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Multiprojektmanagement in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 526 - 547

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_526

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4. Multiprojektmanagement Für viele Unternehmen ist die Bedeutung von Projektmanagement in den letzten Jahren stetig gewachsen. Die Anwendung des Projektmanagements liefert einen wesentlichen Beitrag für den Unternehmenserfolg und ermöglicht die Bewältigung komplexer, interdisziplinärer Aufgaben. Durch eine immer stärker anwachsende Komplexität in den Aufgabenstellungen sowie durch die Vielfalt und Anzahl der gleichzeitig laufenden Projekte wird eine übergreifende Koordinierungsfunktion für viele Unternehmen nahezu zwingend erforderlich. Bis vor einigen Jahren wurde Projektmanagement primär als Methode zur Bewältigung komplexer, neuartiger Aufgabenstellungen verstanden. Aktuelle Projektmanagementansätze sind aber weitaus ganzheitlicher und interdisziplinärer. Demnach ist Projektmanagement auch ein umfassendes Organisationskonzept und schließt neben der Einzelprojektplanung und -steuerung zunehmend die Koordination einer größeren Anzahl von Projekten mit ein. Derartige Organisationskonzepte werden nachfolgend unter dem Begriff des Multiprojektmanagements zusammengefasst. 4.1 Begriffliche Grundlagen Die Begriffe „Multiprojektmanagement“, „Programmmanagement“ und „Projektportfoliomanagement“ werden in Theorie und Praxis überschneidend verwendet. Nachfolgend wird daher zunächst eine Abgrenzung vorgenommen; dabei werden die in Abbildung 6-45 aufgeführten Betrachtungsebenen unterschieden. Abb. 6-45: Betrachtungsebenen des Projektmanagements (Quelle: in Anlehnung an Ahlemann 2002, S. 29) Projekt A Projekt B Programm I Projekt E Programm II Projekt D Projekt C Projekt F Portfolio 524 6. Teil: Management von Organisationsprojekten (1) Projektprogramm Projekte eines Unternehmens, die thematisch vergleichbar sind und die zueinander vielfältige inhaltliche oder ressourcenmäßige Beziehungen aufweisen, können zu einem Projektprogrammzusammengefasst werden (vgl. Patzak/Rattay 2009, S. 505; Bea u. a. 2011, S. 612 f.). Ein Projektprogramm umfasst eine Menge von Projekten in einem gemeinsamen Umfeld, die aufgrund ihrer Gleichartigkeit oder wechselseitigen Abhängigkeiten übergreifend geplant und gesteuert werden. Projektprogramme umfassen verschiedene Einzelprojekte. Die Programmaufgabe kann dabei zeitlich befristet und an die Umsetzung einer verfolgten Strategie gekoppelt sein; sie kann aber auch dauerhaft sein und die jeweils aktuelle Strategie unterstützen. Folglich können Projektprogramme unter zwei zeitlichen Aspekten gesehen werden: • Temporäre Programme fassen mehrere Projekte zusammen, die einem gemeinsamen strategischen Ziel dienen. Das übergeordnete Ziel soll zu einem bei der Strategieformulierung festgelegten Zeitpunkt erreicht sein. Es liegt somit eine direkte, enge Abhängigkeit in der Zielsetzung der einzelnen Projekte vor. Nur wenn alle Projekte des Programmes ihren Beitrag zur Zielerreichung leisten, ist auch das Programm erfolgreich. Aus dieser gemeinsamen Zielsetzung heraus leitet sich ein besonderer Koordinationsbedarf im Programm ab. Beispiele für derartige temporäre Projektprogramme sind umfassende Kostensenkungen, komplexe Produktentwicklungen oder die Erschließung neuer Absatzmärkte. Die Projekte sind zeitlich immer an das übergeordnete Programm gebunden. • Unbefristete Programme werden vor allem in projektorientierten Teilbereichen von Unternehmen durchgeführt. So kann die Gesamtheit aller FuE-Projekte oder aller Organisationsprojekte jeweils als ein Projektprogramm angesehen werden. Das Programm wird auf der Basis der aktuellen Strategie regelmäßig aktualisiert und fortgeschrieben und somit übergreifend geplant. Die einzelnen Projekte in einem unbefristeten Programm sind jedoch hinsichtlich ihrer zeitlichen Abwicklung weitgehend autonom. Ein übergeordneter Koordinationsbedarf leitet sich hauptsächlich aus den gemeinsam genutzten, knappen Ressourcen ab. In beiden Fällen kommen auch inhaltliche Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Projekten hinzu, so dass sich sowohl bei der integrativen Planung und Steuerung als auch bei der Durchführung dieser Projekte Synergiepotenziale ausschöpfen lassen. So können beispielweise für alle Organisationsprojekte ein einheitliches Vorgehensmodell und ein standardisiertes Berichtssystem vorgesehen werden, die in einem Projektmanagementhandbuch dokumentiert sind. Die gemeinsame Koordination aller Projekte eines Projektprogramms erlaubt es darüberhinaus, übergreifende Abhängigkeiten zu erkennen, Veränderungen der Rahmenbedingungen umfassend zu berücksichtigen sowie entsprechende Prioritäten zu setzen. Knappe Ressourcen können zielgerichteter eingesetzt und die in den einzelnen Projekten gesammelten Erfahrungen systematisch genutzt werden. Projektprogramme sollten aufgrund ihrer Interdependenzen und zur Ausschöpfung der Synergiepotentiale eine gemeinsame vernetzte Planung, gemeinsame organisatorische Regeln sowie einheitliche Projektmanagementmethoden aufweisen, eventuell 4. Multiprojektmanagement 525 auch ein übergreifendes Programmmarketing. Ein gemeinsames Programmbudget erfordert auch unter finanziellen Aspekten ein übergreifendes Projektmanagement. Ein Projektprogrammmanagement beinhaltet die übergreifende Planung, Organisation und Steuerung aller Projekte eines Projektprogramms. Projektprogramme repräsentieren somit eine Zusammenfassung von Projekten, die von einer übergeordneten Organisationseinheit verantwortet werden. Das Projektprogrammmanagement hat vor allem die inhaltlichen und zeitlichen Abhängigkeiten der Projekte eines Projektprogramms zum Gegenstand; hierbei fallen vor allem folgende Kernaufgaben an: • Die Abstimmung der strategischen Ziele des Unternehmens mit den Programmund Projektzielen; • die Zuordnung von Ressourcen auf die einzelnen Projekte des Programms und deren Koordinierung; • die übergeordnete Planung, Überwachung und Steuerung der einzelnen Projekte; • die Etablierung von Leitlinien und Regeln, Methoden und Tools sowohl für das Projektmanagement als auch für die Projektdurchführung der Einzelprojekte. (2) Projektportfolio In einem Projektportfolio werden typischerweise Programme, aber auch einzelne Projekte zusammengefasst. Es repräsentiert die operative Umsetzung der strategischen Ziele des Unternehmens, eines Geschäftsbereichs oder auch einer strategischen Geschäftseinheit. Zwischen diesen Programmen und Projekten müssen keine Abhängigkeiten oder andere Berührungspunkte bestehen. Die Zielsetzung liegt vielmehr darin, Programme und Projekte bestmöglich an den strategischen Zielen auszurichten und ihre Durchführung einfacher zu kontrollieren und zu steuern. Ein Projektportfolio beinhaltet alle Einzelprojekte und Projektprogramme eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit, auch solche, die nicht thematisch zusammengehören. Bisweilen wird für ein Projektportfolio die Metapher der „Projektlandschaft“ (ebenso „Projektelandschaft“) verwendet. Umgangssprachlich wird mit „Projektlandschaft“ oft auch eine Menge von gleichzeitig laufenden Projekten bezeichnet, die von einem Projektleiter verantwortet werden. Aufgrund dieser Mehrdeutigkeit sollte der Begriff deshalb nur dann verwendet werden, wenn der jeweilige Kontext eine klare Bedeutung einschließt. Für die zentrale Koordination und Steuerung der bestehenden Vielzahl an Projekten benötigen projektorientierte Unternehmen ein gut aufgestelltes und in die Unternehmensorganisation integriertes Projektportfoliomanagement mit definierten Zielen und Aufgaben, Verantwortlichkeiten und entsprechenden Kompetenzen. Das Projektportfoliomanagement umfasst die Analyse und übergeordnete Koordination eines Projektportfolios mit dem Ziel, die bestmögliche Mischung von Projekten innerhalb gegebener Ziele und Randbedingungen zu finden. Ziel des Projektportfoliomanagements ist die Identifikation, die zentrale Koordination und strategische Steuerung jener Projekte, welche die Unternehmensziele fördern und für das Unternehmen den größten Nutzen liefern. Dabei sind nicht alle Projekte 526 6. Teil: Management von Organisationsprojekten gleich wichtig, so dass eine Priorisierung vorgenommen werden muss. Die Verteilung der vorhandenen Ressourcen eines Unternehmens konzentriert sich dann auf die „wichtigen und richtigen Projekte“. Diese Projekte bilden dann das Projektportfolio. Somit zielt das Projektportfoliomanagement vor allem auf eine höhere Effektivität des Projektportfolios, während beim Projektmanagement im engeren Sinne vor allem die effiziente Realisierung von Einzelprojekten im Vordergrund steht. Sind die wichtigsten Projekte eines Unternehmens identifiziert und priorisiert, so liegt die volle Aufmerksamkeit des Portfoliomanagements auf der strategischen Steuerung des Projektportfolios. Ziel hierbei ist die Optimierung der Ergebnisse des gesamten Portfolios und nicht primär der Ergebnisse der einzelnen Projekte. Hierzu wird in regelmäßigen Abständen auf Basis von Statusberichten der Fortschritt der einzelnen Projekte erhoben und analysiert, welche Auswirkungen auf das Projektportfolio daraus resultieren. Um vorhandene Konfliktpotenziale rechtzeitig zu erkennen, ist eine transparente Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den Projekten notwendig. Das Management dieser stetigen Dynamik im Projektportfolio ist eine zentrale Aufgabe im Projektportfoliomanagement. Notwendige Entscheidungsgrundlagen werden durch den Projektportfoliomanager aufbereitet und der Unternehmensleitung oder auch einem Projektportfolioausschuss vorgelegt. (3) Multiprojektmanagement Die Aufgaben des Projektportfolio- und das Programmmanagements können sich in der konkreten Umsetzung durchaus überschneiden; auch in der einschlägigen Literatur ist keine durchgängige Abgrenzung zu finden (siehe hierzu beispielsweise Dobiéy u. a. 2004; Steinle u. a. 2008; Patzak/Rattay 2009; Bea u. a. 2011). Deshalb wird in den nachfolgenden Ausführungen nicht mehr streng zwischen einem Projektportfolio- und einem Programmmanagement differenziert, sondern der übergreifende Begriff „Multiprojektmanagement“ verwendet. Das Multiprojektmanagement umfasst die übergreifende Planung und Steuerung einer Menge von Einzelprojekten. Das Multiprojektmanagement ist aus strategischer Sicht dafür verantwortlich, dass die richtigen Projekte initiiert werden, und aus operativer Sicht, dass die Ziele der initiierten Projekte möglichst effizient erreicht werden. Die strategiegetriebene Initiierung und Auswahl der Projekte und deren Priorisierung, die Zuteilung von Ressourcen, die inhaltliche Koordination zwischen den Projekten sowie das übergreifende Controlling dieser Projekte sind die zentralen Aufgaben des Multiprojektmanagements. Es ist somit ein Instrument der Unternehmensführung. Diese zentralen Aufgaben des Multiprojektmanagements führen zu drei wesentlichen Teilbereichen: • die Planung des Projektportfolios in Form eines geregelten Projektinitialisierungsverfahrens; • die übergreifende Kontrolle der Projektprogramme und Einzelprojekte; • die operative Umsetzung des Multiprojektmanagements in Form eines Project Management Office. Diese Bestandteile eines umfassenden Multiprojektmanagements werden nachfolgend für Organisationsprojekte näher beschrieben. 4. Multiprojektmanagement 527 4.2 Initialisierung von Projekten Wie bereits an anderer Stelle ausgeführt, geht der Anstoß zu einem Projekt in der Regel von dem für das jeweilige Problemfeld verantwortliche Management aus. Dies ist bei strategischen Projekten in der Regel das Top Management, bei operativen Projekten normalerweise die verantwortliche Leitung der jeweiligen Organisationseinheit. Eine wichtige Quelle für Organisationsprojekte ist die strategische Unternehmensplanung. Die Umsetzung der einzelnen Strategien ist oft mit einem organisatorischen Veränderungsbedarf verbunden, so dass hierfür ein Projekt oder auch ein ganzes Projektprogramm gestartet wird. Aber auch Anstöße aus dem Unternehmensumfeld, beispielsweise durch neue Gesetze oder infolge einer veränderten Wettbewerbssituation, kann den Start eines Projekts erfordern, bei dem die Auswirkungen dieser Änderungen und mögliche Reaktionen hierauf geprüft und umgesetzt werden. Eine Effizienzsteigerung durch die Automatisierung von Geschäftsprozessen, die Einführung neuer Arbeitszeitmodelle oder die Verlagerung einer Produktionsstätte sind Beispiele für derartige Projekte. In allen Fällen sollte ein Projektantrag formuliert werden, in dem die Projektidee näher präzisiert wird. Anhand des Antrags wird dann geprüft, ob die Idee als Sonderaufgabe, als Projekt oder gar nicht weiter verfolgt werden soll. 4.2.1 Ziele eines geregelten Projektantragsverfahrens In nicht wenigen Unternehmen werden Organisationsprojekte auf Zuruf eingerichtet. Jeder, der einen Wunsch hat oder eine vermeintliche organisatorische Schwachstelle beseitigt sehen möchte, wendet sich an die hierfür zuständige Organisationsabteilung und versucht, diese von der Notwendigkeit und Dringlichkeit seines Anliegens zu überzeugen. Dabei setzen sich dann nicht immer die wichtigsten und dringlichsten Anliegen durch. Zudem besteht die Gefahr, dass zu viele gleichzeitig initiierte Projekte die vorhandenen Ressourcen überlasten oder dass die Mitarbeiter sich verzetteln. Da die Ressourcen zur Projektdurchführung üblicherweise begrenzt sind, können nicht alle wünschenswerten Projekte gleichzeitig abgewickelt werden. Es muss deshalb entschieden werden, sie entweder durchzuführen, zurückzustellen oder abzulehnen. Die Prioritäten zwischen den beantragten Projekten sind nach übergeordneten Unternehmensinteressen im Sinne einer Rangordnung eindeutig festzulegen. Mit einem geregelten Projektantragsverfahren werden folgende Ziele angestrebt: • Nicht jede Aufgabenstellung hat Projektcharakter; deshalb ist zunächst zu prüfen, ob ein Vorhaben nicht als Sonderaufgabe durch eine bestehende Organisationseinheit oder durch einen befristeten Ausschuss durchzuführen ist. • Es sollen nur solche Projekte initialisiert werden, die den kurz-, mittel- oder langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherstellen. • Bei unvermeidlichen Engpässen sind Prioritäten zu setzen. • Es sollen Synergien zwischen Projekten sichtbar und genutzt werden. • Zielkonflikte zwischen Projekten sind zu erkennen und zu lösen. 528 6. Teil: Management von Organisationsprojekten • Projektrisiken sollen rechtzeitig erkannt und eingeschätzt werden; falls erforderlich werden geeignete Maßnahmen eingeleitet – bis hin zur Nichtdurchführung eines Projekts. • Die Aufgaben- und Zielformulierungen der Projektanträge bilden die Voraussetzung für einen geregelten Abschluss und zur vergleichenden Auswertung der Projekte. Zur Erreichung dieser Ziele ist es notwendig, dass periodisch oder nach Bedarf die anstehenden Projektideen anhand geeigneter Kriterien auf ihren Nutzen für das Unternehmen und ihre Erfolgswahrscheinlichkeit hin bewertet werden. Abb. 6-46: Schritte und Beteiligte der Projektinitialisierung Im Rahmen des Multiprojektmanagements wird in der Regel ein Projektausschuss als eine zusätzliche Organisationseinheit installiert. Der Projektausschuss entscheidet über die Projektpriorisierung und übernimmt auch die übergreifende Steuerung der Projekte seines Portfolios. Er setzt sich aus Mitgliedern der Unternehmenslei- Projektinitiator PMO Bewertung des Projektantrags Formulierung des Projektantrags ja Abweichungen vomAntrag ? Projektfreigabe nein Überprüfung der ProjektplanungPMO Durchführung einer Vorstudie Entscheidung über den ProjektantragProjektausschuss zu viele Unbekannte ? ja nein Festlegung der Projektorganisation Ausarbeitung des ProjektauftragsLenkungsausschuss Planung des ProjektsProjektleiter / Projektgruppe Projekt genehmigt ? ja nein Projektstopp Projektgruppe Projektausschuss Projektidee 4. Multiprojektmanagement 529 tung zusammensetzen, trifft sich regelmäßig zu Arbeitssitzungen und wird in seinen Aufgaben von einem Project Management Office (PMO) unterstützt. Der nachfolgend beschriebene Ablauf (Abb. 6-46) zur Initialisierung von Organisationsprojekten hat beispielhaften Charakter; die konkrete Gestaltung dieses Prozesses fällt von Unternehmen zu Unternehmen und je nach Projektart unterschiedlich aus. 4.2.2 Projektidee und Projektantrag Idee und Initiative sind notwendige Voraussetzungen für jedes Projekt. Damit alle Ideen gleichermaßen ihre Chance bekommen und nicht nur die Ideen verwirklicht werden, die durch ihren Ideenträger am besten kommuniziert werden, wird von der Idee bis zum Projektstart ein bestimmter Weg vorskizziert. Zunächst erstellt der jeweilige Ideenträger – der Projektinitiator – einen Projektantrag, der folgende Angaben enthalten sollte: • Die Ausgangssituation und Problemstellung für das geplante Projekt; • die von der Problemstellung betroffenen Bereiche des Unternehmens; • eine Beschreibung der geplanten Projektaufgabe und die damit verbundene Zielsetzung; • einen Vorgehensplan mit den wesentlichen Arbeitspaketen und deren voraussichtliche Dauer sowie mit den wichtigsten Meilensteinen; • die kritischen Erfolgsfaktoren bzw. die größten absehbaren Projektrisiken. Insbesondere für die anschließende Bewertung des Projektantrags ist es erforderlich, dass der Antragsteller Aussagen zur strategischen Bedeutung, zur Wirtschaftlichkeit und zur operativen Notwendigkeit seines beantragten Vorhabens macht. Die strategische Bedeutung und die operative Notwendigkeit eines Organisationsprojekts können dabei jeweils aus mehreren Faktoren abgeleitet werden (Abb. 6-47). Faktoren zur strategischen Bedeutung Faktoren zur operativen Notwendigkeit • Unterstützung der strategischen Erfolgsfaktoren • Verbesserung der Reaktionszeit bzw. Verringerung der Durchlaufzeiten • bessere Kommunikation und Koordination • Erhöhung der Managementkompetenz • besseres Image • Verbesserung der Mitarbeitermotivation • • Erfüllung von externen Rechtsvorschriften • Erfüllung von internen Revisions- / Kontrollvorschriften • Probleme im operativen Geschäft • Ablöse- / Erneuerungsbedarf • Beseitigung von Schwachstellen in der Ablauforganisation • personelle Engpässe • Abb. 6-47: Mögliche Faktoren zur strategischen Bedeutung und zur operativen Notwendigkeit 530 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit der einzelnen Projekte wird sehr häufig das Investitionsrechnungsverfahren der → Amortisationsrechnung angewendet. Hier bildet die Aufwands-/Ertrags-Relation die Grundlage für die Bewertung. Dabei wird die Dauer ermittelt, in der das eingesetzte Kapital durch Erträge abgedeckt wird; die Amortisationsdauer beinhaltet den Zeitraum, in dem investiertes Geld wieder zurückfließt. Für die Ermittlung der Wirtschaftlichkeit sollte gelten, dass der Projektinitiator die Kosten und den Ertrag ermittelt, der Ertrag jedoch durch den Auftraggeber (Lenkungsausschuss) oder die betroffenen Fachabteilungen bestätigt wird. Für Organisationsprojekte ergibt sich der zu bewertende Aufwand in erster Linie aus zwei Kostenkategorien: • Die Erstellungskosten umfassen alle Kosten vom Projektstart bis zum Projektende. Diese Kosten sind im Rahmen einer groben Aufwandsschätzung und Kostenplanung zu ermitteln (siehe hierzu die entsprechenden Ausführungen im Zusammenhang mit der Projektplanung) und Bestandteil des zu genehmigenden Projektbudgets. • Laufende Mehrkosten sind zu berücksichtigen, wenn durch das Projektergebnis zusätzliche Betriebskosten anfallen oder wenn Investitionen getätigt werden, die abzuschreiben sind. Der angestrebte Ertrag eines Projekts geht Hand in Hand mit den durch das Projekt verfolgten Zielen und kann – sofern er nicht bereits unter dem Kriterium „strategische Bedeutung“ erfasst wurde – entweder finanzieller Art (zum Beispiel Gewinnsteigerung oder Kostensenkung), qualitativer Art (zum Beispiel geringere Ausschussquoten, Rückgang der Fehlzeiten) oder quantitativer Art sein (zum Beispiel größere Produktionsmengen, höhere Produktivität pro Stunde). Wenn der qualitative und der quantitative Ertrag im Rahmen einer Amortisationsrechnung berücksichtigt werden sollen, so müssen beide in Geldeinheiten umgerechnet werden. Insbesondere bei Organisationsprojekten sind der Wirtschaftlichkeitsrechnung jedoch Grenzen gesetzt, da nicht alle Aufwands- und Ertragsfaktoren bekannt sind. Viele Kosten- und Ertragsfaktoren sind zudem quantitativ nicht oder nur schwer zu ermitteln. Damit das Ergebnis der Wirtschaftlichkeitsanalyse auch späteren Kontrollen standhalten kann, sollten Kostenschätzungen eher etwas höher, erwartete Ertragsgrößen dagegen eher etwas geringer angesetzt werden. Zur Abschätzung des Projektrisikos ist eine → Risikoanalyse durchzuführen. Hierbei werden zunächst die Faktoren identifiziert, die eine Gefahr für den Projekterfolg darstellen könnten. Die Erarbeitung des für den Projektantrag erforderlichen Datenmaterials gibt dem Initiator bereits im Vorfeld einen tieferen Einblick dahin gehend, ob seine Idee überhaupt realisierungswürdig ist. Hat er nach wie vor diesen Eindruck, dann leitet er seinen Projektvorschlag für die Projektbewertung weiter. 4.2.3 Bewertung der Projektanträge Die Bewertung der beantragten Projekte wird durch das Project Management Office vorbereitet und koordiniert, die eigentliche Entscheidung erfolgt durch den Projektausschuss. Die zur Bewertung von Problemlösungen sehr brauchbare Technik der → Nutzwertanalyse ist zur Beurteilung eines Projektprogramms weniger geeignet, 4. Multiprojektmanagement 531 da durch die verschiedenen Projekte sehr unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt werden können. Für die Bewertung werden vielmehr die drei allgemeingültigen Kriterien „strategische Bedeutung“, „Wirtschaftlichkeit“ und „operative Notwendigkeit“ herangezogen; dabei wird eine Bewertungsskala mit fünf Punkten zugrunde gelegt: • Die Bewertung der strategischen Bedeutung eines Projekts erfolgt anhand der im Projektantrag aufgeführten Begründung. Dabei wird eine insgesamt sehr hohe strategische Bedeutung mit fünf Punkten, eine nicht vorhandene strategische Bedeutung mit einem Punkt bewertet. • In ähnlicher Weise erfolgt die Bewertung der operativen Notwendigkeit; dabei wird eine insgesamt sehr hohe operative Notwendigkeit gleichfalls mit fünf Punkten, eine nicht vorhandene Notwendigkeit mit einem Punkt bewertet. • DieWirtschaftlichkeit eines Projekts ist durch den jeweiligen Projektinitiator als Amortisationsdauer bereits im Projektantrag nachzuweisen. Je kürzer die Amortisationsdauer ist, umso höher ist die Punktzahl für die Wirtschaftlichkeit. Die Bewertung der Amortisationsdauer durch Punkte kann dabei unternehmensspezifisch variieren (Abb. 6-48). Amortisationsdauer (Jahre) > 4 ≤ 4 / > 3 ≤ 3 / > 2 ≤ 2 ≤ 1 Punktzahl 1 2 3 4 5 Abb. 6-48: Bewertung der Amortisationsdauer Bei einer reinen Wirtschaftlichkeitsrechnung kommen systembedingt die Projekte zu kurz, die aufgrund einer hohen Anfangsinvestition eine Wiedergewinnung des investierten Kapitals nur innerhalb eines größeren Zeitraums ermöglichen. Derartige Projekte können sich jedoch aufgrund ihrer strategischen Bedeutung oder ihrer operativen Notwendigkeit dennoch rechtfertigen. Auf der Basis der jeweiligen Bewertungen, der Einschätzung des Risikos und der vorhandenen Ressourcen legt der Projektausschuss fest, welche Projekte in welcher Priorität durchgeführt werden. Hierzu werden alle Projektanträge zunächst in eine Rangfolge gebracht. Durch eine zusätzliche Portfoliodarstellung können die einzelnen Projekte in Hinsicht auf die verschiedenen Bewertungskriterien übersichtlich abgebildet werden. Dadurch wird die Auswahl der für den Unternehmenserfolg wesentlichen Projekte erleichtert. Die nachfolgend beschriebene Methode zur Priorisierung der Projekte soll die Entscheidungsfindung unterstützen (Abb. 6-49; vgl. Nagel 1993, S. III-33). 1. Für jedes der drei Bewertungskriterien wurde vorab eine Bewertungskennziffer zwischen 1 (niedrig) bis 5 (sehr hoch) ermittelt. 2. Aus den drei Bewertungsziffern wird eine dreistellige Bewertungszahl gebildet, wobei der höchste Bewertungspunkt die erste Ziffer darstellt und der geringste Bewertungspunkt die letzte Ziffer. 3. Entsprechend der so ermittelten Bewertungszahl wird eine Rangfolge ermittelt. 532 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Bewertung Projekt Wirtschaftlichkeit Strategische Bedeutung Operative Notwendigkeit Bewertungszahl Rangfolge Risiko A 5 2 2 522 2 3 B 2 5 2 522 2 4 C 2 2 2 222 7 2 D 1 1 5 511 3 3 E 4 5 2 542 1 3 F 3 1 2 321 6 2 G 3 3 2 332 5 5 H 1 3 4 431 4 1 Abb. 6-49: Bewertung des Projektprogramms 4. Zusätzlich wird für jedes Projekt das Risiko der Projektdurchführung eingetragen (ohne, geringes, mittleres, hohes oder sehr hohes Risiko). 5. Zur Veranschaulichung können die Projekte in einer Portfoliodarstellung mit den Koordinaten „Wirtschaftlichkeit“ und „strategische Bedeutung“ dargestellt werden. Die Dimension „operative Notwendigkeit“ kann durch den Durchmesser der Kreise (großer Durchmesser = sehr dringend (5), mittlerer Durchmesser = ziemlich dringend (4), kleiner Durchmesser = mittlere bis keine Notwendigkeit (3, 2, 1)) repräsentiert werden (siehe Abb. 6-50). Abb. 6-50: Projektportfolio Bei der Auswahl der durchzuführenden Projekte wird jedes beantragte Projekt durch den Projektausschuss anhand der Bewertungskriterien begutachtet. Sehr dringende Projekte sind meistens sofort umzusetzen. Projekte, die rechts oben in der Portfoliodarstellung positioniert sind, bieten den höchsten Gesamtnutzen. Derartig vorteilhafte Projekte dürfte es jedoch relativ selten geben, so dass die ermittelte Rangfolge als Strategische Bedeutung Wirtschaftlichkeit 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 F H D B AC G hohes Risiko sehr hohes Risiko E zunehmende Projektwürdigkeit 4. Multiprojektmanagement 533 Entscheidungskriterium heranzuziehen ist. Als weitere Entscheidungsgröße sollte auch das jeweilige Risiko der Projektdurchführung beachtet werden. Die Entscheidung über die einzelnen Projektanträge kann differenziert vorgenommen werden: • Das Projekt soll zum beantragten Termin begonnen werden. • Das Projekt wird zunächst nicht durchgeführt, sondern auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Es wird dann im Rahmen der nächsten Antragsrunde erneut der Unternehmensleitung zur Entscheidung vorgelegt. • Der Projektantrag wird abgelehnt; die Projektidee wird nicht mehr weiter verfolgt. Eine positive Entscheidung kann weiter differenziert werden: • Bei einer Ja-Entscheidung wird das Projekt wie beantragt genehmigt. • Bei einer Ja-aber-Entscheidung werden vom Projektausschuss Änderungen gefordert. Solche Änderungen können beispielsweise Veränderungen des Aufgabeninhalts, der Termine oder des Budgets sein. Die Entscheidung gilt immer unter dem Vorbehalt, dass die im Projektantrag aufgeführten Termin- und Kostendaten durch die noch durchzuführende detailliertere Projektplanung nicht nennenswert korrigiert werden müssen. Insofern handelt es sich hier lediglich um eine vorläufige Projektfreigabe. A-Projekte B-Projekte C-Projekte Projektlaufzeit > 12 Monate ≤ 12 Monate /> 6 Monate ≤ 6 Monate Projektbudget > 250.000 € ≤ 250.000 € /> 100.000 € ≤ 100.000 € Strategische Bedeutung hoch mittel niedrig / keine Auswirkung gesamtesUnternehmen bereichsumgreifend bereichsübergreifend Risiko hoch mittel gering Abb. 6-51: ABC-Klassifizierung von Organisationsprojekten (Beispiel) Hinsichtlich des zeitlichen und finanziellen Rahmens, aber auch ihrer unternehmenspolitischen Bedeutung sollten die genehmigten Projekte in A-Projekte, B- Projekte und C-Projekte unterteilt werden. Die in der Abbildung 6-51 aufgeführten Kriterien zur Einordnung der Projektbedeutung sind beispielhaft zu verstehen. Die Entscheidung, wer als Auftraggeber fungiert und ob ein Lenkungsausschuss eingerichtet werden soll, sowie die Festlegung der Mitglieder des Lenkungsausschusses stellen die abschließenden Schritte bei der Projektgenehmigung dar. Die Einordnung als A-, B- oder C-Projekt hat dabei nicht nur Einfluss auf die Zusammensetzung des Lenkungsausschusses, sondern auch auf den Umfang des anzuwendenden Prozessmodells für das Projektmanagement. 534 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Die Festlegung einer kurzen und einprägsamen Projektbezeichnung vereinfacht die Kommunikation innerhalb des Unternehmens und stellt zudem ein Instrument des Projektmarketings dar. Eine eindeutige Projektnummer dient dazu, Leistungen und Aufwände einem Projekt zuzuordnen. 4.2.4 Festlegung der Projektorganisation Eine Projektgruppe wird erst dann arbeitsfähig, wenn die Projektmitarbeiter verbindlich für das Projekt gewonnen werden konnten und zur Verfügung stehen. Die Auswahl des Projektleiters, die Zusammenstellung der Projektgruppe und die Festlegung der Kompetenzen des Projektleiters sind wesentliche Aufgaben, die dem Lenkungsausschuss in der Phase der Projektinitialisierung zukommen. Die drei grundsätzlichen Formen der Projektorganisation (Projektkoordination durch eine Projektstabsstelle, reine Projektorganisation sowie Matrix-Projektorganisation) unterscheiden sich hinsichtlich der Weisungsbeziehungen zwischen dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern und der Verantwortung des Projektleiters gegenüber dem Auftraggeber. Diese Aspekte der Projektorganisation sind bereits an anderer Stelle ausführlich beschrieben worden. Allen Organisationsformen ist gemeinsam, dass der Projektleiter dem Lenkungsausschuss als Auftraggeber unterstellt ist und an diesen berichtet. 4.2.5 Ausarbeitung des Projektauftrags Eine wesentliche Aufgabe des Lenkungsausschusses ist die Formulierung des Projektauftrags für den Projektleiter und die Projektgruppe. Neben der Aufgabenstellung, der hiermit verbundenen Zielsetzung, dem geplanten Fertigstellungstermin sowie den wichtigen Meilensteinterminen sollte der Projektauftrag auch die Rahmenbedingungen (wie die Projektorganisation oder das Projektbudget) umfassen, unter denen das Projekt durchzuführen ist. Der Projektauftrag bildet die Basis für die im nächsten Schritt durchzuführende Projektplanung. 4.2.6 Durchführung einer Vorstudie Die Angaben im Projektantrag konnten nur mit einer relativ geringen Planungsgenauigkeit vorgenommen werden. Wenn zu den im Projektantrag aufgeführten Fragestellungen noch viele Informationen fehlen oder eine sehr große Unsicherheit besteht, so sollte zu ihrer weiteren Klärung zunächst eine Vorstudie (auch Machbarkeitsstudie) durchgeführt werden. Dazu wird ein grobes Rahmenkonzept mit generellen Zielsetzungen und alternativen Lösungsprinzipien erarbeitet. Eine Vorstudie ist insbesondere für neue oder fremde Themen erforderlich, mit denen die Beteiligten noch gar nicht vertraut sind, sowie für Themen, bei denen ein allgemein vorgegebenes Ziel mit unterschiedlichen Maßnahmen erreicht werden kann. Mit der Vorstudie wird ein Thema gerade soweit erschlossen, dass über den Aufwand und den Nutzen des Projekts Klarheit besteht und eine fundierte Planung der weiteren Projektabwicklung durchgeführt werden kann. 4. Multiprojektmanagement 535 4.2.7 Planung des Projekts Mit dem Projektauftrag erhalten der Projektleiter und die Projektgruppe auch eine grobe Zielvorgabe; diese ist aber oft zu unpräzise und lückenhaft, um ein Projekt erfolgreich durchführen zu können. Deshalb ist es unerlässlich, dass die Projektgruppe die Zielsetzung des Projektauftrags weiter konkretisiert; die Planung des Projekts verlangt – wie in den vorangegangenen Ausführungen zur Projektplanung beschrieben – in der Regel bereits die Mitarbeit aller Projektbeteiligten. Während die Beantragung der Projekte mit einer nur mäßigen Planungsgenauigkeit erfolgte (rund ± 30 %), sollte es Ziel der Projektplanung sein, eine Planungsgenauigkeit von ± 20 % zu erreichen. Falls eine Vorstudie durchgeführt wird, dann beinhaltet diese als eine wesentliche Aufgabe auch die Planung der weiteren Projektabwicklung. 4.2.8 Überprüfung der Projektplanung In einem letzten Schritt wird die vom Projektleiter und der Projektgruppe erarbeitete und mit dem Lenkungsausschuss abgestimmte Projektplanung vom Project Management Office auf Abweichungen zum Projektantrag hin überprüft. Für den Fall, dass die Projektplanung gravierende Abweichungen von den im Projektantrag aufgeführten Termin-, Kosten- und Leistungsdaten aufweist, ist das Projekt dem Projektausschuss erneut zur Genehmigung vorzutragen. Wenn sowohl der Projektauftrag entsprechend den Anforderungen des Projektlenkungsausschusses vollständig ist als auch keine gravierenden Abweichungen zum ursprünglichen Projektantrag festgestellt werden, wird das Projekt endgültig freigegeben. Dem Projektleiter wird formell der Auftrag zur Durchführung des Projekts gegeben – das Projekt kann starten. 4.3 Multiprojektkoordination Bezüglich der eigentlichen Projektdurchführung umfasst das Multiprojektmanagement vor allem die Koordination der Projekte untereinander. Dazu benötigt das Project Management Office regelmäßig aktuelle Informationen über die Gesamtsituation aller geplanten und laufenden Projekte. Der Engpass bei der Projektplanung sind die benötigten Ressourcen. Deshalb sind die Terminpläne mit dem Kapazitätsbedarf der einzelnen Projekte eines Projektprogramms sorgfältig aufeinander abzustimmen. Beim Multiprojektmanagement steht weniger die Planung eines einzelnen Projekts im Vordergrund, sondern die Kapazitäts- und Terminplanung über alle Projekte hinweg. Die Steuerung des Projektprogramms beinhaltet den Soll-Ist-Vergleich aller Projekte zu bestimmten Zeitpunkten sowie das Einleiten von Steuerungsmaßnahmen. Hierzu bietet es sich an, monatlich von allen Projektleitern einen Kurzbericht erstellen zu lassen (Abb. 6-52). Darüber hinaus sind bei Veränderungen des Projektumfelds, beim Start neuer Projekte oder beim vorzeitigen Abbruch laufender Projekte die Auswirkungen auf das gesamte Projektprogramm zu prüfen und gegebenenfalls Steuerungsmaßnahmen einzuleiten. 536 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Projekt: Projektnummer: Datum: Berichtsmonat: Projektleiter: o o o o Leistungen die Arbeiten laufen planmäßig es gibt geringe Schwierigkeiten es liegen große Probleme vor es ist keine Lösung erkennbar o o o Kosten die geplanten Kosten sind eingehalten worden Kostenüberschreitungen in Höhe von __________ € sind erkennbar, können aber wahrscheinlich aufgefangen werden die Gesamtkosten werden um _____________ € überschritten o o o Termine die Arbeiten laufen termingemäß ab unkritische Termine verzögern sich der Endtermin wird sich um _____ Tage / Wochen verzögern Abb. 6-52: Projektkurzbericht Die Gesamtsituation eines Projektprogramms lässt sich durch → Balkendiagramme oder → Meilenstein-Trendanalysen gut veranschaulichen. Ein relativ einfaches Instrument ist die Projektprogrammübersicht, wie sie in Abbildung 6-53 dargestellt ist. Abb. 6-53: Projektprogrammübersicht Hierbei werden alle Projekte eines Projektprogramms bezüglich des Projektfortschritts, der Termine und der Kosten beurteilt. Dabei wird der Status der einzelnen Projekt Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 Jahr 2014 2015 Status Leistung Kosten Termin Status Leistung Kosten Termin Status Leistung Kosten Termin Nr. OE 401 Kategorie A Auftragsabwicklung Export Nr. OE 402 Kategorie B Interne Kommunikation Nr. OE 403 Kategorie A E-Commerce G = Projekt genehmigt F = Projekt freigegeben X = Sitzung Lenkungsausschuss = keine Abweichungen = geringe Abweichungen = gravierende Abweichungen G F X X X X G F X X X G F X X X 4. Multiprojektmanagement 537 Projekte gekennzeichnet; zusätzlich wird durch farbige Symbole (normalerweise die Ampelfarben rot grün gelb) das Ausmaß der Soll-Ist-Abweichungen signalisiert. 4.4 Das Project Management Office In Theorie und Praxis existieren unterschiedliche Bezeichnungen für das, was hier mit Project Management Office (PMO) bezeichnet wird: Projektmanagement-Office, Projekt-Office, Project-Support-Office, Programm-Management-Office oder Projektbüro. Der englische Begriff hat sich auch im deutschen Sprachraum durchgesetzt. Eine prägnante, allgemeingültige Definition für diesen Begriff festzuschreiben ist schwierig, da es in der Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Ausprägungen von PMO´s geben kann (vgl. Ortner/Stur 2011, S 6). • So spricht Litke (2004, S. 243) zum Beispiel von einem Projektbüro und beschreibt es als „eine zentrale Einrichtung, die sämtliche Prozesse, Vorlagen und Anleitungen zur organisatorischen Abwicklung von Projekten den operativen Projektteams zur Verfügung stellt.“ Als besonderen Vorteil hebt er dabei die Standardisierung der Projektarbeit hervor, die als Folge der Zentralisierung von Dienstleistungen in einem Projektbüro erreicht wird. Dadurch werden Projekte transparenter und besser kontrollier- und steuerbar. • Gemäß dem Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) des Project Management Institute (PMI) ist das Projekt Management Office „eine organisatorische Einheit, die das Management von Projekten, die zu seinem Bereich gehören, zentralisiert und koordiniert. Ein PMO wird auch als ‚Programmmanagementbüro‘, ‚Projektbüro‘ oder ‚Programmbüro‘ bezeichnet“ (PMI 2008, S. 11). • Die DIN 69901 definiert das Project Management Office als „projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten“ (DIN 69901-5 2009, S. 14). Allgemein kann man feststellen, dass ein Project Management Office dazu beitragen soll, dass alle Projekte eines Unternehmens erfolgreich ihre gesetzten Projektziele erreichen. Wesentliche projektbezogene Entscheidungen werden jedoch durch entsprechende Gremien wie den Projektausschuss oder den Lenkungsausschuss getroffen. Das PMO übernimmt die Verwaltung seiner Projekte und steuert die zugehörigen Prozesse. Dabei wird auch eine kontinuierliche Verbesserung der Projektmanagementprozesse angestrebt. 4.4.1 Organisatorische Eingliederung des PMO Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal von PMO´s ist die Ebene des Projektmanagements, für ein PMO zuständig ist. Hier hat sich eine Einteilung nach verschiedenen Leveln etabliert: Je nach Level steht das PMO für ein einzelnes Projekt, für ein Projektprogramm oder für ein ganzes Projektportfolio zur Verfügung. Dementsprechend erfolgt die Einbindung in die Leitungsorganisation (vgl. Ahlemann 2002, S. 28 ff.; Ortner/Stur 2011, S. 24 ff.). 538 6. Teil: Management von Organisationsprojekten • Ein Level-1-PMO der ersten Ebene – auch Project (Control) Office – fokussiert auf ein einziges Projekt oder Projektprogramm und kommt bei umfangreichen und länger dauernden Vorhaben zum Tragen. Es übernimmt als Projektassistenz überwiegend Unterstützungsaufgaben für den Projektleiter und kann individuell auf die Anforderungen des jeweiligen Projekts zugeschnitten werden. Ein PMO, das nur für ein Projekt zur Verfügung steht, stellt ein temporäres Office dar, das nach Abschluss des Projekts aufgelöst wird. • Ein Level-2-PMO – auch Programm Office – wird für ein Projektprogramm vorgesehen. Aufgabe des PMO ist es, für eine in der Regel größere Anzahl von Projekten mit unterschiedlichem Umfang die Ressourcen zu verteilen, dabei Ressourcenkonflikte zu erkennen und Prioritäten zu setzen. Zusätzlich sollen Synergieeffekte erzielt werden, beispielsweise durch die Standardisierung des Berichtswesens und der Projektmanagementwerkzeuge, aber auch durch die kontinuierliche und systematische Sammlung und Auswertung von Lessons Learned. • Ein Level-3-PMO – auch Portfolio Project Management Office – der höchsten Ebene arbeitet dem Projektausschuss zu und priorisiert die Projektanträge entsprechend den Zielsetzungen des Unternehmens. Es definiert somit das Projektportfolio. Sofern derartige Aufgaben nicht durch Programm Offices wahrgenommen werden, sorgt es im Rahmen seiner Steuerungs- und Unterstützungsaufgaben auch dafür, dass in allen Projekten effiziente Projektmanagementmethoden und -werkzeuge eingesetzt werden. Ein derartiges PMO wird häufig von einem Projektmanagementverantwortlichen (Chief Project Officer) geleitet. Abb. 6-54: Organisatorische Verankerung von PMO´s Entsprechend dem Charakter der aufgeführten Aufgaben handelt es sich bei den PMO´s um Stabsstellen oder auch Stabsabteilungen, die je nach Level organisato- Unternehmensleitung Forschung und Entwicklung Produktion Vertrieb Organisation / Informatik Verwaltung Zentrales PMO Organisationsprojekte IuK- Systeme Support Org-Inf PMO Level-3-PMO Level-2-PMO Projekt A Projekt B Projekt C Project Office Project Office Project Office Level-1-PMO 4. Multiprojektmanagement 539 risch direkt bei der Unternehmensleitung oder aber bei einer Geschäfts- oder Funktionsbereichsleitung angebunden sind (Abb. 6-54). Demnach ist ein Level-3-PMO normalerweise der obersten Unternehmensleitung oder der Leitung einer strategischen Geschäftseinheit zugeordnet, während Projektprogramme auch auf einer nachgeordneten Abteilungsebene verantwortet werden können. Damit die PMO´s der höchsten und der mittleren Ebene ihre Aufgaben verantwortungsvoll durchführen können, ist ihnen gegenüber den Projekt- und Programmleitern eine entsprechende Richtlinienkompetenz einzuräumen. Auch sollten sie die Annahme von mangelhaften Projektanträgen oder die Abnahme von schlechten Projektergebnissen verweigern können. Um diese Funktionen erfolgreich wahrnehmen zu können, sollte der Leiter des PMO entsprechend qualifiziert sein und über umfangreiche Projektmanagementerfahrungen verfügen – nur dann wird er von den Projektleitern und den Linienmanagern akzeptiert. Ein PMO der ersten Ebene arbeitet als Projekt Office nur einem Projektleiter zu; es kann deshalb neben den genannten Aufgaben mit Stabscharakter auch eine Assistenzfunktion für den Projektleiter wahrnehmen. Diese Aufgaben können auch von Personen wahrgenommen werden, die noch Erfahrungen zu den Methoden und Techniken des Projektmanagements sammeln wollen. 4.4.2 Aufgaben des PMO Entsprechend der oben aufgeführten Definition kann ein PMO ein breites Spektrum an Aufgaben übernehmen (vgl. Amberg u. a. 2009, S. 37; Patzak/Rattay 2009, S. 632 ff.; Bea u. a. 2011, S. 639 ff.; Ortner/Stur 2011, S. 37 ff.; Ahlemann u. a. 2013, S. 89 ff.). Der Aufgabenbereich eines PMO hängt weitgehend davon ab, wie es in dem jeweiligen Unternehmen definiert und auf welchem Level es etabliert ist. So hat ein Project Office, das nur für ein einziges Projekt zuständig ist, weniger und andere Aufgaben zu erfüllen als ein unternehmensweit ausgerichtetes Level-3-PMO. Nachfolgend werden die Hauptaufgaben von PMO´s kurz dargestellt; die in Abbildung 6-55 dargestellten, den unterschiedlichen PMO-Ebenen zugeordneten Kernfunktionen können dabei unternehmensspezifisch variieren. Kernfunktion Level1 Level 2 Level 3 Unterstützung X X Information X X X Koordination X X Personalentwicklung X X Projektprogrammmanagement X Projektportfoliomanagement X Abb. 6-55: Kernfunktionen von PMO´s (1) Unterstützungsfunktion Eine Unterstützung der operativen Projektarbeit kann durch das Verfassen von Projektdokumentationen sowie Berichten erfolgen. Ein Level-1-PMO übernimmt auch vielfältige administrative Projektmanagementaufgaben wie die Dokumentation des 540 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Projektablaufs und Assistenztätigkeiten. Eine weitere Aufgabe eines derartigen PMO´s kann die Verwaltung der Projektablagen sein. Besonders in kleinen und mittleren Unternehmen sind die Projektleiter meistens fachliche Spezialisten und müssen deshalb auch als Arbeitspaketverantwortliche im Projekt mitarbeiten. Damit die Aufgaben der Projektleitung nicht vernachlässigt werden, sollten sie bei dabei durch ein Level-1-PMO unterstützt werden. Ein PMO der zweiten Ebene unterstützt in der Initialisierungsphase die Formulierung von Projektanträgen. Wenn für einzelne Projektideen keine verantwortliche Stelle benannt ist, sollte das PMO den Projektantrag sogar selbst erstellen. In der Startphase neuartiger oder komplexer Projekte kann ein PMO wertvolle Unterstützung für den Projektleiter liefern. So sollte das PMO die Projektleitung hinsichtlich der Zusammensetzung der Projektgruppe, bei der Konzeption und Moderation der Kick-off-Sitzung oder zur Anwendung der Projektmanagementtools beraten können. Im Verlauf eines Projekts werden zahlreiche Sitzungen wie Workshops, interne Projektmeetings, Abstimmungsgespräche mit den Stakeholdern oder Reviews durchgeführt. Hierbei kann ein PMO unterstützen, indem es die Termine koordiniert, standardisierte Tagesordnungen und Protokollvorlagen entwickelt, Protokolle verfasst und verteilt. Weiterhin kann die Moderation von Sitzungen vom PMO übernommen oder unterstützt werden. Eine Funktion von PMO´s höherer Level sollte es auch sein, schlecht laufende Projekte dahingehend zu unterstützen, dass diese möglichst schnell wieder planmäßig abgewickelt werden. Ein derartiger Projektsupport geht über die reinen Assistenztätigkeiten hinaus und unterstützt die Projektleitung bei ihren Managementaufgaben. Für Patzak und Rattay (2009, S. 632 f.) bedeutet Projektsupport neben Unterstützung durch Coaching und Beratung gelegentlich auch die Übernahme der Projektleitung. Die Projektabschlussphase ist eine wichtige, dennoch oft vernachlässigte Phase des Projektmanagements. Wenn sowohl die Projektleitung als auch die Projektmitarbeiter bereits mit anderen Aufgaben betraut sind, werden wichtige administrative Tätigkeiten wie zum Beispiel der Abschluss und die Archivierung von Projektberichten oder die Dokumentation der Lessons Learned leicht übersehen. Ein PMO sollte auch hier erinnern, assistieren und unterstützen. (2) Informationsfunktion Zu den grundlegenden Aufgaben des PMO gehören das Erfassen und die Aufbereitung projektrelevanter Informationen. Dies erfolgt meistens mit Hilfe von geeigneten Projektmanagementtools, die vom PMO auch fachlich betreut wird. Auch die Etablierung und der Betrieb eines projektbezogenen Berichtswesens zählen zu den Aufgaben eines PMO. Berichte versorgen Stakeholder mit wichtigen Informationen und können unterschiedliche Ausmaße haben. Sie können einerseits als Zusammenfassung, andererseits als detaillierte Beschreibungen von bestimmten Aufgaben oder Tätigkeiten verfasst werden. Die Aufgabe des PMO sollte es hier sein, Daten und Berichte aus den Einzelprojekten zu sammeln und so zusammenzufassen, dass die jeweiligen Stakeholder alle benötigten oder gewünschten Informationen rechtzeitig erhalten. Dabei sollte das PMO vorab die Berichtsstandards definieren und geeignete Vorlagen zur Verfügung stellen. 4. Multiprojektmanagement 541 Eine weitere Aufgabe des PMO ist die Pflege und Weiterentwicklung des Projekt- Know-hows. Dazu gehören die Erarbeitung, Aufzeichnung, Verfeinerung, Archivierung und Verteilung von Best-Practices im Projektmanagement. Eine Liste von Problemen vorhergehender Projekte sollte allen neuen Projekten verfügbar gemacht werden. Ein derartiges Wissensmanagement kann mit Hilfe von Wikis realisiert werden. Es ist dabei die Aufgabe des PMO, Regeln zu entwickeln, wie das Wissen dokumentiert und weitergegeben wird. (3) Koordinationsfunktion Im Rahmen der Koordinationsfunktion von PMO´s werden vor allem die Projektmanagementprozesse standardisiert und Projektmanagementmethoden eingeführt, ihre Anwendungen überwacht sowie kontinuierlich verbessert. So ist zur Steuerung eines Projekts eine Reihe von Dokumenten notwendig; die Anzahl an Plänen, Berichten und Protokollen kann dabei sehr schnell einen größeren Umfang annehmen. Vorgegebene Standards und einheitliche Methoden erleichtern hier die Projektleitung signifikant und dauerhaft. Dem PMO kommt dabei die Aufgabe zu, Formulare, Checklisten und Vorlagen zu entwerfen, zu verteilen und zu pflegen. Notwendige Voraussetzung für die Einführung einheitlicher Projektmanagementstandards ist die Abgrenzung der Projekt- von den Routineaufgaben und die Kategorisierung der unterschiedlichen Projektarten eines Unternehmens. Bei der Standardisierung kann auf internationale Standards wie die ICB 3.0, den PMBOK-Guide oder die DIN-Normen zurückgegriffen werden. Wenn die Projektmanagementprozesse und -methoden für die unterschiedlichen Projektarten übergreifend standardisiert werden, sollten geeignete Vorgehensmodelle zugrunde gelegt werden. Es ist weiterhin eine Aufgabe des PMO, die Einhaltung der Standards laufend zu überprüfen und sicherzustellen. Es sollte dabei auch die Qualität der Projektergebnisse beobachten. Reviews werden durchgeführt, um den Fortschritt von Projekten zu berichten und zu bewerten. Am Ende eines größeren Projekts sollte ein finales Review stattfinden. Eine standardisierte Vorgehensweise für Reviews hilft, diese effektiv und effizient zu gestalten. Das PMO kann hierzu Standards mit Ablauf- und Rollenbeschreibungen entwickeln und dafür sorgen, dass diese Standards befolgt werden. Die Auswahl, Beschaffung und Einführung einer adäquaten Toolunterstützung, insbesondere von Projektmanagementsoftware, soll die Planungssicherheit der einzelnen Projekte erhöhen, die Austauschbarkeit von Dokumenten sichern, die Kommunikation im Projekt und zwischen den Projekten unterstützen und ein einheitliches Reporting sicherstellen. Zur Unterstützung des Projektmanagements steht eine Reihe von Softwaretools zur Verfügung; die Bandbreite geht dabei von einfachen Office-Anwendungen wie Tabellenkalkulation bis hin zu in ERP-Systemen integrierte, unternehmensweit ausgelegte Programm- oder Portfoliotools. Auch die zunehmende Nutzung von Social Media im Projektmanagement erfordert eine übergreifende Planung und Koordination. Das PMO sollte den Nutzern dieser Tools bei auftretenden Fragen auch während der Anwendung Unterstützung bieten können. Die Erfahrungssicherung stellt eine weitere Aufgabe von PMO´s dar; auf das in einem Projekt gewonnene Erfahrungswissen soll in anderen Projekten zurückgegriffen werden können. Sowohl die Nutzung der gespeicherten Erfahrungen als auch die Integration und Sicherung von neu gewonnenem Wissen tragen wesentlich zum Aufbau eines umfassenden Projekt-Know-hows bei. 542 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Die für die einzelnen Projektarten festgelegten Standards sollten in einem Projektmanagementhandbuch dokumentiert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass dieses Handbuch möglichst verständlich gehalten wird und jederzeit darauf zurückgegriffen werden kann. Letztes lässt sich durch eine Speicherung in der Cloud relativ problemlos ermöglichen. (4) Personalentwicklungsfunktion Damit sich in den einzelnen Projekten eine „gemeinsame Sprache“ etabliert, sollte das PMO Qualifikationsmaßnahmen entwickeln und veranlassen. Projektbegleitende Trainings erweitern die Qualifikationen und verbessern die Leistungsfähigkeit von Projektmitarbeitern und Projektleitern. Das PMO kann hierbei eine zentrale Rolle übernehmen, indem es maßgeschneiderte Aus- und Weiterbildungsprogramme ausarbeitet und anbietet. Gleichzeitig wird damit auch das Verständnis für die eigenen Projektmanagementstandards und -richtlinien verstärkt. IPMA Level A: Certified Projects Director (CPD) • Ist für das Management eines wichtigen Portfolios einer Organisation bzw. für das einer ihrer Tochterorganisationen oder für das Management eines oder mehrerer wichtiger Programme verantwortlich. • Leistet einen Beitrag zum strategischen Management und reicht Vorschläge bei der Geschäftsleitung ein. Bildet Projektmanagementpersonal aus und betreut Projektmanager. • Zeichnet verantwortlich für die Entwicklung und Einführung von Projektmanagementprozessen, -anforderungen, -methoden, -techniken, -instrumenten, -handbüchern und -richtlinien. IPMA Level B: Certified Senior Project Manager (CSPM) • Ist für alle Kompetenzelemente des Projektmanagements eines komplexen Projekts verantwortlich. • Nimmt als Manager eines großen Projektmanagementteams eine allgemeine Managementfunktion ein. • Bedient sich angemessener Projektmanagementprozesse, -methoden, -techniken und -instrumente. IPMA Level C: Certified Project Manager (CPM) • Ist für das Management eines Projekts von begrenzter Komplexität verantwortlich bzw. managt ein Teilprojekt eines komplexen Projekts. • Einsatz der üblichen Projektmanagementprozesse, -methoden, -techniken und -instrumente. IPMA Level D: Certified Project Management Associate (CPMA) • Verfügt über breit gefächertes Wissen im Projektmanagement und ist in der Lage, dieses anzuwenden. Abb. 6-56: Vier-Level-Zertifizierungssystem der IPMA Quelle: nach Gessler 2009, S. 13 Um noch relativ unerfahrene Projektleiter zu unterstützen, können ihnen erfahrene Kollegen als Mentoren zur Seite gestellt werden. Das PMO kann die Organisation derartiger Mentorenbeziehungen gestalten und auch selbst Mentoren bereitstellen. 4. Multiprojektmanagement 543 Viele Unternehmen haben keine eigenen Stellenbeschreibungen für ihre Projektleiter. Hier sollte das PMO in Anlehnung an das vierstufige Zertifizierungssystem der International Project Management Association (vgl. Abb. 6-56) Stellenbeschreibungen entwerfen. Anhand der Kenntnis über die verfügbaren Personen im Unternehmen und ihrer Qualifikationen kann das PMO nicht nur dabei beraten, den einzelnen Projekten die richtigen Mitarbeiter zuordnen, sondern auch kurz- und langfristige Schulungsbedarfe identifizieren. Dabei sollte auch ein förmlicher Karrierepfad für Projektleiter entwickelt werden, der geeigneten Personen eine Entwicklung neben den üblichen Aufstiegschancen innerhalb der Linienorganisation aufzeigt. Das PMO sollte am Ende eines jeden Projekts auch eine Evaluierung der Projektleitung durchführen. Die Evaluierung kann zur Identifikation von Verbesserungspotenzialen und Schulungsmaßnahmen herangezogen werden. (5) Projektprogrammmanagement Eine Kernaufgabe des PMO im Rahmen des Projektprogrammmanagements liegt in der Zuordnung von Ressourcen auf die einzelnen Projekte des Programms und deren Koordinierung. In diesem Zusammenhang kann das PMO auch als Ressourcenpool für professionelle Projektleiter und -mitarbeiter dienen, so dass die Ressourcenanforderungen aller Projekte eines Projektprogramms abgestimmt bedient werden. Eine weitere Möglichkeit des Ressourcenmanagements ist die Pflege eines Ressourcenverzeichnisses. Dabei handelt es sich um eine Aufstellung aller verfügbaren Ressourcen innerhalb des Unternehmens. Das PMO kann dann als Ressourcenvermittler zwischen den Funktionsbereichsleitern agieren, um sicherzustellen, dass die richtigen Personen zur richtigen Zeit an den richtigen Projekten arbeiten. Um Informationen über Arbeitsauslastungen zu gewinnen, sollte das PMO regelmä- ßige Sitzungen zwischen den Projektleitern und den Leitern der verschiedenen Organisationseinheiten durchführen, in denen die Ressourcenauslastungen diskutiert und gemeinsam dokumentiert werden. Somit hat das PMO stets eine Auflistung zur Verfügung, wann welche Personen wo eingesetzt sind und wann welche Ressourcen zur Verfügung stehen. In vielen Projekten gehört ein Änderungsmanagement zu den Aufgaben des Projektmanagements. Eine vorgesehene Veränderung bei den Kosten, Terminen oder Leistungen wird dabei durch ein sogenanntes Change-Request-Formular dokumentiert, ebenso die Analyse der Kosten, der Termine und der Umsetzbarkeit und die eigentliche Entscheidung wie Durchführung oder Ablehnung einer Änderung. Demzufolge ist es erforderlich, dass auch für das Änderungsmanagement ein eigener Prozess etabliert wird. Das PMO sollte dabei Regeln aufstellen, welche Änderungen von wem bewilligt werden müssen, und sicherstellen, dass sich bewilligte Änderungen in den Projektdokumenten widerspiegeln, sowie ein Verzeichnis führen, das den Status aller Änderungen anzeigt. Das PMO kann bei Bedarf auch einzelne Organisationseinheiten oder einzelne Personen hinsichtlich der Anwendung des Projektmanagements beraten. Die Beratung kann insbesondere dann erforderlich sein, wenn ein Projekt großen Risiken ausgesetzt ist oder aber in eine Schieflage gerät. Das PMO sollte auch die Risiken der einzelnen Projekte eines Projektprogramms bewerten und analysieren. 544 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Eine mögliche Funktion des PMO ist die Zuordnung von Projektleitern zu Projekten. Die Erfahrung der infrage kommenden Personen, ihre Beziehung zu den Stakeholdern und weitere persönlichkeitsbezogene Faktoren sind dabei zu berücksichtigen. Zur Unterstützung der Unternehmens- oder Geschäftsbereichsleitung entwickelt das PMO geeignete Kennzahlen, erstellt Berichte, erarbeitet Entscheidungsunterlagen, gibt Entscheidungen der Leitungsstellen an die betroffenen Projekte weiter und sorgt für deren Umsetzung. (6) Projektportfoliomanagement Um unternehmensweite Projektmanagementstandards entwickeln und verbindlich festlegen zu können, muss vorab definiert werden, welche Vorhaben den Routinecharakter sprengen und deshalb als Projekte behandelt werden sollen. Da sich Unterschiede in den Projekten auch in unterschiedlichen Standards niederschlagen können, sind die möglichen Projektarten zu klassifizieren und bezüglich ihrer spezifischen Merkmale näher zu charakterisieren. Dem PMO kommt diese Klassifizierung der Projekte zu; außerdem hat es dafür zu sorgen, dass für jede Projektart angepasste Projektmanagementstandards festgelegt werden. Wie zuvor näher beschrieben, werden im Rahmen der Projektinitialisierung Projektideen gesammelt, geprüft und bewertet, bevor über sie entschieden wird. Das PMO koordiniert in der Regel diesen Prozess der Projektpriorisierung und -budgetierung. Darüber hinaus übernimmt es die fortlaufende Überwachung des Portfolios und berichtet an die Unternehmensleitung oder an den Projektausschuss über den Status der einzelnen Projekte und Programme.

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.