S. 384 ff.). Es kann dabei Auskünfte über folgende organisatorische Sachverhalte geben: • Die Verteilung der betrieblichen Aufgaben auf Stellen und Abteilungen und die Anzahl der damit betrauten Mitarbeiter – bei detaillierten Organigrammen ist somit der Grad der Arbeitsteilung erkennbar; • die hierarchische Struktur der Leitungsorganisation (Leitungsspanne, Leitungstiefe) und der Weisungsbeziehungen (Anordnungsbeziehungen) zwischen den Stellen; • die Einordnung von Leitungshilfsstellen; • die personelle Besetzung der Stellen. In größeren Unternehmen wird ein Organigramm, das alle Leitungsbeziehungen von der obersten Unternehmensleitung bis zur letzten ausführenden Stelle zeigt, schnell unübersichtlich und unhandlich. Deshalb wird in einem Übersichtsplan zunächst die Grobstruktur der gesamten Leitungsorganisation dargestellt. Diese wird dann in weiteren Detailplänen abteilungsbezogen verfeinert. 574 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Die Symbole für die Darstellung der organisatorischen Elemente sind nicht genormt. In der Praxis haben sich die in Abbildung 7-20 dargestellten Konventionen eingebürgert. Abb. 7-20: Symbolik von Organigrammen Mit Linien werden die Über- und Unterordnungen dargestellt, wobei Unterordnungen von oben nach unten oder von links nach rechts ausgewiesen werden. Mit voll ausgezogenen Linien wird die Vollkompetenz, mit gestrichelten Linien die Teilkompetenz (fachliche Weisungsrechte) gekennzeichnet. Sonstige Kommunikationswege werden nicht eingetragen. Leitungshilfsstellen werden direkt unter oder neben der Leitungsstelle dargestellt, der sie zugeordnet sind. Vertikales Organigramm Horizontales Organigramm Säulenorganigramm Abb. 7-21: Darstellungsformen von Organigrammen Die in der Praxis üblichen Darstellungsformen sind das horizontale und das vertikale Organigramm sowie Mischformen aus beiden (Abb. 7-21): • Das vertikale Organigramm ist eine hierarchische Abbildung in Pyramidenform, in der die oberste Unternehmensleitung auch grafisch zuoberst abgebildet ist. Die Pyramidenform führt bei großen Leitungsspannen zu Darstellungsproblemen: Die Schaubilder gehen stark in die Breite; spätestens ab der vierten Ebene muss das Schaubild in Einzelbilder aufgelöst werden. • Das horizontale Organigramm folgt der normalen Leserichtung von links nach rechts. Es ist damit zwar nicht so anschaulich wie das vertikale Organigramm; aufgrund der dichteren Darstellung wird jedoch der verfügbare Platz besser genutzt. Assistenzstelle Stabsstelle Ausführungsstelle / Leitungsstelle Leitungshilfsstelle Über- bzw. Unterordnung mit Vollkompetenzen Über- bzw. Unterordnung mit Fachkompetenzen . . . 2. Techniken der Dokumentation 575 • Bei einem Organigramm in Säulenform werden die ersten zwei bis drei Ebenen vertikal in Pyramidenform dargestellt, die Ebenen darunter horizontal. Somit werden die technischen Nachteile der rein vertikalen Darstellung gemildert. Die Wahl einer Darstellungsart hängt oftmals von dem Platz ab, der für die Darstellung zur Verfügung steht. In den Symbolen für die Stellen wird in Kurzform die Stellenbezeichnung oder Hauptaufgabe der Stelle angegeben. Es können auch noch weitere Informationen in die Stellensymbole aufgenommen werden: • Der Name des Stelleninhabers wird häufig zusätzlich zur abstrakten Bezeichnung der Stelle eingetragen. Oftmals wird der Name noch vor der Stellenbezeichnung genannt. Hierdurch wird das Organigramm sehr viel aussagekräftiger als durch die alleinige Angabe der Stellen- oder Abteilungsbezeichnung. Dem steht der Nachteil eines hohen Änderungsaufwands entgegen, da personelle Veränderungen sehr viel häufiger als organisatorische Änderungen vorkommen. • Jede Stelle kann ein bestimmtes Stellenkurzzeichen erhalten. Aus dem Kurzzeichen geht eindeutig hervor, in welche hierarchische Kette eine Stelle einzuordnen ist und auf welcher Leitungsebene die Stelle liegt. Das Stellenkurzzeichen kann entweder als numerisches Zeichen aufgebaut sein oder alphanumerisch in Form mnemotechnisch gestalteter Stellenkurzzeichen. • Durch eine Zahl im Stellensymbol kann angegeben werden, wie viele Mitarbeiter über alle untergeordneten Ebenen dieser Stelle zugewiesen sind. Eine mögliche weitere Differenzierung nach außertariflichen und tariflichen Mitarbeitern ist in der Regel nur für den internen Gebrauch der oberen Leitungsebene gedacht. • Zusätzliche Kommunikationshinweise wie beispielsweise die Telefonnummer, die E-Mail-Adresse, Orts- und Raumangaben können andere Informationsquellen wie Telefonbücher ersetzen. Wenn das Organigramm um diese zusätzlichen Informationen ergänzt wird, kann von einem erweiterten Organigramm gesprochen werden (Abb. 7-22). Abb. 7-22: Stellensymbol eines erweiterten Organigramms Als eine „in vieler Hinsicht zweckmäßige Stellen-Nummer“ schlägt Blum (1991, S. 99) folgenden Aufbau des Stellenkurzzeichens vor: „Die oberste Leitung erhält die Nummer 1, auf der nächsten Rangstufe werden die Stellen mit 1.1, 1.2, 1.3 usw. bezeichnet. Beim Überspringen einer Rangebene wird eine Null eingesetzt und danach fortlaufend nummeriert. Ein derartiges System hat den Vorteil, daß man aus der Folge der Ziffern die Unterstellungsverhältnisse und aus der Stellenzahl den Rang der Stelle ableiten kann. Außerdem ist es eine Hilfe bei der Ist-Aufnahme von Unterstellungsverhältnissen und bei der Konstruktion von Schaubildern in Pyramidenform, die dann analog der Aufnahme und Darstellung von Aufgabenanalysen erfolgen kann.“ Name des Stelleninhabers Stellen- oder Abteilungsbezeichnung Stellenkurzzeichen Vertrieb Ausland M. MeierVA 12 Anzahl der Mitarbeiter 576 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Sprechende Kurzzeichen für Organisationseinheiten werden beispielsweise bei der Siemens AG verwendet. So steht IC LMV MS O-AIS BS KOE für: Sector Infrastructure & Cities – Division Low and Medium Voltage – Business Unit Medium Voltage & Systems – Business Unit Function Operations Air Insulated Switchgears – Department Busbar Systems – Standort Köln. Organigramm Vorteile • anschauliche Darstellung der hierarchischen Strukturen • wichtigstes Instrument zur Darstellung der Organisationsform Nachteile • stark vereinfachend • mögliche technische Probleme der Darstellung • Pflege- und Änderungsaufwand Anwendung • in fast jeder Organisation • Voraussetzung für weitere, detailliertere Darstellungen der Organisationsstrukturen Abb. 7-23: Bewertung des Organigramms 2.4 Ablaufdiagramm Die Zuordnung von einzelnen Ablaufabschnitten eines Geschäftsprozesses zu den an diesen Prozess beteiligten Stellen sowie der zeitliche Ablauf kann in einem Ablaufdiagramm dargestellt werden (Abb. 7-24). Die einzelnen Ablaufabschnitte – dies können umfangreiche Teilprozesse oder auch nur einzelne Aktivitäten sein – werden in den Zeilen aufgelistet; in den Spalten erfolgt die Zuordnung der Ablaufabschnitte zu den jeweiligen internen oder externen Organisationseinheiten. Abb. 7-24: Ablaufdiagramm (Beispiel Beschaffungsprozess) A nf or de re r E in ka uf Li ef er an t W ar en ei ng an g Fi na nz bu ch ha ltu ng Bestellung vornehmen Anforderung erstellen Angebote einholen Termine überwachen Ware annehmen Abweichungen klären Rechnungsbetrag anweisen Verantwortung Mitarbeit Information 2. Techniken der Dokumentation 577 Durch standardisierte Symbole wird die jeweilige Funktion der einzelnen Organisationseinheiten angegeben: • Die Funktion Verantwortung erstreckt sich auf die fehlerfreie, termingerechte und kostengünstige Durchführung der Aktivität; für eine Aktivität kann jeweils nur eine Stelle die Durchführungsverantwortung haben. • Die Funktion Mitarbeit beinhaltet die Mitwirkung an der Durchführung einer Aktivität. • Die Funktion Information bedeutet, dass die jeweilige Stelle über die getroffenen Entscheidungen und über Ergebnisse informiert wird. Das Ablaufdiagramm kann um zusätzliche Angaben, wie beispielsweise zu den Durchführungs- und Durchlaufzeiten, den eingesetzten Sachmitteln oder den verwendeten Informationssystemen erweitert werden. Ablaufdiagramm Vorteile • transparenter Überblick über den Gesamtablauf und alle beteiligten Stellen • leicht lesbar • Erweiterungen problemlos möglich Nachteile • verzweigte Abläufe nur schwer darstellbar • logische Abhängigkeiten nicht darstellbar Anwendung • bei einfachen Abläufen mit nur einem Bearbeitungsobjekt Abb. 7-25: Bewertung des Auflaufdiagramms 2.5 Folgeplan Ein grundlegender Mangel des Ablaufdiagramms liegt darin, dass Verzweigungen und logische Abhängigkeiten nicht oder nur schwer darstellbar sind. Auch textliche Darstellungen eignen sich zur Beschreibung von Arbeitsabläufen nur bedingt. Um alle Grundformen von Ablaufbeziehungen darstellen zu können, bedarf es einer Symboltechnik, wie sie beispielsweise in Folgeplänen angewendet wird. Die Grundformen von Folgebeziehungen der einzelnen Teilprozesse oder Aktivitäten eines Arbeitsprozesses sind im Zusammenhang mit den Grundfragen der Prozessorganisation bereits beschrieben worden. In Abbildung 7-26 sind sie noch einmal im Überblick dargestellt. (1) Symbole und Regeln der Darstellung Die in der Organisationspraxis am meisten verwendeten Techniken der Darstellung von Ablaufstrukturen benutzen zum Teil die gleichen Begriffe und Symbole (vgl. REFA 1985b, S. 20 ff.; Liebelt/Sulzberger 1989, S. 122 ff.; Schmidt 2009, S. 416 ff.). Obwohl einige der in der nachfolgenden Abbildung 7-28 aufgeführten Begriffe zunächst etwas befremdlich anmuten, haben sie sich durchgesetzt und sind in Lehre und Praxis gleichermaßen gebräuchlich. 578 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Ablaufelemente (Aktivitäten, Teilprozesse) werden als Rechtecke dargestellt; die Rechtecke werden mit einer Flusslinie verbunden. Oder-Verzweigungen werden durch eine Raute dargestellt. Oder-Zusammenführungen werden veranschaulicht, indem man mit einem Pfeil auf die Flusslinie zurückführt. Und-Verzweigungen und -Zusammenführungen werden durch einen Punkt kenntlich gemacht. Rückkopplungen werden vor der Zusammenführung mit R gekennzeichnet. Aufeinanderfolge Und-Verzweigung Und-Zusammenführung Oder-Verzweigung Oder-Zusammenführung Oder-Rückkopplung Abb. 7-26: Grundformen von Folgebeziehungen Die Arena steht üblicherweise am Anfang und am Ende einer Ablauffolge; sie stellt somit als Quelle oder Senke die Nahtstelle zwischen dem Untersuchungsbereich und dem Systemumfeld dar. Steht sie am Anfang einer Ablauffolge, so repräsentiert sie den externen Impulsgeber, der den jeweiligen Ablauf auslöst. Die Bezeichnung der Quelle oder Senke wird in die Arena eingetragen. Auch innerhalb eines Ablaufs wird die Arena verwendet, wenn einzelne Aktivitäten außerhalb des Untersuchungsbereichs liegen und deshalb nicht näher interessieren, oder wenn sie innerhalb des betrachteten Systems liegen und erst zu einem späteren Zeitpunkt genauer untersucht werden sollen. Wenn aus Platzgründen ein Ablauf über mehrere Seiten abgebildet werden muss, dienen Konnektoren dazu, die Verbindungsstellen eindeutig zu beschreiben. Es 2. Techniken der Dokumentation 579 wird gekennzeichnet, um welchen Konnektor es sich jeweils handelt (K1, K2, K3 ...) sowie auf welcher Seite die Dokumentation des Ablaufs weiter fortgeführt wird, oder auf welcher Seite die vorhergehende Darstellung endete (S1, S2, S3 ...). Zeitliche Unterbrechungen eines Ablaufs können durch die Angabe von Zeitpunkten und -dauern genauer beschrieben werden. Weiterhin werden spezielle Symbole verwendet, wenn ein Ablauf innerhalb des Untersuchungsbereichs beendet wird oder nicht weiter dargestellt werden soll. Symbol Bedeutung Symbol Bedeutung Ablaufelement (Aktivität, Teilprozess, Arbeitsplatz, Arbeitssystem, Untersystem) Und-Verzweigung mit Und- Zusammenführung Oder-Verzweigung mit Oder- Zusammenführung Oder-Rückkopplung Konnektor (der bei K2 unterbrochene Ablauf wird auf Seite 3 fortgesetzt) Konnektor (der hier fortgesetzte Ablauf wurde bei K2 auf Seite 2 unterbrochen) Auflaufbeginn innerhalb des Untersuchungsbereichs (interne Quelle) Auflaufende innerhalb des Untersuchungsbereichs (interne Senke) Ablauf soll nicht weiter dargestellt bzw. untersucht werden (Abbruchsenke) zeitliche Unterbrechung des Ablaufs Arena (Ablaufelemente, die außerhalb des Untersuchungsbereichs liegen) Abb. 7-28: Symbole zur Darstellung von Ablaufstrukturen Flusslinien verlaufen grundsätzlich senkrecht oder waagerecht (bei Verzweigungen oder Zusammenführungen). Die Symbole werden entsprechend ihrer zeitlichen Rei- K2 ------------ S3 S2 ------------ K2 580 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements henfolge immer von oben nach unten dargestellt. Zusammenführungen erfolgen stets auf der Flusslinie. In die Symbole der Folgepläne werden erläuternde Angaben geschrieben. Die wichtigsten Symbole und ihre Verwendung werden in einem beispielhaften Folgeplan (Abb. 7-29) noch einmal zusammenfassend dargestellt. Abb. 7-29: Folgeplan (Beispiel Auftragsabwicklung) (2) Modifikationen und Erweiterungen Beim sogenannten Aufgabenträger-Folgeplan werden die Symbole für Aktivitäten geteilt und um die Bezeichnung der die Aktivität jeweils durchführenden Organisationseinheit ergänzt. Folgepläne können weiterhin durch zusätzliche Symbole erweitert werden, mit denen die ein- und ausgegebenen Informationen, die Informations- Auftrag annehmen Lieferfähigkeit prüfen Rechnung erstellen Ware lieferbar? Kunde Rechnung an Versand Rechnungskopie an Buchhaltung Forderung buchen Rechn.-Kopie ablegen Auftrag kommissionieren Ware und Rechnung verpacken Kunde benachrichtigen K1 -------- S2 Kunde neinteilweise ja Kunde 2. Techniken der Dokumentation 581 träger und Kommunikationsmittel oder die Bearbeitungsobjekte gekennzeichnet werden (Abb. 7-30). Ebenso können die Rechtecke zur näheren Beschreibung der Aktivitäten um Mengen- und Zeitangaben ergänzt werden. Abb. 7-30: Folgeplan mit Organisationseinheiten P = Papier D = Datenaustausch F = fernmündliche Übertragung Abb. 7-31: Kombinierter Ablaufplan 582 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Besonders aussagefähig sind kombinierte Ablaufpläne gemäß Abbildung 7-31, in denen die Technik des Ablaufdiagramms mit der des Folgeplanes verknüpft ist. Hierbei kann zusätzlich das Kommunikationsmedium in Form von Symbolen angegeben werden. Folgestrukturen bieten die gleichen Darstellungsmöglichkeiten wie Folgepläne. Durch die Trennung von Symbolen und Text wird es möglich, die Darstellung der Abläufe noch weiter zu verdichten. Die Symbole und die Regeln über den Einsatz dieser Symbole sind weitgehend identisch mit denen der Folgepläne. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass die Texte nicht in die Symbole, sondern in eine getrennte Erläuterungszeile geschrieben werden (vgl. hierzu Liebelt/Sulzberger 1989, S. 123 ff.). Folgeplan Vorteile • übersichtliche Darstellung von Ablaufstrukturen • leicht erlernbar • bei Computerunterstützung sehr schnelle Dokumentation • ergänzende Dokumentation um weitere Ablaufelemente (Organisationseinheiten, Sachmittel, Informationen) leicht möglich Nachteile • relativ platzaufwendig Anwendung • zur Darstellung von zeitlichen und logischen Ablauffolgen Abb. 7-32: Bewertung des Folgeplans 2.6 Organisationsdatenbank Die organisatorischen Regelungen werden oftmals in Organisationshandbüchern dokumentiert. Diese enthalten je nach angestrebten Formalisierungsgrad Stellenbeschreibungen, Organigramme und Ablaufbeschreibungen. Im Zusammenhang mit der Einführung von zertifizierten Qualitätsmanagementsystemen ist die Tendenz zu einer verstärkten Formalisierung verbunden, da alle qualitätsrelevanten Verfahren in Qualitätsmanagement-Handbüchern zu dokumentieren sind. In den Qualitätsmanagement-Handbüchern nach ISO 9000 ff. werden überwiegend organisatorische Sachverhalte dokumentiert, sodass mit der zunehmenden Einführung von Qualitätsmanagementsystemen eine Renaissance derartiger Organisationshandbücher zu verzeichnen ist. Konventionelle Organisationshandbücher weisen jedoch zwei gravierende Nachteile auf: 1. Der Aufwand zur Erstellung und laufenden Aktualisierung ist sehr hoch. 2. Die Möglichkeit zu umfassenden Auswertungen der in den Handbüchern verfügbaren Informationen ist relativ begrenzt. Aus diesen Nachteilen heraus bietet es sich an, organisatorische Regelungen EDVgestützt zu dokumentieren. Hierzu werden in einer Organisationsdatenbank alle für ein Unternehmen relevanten organisatorischen Aspekte abgebildet. Hierauf aufbauend kann ein Organisationsinformationssystem erstellt werden, mit dem sich 2. Techniken der Dokumentation 583 im Dialog Abfragen und Auswertungen vornehmen lassen (vgl. Heilmann/Sach/ Simon 1988, S. 119 ff.; Kortzfleisch 1993, S. 31 ff.). Für die Speicherung von Daten in Informationssystemen ist es notwendig, ihre Strukturen zu analysieren und in geeigneten Datenmodellen festzuhalten. Zu den am häufigsten verwendeten Hilfsmitteln für die Datenmodellierung gehören die sogenannten Entity-Relationship-Diagramme, mit denen Datenstrukturen grafisch in sehr übersichtlicher und transparenter Form dargestellt werden können. Im Folgenden wird in elementarer Form ein Entity-Relationship-Modell für eine Organisationsdatenbank vorgestellt. Zum besseren Verständnis des Modells werden jedoch zunächst die wichtigsten theoretischen Grundlagen der Datenmodellierung behandelt. 2.6.1 Theoretische Grundlagen der Datenmodellierung In einem konzeptionellen Datenmodell werden die Daten und Datenbeziehungen beschrieben, die für den Gegenstandsbereich eines Informationssystems relevant sind. Das konzeptionelle Datenmodell beschreibt die Daten unabhängig von Gesichtspunkten der Informationsverarbeitung auf der logischen Ebene. Es basiert auf eindeutigen Fachbegriffen, die für die weitere Entwicklung und Nutzung des Informationssystems verbindlich festzulegen sind. (1) Grundelemente eines Datenmodells Ein weitverbreitetes Verfahren zum Entwurf von Datenmodellen ist das Entity- Relationship-Modell (ERM) (vgl. Chen 1976, S. 9 ff.). Die Grundelemente des Entity-Relationship-Modells sind Entities, Attribute und Beziehungen. Ein Entity ist ein individuelles und identifizierbares Exemplar von Dingen, Personen oder Begriffen der realen oder der abstrakten Welt. Jedes Entity muss eindeutig zu beschreiben und damit von den anderen Entities zu unterscheiden sein. Die Beschreibung erfolgt im Allgemeinen durch Merkmale (Attribute). Entities, die sich in bestimmten Eigenschaften oder Merkmalen gleichen, lassen sich zu Mengen zusammenfassen, die als Entitytypen bezeichnet werden. Entitytypen werden im ERM-Diagramm durch Kästchen dargestellt. Attribute beschreiben eine bestimmte Eigenschaft der Entities eines Entitytyps. Die Menge der Werte, die ein Attribut annehmen kann, ist seinWertebereich (oder auch Domäne). In einem Entitytyp existiert immer ein Attribut oder eine Kombination von Attributen, mit dessen Hilfe die einzelnen Entities eindeutig zu identifizieren und voneinander zu unterscheiden sind. Ein derartiges Attribut bezeichnet man als Schlüsselattribut. Der Entitytyp „Organisationseinheit“ umfasst alle Stellen und Abteilungen eines Unternehmens. Ein Entity ist dann eine bestimmte organisatorische Einheit. Es lässt sich durch Attribute wie seine Bezeichnung (Einkauf) oder seine Art (Abteilung) charakterisieren. Eine Beziehung (relationship) ist eine logische Verknüpfung zwischen zwei oder mehreren Entities. Während Entitytypen in der Regel durch Substantive beschrieben werden, lassen sich Beziehungen auch durch Verben kennzeichnen. Die Beziehungen zwischen Entitytypen lassen sich als Beziehungstypen klassifizieren; diese werden nach der Anzahl der durch sie verbundenen Entities in 1-, 2- oder n-stelligen Beziehungen unterschieden. Beziehungstypen werden im ERM-Diagramm durch 584 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Rauten dargestellt und mit den entsprechenden Entitytypen verbunden. Auch den Beziehungstypen können Attribute zugeordnet werden. Die Kardinalität einer Beziehung gibt an, in welchem Verhältnis zwei Entitytypen über einem bestimmten Beziehungstyp miteinander verbunden sind. Beim ERM werden folgende Kardinalitätsverhältnisse unterschieden (Abb. 7-33): • Bei einer 1:1-Beziehung wird jedem Element aus der Menge des ersten Entitytyps genau ein Element aus der Menge des zweiten Entitytyps zugeordnet und umgekehrt. • Bei einer 1:n-Beziehung wird jedem Element aus der Menge des ersten Entitytyps genau ein Element aus der Menge des zweiten Entitytyps zugeordnet, jedem Element der zweiten Menge aber mehrere Elemente der ersten Menge. • Bei einer n:1-Beziehung werden jedem Element der ersten Menge mehrere Elemente der zweiten Menge zugeordnet, jedem Element der zweiten Menge jedoch genau ein Element der ersten Menge. • Bei einer n:m-Beziehung werden jedem Element der ersten Menge mehrere Elemente der zweiten Menge zugeordnet und umgekehrt. Abb. 7-33: Kardinalitäten der Beziehungen zwischen zwei Entitytypen Die Kardinalitäten geben keine Auskunft darüber, ob ein bestimmter Entitytyp in einem bestimmten Beziehungstyp enthalten sein kann oder genau einmal enthalten sein muss. Derartige strukturelle Bedingungen können zusätzlich angeben werden, indem zwischen einem Entitytyp und einem Beziehungstyp die mögliche Anzahl der Beziehungsausprägungen aufgeführt werden: • Ist ein Entity genau einmal an einer Beziehung beteiligt, so wird dies durch die Zahl „1“ gekennzeichnet (einfache Assoziation). • Ist ein Entity entweder nicht oder genau einmal an einer Beziehung beteiligt, so wird dies durch den Buchstaben „c“ (choice) angegeben (konditionelle Assoziation). • Ist ein Entity mindestens einmal an einer Beziehung beteiligt, so wird dies durch den Buchstaben „m“ (multiple) angegeben (multiple Assoziation). X X X X X X X X X X X 1. Entitytyp 2. Entitytyp 1:1-Beziehung 1:n-Beziehung X X X X X X X X X X X 1. Entitytyp 2. Entitytyp n:1-Beziehung m:n-Beziehung 2. Techniken der Dokumentation 585 • Ist ein Entity nicht, einmal oder mehrfach an einer Beziehung beteiligt, so wird dies durch die Buchstabenkombination „mc“ angegeben (multiple-konditionelle Assoziation). Generell gilt, dass eine Beziehung immer nur für zwei Entitymengen gilt, während zwischen zwei Entitymengen beliebig viele Beziehungen existieren können. Beziehungen werden im ERM-Diagramm durch Kanten dargestellt, die mit Namen gekennzeichnet werden können. An den Enden der Kanten werden die Kardinalitäten und die strukturellen Bedingungen eingetragen (Abb. 7-34). Wenn beispielsweise einer Stelle im Unternehmen kein, ein oder mehrere Sachmittel zugeordnet werden können und ein Sachmittel von mindestens einer Stelle in Anspruch genommen werden muss, so liegt eine n:mc-Beziehung vor. Abb. 7-34: Beispiel für eine n:mc-Beziehung (2) Generalisierung / Spezialisierung und Gruppierung Bei der Generalisierung werden ähnliche Objekttypen zu einem übergreifenden Entitytyp zusammengefasst. Eigenschaften, die den Ausgangsobjekten gemeinsam sind, werden dem generalisierten Entitytyp zugeordnet. Der umgekehrte Fall der Spezialisierung tritt auf, wenn ein Objekttyp weiter differenziert werden soll und in weitere Teilobjekte aufgespalten werden soll. Bei der Spezialisierung werden Eigenschaften des generalisierten Objekttyps auf die spezialisierten Objekttypen vererbt; diese können daneben auch eigene Attribute besitzen. Sowohl Generalisierung als auch Spezialisierung werden grafisch durch ein Dreieck ausgedrückt, das als „is-a“- Beziehung bezeichnet wird (Abb. 7-35). Abb. 7-35: Generalisierung / Spezialisierung Bei der Gruppierung werden aus den Elementen einer Entitymenge Gruppen gebildet. So werden beispielsweise die Stellen in einem Unternehmen zu Abteilungen gruppiert. Das Objekt „Abteilung“ kann dann durch eigene Attribute wie den Namen des Abteilungsleiters beschrieben werden. Eine Gruppierung lässt sich durch eine 1:n-Beziehung beschreiben. Der Beziehungstyp einer Gruppierung kann global mit „gehört zu“ benannt werden und muss allgemein nicht durch zusätzliche Attribute beschrieben werden. Um das nachfolgend dargestellte ERM einer Organisationsdatenbank möglichst übersichtlich im ERM- Stelle Sachmittelgehörtzu m mc Organisationseinheit Stelle Abteilung IS-A 586 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Diagramm dokumentieren zu können, wird dieser Beziehungstyp lediglich durch eine Kante dargestellt. 2.6.2 Datenmodell einer Organisationsdatenbank In der Abbildung 7-36 wird ein konzeptionelles Datenmodell dargestellt, in dem die einzelnen Objekte der Organisation als Entitytypen erfasst sind. Das Datenmodell ist prozessorientiert und verfügt daher nicht über ein Entitytyp mit der Bezeichnung „Aufgabe“. Die Aufgabenbeschreibung ist in dem Entitytyp „Aktivität“ als Attribut enthalten. Das ganze Modell lässt sich in acht Entitygruppen unterteilen, die durch Beziehungen miteinander verknüpft sind. Auch innerhalb der Gruppen bestehen zwischen den einzelnen Entitytypen Beziehungen. m Leitung Zugehörigkeit Stelle Arbeitsgr. übergeordn. Org.-Einheit Projekt Arbeitspaketzuordnung Zugehörigkeit Org.- Einheit Arbeitspakete Zugehörigkeit Zugehörigkeit Arbeitsplatz Gebäude Raum IS_A Zugehörigkeit Person Stellen-besetzung Leitung Leitung Zugehörigkeit Zugehörigkeit Zugehörigkeit Gruppenzugehörigkeit Zugehörigkeit Geschäftsprozeß Teilprozeß Aktivität Zugehörigkeit Zugehörigkeit Zugehörigkeit Teilprozeßziele Organisationsziele Geschäftsprozeßziele GP-Ausrichtung TP-Ausrichtung Prozeßverantwortung Zugehörigkeit Zugehörigkeit Zugehörigkeit Sachmittel Leistungsmerkmale Anforderung Stellenbeschreibung Verantwortung mc mc mc mc m m m m m m mm m m m m m m m m m m mc mc mc mc mc mc mc mc mc mc mc mc mc mc 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 m 1 1 1 mc Abteilung / Abb. 7-36: Datenmodell einer Organisationsdatenbank 2. Techniken der Dokumentation 587 1. Die Prozesse, insbesondere die Geschäftsprozesse sind der zentrale Kern des Datenmodells. Jeder Prozess kann in Teilprozesse, diese wiederum in Aktivitäten differenziert werden. Die Aktivitäten als kleinste Elemente bilden die unterste Ebene der Prozessgliederung. 2. Die Ziele einer Organisation sind hierarchisch strukturiert. Organisationsziele bilden die oberste Ebene. Die zweite Ebene bilden die Geschäftsprozessziele. Jedes Geschäftsprozessziel kann einem oder mehreren Organisationszielen zugeordnet werden, zu dessen Erreichung es beiträgt. Das gleiche gilt auch für die Teilprozessziele, die den Geschäftsprozesszielen zugeordnet werden. 3. Die Sachmittel werden in vier Arten von Sachmitteln unterschieden: Einrichtungen, Maschinen / Werkzeuge, Software sowie IuK-technische Sachmittel. Diese Spezialisierung des Entitytyps „Sachmittel“ ist aus darstellungstechnischen Gründen nicht in der Abbildung 7-36 abgebildet. 4. Leistungsmerkmale dienen zur Beschreibung der Leistungsfähigkeit von Personen und Sachmitteln (Fähigkeitsprofil) sowie der Leistungsanforderungen seitens der Aktivitäten (Anforderungsprofil). 5. Organisationseinheiten können als Stellen durch einzelne Personen gebildet werden, sie können aber auch in Form einer Abteilung oder Arbeitsgruppe bestehen. Für die Stelle als kleinste organisatorische Einheit werden detailliertere Informationen in Stellenbeschreibungen gespeichert. Die hierarchischen Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten werden durch den Entitytyp übergeordnete Organisationseinheit abgebildet. 6. Projekte sind temporäre Vorhaben und werden aufgrund ihrer Besonderheiten gesondert abgebildet. Die Projektarbeit wird in Arbeitspakete gegliedert. Diese stellen neben den Prozessaktivitäten eine zweite Aktivitätenart dar. 7. Die einzelnen Organisationsmitglieder werden im Entitytyp Person dargestellt. 8. Die Aufgliederung der Örtlichkeiten erfolgt vom Groben zum Detail. Die oberste Ebene bilden die Gebäude. Ein Gebäude kann aus vielen Räumen, ein Raum kann aus vielen Arbeitsplätzen bestehen. Organisationsdatenbank Vorteile • geringer Aufwand zur laufenden Aktualisierung der organisationsbezogenen Informationen • flexible Anpassung an neue Anforderungen möglich • umfassende Auswertungen möglich Nachteile • hoher Aufwand zur erstmaligen Erstellung • fundiertes Organisations- und Informatikwissen erforderlich Anwendung • zur Darstellung und Dokumentation organisatorischer Strukturen und Sachverhalte Abb. 7-37: Bewertung der Organisationsdatenbank

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.