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Techniken der Erhebung in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 548 - 566

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_548

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements 1. Techniken der Erhebung Im Rahmen der Organisationsplanung werden Techniken der Erhebung eingesetzt, um die Informationen zu erhalten, die für den weiteren Problemlösungsprozess erforderlich sind. Informationen als zweckorientiertes Wissen müssen in allen Stufen und Phasen des Organisationsprozesses beschafft werden. Während in der Situationsanalyse vor allem problemorientierte Informationen benötigt werden, sind in den nachfolgenden Planungsphasen vorwiegend lösungsorientierte Informationen zu beschaffen. Eine exakte Abgrenzung der Erhebungstechniken zu den Techniken der Dokumentation und der Analyse ist kaum möglich. Die Auswahl der jeweils geeigneten Technik hängt immer von der konkreten Problemstellung und den situativen Gegebenheiten ab. Der Aufwand für die Beschaffung von Informationen nimmt dabei exponentiell mit dem Genauigkeits- und Detaillierungsgrad zu. Als Grundsatz sollte daher gelten, die benötigten Informationen so detailliert wie nötig und nicht so detailliert wie möglich zu erheben. Träger von Informationen sind in erster Linie Menschen und Dokumente. Die Erhebungstechniken richten sich an diesen beiden Informationsträgern aus. Im Folgenden werden die für die Organisationsarbeit bedeutsamsten Techniken der Erhebung kurz beschrieben. Detailliertere Darstellungen sind unter anderem bei Wittlage (1993) und Schmidt (2009) zu finden. 1.1 Dokumentenanalyse Objekte der Dokumentenanalyse sind vorhandene Unterlagen wie Berichte, Akten, Statistiken, Protokolle, Projektdokumentationen, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen oder Organigramme, die einen konkreten Bezug zum Untersuchungsbereich haben. Das Dokumentenstudium steht meist am Anfang einer Untersuchung, um sich in die Problemstellung einzuarbeiten. Es findet jedoch auch seine Anwendung, wenn die mithilfe der übrigen Erhebungstechniken gewonnenen Informationen ergänzt und kontrolliert werden sollen. Das Dokumentenstudium wird demzufolge selten allein, sondern meistens zusammen mit anderen Erhebungstechniken eingesetzt. 546 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Dokumentenanalyse Vorteile • geringer Zeitaufwand für die Informationsbeschaffung • kein zusätzlicher Dokumentationsaufwand • keine Verfälschung durch den aktuellen Untersuchungsanlass • keine Störung des Betriebsablaufs im Untersuchungsbereich • Vermeidung von Nebenwirkungen (z. B. Misstrauen) Nachteile • Gefahr der geringen oder fehlenden Aktualität • normalerweise unzureichende Vollständigkeit der Unterlagen • mögliche Interpretationsspielräume Anwendung • zur Einarbeitung in eine Problemstellung • zur Kontrolle und Ergänzung von Informationen, die mit anderen Techniken erhoben worden sind Abb. 7-1: Bewertung der Dokumentenanalyse 1.2 Fragebogen Der Fragebogen wird für eine schriftliche Befragung eingesetzt, um Äußerungen über Sachverhalte, Probleme, Ziel- und Wertvorstellungen von Personen zu erhalten, deren Aussagen im Zusammenhang mit einer Problemstellung von Bedeutung erscheinen oder die für einen bestimmten Sachverhalt fachkundig sind. Fragebogen werden zur Erhebung in der Situationsanalyse und eventuell zur Zielformulierung eingesetzt. Die schriftliche Befragung ist eine Erhebungstechnik, in der ein Fragebogen mit standardisierten Fragen an mehrere Personen versandt wird. Die Frageform gleicht den Fragen im standardisierten Interview. Es gelten auch analog die Regeln hinsichtlich Durchführung und Auswertung. Im Gegensatz zum standardisierten Interview werden die Fragebogen von den Befragten selbst ausgefüllt; Interviewer werden nicht eingesetzt. Die Anforderungen an die Präzision der Fragen sind höher als im Interview, da Rückfragen in der Regel nicht möglich sind. Mithilfe einer Probebefragung (Pretest) sollte deshalb überprüft werden, ob die Fragen eindeutig gestellt sind und richtig verstanden werden, und ob aus den Antworten klare und vollständige Informationen gewonnen werden können. In einem begleitenden Anschreiben sollten die Befragten über die Ziele und den Umfang der zugrunde liegenden Untersuchung informiert werden. Weiterhin sollten allgemeine Hinweise über den spätesten Rückgabetermin gegeben und ein Ansprechpartner für den Fall einer Rückfrage benannt werden. 1. Techniken der Erhebung 547 Fragebogen Vorteile • geringer Zeit- und Kostenaufwand für die Informationsbeschaffung • keine zahlenmäßige Beschränkung der Befragten • schriftlich fixierte Ergebnisse • gute Auswertemöglichkeit • keine oder nur geringe Störung des Betriebsablaufs im Untersuchungsbereich Nachteile • Gefahr von Missverständnissen • wenig Spielraum für den Befragten bei der Antwort • beschränkte Möglichkeiten zur Erläuterung der Fragen • gemeinsames Ausfüllen durch mehrere Befragte möglich, dadurch Risiko der Manipulation Anwendung • bei einer großen Anzahl von zu Befragenden • zur groben Erfassung von Grundtatbeständen Abb. 7-2: Bewertung des Fragebogens 1.3 Interview Im Interview wird durch die mündliche Befragung eines Interviewers versucht, Informationen über Sachverhalte, Probleme, Ziel- und Wertvorstellungen zu erhalten. Hierzu werden Personen, deren Aussagen in einem Problemlösungsprozess von Bedeutung sind, gezielt befragt. Das Interview ist die Erhebungstechnik, in der ein persönlicher Kontakt zwischen dem Interviewer und dem Befragten unumgänglich ist. Die sozialen Beziehungen zwischen ihnen beeinflussen immer die Qualität des Interviewergebnisses. Um dennoch die erforderlichen Informationen zu erlangen, sollten folgende Grundregeln beachtet werden: • Das Interview sollte grundsätzlich nur durch einen Interviewer durchgeführt werden, damit nicht der Anschein eines Verhörs entsteht. • Bei problematischen Themen sollte das Interview unter vier Augen durchgeführt werden. Gruppeninterviews können zu Diskussionen und Meinungsverschiedenheiten führen und eine freie Meinungsäußerung beeinträchtigen; sie sollten deshalb nur in begründeten Ausnahmefällen zum Einsatz kommen. • Es sollten keine Suggestivfragen gestellt werden, bei denen dem Befragten die Antwort in den Mund gelegt wird. • Der Interviewer soll während des Interviews keine Stellung in Form von positiver oder negativer Kritik beziehen. Als zulässige Ausnahme kann eine provokative Wertung gemacht werden, um Aussagen herauszufordern, die sonst nicht erhältlich wären. • Es sollten kurze Fragen gestellt werden; eine bestimmte Frage sollte in der Regel nur einen Sachverhalt betreffen. 548 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements • Es sollten einfache Formulierungen gewählt werden, die leicht verständlich sind. Hast ist zu vermeiden – ansonsten besteht die Gefahr, dass unüberlegte Antworten gegeben werden. • Lange Interviews ermüden, sodass ein Interview maximal eine Stunde dauern sollte. Falls erforderlich sollte das Interview zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden. Nach der Beziehung des Interviewers zum Befragten lassen sich das weiche, das harte und das neutrale Interview voneinander unterscheiden (vgl. Abb. 7-3). Jedes neutrale Interview beginnt mit einer sogenannten weichen Phase, in der eine entkrampfte Gesprächsatmosphäre geschaffen wird. Das eigentliche Interview wird jedoch als neutrales Interview durchgeführt, bei dem möglichst klare Antworten auf der Basis eines sachlichen Beziehungsverhältnisses zwischen Interviewer und Befragten gewonnen werden sollen. Für den Schlussteil eignet sich wiederum eine eher weiche Interviewintensität. Das harte Interview kann erhebliche negative Auswirkungen auf eine später notwendige Zusammenarbeit mit dem Interviewten zur Folge haben und verbietet sich deshalb für die praktische Organisationsarbeit. Interviewintensität weiches Interview neutrales Interview hartes Interview Auftreten freundlich, zuvorkommend, hilfsbereit, nachgiebig freundlich, höflich, zurückhaltend provokativ, aggressiv Orientierung personen- und sachorientiert sachorientiert, nicht emotional sachorientiert, nach außen emotional Eingriffe vermeiden nur wenn sachlich begründet permanent auch zur Provokation und Irreführung Offenlegung des eigenen Standpunktes zulässig zur Ermunterung nicht zulässig Mittel, um Gegenposition zu beziehen Steuerung der Antworten in Grenzen zulässig unzulässig Mittel, um gewünschte Reaktionen zu provozieren Zeitlicher Ablauf kein Zeitdruck vorgegebener Zeitrahmen permanenter Zeitdruck Anwendung zur Lockerung der Gesprächsatmosphäre; zur Kontaktgewinnung; positiver Ausklang nach neutralem und hartem Interview Normalfall, um eine sachliche Beziehung herzustellen und um - rationale Argumente, - ungeschminkte Auskünfte - klare Antworten zu erhalten Ausnahmefall, wenn erhebliche Widerstände vorliegen Abb. 7-3: Interviewintensitäten Quelle: in Anlehnung an Schmidt 2009, S. 207 1. Techniken der Erhebung 549 In der Interviewtechnik wird zwischen offenen und geschlossenen Fragen unterschieden. Während bei geschlossenen Fragen die Äußerung des Befragten auf vorgegebene Antworten beschränkt wird, erlaubt die offene Frage eine freie Antwort. Bei offenen Fragen wird der Befragte gezwungen, selbst über die Antwort nachzudenken; hierdurch können völlig neue Gesichtspunkte hochgebracht werden. Geschlossene Fragen empfehlen sich, wenn der Interviewer prüfen will, ob er eine Antwort richtig verstanden hat, oder wenn die Erhebung von quantitativen Größen im Vordergrund steht. Die aus dem Interview gewonnenen Informationen werden in der Regel sofort vom Interviewer stichwortartig im Fragebogen protokolliert. In jedem Fall muss möglichst unmittelbar im Anschluss an das Interview ein gründliches Gesprächsprotokoll angefertigt werden. Dieses Protokoll sollte dem Interviewpartner vorgelegt werden; bei eventuellen Unstimmigkeiten oder Missverständnissen kann es dann noch korrigiert werden. Jedes Interview ist eine einmalige Situation. Dennoch können bestimmte Charakteristika für verschiedene Interviewformen differenziert werden. Nach dem Bewegungsspielraum des Interviewers bei der Fragestellung werden das standardisierte Interview, das teilstandardisierte Interview und das nicht-standardisierte Interview unterschieden. Beim standardisierten Interview liegt ein Fragebogen vor. In dem Fragebogen sind die offenen oder geschlossenen Fragen vor dem Interview vollständig formuliert und in der Reihenfolge festgelegt; der Interviewer liest die Fragen in der vorgegebenen Reihenfolge wörtlich vor. Erläuterungen bei der Durchführung der Befragung sind nicht zulässig. Der Interviewer hat also keinerlei Freiheit, die Fragestellung an den Gesprächsverlauf beziehungsweise an die Person oder die Funktion des Befragten anzupassen. Das standardisierte Interview gleicht der Fragebogentechnik; abweichend davon ist lediglich, dass der Interviewer die Fragen verliest und die Antworten festhält. Als Anwendungsvoraussetzung beider Befragungstechniken gilt, dass der Inhalt, die Formulierungen und die Reihenfolge der Fragestellung für alle Befragten gleich sind. Häufig ist jedoch eine Differenzierung der Fragestellung nach Leitungs- und Ausführungsstellen sinnvoll. Auch wenn sich die Befragung an Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche wendet, kann eine entsprechend differenzierte Fragestellung angebracht sein. Hinsichtlich der Vor- und Nachteile gleicht das standardisierte Interview ebenfalls der Fragebogentechnik, jedoch mit folgenden Abweichungen: • Es ist ein höherer Zeitaufwand für die Befragung erforderlich. • Durch den persönlichen Kontakt kann sich eine größere Akzeptanz beim Befragten ergeben. • Es werden geringere Ansprüche an das Formulierungsvermögen der Befragten gestellt, da der Interviewer auf die Antwortformulierung Einfluss nehmen kann, insbesondere wenn der Interviewer die Antworten auf offene Fragen dem Sinne nach protokolliert. Dem teilstandardisierten Interview liegt ein flexibel aufgebautes Fragenraster zugrunde, das der Interviewer nach eigenem Ermessen mit individuellen Formulie- 550 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements rungen durchgeht. Die Reihenfolge der Fragen macht der Interviewer vom jeweiligen Gesprächsablauf abhängig. Beim nicht-standardisierten Interview liegt dem Interviewer lediglich ein Interviewleitfaden vor. Dieser Leitfaden enthält stichwortartige Merkhilfen, damit der Interviewer keine wichtige Frage vergisst. Sowohl die Formulierung als auch die Reihenfolge der Fragen kann der Interviewer so gestalten, wie es ihm im Hinblick auf das Befragungsziel geeignet erscheint. Die Fragestellung entwickelt sich weitgehend aus den Antworten. Dabei werden an den Interviewer besonders hohe Anforderungen gestellt. Um diese Form des Interviews erfolgreich einzusetzen, bedarf es eines erfahrenen Organisators. Interviewform nichtstandardisiertes Interview teilstandardisiertes Interview standardisiertes Interview Kurzbeschreibung Fragenkatalog ist vorhanden, aber noch nicht vollständig Fragen sind festgelegt; hinsichtlich der Antworten ist der Interviewte frei Fragen sind festgelegt; der Interviewte muss zwischen einer begrenzten Antwortauswahl entscheiden Zweck detaillierte Erfassung von Aussagen; Überprüfen und Absichern von Aussagen, die im Gespräch geäußert wurden Ansichten und Meinungen einer größeren Personengruppe zu bestimmten Fragen sind erwünscht wie teilstandardisiertes Interview; zusätzlich: Die Aussagen der Befragten sollen verglichen werden können Betroffener Personenkreis relativ klein groß sehr groß Spielraum hinsichtlich des Ablaufs groß; Rahmen nur grob vorgegeben eingeengt klein Anzahl der Fragen frei im Kern feststehend; freier Bereich feststehend Anforderungen an den Interviewer hoch mittel; Interviewer muss Fragen interpretieren und notfalls situationsbezogen ergänzen können gering Vorbereitungsaufwand mittel; Fragenkatalog muss vorbereitet werden groß; Testläufe sind zweckmäßig sehr groß; Testläufe sind notwendig Auswertung schwierig; Problemfeld muss um- oder detaillierter strukturiert werden mittelschwer; die Aussagen sind nicht unbedingt vergleichbar relativ einfach; die Aussagen sind vergleichbar Abb. 7-4: Interviewformen Quelle: in Anlehnung an Büchi/Chrobok 1994, S. 171 1. Techniken der Erhebung 551 Einen Überblick über die verschiedenen Interviewformen gibt Abbildung 7-4. Bei der praktischen Organisationsarbeit überwiegt das nicht-standardisierte Interview auf der Basis eines Interviewleitfadens. Gelegentlich werden auch teilstandardisierten Interviews durchgeführt. Standardisierte Interviews kommen allenfalls zum Tragen, wenn unerfahrene Personen das Interview durchführen sollen. Interview Vorteile • direkte Beteiligung der Betroffenen • Möglichkeit der direkten Erfassung persönlicher Einschätzungen, Schwachstellen, Hintergründe • Möglichkeit des Nachhakens bei Unklarheiten • Möglichkeit der Erfassung zusätzlicher Informationen, deren Erhebung der Interviewer vorher nicht geplant hat Nachteile • Objektivität der Ergebnisse hängt vom guten Willen des Befragten und von der Qualifikation des Interviewers ab • hohe Ansprüche an die Qualifikation des Interviewers • die ermittelten Informationen beruhen oftmals nur auf Schätzungen und sind im Einzelfall durch andere Erhebungstechniken zu verifizieren • die zugesicherte und übliche Anonymität ist dem Befragten im Vergleich zu anderen Erhebungstechniken relativ schwer glaubhaft zu machen • relativ hoher Zeitaufwand • teilweise starke Beeinträchtigung des Betriebsablaufs Anwendung • zur Erhebung qualitativer Einflussgrößen • zur Ermittlung von Aufgabenfeldern und Tätigkeitsstrukturen, insbesondere zur Erstellung von Stellenbeschreibungen • zur Erhebung von Prozessabläufen • zur Ermittlung von Informationsflüssen Abb. 7-5: Bewertung des Interviews 1.4 Moderationstechnik Das Lösen von Problemen in Arbeitsgruppen ist umso sinnvoller und notwendiger, je komplexer das Problem und je größer die Anzahl der Betroffenen und Beteiligten ist. Die Moderationstechnik stellt eine universelle Technik zur Lösung von Problemen in Gruppen dar (vgl. Schnelle 1978, S. 11 ff.). Eine Moderation ist ein gesteuertes Gruppengespräch mit visueller Dokumentation wichtiger Fakten und Meinungen. Die Moderationstechnik stellt eine zentrale Technik zur Etablierung des Grundgedankens der Organisationsmanagements dar, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Sie dient dabei vor allem der Erhebung des Istzustands und der Meinungen der Mitarbeiter. Sie ist jedoch nicht nur zur Erfassung der Problemsituation geeignet, sondern auch zur Erarbeitung und Bewertung möglicher Problemlösungen. Von der methodischen Seite her wird jedoch streng zwischen den Ideenfindungs- und den Bewertungsphasen unterschieden. 552 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Die Gruppenarbeit wird durch einenModerator eingeleitet und gesteuert, ohne dass dieser inhaltlich eingreift. Dabei besteht zwischen ihm und der Gruppe sowie innerhalb der Gruppe keine Hierarchie. Der Moderator soll vielmehr die Gruppenarbeit in Gang bringen und leiten, durch stimulierende Fragen den Problemlösungsprozess fördern und steuern, die aus der Gruppe kommenden Ideen sinnvoll strukturieren und verdichten und für die Visualisierung aller Beiträge und Ergebnisse sorgen. Der Moderator sollte deshalb über soviel Fachkenntnis verfügen, dass er die Fachgespräche und -diskussionen der Mitarbeiter versteht und daraus Schlüsse für die weitere Vorgehensweise ableiten kann. Zu seinen Aufgaben gehört es auch, das Auftreten von Konflikten in der Arbeitsgruppe zu verhindern und bei aufgetretenen Missverständnissen eine Klärung herbeizuführen. Die moderierte Gruppe sollte 20 bis 25 Teilnehmer nicht übersteigen. Der Erfolg der Moderationstechnik beruht zum wesentlichen Teil auf der aktiven Mitarbeit aller Gruppenmitglieder. Zu diesem Zweck sollten die in Abbildung 7-6 aufgeführten Regeln vereinbart und eingehalten werden. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Jede Idee, jede Kernaussage ist optisch festzuhalten, zu visualisieren. Fragen statt sagen – hierdurch wird das Problembewusstsein erhöht und die Suche nach Lösungen erleichtert. Jede gestellte Frage ist sorgfältig auf ihre Verständlichkeit hin zu prüfen. Es sollte häufiger zwischen Großgruppen (15 bis 25 Teilnehmer) und Kleingruppen (rund 5 Teilnehmer) gewechselt werden. Der Moderator soll sich weder rechtfertigen noch die Gruppe oder einzelne Gruppenmitglieder kritisieren. Der Moderator soll die Gruppe beobachten und auf nachlassendes Interesse sofort reagieren. Konflikte in der Gruppe müssen offengelegt und diskutiert werden; Meinungsverschiedenheiten sind offen anzusprechen. Jeder, der etwas sagen will, zeigt dies durch Heben der Hand an. Der Moderator fordert die Teilnehmer in der Reihenfolge des Handhebens zum Sprechen auf. Die mündlichen Beiträge sollten zeitlich auf 30 Sekunden begrenzt werden (30 s-Regel). Pausen sollten nicht nach einer festen Regel, sondern nach Bedarf gemacht werden. Störungen haben Vorrang. Zum Ende der Gruppenarbeit wird ein Tätigkeitskatalog erstellt, in dem die notwendigen Folgeaktivitäten (wer macht was bis wann) festgehalten werden. Der Katalog wird bei der nächsten Arbeitssitzung geprüft und eventuell fortgeschrieben. Die Ergebnisse der Gruppenarbeit werden festgehalten – etwa durch Abschreiben oder Fotografieren der schriftlichen Beiträge auf den Stellwänden und Flipcharts. Abb. 7-6: Regeln für eine moderierte Gruppenarbeit Die Gruppenarbeit wird vor allem dadurch gefördert, dass die Teilnehmer ihre eigenen Beiträge und die der anderen laufend sichtbar zur Kenntnis nehmen. Damit sind die Problemstellung und der Fortschritt der Problemlösung jederzeit präsent. Die Visualisierung der Diskussion stellt ein wesentliches Merkmal der moderierten Gruppenarbeit dar und beinhaltet die optische Darstellung des Standes einer Gruppendiskussion. Eine Gruppe findet sich in komplexen Gesprächssituationen leichter 1. Techniken der Erhebung 553 zurecht, wenn diese permanent visualisiert werden. Hierfür lassen sich vor allem folgende Gründe anführen: • Es erfordert eine hohe Konzentration, das Gehörte über längere Zeiträume hinweg zu behalten. Ohne Visualisierung werden zeitraubendes Wiederholen und Erklären notwendig; rasche Ermüdungserscheinungen sind die Folge. • Das gleichzeitig Gehörte und Gesehene bleibt besser im Gedächtnis haften. • Visualisieren erleichtert eine gleiche Interpretation bei allen Betrachtern. • Visualisierung zwingt den Darstellenden zu einer Selektion zwischen wesentlichen und unwesentlichen Aussagen. • Visualisierung ermöglicht es, Ergebnisse und Aussagen sofort darzustellen und festzuhalten. Somit treten weniger Schwierigkeiten bei nachträglichen Zusammenfassungen, Dokumentationen, Informationsweitergaben und Interpretationen auf. Zur Visualisierung werden vor allem Stellwände (Pinnwände) und Flipcharts eingesetzt. Bei den sogenannten Pinnwänden handelt es sich um große Tafeln mit den Minimalmaßen 125 x 130 cm. Die Wände sind verstellbar und werden mit Packpapier bespannt. Um Gedanken sammeln und ordnen zu können, werden Karten der verschiedensten Form eingesetzt. Diese Karten werden mit Nadeln an den Pinnwänden befestigt. Nach dem Sortieren können sie dann endgültig auf das Packpapier geklebt werden. Abb. 7-7: Einsatz der Kartenabfrage Welche Faktoren bestimmen unseren Erfolg? shxchs züozp8 ggzz1 khküzf 7681h tst5f fasgssf kzfra x978gl hüo.rt8 khküzf zzb fasgssf fasgssf shxchs züozp8 khküzf fasgssf Kundenorientierung Personalqualifikation EDV- Unterstützung 554 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Insbesondere bei der Technik der moderierten Kartenabfrage hat jedes Gruppenmitglied die Gelegenheit, seine Meinung zu äußern (Abb. 7-7). Zu diesem Zweck erhält jeder Teilnehmer mehrere Karten und einen Stift und wird aufgefordert, zu einer bestimmten Fragestellung stichwortartig alle Antworten auf die Karten zu schreiben, die ihm dazu einfallen. Hierzu werden Filzschreiber mit kräftigem Filz benutzt, sodass die Schrift auch aus einiger Entfernung noch lesbar ist. Dabei gilt als Grundregel, dass für jede Aussage nur eine Karte benutzt werden soll und jede Karte maximal dreizeilig beschriftet wird. Die Teilnehmer können in Ruhe ihre Beiträge aufschreiben. Nach etwa 15 Minuten sind erfahrungsgemäß alle Aussagen notiert, sodass die Karten vom Moderator eingesammelt werden können. Die Karten sollten während des Einsammelns gemischt werden. Vor dem Anstecken der einzelnen Karten an die Pinnwand liest der Moderator jede Karte vor und zeigt sie sichtbar den Teilnehmern. Bei Verständnisfragen wird nachgefragt; eventuell sind ergänzende Karten zu schreiben. Der Moderator sollte den Inhalt der Karten jedoch nicht kommentieren. Beim Anheften an die Pinnwand wird ab der zweiten Karte gemeinsam mit den Teilnehmern geprüft, ob diese zu bereits angebrachten Karten inhaltlich zugeordnet werden kann. Alle Karten mit ähnlichen oder gar gleichlautenden Aussagen werden zu Gruppen zusammengefasst. Somit ergeben sich von alleine verschiedene Themenbereiche, sogenannte Cluster. Die Gruppe verfolgt diesen Zuordnungsprozess und kann hierzu gegebenenfalls ihre eigenen Vorstellungen einbringen. Nach Abschluss dieser Clusterbildung werden die einzelnen Themenbereiche auf der Pinnwand eingerahmt und mit einer Überschrift versehen. Eine Bewertung der verschiedenen Themenbereiche ist möglich, indem jedes Gruppenmitglied mit Klebepunkten die aus seiner Sicht besonders wichtigen Themenbereiche markiert; dabei sind Häufungen zugelassen. Anschließend werden Rangplätze der einzelnen Themen entsprechend den Summen der Punkte vergeben. Die Menge der Markierungspunkte, die den Teilnehmern ausgehändigt werden, hängt von der Anzahl der gebildeten Cluster und Teilnehmer ab. Abbildung 7-8 gibt eine Faustregel für die Anzahl der auszugebenden Punkte wieder. Anzahl der Teilnehmer 5 10 15 20 Anzahl der Cluster 5 3 2 1 1 10 6 4 3 2 15 8 5 4 3 20 10 6 5 4 Abb. 7-8: Faustregel für die Anzahl auszugebender Punkte Quelle: Schnelle 1978, S. 31 1. Techniken der Erhebung 555 Moderationstechnik Vorteile • schnelle und umfassende Erhebung des Istzustands mit geringem Aufwand • leichte und unverfälschte Erfassung auch sensibler Informationen durch anonyme Technik der Kartenabfrage • einheitliche und allgemeinverständliche Darstellungen • Möglichkeit des direkten Nachhakens bei Unklarheiten • gemeinsame Problemdefinition durch die Betroffenen erhöht die Akzeptanz von organisatorischen Veränderungsmaßnahmen Nachteile • Abhängigkeit der Objektivität der Ergebnisse von der Gruppenzusammensetzung und vom guten Willen der Beteiligten • die ermittelten Informationen beruhen oftmals nur auf Schätzungen und sind im Einzelfall durch andere Erhebungstechniken zu verifizieren Anwendung • zur Erhebung und Strukturierung von Schwachstellen • zur Erhebung von Prozessabläufen und -strukturen • zur Erfassung von subjektiven Einschätzungen und Meinungen • immer dann, wenn die Betroffenen an der Problemlösung aktiv mitwirken sollen Abb. 7-9: Bewertung der Moderationstechnik 1.5 Beobachtung Die Beobachtung ist eine Erhebungstechnik, mit der vor allem im Rahmen einer Situationsanalyse sinnlich wahrnehmbare Tatbestände aufgenommen und interpretiert werden. Diese Erhebungstechnik ist als Fremdbeobachtung (strukturiert oder unstrukturiert) und als Selbstbeobachtung anwendbar. Bei der Fremdbeobachtung fließen die wahrgenommenen Informationen in eine Richtung: vom beobachteten Prozess mit seinen Beteiligten zum Beobachter. Eine derartige Beobachtung gibt Aufschluss über den tatsächlichen Ablauf von Vorgängen. Beobachtbar sind jedoch keine Sinnzusammenhänge, Motive und dergleichen. Denkprozesse lassen sich ebenfalls kaum beobachten. Die Fremdbeobachtung sollte immer offen durchgeführt werden, das heißt, den Beobachteten ist die Anwesenheit eines Beobachters bewusst. Zu den Techniken der Fremdbeobachtung zählen auch die nachfolgend beschriebene Multimomentaufnahme und die Zeitaufnahme. Wenn ein Sachverhalt durch wenige, gut abgrenzbare Merkmale erhoben werden kann, die Arbeitsprozesse nicht durch Beobachter gestört werden sollen und ein relativ guter Überblick über den Untersuchungsbereich besteht, eignen sich die Verfahren der Selbstbeobachtung: • Bei der personenbezogenen Selbstaufschreibung werden die zu erhebenden Informationen über einen längeren Zeitraum von den betroffenen Mitarbeitern selbst in vorbereitete Formulare eingetragen. Die Erfassung erfolgt innerhalb eines festen Zeitraumes und die Notierung jeweils am Ende eines Prozess- oder Zeitabschnitts. 556 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements • Das Laufzettelverfahren ist eine objektbezogene oder auch ablaufbezogene Selbstbeobachtung. Der Laufzettel, der an einem Objekt wie beispielsweise an einer Akte, einem Auftragsbeleg oder einem Transportgut angebracht ist, „läuft“ von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz. Auf ihm werden Eingangs-, Ausgangs- und Bearbeitungszeiten, die Art der Bearbeitung und der Name des Bearbeiters eingetragen. Selbst wenn diese Aufzeichnungen über einen längeren Zeitraum hinweg geführt werden, sind normalerweise Korrekturen erforderlich – beispielsweise um Vorgänge zu erfassen, die zwar vorkommen, aber im Erhebungszeitraum nicht aufgetreten sind, oder die im Erhebungszeitraum zwar aufgetreten, jedoch über- oder unterrepräsentiert sind. Beobachtung Vorteile • relativ geringe Störung des Betriebsablaufs Nachteile • relativ hoher Zeitaufwand Anwendung • zur Überprüfung von Tatbeständen • zur Erkennung von Engpassfaktoren Abb. 7-10: Bewertung der Beobachtung 1.6 Multimomentaufnahme Eine als Fremdbeobachtung angelegte Dauerbeobachtung ist zeitaufwendig und daher nur selten möglich. Um dennoch die Vorteile der Fremdbeobachtung nutzen zu können, bietet sich eine Beobachtung in zeitlichen Intervallen an. Die Multimomentaufnahme (work sampling study) ist ein Verfahren zur direkten Informationsbeschaffung durch die Beobachtung in Zeitabständen. Die Zeitabstände werden durch die Bildung einer Stichprobe so bestimmt, dass eine Aussage für den ganzen Zeitraum abgeleitet werden kann. Aus einer Vielzahl von Einzelbeobachtungen (Momentaufnahmen) können über die richtige Wahl der Stichprobe statistisch gesicherte Mengen- oder Zeitangaben gewonnen werden (vgl. REFA 1978b, S. 223 ff.). Für die Genauigkeit der Ergebnisse gelten die Gütekriterien der Statistik. Normalerweise legt man eine statistische Sicherheit (Aussagewahrscheinlichkeit) von 95 % zugrunde, das heißt, in rund 5 % der Fälle stimmt der tatsächliche Wert nicht mit dem ermittelten Ergebnis überein. Eine Multimomentaufnahme besteht in dem Erfassen der Häufigkeit zuvor festgelegter Vorgänge mithilfe stichprobenmäßig durchgeführter Kurzzeitbeobachtungen. Ein besonderer Vorteil der Multimomentaufnahme liegt darin, dass die Aufnahme bei ungewöhnlichen Ereignissen, die das Ergebnis verfälschen würden, jederzeit unterbrochen werden kann; sie kann fortgesetzt werden, wenn wieder „normale“ Verhältnisse herrschen. Eine Multimomentaufnahme läuft nach nachfolgend beschriebenem Schema ab. 1. Techniken der Erhebung 557 (1) Zielformulierung Zunächst ist das Ziel der Multimomentaufnahme zu formulieren. Hiermit verbunden ist die Festlegung der zugrundeliegenden Arbeitsplätze und der zu beobachtenden Menschen und Sachmittel. Beispielhafte Ziele sind etwa die Ermittlung von Zeitanteilen für bestimmte Prozessaktivitäten an der gesamten Bearbeitungszeit oder die Auslastungsgrade von Mitarbeitern und Sachmitteln. (2) Beobachtungsmerkmale festlegen Es ist festzulegen, welche Sachverhalte für die Untersuchung relevant sind und bei der Erhebung unterschieden werden sollen. Diese Sachverhalte müssen durch kurzzeitiges Beobachten eindeutig identifiziert werden können. Dabei sollte man sich auf wenige Merkmale beschränken, da jedes zusätzliche Merkmal den erforderlichen Beobachtungsumfang überproportional erhöht. Andererseits müssen die Beobachtungsmerkmale so gewählt und beschrieben sein, dass alle möglichen beobachtbaren Merkmale auch aufgenommen werden können. So können beispielsweise zur Analyse von Zeitanteilen die in Abbildung 2-54 aufgeführten Bestandteile der Auftragszeit, zur Erhebung des Auslastungsgrads von Sachmitteln die in Abbildung 2-51 aufgeführten Ablaufarten zugrunde gelegt werden. (3) Rundgangsplan festlegen Die Rundgangswege und die Beobachtungsstandpunkte werden festgelegt und in einem Rundgangsplan skizzenmäßig dargestellt. Der Beobachtungsstandpunkt ist die räumlich gekennzeichnete Stelle, von der aus die Beobachtung eines Arbeitsplatzes im Augenblick des Vorbeigehens erfolgen soll. (4) Zahl der Beobachtungen festlegen Der Stichprobenumfang, das heißt die Anzahl der erforderlichen Beobachtungen, hängt ab von der geforderten Genauigkeit f´ der Ergebnisse. Die gewünschte Genauigkeit gibt das Intervall an, in dem der tatsächliche Wert von dem durch die Multimomentaufnahme ermittelten Wert nach oben und unten abweichen kann. Wenn der Anteil der Hauptnutzung an der gesamten Einsatzzeit eines Sachmittels zu 45 % ermittelt wurde, dann bedeutet dies bei einer gewählten Genauigkeit von 2 % und einer Aussagewahrscheinlichkeit von 95 %, dass der tatsächliche Anteilswert innerhalb der Grenzen von 47 % und 43 % liegt, und das mit einer Sicherheit von 95 %. Oder mit anderen Worten: Es ist mit Abschluss der Multimomentaufnahme zu 95 % sicher, dass der wahre, jedoch unbekannte Anteil eines Beobachtungsmerkmals an der Gesamtheit aller Merkmale weniger als ± 2 % von dem Ergebnis der Multimomentaufnahme abweicht. Statische Sicherheit und Genauigkeit stehen dabei in einer gegenläufigen Beziehung zueinander: Je sicherer eine Aussage über einen nicht exakt bekannten Sachverhalt sein soll, desto ungenauer muss sie sein. Die vermutlich erforderliche Zahl der Beobachtungen n´ hängt – bei gegebener Aussagewahrscheinlichkeit – von der gewünschten Genauigkeit f´ und dem Anteilswert p der einzelnen Beobachtungsmerkmale ab: Je kleiner der Anteil einer interessierenden Ablaufart am Gesamtablauf ist, desto höher wird die Anzahl der erforderlichen Beobachtungen. Auf der Basis einer Aussagewahrscheinlichkeit von 95 % gilt n´= 1,96² p (100 - p) f´² . 558 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Merkmalsanteil (%) Absolute Genauigkeit (%) Zahl der Beobachtungen 50 50 30 20 10 5 2 1 p ≈70 80 90 95 98 99 10 5 2 1 0,5 0,2 100 200 300 500 1.000 2.000 5.000 10.000 p f bzw. f´ n bzw. n´ f´ = 2,5 % n´≈ 1300 Abb. 7-11: Nomogramm für die Auswertung von Multimomentaufnahmen bei einer Aussagewahrscheinlichkeit von S = 95 % Quelle: REFA 1978b, S. 234 Als praktisches Hilfsmittel zur Bildung der Stichprobe werden sogenannte Nomogramme eingesetzt (Abb. 7-11). Die notwendige Anzahl der Beobachtungen wird bei einer vorgegebenen Genauigkeit f abgelesen, indem die Gerade, die den Anteilswert p mit der gewünschten Genauigkeit f´ verbindet, verlängert wird. Da bei einer Multimomentaufnahme der Wert p zu Beginn nicht bekannt ist, muss dieser Wert zunächst geschätzt werden – gegebenenfalls im Rahmen einer Voruntersuchung. Normalerweise werden innerhalb einer Multimomentaufnahme die Anteilswerte mehrerer verschiedener Beobachtungsmerkmale gleichzeitig ermittelt. Die Zahl der Beobachtungen hängt dann von dem Anteilswert p ab, der voraussichtlich am dichtesten bei 50 % liegt. Je mehr der Anteil der interessierenden Merkmalsart 1. Techniken der Erhebung 559 an 50 % liegt, desto mehr Beobachtungen sind bei gleichbleibender absoluter Genauigkeit erforderlich. Je kleiner der Wert von f´ ist, das heißt je höher die geforderte Genauigkeit ist, desto mehr Beobachtungen sind bei einem bestimmten Anteilswert p erforderlich. Es sollte deshalb keine übertriebene Genauigkeit gefordert werden. Bei Anteilswerten in der Größenordnung von p = 25 % sollte eine absolute Genauigkeit von f´ = 2,5 % nicht überschritten werden; die relative Genauigkeit wäre dann 10 %. Die gewünschte Genauigkeit sei f´ = 2,5 %, der vermutete (geschätzte) Anteilswert sei p = 30 %, dann ergibt sich die Anzahl der erforderlichen Beobachtungen zu n´ = 1.300. (5) Zahl der Rundgänge festlegen Die Zahl der erforderlichen Rundgänge ergibt sich aus der Zahl der notwendigen Beobachtungen n und aus der Zahl der je Rundgang zu beobachtenden gleichartigen Arbeitsplätze. Je mehr gleichartige Arbeitsplätze innerhalb eines Rundgangs beobachtet werden können, desto weniger Rundgänge sind erforderlich – vorausgesetzt, an jedem Arbeitsplatz werden auch die gleichen Sachverhalte beobachtet. Die Aussagen der Multimomentaufnahme gelten dann auch nur als Durchschnittswert für alle Arbeitsplätze. Wenn sich die einzelnen Arbeitsplätze jedoch voneinander dermaßen unterscheiden, dass eine bestimmte Aussagewahrscheinlichkeit für jeden einzelnen Arbeitsplatz angestrebt wird, so müssen für jeden einzelnen Arbeitsplatz n Beobachtungen durchgeführt werden. Bei 6 Arbeitsplätzen und 1.300 durchzuführenden Beobachtungen sind 217 Rundgänge erforderlich. Bei einem Anteilswert von p = 30 % ist die Aussagegenauigkeit über alle Arbeitsplätze 30 % ± 2,5 % und zu 30 % ± 7,5 % für einen einzelnen Arbeitsplatz (bei 130 Beobachtungen je Arbeitsplatz). (6) Rundgangszeitpunkte bestimmen Damit den statistischen Bedingungen genügt und auch eine unbewusste Beeinflussung der Ergebnisse durch den Beobachter ausgeschlossen wird, müssen die Zeitpunkte für die einzelnen Rundgänge zufällig gewählt werden. Zunächst wird festgelegt, wieviele Beobachtungen pro Tag durchgeführt werden sollen. Die Zahl der täglichen Beobachtungen hängt zunächst davon ab, wie lang der Untersuchungszeitraum sein soll und wieviele Beobachter eingesetzt werden können. Wenn die einzelnen Merkmale nur selten wechseln, dürfen jedoch nur relativ wenige Beobachtungen pro Tag durchgeführt werden. Die Zeit für die Durchführung der Multimomentaufnahme ist in diesem Fall entsprechend zu verlängern. Dies gilt ebenfalls, wenn sich aus räumlichen oder personellen Gründen nur wenige Rundgänge pro Tag durchführen lassen. Es seien 1.300 Beobachtungen erforderlich, die in insgesamt 217 Rundgängen durchgeführt werden sollen. Der Untersuchungszeitraum wurde zu 2 Wochen bei 5 Arbeitstagen je Woche festgelegt. Daraus ergibt sich, dass insgesamt 217 / 10 ≈ 22 Rundgänge pro Tag durchgeführt werden müssen. Ist die Zahl der täglichen Rundgänge festgelegt, dann werden für jeden einzelnen Tag des Untersuchungszeitraumes die Startzeitpunkte für die einzelnen Rundgänge und damit also die Beobachtungsmomente bestimmt. Dies erfolgt mit Hilfe von Zufallszahlentabellen (vgl. REFA 1978b, S. 241) oder per EDV mit einem Zufallsgenerator. Dabei werden die Zeiten, zu denen keine Rundgänge ausgeführt werden kön- 560 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements nen (weil zum Beispiel der Zeitpunkt außerhalb der Arbeitszeit oder in einer Arbeitspause liegt), gestrichen und durch eine neue Zufallszeit ersetzt. (7) Beobachtungsbogen entwerfen Zur Erfassung der Beobachtungen wird ein Formular entworfen, das besondere Spalten für die Rundgangszeitpunkte, die Arbeitsplätze und die Beobachtungsmerkmale enthält (Abb. 7-12). Weiter sind Felder für Bemerkungen und Spalten für Auswertungen vorzusehen. Startzeit Arbeitsplatz 1 Arbeitsplatz 2 Arbeitsplatz 3 Arbeitsplatz 4 Arbeitsplatz 5 Bemerkungen Merkmale Merkmale Merkmale Merkmale Merkmale a b c d e a b c d e a b c d e a b c d e a b c d e 07:12 I I I I I 07:36 I I I I I 07:53 I I I I I 08:22 I I I I I : 14:43 I I I I I Summe Bemerkungen Abb. 7-12: Beobachtungsbogen für die Multimomentaufnahme (8) Erhebung Die Beobachtungen erfolgen durch einen speziell abgestellten Beobachter, der zu zuvor festgelegten Zufallszeitpunkten seine Rundgänge beginnt. Per Strich notiert er auf dem Beobachtungsbogen, welches Beobachtungsmerkmal er im Moment des Vorbeigehens am beobachteten Arbeitsplatz feststellt. Werden bei einer Beobachtung an einem Arbeitsplatz mehrere Merkmale gleichzeitig festgestellt, dann wird dasjenige Merkmal notiert, das beim ersten Hinsehen festgestellt wurde. Wird der Übergang von einem Merkmal zu einem anderen Merkmal angetroffen, so wird grundsätzlich das vorangehende Merkmal notiert. Mit Proberundgängen sollte vor Beginn der eigentlichen Multimomentaufnahme geprüft werden, ob jeder Beobachter jedes Merkmal auch richtig notiert. Dabei können sich die Beobachter auch mit der Aufnahmetechnik näher vertraut machen; au- ßerdem kann der Beobachtungsbogen nochmals hinsichtlich seiner Vollständigkeit und Praktikabilität überprüft werden. Der Betriebsrat hat nach § 90 des BetrVG ein Informations- und Beratungsrecht, wenn eine Veränderung von Arbeitsplätzen, Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen geplant ist. Da es sich bei der Multimomentaufnahme um eine offene Beobachtung handelt, ist es darüber hinaus unerlässlich, vorher die zu beobachtenden Mitarbeiter über das Ziel der Untersuchung und die Vorgehensweise eingehend zu informieren. Schließlich ist es auch für die Zuverlässigkeit des Ergebnisses entscheidend, dass die beobachteten Personen ihre Arbeit unbeeinflusst durchführen. 1. Techniken der Erhebung 561 (9) Zwischenauswertung Mit zunehmender Anzahl an Beobachtungen ergibt sich eine Verteilung der Häufigkeiten der beobachteten Ablaufarten, die sich immer mehr der wirklichen Verteilung annähert – der Vertrauensbereich wird immer kleiner (Abb. 7-13). Nach rund 500 Beobachtungen wird im Allgemeinen eine Zwischenauswertung vorgenommen. Es wird geprüft, ob die im 4. Schritt geschätzten Merkmalsanteile p genau genug waren und die festgelegte Zahl der erforderlichen Beobachtungen ausreicht, die gewünschte Genauigkeit zu erreichen, oder ob sich die Studie gar verkürzen lässt. ≈ 0 500 1.000 Anzahl bisher ausgeführter Beobachtungen n 20 30 40 bisher erzielter Anteilswert p (%) Abb. 7-13: Näherung der Beobachtungen an den wahren Wert in Abhängigkeit von der Beobachtungszahl Auch die neuen Werte lassen sich – in umgekehrter Ablesefolge – aus dem Nomogramm entnehmen. Ersatzweise können sie anhand der Formel f = 1,96 p (100 - p) n ermittelt werden. (10) Endauswertung In der Endauswertung wird zunächst festgestellt, wie häufig jedes einzelne Beobachtungsmerkmal im Untersuchungszeitraum notiert wurde. Der Anteilswert eines jeden Merkmals wird ermittelt, indem die Zahl der Notierungen des Merkmals zu der Gesamtzahl der Notierungen ins Verhältnis gesetzt wird. Abschließend wird die erzielte Genauigkeit für jedes Merkmal aus dem Nomogramm ermittelt. Es wurden insgesamt n = 1.300 Beobachtungen durchgeführt; dabei wurde ein bestimmtes Merkmal insgesamt 181-mal festgestellt. Dann ergibt sich der Anteil dieses Merkmals zu p = 181 / 1.300 = 13,9 %. Aus dem Nomogramm lässt sich eine Genauigkeit, bezogen auf dieses Merkmal, von f ≈ 1,9 % ablesen. Die Aussage lautet demnach: Der tatsächliche Anteilswert p des beobachteten Merkmals liegt mit 95 % Sicherheit innerhalb des Intervalls von 13,9 ± 1,9 %. 562 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Multimomentaufnahme Vorteile • geringer Aufwand bei einer dem Untersuchungsziel jeweils angemessenen Genauigkeit • relativ hohe Objektivität der ermittelten Informationen • statistisch abgesicherte Genauigkeit in Abhängigkeit vom Verwendungszweck • Möglichkeit der anonymen Auswertung • Aufnahme kann jederzeit unterbrochen und zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden • keine Störung des Betriebsablaufs • gute Eignung für komplexere Aufgabenstellungen Nachteile • keine Erfassung geistiger Tätigkeiten möglich • hoher Aufwand zur Auswertung der Strichlisten • die Ergebnisse können Unsicherheiten aufweisen Anwendung • zur Erfassung der Tätigkeiten der Mitarbeiter, vor allem bei vielen Arbeitsplätzen mit verschiedenen Tätigkeiten und/oder in verschiedenen Räumen • auch zur Selbstbeobachtung geeignet; dabei liefert ein Zufallsgenerator die zur Selbstnotierung erforderlichen Zeitintervalle • zur Ermittlung der Zeitanteile von Tätigkeiten • zur Ermittlung von Auslastungsgraden • vorwiegend bei materiellen Arbeitsprozessen Abb. 7-14: Bewertung der Multimomentaufnahme 1.7 Zeitaufnahme Die Zeitaufnahme (Zeitstudie) setzt eine detaillierte Beschreibung des Arbeitssystems, im Besonderen des Arbeitsablaufs und seiner Aktivitäten voraus. Für einzelne Ablaufabschnitte werden direkt und kontinuierlich mit Hilfe von Zeitmessgeräten die Bearbeitungszeiten erfasst. Die Zeitaufnahmen werden als Fremdbeobachtung durchgeführt. Die Zeitaufnahme ist das genaueste Verfahren zur Zeitermittlung. Sie wird angewendet bei häufig wiederkehrenden, gleichförmigen Tätigkeiten. Die ermittelten Zeiten können beispielsweise für die Berechnung der Auslastung von Betriebsmitteln, für eine verursachungsgerechte Kostenverrechnung, für Maßnahmen der Arbeitsgestaltung oder zur Ermittlung des quantitativen Personalbedarfes verwendet werden. Zeitaufnahmen können auch zur Ermittlung von Vorgabezeiten für die Entlohnung dienen. Zeitaufnahmen finden vor allem bei materiellen Prozessen in der Produktion ihre Anwendung. Für die informationellen Prozesse im Büro- und Verwaltungsbereich werden sie dagegen nur selten angewendet, da hier die Abläufe mit ihren Strukturen sowie ihren Beginn- und Endzeitpunkten wesentlich schwieriger zu erkennen sind und somit die Anwendung sehr problematisch wird. Außerdem wird bei informationellen Prozessen der Anteil der Routinetätigkeiten zunehmend geringer. 1. Techniken der Erhebung 563 Zeitaufnahme Vorteile • je nach Detaillierungsgrad hohe Objektivität der ermittelten Informationen • statistisch absicherbare Genauigkeit der Informationen Nachteile • direkte Fremdbeobachtung der Mitarbeiter • hoher Aufwand für die Aufnahme und Auswertung • geistige Tätigkeiten sind nicht erkennbar Anwendung • bei häufig wiederkehrenden Prozessabläufen • vor allem für materielle Prozesse Abb. 7-15: Bewertung der Zeitaufnahme

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Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.