Content

Grundlagen des Projektmanagements in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 430 - 450

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_430

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
6. Teil: Management von Organisationsprojekten 1. Grundlagen des Projektmanagements Das Lösen von betrieblichen Problemstellungen in interdisziplinären Projektgruppen gehört zur Normalität erfolgreicher Unternehmen. Das Feld möglicher Aufgabenstellungen kann hierbei sehr weit gefasst werden: von der kurzfristigen Lösung eines organisatorischen Problems bis hin zur Implementierung einer langfristig ausgelegten Strategie. Zur Bewältigung dieser Herausforderungen hat sich das Projektmanagement weitgehend durchgesetzt – sowohl für die Planung und Steuerung als auch für die eigentliche Abwicklung derartiger Problemstellungen. Projekte werden immer mehr als gewöhnliche Elemente unternehmerischen Handelns wahrgenommen. Das Projektmanagement ist heute weitgehend standardisiert. Verschiedene Berufsund Fachverbände sowie Normierungsinstitutionen haben den aktuellen Erkenntnisstand des Projektmanagements dokumentiert und in Standards überführt, so dass auf eine Vielzahl von Normen, Kompetenzmodellen und Empfehlungen zurückgegriffen werden kann. Dabei weist das heutige Projektmanagement eine hohe Methodenvielfalt auf. Viele dieser Methoden haben sich in der Praxis bewährt und sind etabliert. Nicht das Angebot an Methoden bereitet heute Schwierigkeiten, sondern vielmehr ihre passende Anwendung. Eine Ursache für diese Schwierigkeiten liegt darin, dass die standardisierten Projektmanagementmethoden und -standards zum größten Teil generisch sind. Sie gehen von der Annahme aus, dass auch unterschiedliche Projekte im Wesentlichen gleich geplant und gesteuert werden können. Unterschiede zwischen den verschiedenen Projektarten erfordern jedoch, dass die einzelnen Projektmanagementprozesse und -methoden an die jeweilige Projektart angepasst werden. So benötigen Organisationsprojekte ein anderes Management als Bauprojekte. Im nachfolgenden Abschnitt werden zunächst grundlegende Aspekte des Projektmanagements behandelt; dabei werden die besonderen Merkmale von Organisationsprojekten herausgestellt. Anschließend wird ein auf Organisationsprojekte zugeschnittenes Projektmanagementmodell beschrieben. 1.1 Der Projektbegriff Projekte sind bereits im Zusammenhang mit den Ausführungen zur Projektgruppe (siehe 3. Teil) als Vorhaben mit einem definierten Anfang und Abschluss gekennzeichnet worden, die durch eine zeitliche Befristung, eine relative Neuartigkeit und Komplexität sowie durch eine interdisziplinäre Aufgabenstellung charakterisiert sind. Im Gegensatz zu dieser „klassischen“ Definition des Projektbegriffs weisen neuere Begriffsbestimmungen eine zunehmende Formalisierung auf. • Die DIN 69901 definiert ein Projekt als ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ 426 6. Teil: Management von Organisationsprojekten (2009, S. 11). Als Beispiele für diese einmaligen Bedingungen führt der Normtext die Zielvorgabe, Begrenzungen (zeitlich, finanziell, personell) oder die Organisationsform an. • Der PMBOK Guide des Project Management Institute definiert ein Projekt als „a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result” (2008, S. 5). Er verknüpft damit die Elemente „Einmaligkeit“ und „Zielvorgabe“ und konkretisiert sie durch die Forderung nach einem zu erstellenden Werk in Form eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses. • Die International Project Management Association charakterisiert in der IPMA Competence Baseline 3.0 (ICB 3.0) ein Projekt als „a time and cost constrained operation to realise a set of defined deliverables (the scope to fulfil the project's objectives) up to quality standards and requirements” (2006, S. 13). Sie verbindet damit die Definitionen der DIN 69901 und des PMBOK Guide, indem sie explizit die zu erstellenden Werke als Mittel bezeichnet, um das Projektziel zu erreichen. Weiterhin nimmt die ICB 3.0 mit der Festlegung von Qualitätsstandards und Anforderungen die Qualität des Projektergebnisses als weiteres Merkmal eines Projekts auf. Der Projektbegriff ist bei allen aufgeführten Definitionen grundsätzlich unabhängig vom Aufgabeninhalt: Projekte können sowohl für technische und wirtschaftliche Problemstellungen als auch für organisatorische Fragestellungen definiert werden. Im betrieblichen Bereich sollte die Vokabel „Projekt“ nur für solche Vorhaben verwendet werden, die tatsächlich einen Projektcharakter aufweisen; dabei ist ein Projekt insbesondere von wiederkehrenden Geschäftsprozessen, Sonderaufgaben und einfachen Aufträgen abzugrenzen. Das Project Management Institute (PMI) wurde 1969 gegründet und ist ein weltweit tätiger USamerikanischer Projektmanagementverband (http://www.pmi.org). PMI ist heute die weltweit mitgliederstärkste Projektmanagementorganisation und Herausgeber des „Guide to the Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK). Die International Project Management Association (IPMA) ist ein von Europa ausgehender weltumspannender Projektmanagementverband. Innerhalb der IPMA ist die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement mit über 5.700 Mitgliedern das größte Kompetenznetzwerk von Projektmanagementexperten auf dem europäischen Kontinent (http://www. gpm-ipma.de). 1.2 Arten von Projekten Auch wenn alle Projekte in vielen Punkten gleiche Eigenschaften haben, so gibt es doch unterschiedliche Arten von Projekten. Diese können mit Hilfe von Dimensionen gruppiert werden, die jeweils spezifische Aspekte fokussieren. In Abbildung 6-1 sind verschiedene Dimensionen, kennzeichnende Leitfragen und zugehörige Projektarten aufgeführt. Nicht immer lassen sich reale Projekte trennscharf nach diesen Kriterien einordnen; für einzelne Kriterien ist eher ein Ausprägungskontinuum zugrunde zu legen, anhand dessen eine Einordnung von unterschiedlichen Projektarten möglich wird. Die einzelnen Projektarten werden nachfolgend kurz beschrieben; darauf aufbauend werden die charakteristischen Merkmale von Organisationsprojekten herausgestellt. 1. Grundlagen des Projektmanagements 427 Dimension Leitfrage Projektarten Projektinhalt Was ist der Gegenstand des Projekts? Investitionsprojekt FuE-Projekt Organisationsprojekt Grundsätzliche Zielausrichtung Welchen Beitrag leistet das Projekt zur Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb? Strategisches Projekt Operatives Projekt Auftraggeber Welche Stellung hat der Auftraggeber? Internes Projekt Externes Projekt Projektumfang Wie viele Ressourcen werden gebunden? Kleinprojekt Projekt Großprojekt Relative Neuartigkeit Wie bekannt und vertraut ist der Projektgegenstand? Innovationsprojekt Fachprojekt Routineprojekt Komplexität Wie komplex ist die Projektaufgabe, wie komplex das Projektumfeld? Standardprojekt Akzeptanzprojekt Pionierprojekt Potenzialprojekt Mitarbeitereinsatz Wie intensiv sind die Projektmitarbeiter eingebunden? Vollzeitprojekte Teilzeitprojekte Beteiligung von externen Mitarbeitern Inwieweit sind externe Mitarbeiter eingebunden? Fremdprojekte Mischprojekte Eigenprojekte Vorrangige Koordinationsform Wie wird der Projektablauf vorrangig koordiniert? Technokratisches Projekt Agiles Projekt Abb. 6-1: Projektarten Quelle: in Anlehnung an Wagner, R. u. a. 2009, S. 35 (1) Projektinhalt Eine klassische Unterscheidung ist die Differenzierung nach Projektinhalten und den zu erstellenden Projektgegenständen. Als Anwendungsfelder für das Projektmanagement kommt grundsätzlich jede Innovation wie die Entwicklung von neuen Produkten, Verfahren oder Strukturen infrage. Aus Sicht der Historie sind Innovationen der eigentliche Grund für die Entstehung des Projektmanagementkonzeptes. Projektgegenstände können materieller und immaterieller Natur sein, wie zum Beispiel Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Personalqualifikationen oder Konzepte. Bei einer Beschränkung auf betriebliche Innovationen kann man je nach Art des Projekts Investitionsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte (FuE-Projekt) sowie Organisationsprojekte unterscheiden. Einige Beispiele hierzu sind in Abbildung 6-2 aufgeführt. Die Konzeption des Projektmanagements kann zweifelsohne auch auf anderen Gebieten eingesetzt werden wie beispielsweise im Gesundheitswesen oder in sozialwissenschaftlichen Forschungsprojekten. Die hauptsächliche Anwendung ist jedoch in den drei oben aufgeführten betrieblichen Bereichen zu finden. 428 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Investitionsprojekte FuE-Projekte Organisationsprojekte • Bau eines neuen Montagewerkes • Beschaffung einer CNC-Anlage • Einrichtung einer neuen Fertigungsstraße • Installation eines neuen EDV-Netzwerks • Entwicklung eines energieeffizienten Antriebs • Entwicklung eines neuen Herstellungsverfahrens • Weiterentwicklung eines Telematiksystems • Entwicklung einer Anlage zur solarthermischen Meerwasserentsalzung • Implementierung einer neuen Geschäftsfeldstrategie • Entwicklung und Einführung einer neuen Organisationsform • Einführung eines Projektmanagementsystems • Rationalisierung der logistischen Prozesse durch Einführung einer ERP-Software Abb. 6-2: Beispiele für Investitions-, FuE- und Organisationsprojekte Obwohl diese Unterscheidung sehr verbreitet ist, ist sie dennoch unscharf. Denn es ist durchaus denkbar, dass innerhalb eines umfassenden Projekts sowohl technische und organisatorische Aspekte als auch Investitionsaspekte von Bedeutung sind. So können beispielsweise IT-Projekte sowohl FuE-Aufgaben (beispielsweise Softwareentwicklung) als auch Organisationsaufgaben (zum Beispiel eine Veränderung von Prozessabläufen oder die Qualifizierung des betroffenen Personals) beinhalten und in der Regel auch nicht unerhebliche Investitionen für Soft- und Hardware erfordern. Gleichwohl unterscheiden sich die drei Projektarten in wesentlichen Punkten: • Während Investitionsprojekte einen hohen Planungsgrad und eine stringente Steuerung erfordern, sind Organisationsprojekte in der Regel weniger starr. Mit zunehmendem Projektfortschritt verändern sich in Organisationsprojekten auch immer mehr die Grundlagen des Projekts wie beispielsweise die Leitungsstrukturen und die Arbeitsprozesse oder die Qualifikation und Einstellungen der Mitarbeiter. Da sich die Vorgehensweise in Organisationsprojekten stark am jeweiligen Projektumfeld orientiert, verändert das Projekt seine eigenen Randbedingungen. Diese Wechselwirkung erfordert eine laufende Anpassung der Vorgehensweise. • Bei FuE-Projekten ist – ähnlich wie bei Organisationsprojekten – das Input- Output-Verhältnis mehr oder weniger unsicher. In Forschungsprojekten ist das Forschungsziel meist noch unklar, und die notwendige Kreativität der Forscher und deren Problemlösungsprozesse lassen sich nur relativ grob planen. Entwicklungsprojekte haben dagegen immer ein klar definiertes Entwicklungsziel, so dass die Unsicherheiten bei der Projektplanung erheblich geringer sind als bei Forschungsprojekten. Im Gegensatz zu Organisationsprojekten sind bei FuE- Projekten die gefundenen Lösungen in der Regel problemlos reproduzierbar. • Weiterhin unterscheiden sich Organisationsprojekte von Investitions- und FuE- Projekten dadurch, dass sie in das soziale System eines Unternehmens eingreifen. Deshalb genügt es nicht, bloß gute Lösungen auszuarbeiten. Ob eine organisatorische Lösung gut oder schlecht ist, hängt ganz entscheidend auch von der Wahrnehmung der Organisationsmitglieder ab. Soll eine organisatorische Lösung gut funktionieren, setzt dies voraus, dass die betroffenen Mitarbeiter und Manager die Lösung auch akzeptieren. Daraus folgt, dass der Projektleiter und die Projekt- 1. Grundlagen des Projektmanagements 429 gruppe sich mit den von dem Projekt betroffenen Menschen, ihren Zielen, Ängsten und Problemen auseinandersetzen müssen. Die Betroffenen sind zu Beteiligten zu machen. Investitions- und FuE-Projekte bedürfen mehr des „Technical Engineering“; ihre Durchführung liegt weitgehend in den Händen von Ingenieuren, die über sogenannte „Hard Skills“ (wie Rechnen oder Konstruieren) verfügen. Dagegen sind Organisationsprojekte stark auf sogenannte „Soft Skills“ ausgerichtet, welche die Akzeptanz und die Motivation der von einem Projekt betroffenen Personen betreffen. Organisationsprojekte lösen soziale Prozesse im Unternehmen aus, und diese Prozesse können dann eine vom Projektleiter nicht mehr kontrollierbare Eigendynamik entfalten. Deshalb gelten die „Changeprojekte“, wie sie häufig genannt werden, auch als extrem schwierig; sie lassen sich bei Weitem nicht so detailliert planen und steuern wie technische Projekte (vgl. Steeger 2013, S. 16 ff.). Hinzu kommt, dass unterschiedliche Berufsgruppen wie Soziologen, Psychologen, Informatiker, Ingenieure oder Betriebswirte in die Projektabwicklung involviert sein können. Der Projektleiter ist dann eher als Moderator der Projektgruppe zu verstehen, der vor allem günstige Arbeitsbedingungen für die Projektgruppe zu schaffen hat. Das hierzu erforderliche „Social Engineering“ kann auch als systemisches Projektmanagement verstanden werden (vgl. Diethelm 2000, S. 21). Auch das Vorgehen in einem Organisationsprojekt und die Projektorganisation sollten diesen Sachverhalt berücksichtigen. Auch aus diesem Grund werden an das Management von Organisationsprojekten spezielle Anforderungen gestellt, die in diesem Ausmaß an Investitions- und FuE-Projekte nicht gestellt werden. Je mehr man versucht, sich von einer konkreten Projektaufgabe zu lösen, desto mehr Ähnlichkeiten im Ablauf sind in den unterschiedlichen Projekten gleicher Art festzustellen. Damit sind allgemeinere Muster erkennbar, die sich dann wieder für einzelne Projekte nutzen lassen. Wenn diese Ablaufmuster in Form eines standardisierten Vorgehensmodells abgebildet sind, bietet sich auch hier eine Orientierung für die Abwicklung von Projekten der jeweiligen Art (vgl. Kaestner 2009, S. 633 ff.). Ein Vorgehensmodell dient dazu, den Prozess der Problemlösung übersichtlicher zu gestalten und in seiner Komplexität beherrschbar zu machen. Für die unterschiedlichen Projektarten kommen normalerweise spezifische Vorgehensmodelle zur Anwendung. Diese bestehen im Wesentlichen aus standardisierten Stufen und Phasen, die durch Meilensteine als „Stop-or-Go-Punkte“ abgeschlossen werden. So verfügen beispielsweise Beratungsunternehmen, Ingenieurbüros und Entwicklungsabteilungen über allgemeine Vorgehensmodelle, die in jedem Einzelfall an die jeweilige Problemstellung angepasst werden müssen. Beispiele für Vorgehensmodelle sind das Wasserfallmodell, Scrum, Stage-Gate-Modelle oder die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI). (2) Grundsätzliche Zielausrichtung Bezüglich der grundsätzlichen Zielausrichtung kann zwischen strategischen und operativen Projekten unterschieden werden (vgl. Bea u. a. 2011, S. 36 ff.): • Strategische Projekte sind an den mittel- und langfristigen Zielen eines Unternehmens ausgerichtet, wie der Sicherung des langfristigen Erfolges, der Existenz oder der Entwicklungsfähigkeit. Sie befassen sich mit der grundsätzlichen Ausrichtung eines Unternehmens und zeichnen sich meistens durch eine hohe Kom- 430 6. Teil: Management von Organisationsprojekten plexität aus. Neben Informationen über das Unternehmen selbst sind auch die Informationen über die relevante Umwelt des Unternehmens mit einzubeziehen. Dem entsprechend sind die Projektziele zunächst kaum operationalisierbar, und die Projektaufgabe ist lediglich grob umrissen. • Operative Projekte dienen eher kurzfristig zu lösenden, konkreten Umsetzungsaufgaben. Sie erstrecken sich auf einzelne, genau abgegrenzte Problemfelder. Es handelt sich dabei um relativ einfache und gut strukturierte Probleme, so dass die Projektziele und -aufgaben in der Regel ziemlich eindeutig und detailliert beschrieben werden können. Organisationsprojekte können sowohl dazu dienen, eine neue Strategie zu implementieren und somit zur strategischen Unternehmensentwicklung beizutragen, als auch organisatorischen Schwachstellen zu beseitigen und somit die Effizienz von Geschäftsprozessen zu steigern. Der Beitrag, den ein Projekt zur Profilierung und Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb leistet, wird auch als sein Business Value bezeichnet. (3) Projektauftraggeber Die Differenzierung von Projekten nach ihrem jeweiligen Projektauftraggeber führt zu einer Unterteilung in interne und externe Projekte (vgl. u. a. Schröder 1970, S. 15 ff.; Diethelm 2000, S. 12 f.): • Interne Projekte beinhalten die Beauftragung von Personal aus dem betroffenen Unternehmen; Auftraggeber und Auftragnehmer eines internen Projekts gehören derselben Organisation an. Der interne Auftraggeber umreißt normalerweise nur die grobe Zielsetzung; die detailliertere Formulierung der Projektziele stellt dann eine eigene Projektaufgabe dar, die bei Organisationsprojekten üblicherweise im Rahmen eine Vorstudie bearbeitet wird. Die Festlegung von Standards für die Projektarbeit und zur Qualität der Projektergebnisse hängt ausschließlich davon ab, für wie wichtig dies von den beteiligten Personen gehalten wird. Dies führt zwar zu einem hohen Grad an Flexibilität bei der Projektabwicklung, kann aber auch bewirken, dass ein internes Projekt wegen mangelnder Verbindlichkeit oder fehlender Regressansprüche scheitert. • Externe Projekte werden dagegen durch Marktnachfrage ausgelöst und für einen fremden Auftraggeber durchgeführt; für sie liegt meist im Sinne eines juristisch abgesicherten Werkvertrags ein klar definierter Projektauftrag vor. Die Projektpartner müssen für die Erfüllung der zugesagten Leistungen einstehen. Eine nicht einwandfreie Definition der jeweils zu erbringenden Leistungen kann leicht zu Missverständnissen bei der Interpretation und im Extremfall zu Regressansprüchen führen. Der Unterschied hat gravierende Auswirkungen auf die gesamte Projektabwicklung. Während zum Beispiel bei internen Projekten in der Regel nur ein interner Projektleiter beauftragt wird, wird bei externen Projekten sowohl auf der Auftragnehmerseite als auch auf der Auftraggeberseite eine Projektverantwortung definiert. Weiterhin spielen bei externen Projekten das Lasten- und das Pflichtenheft eine juristisch relevante Rolle, während diese bei internen Projekten lediglich als mögliche Instrumente zur Projektkommunikation und -dokumentation dienen. 1. Grundlagen des Projektmanagements 431 Organisationsprojekte sind normalerweise interne Projekte. Für ein Beratungsunternehmen wird eine Organisationsberatung jedoch immer als externes Projekt durchgeführt. (4) Projektumfang Eine Differenzierung in Kleinprojekt, Projekt und Großprojekt hängt stark vom jeweiligen Unternehmen ab und lässt sich nur grob verallgemeinern. Dabei kann der Umfang eines Projekts durch unterschiedliche Kriterien erfasst werden: Die Anzahl der in einem Projekt abzuwickelnden Einzelaufgaben, die Anzahl der beteiligten Personen, die voraussichtlichen Kosten der Projektabwicklung sowie die Dauer eines Projekts stellen übliche Maßgrößen dar. Hinsichtlich des zeitlichen und finanziellen Rahmens wird oft zwischen A-, B- und C-Projekten unterschieden. Eine derartige Differenzierung mittels eines unternehmensspezifischen Projektportfolios ist hilfreich bei Entscheidungen über die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Komponenten des Projektmanagements, insbesondere bei der Festlegung der Aufgaben und Kompetenzen des Projektleiters. Hierauf wird im Zusammenhang mit den Ausführungen zum Multiprojektmanagement noch näher eingegangen. Organisationsprojekte weisen bezüglich ihres Umfangs eine große Spannweite auf. So werden strategische Zielsetzungen in der Regel über mehr oder weniger umfangreiche Projektprogramme umgesetzt, die sowohl große als auch kleinere Projekte umfassen können. Und die Einführung einer integrierten betriebswirtschaftlichen Standardsoftware kann sich über mehrere Jahre hinziehen, während die punktuelle Verbesserung eines Geschäftsprozesses in nur wenigen Wochen umgesetzt ist. Für umfangreichere organisatorische Aufgabenstellungen sollte jedoch grundsätzlich angestrebt werden, diese in mehrere kleinere, überschaubare Teilprojekte zu zerlegen, die dann relativ autonom geplant und durchgeführt werden können und in einem absehbaren Zeitraum zu konkreten Ergebnissen führen. (5) Relative Neuartigkeit Ein Projekt soll ein Problem lösen und somit einen vorhandenen Zustand verändern. Der veränderte Zustand kann dabei unterschiedlich neuartig sein. Zur Bewertung der Neuartigkeit des Projektergebnisses ist der Bezugspunkt, die Referenz, entscheidend: Was für das eine Unternehmen neu ist, kann für das andere Unternehmen bekannt und vertraut sein. Diese Besonderheit von „neuartig“ ist mit der ergänzenden Bezeichnung „relativ“ gemeint. Der Innovationsgrad kann mittels Parameter spezifiziert werden. So ist beispielsweise die Wirkung einer Innovation hinsichtlich der Produkttechnologie, des Absatzmarkts, des Beschaffungsbereichs, des Produktionsprozesses, der formalen und der informalen Organisation sowie des Kapitalbedarfs quantifizierbar (vgl. Schlaak 1999, S. 230). • Innovationsprojekte haben demzufolge die Entwicklung relativ neuartiger Lösungen wie beispielsweise neuer Produkte, Prozesse, Verfahren oder Technologieanwendungen zum Gegenstand. Diese Innovationen sind entweder zweckinduziert („demand pull“) oder mittelinduziert („technology pull“). Zweckinduzierte Innovationsprojekte setzen bekannte Zwecke (wie beispielsweise vorhandene Bedürfnisse oder Kundenanfragen) voraus und haben das Ziel, mithilfe neuer Technologien oder Mittel diese bekannten Zwecke besser erfüllen zu können. 432 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Mittelinduzierte Innovationsprojekte hingegen gehen von bekannten Technologien und Mitteln aus und versuchen, neue Anwendungen für diese zu finden. • In Fachprojekten sind der Zweck, die zur Verfügung stehenden Mittel und die eingesetzten Technologien relativ gut bekannt. • In Routineprojekten ist zudem der Grad an Erfahrung höher: Ähnliche Projekte wurden bereits einmal oder auch mehrmals durchgeführt; deshalb kann auch von serienartigen Projekten gesprochen werden. Hier liegt eine Besonderheit darin, dass zwischen der Projektleitung und dem Auftraggeber ein Informationsunterschied besteht, der gerade bei externen Projekten bedeutsam wird: Die Projektleitung hat viel, der externe Auftraggeber eher wenig Wissen und Erfahrung. Die Kombination „Routine“ und „Projekt“ ist im Projektmanagement bislang unüblich. Je mehr jedoch die betriebliche Leistungserstellung in Projektstrukturen erfolgt, desto selbstverständlicher werden Projekte. Dies gilt auch für Prozesse der organisatorischen Gestaltung. Projektarbeit bildet dann nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Es spielt sich in den Projekten eine Routine ein, wobei jedoch auch diese Projekte in der Gesamtheit ihrer Bedingungen nach wie vor einmalig sind. Organisationsprojekte werden zunehmend durch die Entwicklung neuer Technologien getrieben. Das Internet und das Cloudcomputing, der Einsatz von Smartphones und Tablet-PCs ermöglichen in nahezu allen betrieblichen Bereichen innovative organisatorische Lösungen, die vor wenigen Jahren noch undenkbar waren. Gleichzeitig entstehen durch eben diese Technologien auch neue Risiken, denen durch geeignete organisatorische Regelungen begegnet werden muss. (6) Komplexität Komplexität kennzeichnet Sachverhalte mit einer Vielfalt von einwirkenden Faktoren und vorliegenden Interdependenzen sowie mit einer Veränderlichkeit im Zeitablauf. So steigt die Komplexität eines Systems mit der Anzahl an Elementen, der Anzahl an Verknüpfungen zwischen diesen Elementen sowie der Funktionalität und Dynamik dieser Verknüpfungen. Hinsichtlich der Komplexität eines Projekts kann man seine fachlich-inhaltliche und seine soziale Komplexität unterscheiden (vgl. u. a. Boos/Heitger 1996, S. 168 f; Witschi u. a. 1998, S. 78; Litke 2004, S. 46 f.): • Eine geringe inhaltliche Komplexität bedeutet, dass der Projektinhalt eindeutig abgrenzbar ist, die Anzahl der sachlichen Einflussfaktoren gering ist und die Lösungsmöglichkeiten begrenzt und bekannt sind. • Eine hohe inhaltliche Komplexität kann vor allem bedeuten, dass der Projektinhalt nur schwer abgrenzbar ist, die Anzahl der sachlichen Einflussfaktoren hoch ist, die Frage sowohl des Vorgehens als auch der Lösungsmöglichkeiten zu Beginn des Projekts ungesichert oder weitgehend offen ist. • Eine geringe soziale Komplexität kann bedeuten, dass die Projektgruppe eindeutig definiert und stabil ist, die Zusammenarbeit der Gruppe unproblematisch ist, die Zahl der Stakeholder bekannt, begrenzt und zudem stabil ist. • Eine hohe soziale Komplexität kann unter anderem bedeuten, dass in der Projektgruppe Mitglieder verschiedener Organisations- oder Unternehmenseinheiten interdisziplinär miteinander kooperieren, die Gruppenmitglieder wechseln, die Zahl 1. Grundlagen des Projektmanagements 433 der Stakeholder hoch oder variabel ist, die Stakeholder sehr unterschiedliche Interessen haben und viele Schnittstellen mit ihnen bestehen, so dass ein großes Konfliktpotenzial vorliegt. Abb. 6-3: Projektarten unterschiedlicher Komplexität Quelle: in Anlehnung an Witschi u. a. 1998, S. 78 Aus diesen unterschiedlichen Komplexitäten ergeben sich insgesamt vier Projektarten (vgl. Abb. 6-3): • Standardprojekte wurden schon in ähnlicher Art und Weise abgewickelt, so dass das Unternehmen in Bezug auf die Projektziele bereits über ein hohes Maß an Erfahrung verfügt. Oft stellen sie den Tätigkeitsschwerpunkt des Unternehmens dar. Die Abwicklung des Projekts bereitet daher in der Regel kaum Schwierigkeiten. Wesentlich für den Projekterfolg ist ein relativ hoher Grad an vorgegebenen Standards. • Potenzialprojekte sind Aufgaben mit offenen Fragestellungen, die jedoch mit dem Projektumfeld (noch) wenig vernetzt und deshalb wenig risikoreich sind. Die neuartige und offene Aufgabenstellung lässt zum einen die Ziele und den Umfang des Projekts nur schwer präzisieren, stellt zum anderen hohe Anforderungen an eine kreative und intuitive Vorgehensweise. Das Projektmanagement spielt für den Erfolg eine untergeordnete Rolle. In diese Kategorie fallen Vorstudienprojekte, Machbarkeitsstudien, oft auch Forschungsprojekte. • Akzeptanzprojekte sind Vorhaben mit klar umrissenen Aufgabenstellungen. Aufgrund der Erfahrungen können Methoden und Techniken bis zu einem gewissen Grade formalisiert und standardisiert werden. Die Umsetzung ist jedoch mit einer hohen sozialen Komplexität verbunden. Da derartige Projekte oft mit Akzeptanzproblemen verbunden sind, spielt die Kommunikation mit den Stakeholdern eine bedeutsame Rolle. • In Pionierprojekten wird ein völlig unbekanntes Feld betreten; diese Projekte zeichnen sich deshalb durch ein hohes Maß an Komplexität und Neuartigkeit der Aufgabenstellung aus. Ihre Realisierung ist wegen der unscharf formulierten Ziele und des schwer abgrenzbaren Projektumfangs mit hohen Risiken verbunden. hoch gering gering hoch Inhaltliche Komplexität Soziale Komplexität Akzeptanzprojekt Pionierprojekt Potenzialprojekt Standardprojekt 434 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Als Folge sind Budget- und Terminüberschreitungen sowie eine daraus folgende hohe emotionale Belastung der Projektbeteiligten zu erwarten. Diese Projektdifferenzierung nach ihrer Komplexität kann nicht nur Hinweise geben hinsichtlich einer geeigneten Projektorganisation, der Ausprägung der Kommunikation oder der methodischen Schwerpunkte, sondern auch zu den erforderlichen Qualifikationen und Stärken des Projektleiters und zu den notwendigen Erfahrungen der Projektmitarbeiter. So erfordert ein Bauprojekt andere Qualifikationen des Projektleiters als etwa ein Organisationsprojekt oder ein Entwicklungsprojekt. Operative Organisationsprojekte sind meistens durch eine geringe inhaltliche und eine hohe soziale Komplexität gekennzeichnet. Da sie gleichzeitig ein großes Konfliktpotenzial aufweisen, sind sie als Akzeptanzprojekte zu positionieren. Anspruchsvolle strategische Organisationsprojekte betreten nicht selten fachliches Neuland und haben dann eher den Charakter von Pionierprojekten. (7) Mitarbeitereinsatz Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal für Projekte stellt der Umfang des Mitarbeitereinsatzes dar; hier werden Vollzeit-und Teilzeitprojekte unterschieden. Bei Teilzeitprojekten arbeiten die Projektmitarbeiter nur mit einem Teil ihrer Arbeitszeit im Projekt. Der restliche Arbeitszeitanteil wird an einem anderen Arbeitsplatz eingesetzt. A-Projekte werden oft als Vollzeitprojekte abgewickelt, B-Projekte hingegen vielfach in Teilzeit. C-Projekte erledigen wenige Mitarbeiter fast „nebenbei“. In Organisationsprojekten werden Vorstudien normalerweise in Teilzeit durchgeführt, während mit zunehmender Realisierungsnähe oftmals ein zunehmender Vollzeiteinsatz der Mitarbeiter erforderlich ist. Häufig findet man auch eine Mischform vor: Ein „harter Kern“ der Projektgruppe arbeitet in Vollzeit im Projekt, während einzelne Spezialisten lediglich stunden- oder tageweise mitwirken. (8) Beteiligung von externen Mitarbeitern Im Hinblick auf die Beteiligung von Externen (wie beispielsweise Ingenieurbüros, Beratungsunternehmen, Freiberufler, Projektmanagementunternehmen) in Projekten können drei Teilnahmearten unterschieden werden: • Bei Fremdprojekten wird das gesamte Projekt fremd vergeben; dies kann beispielsweise in der Form einer Generalübernahme erfolgen. Der Auftragnehmer des Projekts führt die gewünschte Projektlösung als externes Projekt herbei und übernimmt dabei auch die Projektverantwortung. • In Mischprojekten besteht die Projektgruppe sowohl aus internen Unternehmensmitarbeitern als auch aus externen Experten. Dabei muss der Projektleiter kein Mitarbeiter des Unternehmens sein; die interne Projektverantwortung ist in diesem Fall gesondert festzulegen. • Bei Eigenprojekten sind alle Projektmitarbeiter einschließlich des Projektleiters Mitarbeiter des durchführenden Unternehmens. Die Projektverantwortung kann also nur im Unternehmen liegen. Dies schließt nicht aus, dass ein Fremdunternehmen den Auftrag gegeben hat und es sich somit um ein externes Projekt handelt. 1. Grundlagen des Projektmanagements 435 Die Beteiligung von Externen kann aus verschiedenen Gründen erfolgen, so beispielsweise weil eigene Experten fehlen, infolge einer mangelnden Personalkapazität oder um Projekterfahrungen zu erwerben. Externe Projektmitarbeiter verursachen im Vergleich zu den eigenen Mitarbeitern fast immer höhere Kosten. Im Hinblick auf ihr Vertragsverhältnis zum durchführenden Unternehmen unterliegen sie jedoch nicht dem Arbeitsrecht. Organisationsprojekte sollten als Eigen- oder als Mischprojekte durchgeführt werden. Organisatorische Veränderungen erfordern eine fundierte Kenntnisse der zu verändernden Strukturen und der betroffenen Stakeholder und somit die verantwortliche Einbindung von Managern und Mitarbeitern des betroffenen Unternehmens. Fremdprojekte werden diesem Anspruch nicht gerecht. (9) Vorrangige Koordinationsform Aus der arbeitsteiligen Projektabwicklung heraus ergibt sich ein Koordinationsbedarf: Die Aktivitäten der einzelnen Projektmitarbeiter müssen auf die gemeinsamen Projektziele hin abgestimmt werden – sie sind zu koordinieren. Der Koordinationsbedarf ist dabei umso höher, je höher der Grad der Spezialisierung der Projektmitarbeiter ist und je komplexer die Interdependenzen zwischen den Arbeitspaketen des Projektes sind. Dabei sind vor allem zwei Arten an Interdependenzen zu berücksichtigen: • Sequenzielle Prozessinterdependenzen liegen vor, wenn das Ergebnis eines Arbeitspakets zum Input eines anderen Arbeitspakets wird. Die Vorleistungen bestimmen dabei wesentlich die Leistungsqualität der nachfolgenden Arbeitspakete. • Ressourceninterdependenzen treten vor allem auf, wenn mehrere Arbeitspakete auf eine gemeinsame und begrenzte Menge von spezialisierten Projektmitarbeitern zugreifen. Es muss dann abstimmt werden, welches Arbeitspaket wann in welchem Umfang die einzelnen Projektmitarbeiter in Anspruch nehmen kann. Zur Koordination können verschiedene Instrumente eingesetzt werden: • Eine Koordination durch persönliche Weisungen (Hierarchie) oder durch gegenseitige Abstimmung (Selbstabstimmung) beruht auf unmittelbaren Kommunikationsprozessen zwischen den beteiligten Personen; sie können deshalb als personenorientierte Koordinationsinstrumente bezeichnet werden. • Eine Koordination durch Standardisierung oder durch Pläne beruht dagegen auf allgemeinen Festlegungen; sie werden den betroffenen Personen als Ergebnisse übergeordneter Entscheidungsprozesse vorgegeben. Man bezeichnet sie daher als unpersönliche oder auch technokratische Koordinationsinstrumente (vgl. Macharzina/Wolf 2010, S. 472 f.). Für die vorherrschende Art der Koordination in einem Projekt ist entscheidend, inwieweit Einzelfallentscheidungen notwendig oder Regelfallentscheidungen möglich sind: • Regelfälle können weitgehend auf der Basis von Standards, Richtlinien, Handbüchern (zum Beispiel einem Projektmanagement-Handbuch) oder Verfahrensanweisungen entschieden werden, sofern diese vorhanden sind. Diese allgemeinen, schriftlich fixierten Vorgaben bezwecken ein hohes Maß an Stabilität bei der Projektabwicklung. 436 6. Teil: Management von Organisationsprojekten • Einzelfallentscheidungen hingegen kommen dann zum Tragen, wenn eine gegebene Situation berücksichtigt werden soll oder wenn eine allgemeine Regel nicht verfügbar oder anwendbar ist. Einzelfallentscheidungen gelten nur für den konkreten Fall und erfordern eine inhaltliche Abstimmung: Sie ermöglichen eine hohe Flexibilität, verursachen allerdings einen hohen Aufwand. Standards und Richtlinien regeln unabhängig von den konkreten Zielsetzungen eines Projekts ganz allgemein die Projektabwicklung. Zusätzlich erfolgt eine Koordination auf Basis von Projektplänen. Ein Plan berücksichtigt – im Gegensatz zu einem Standard – die konkrete Situation eines Projekts. Die Pläne sind fallweise zu ergänzen durch situationsspezifische Anweisungen eines Vorgesetzten und durch Selbstabstimmung der jeweiligen Akteure. Diese unterschiedlichen Koordinationsformen stehen damit hinsichtlich der Ausprägungen Stabilität versus Flexibilität sowie Regelfall versus Einzelfall in einem inneren Zusammenhang. Abb. 6-4: Projektarten „Technokratisches Projekt“ und „Agiles Projekt“ Die Projektarten „technokratisches Projekt“ sowie „agiles Projekt“ (vgl. Abb. 6-4) charakterisieren unterschiedliche Schwerpunktsetzungen: eine eher standardisierte Projektkoordination (technokratisches Projekt) oder eine eher einzelfallorientierte und flexible Projektkoordination (agiles Projekt). Projekte sind jedoch weder vollständig technokratisch noch vollständig agil; vielmehr ist stets eine situativ abgestimmte Kombination verschiedener Koordinationsformen erforderlich. Die Komplexität eines Organisationsprojekts steigt unter anderem mit Anzahl der Anforderungen und der Anzahl der Mitarbeiter, die von dem jeweiligen Problemund Lösungsbereich betroffen sind. Im klassischen Projektmanagement mit einer sequenziellen Vorgehensweise werden die Anforderungen an die zu erarbeitende Problemlösung mit den Betroffenen abgesprochen und dann entsprechend umgesetzt. In der Praxis zeigt sich jedoch oft spätestens nach der Realisierung und Einführung, dass die Anforderungen, welche zu Beginn des Projekts festgelegt wurden, zwar erfüllt, aber aufgrund von im Projektablauf gewonnenen neuen Erkenntnissen und veränderten Anforderungen nicht mehr effektiv sind. Denn bei Projekten der Organisationsgestaltung handelt es sich meistens um evolutionäre Veränderungsprozesse, bei denen die neuen Erkenntnisse aus dem Entwicklungsprozess in die weitere Projektbearbeitung eingehen (vgl. Litke 2004, S. 261 ff.). So vollzieht sich bei dem zuvor beschriebenen Vorgehensmodell der Organisationsprozess auch in mehreren Planungsstufen. Aus den einzelnen Stufen und den wiederholt durchlaufenen Phasen ergibt sich ein iterativer und in überschaubare Abschnitte gegliederter Planungs- und Entscheidungsprozess. Somit können neue Selbstabstimmung Weisungen Projektplanung Standards / Richtlinien Flexibilität Stabilität t ec hn ok ra tis ch es P ro je kt ag ile s P ro je kt 1. Grundlagen des Projektmanagements 437 Erkenntnisse und veränderte Zielsetzungen laufend berücksichtigt werden. Dies kann sogar einen Rückschritt in frühere Stufen zur Folge haben. Eine eher agile Projektkoordination mit einer nur relativ groben Planung entspricht diesem evolutionären Vorgehen deutlich mehr als eine eher technokratische Koordination. „So wenig wie möglich, aber so viel wie nötig“ heißt die Grunddevise für das Management von Organisationsprojekten. Diese Devise bezieht sich sowohl auf die Projektplanung als auch auf die Kontrolle und das Berichtswesen. Dadurch wird ein hohes Maß an Flexibilität erreicht. Zudem müssen hierbei alle am Projekt beteiligten Personen relativ eng und intensiv zusammenarbeiten, um den aktuellen Stand der Projektentwicklung beurteilen und die dabei gewonnenen Erkenntnisse in den nächsten Schritt einbringen zu können. Durch eine derartige Zusammenarbeit wird nicht zuletzt auch eine erhöhte Akzeptanz der Ergebnisse erreicht und somit die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts erhöht. 1.3 Konzept des Projektmanagements Welche der oben aufgeführten Projektdefinition auch immer zugrunde gelegt wird: Projekte unterscheiden sich von der täglichen Routinearbeit und müssen deshalb auch nach anderen Gesichtspunkten behandelt werden. • Routineprozesse werden normalerweise durch organisatorische Maßnahmen dauerhaft strukturiert und von den Mitarbeitern des Unternehmens in der Regel ohne große Probleme beherrscht. Dagegen ist ein Projekt oft mit einem hohen Grad an Innovation verbunden, wobei sich die Neuartigkeit sowohl auf das Vorgehen bei der Problemlösung als auch auf das angestrebte Ergebnis oder – wie die DIN 69901 definiert – auf die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit beziehen kann. Somit kann bei der Projektabwicklung nur teilweise auf eine vorhandene Planung zurückgegriffen werden. Eine klare Planung des Prozesses zur Problemlösung unter Zugrundelegung eines Vorgehensmodells mit abgegrenzten, überschaubaren Schritten, eine laufende Kontrolle und ein schnelles Eingreifen bei Planabweichungen kann das überdurchschnittliche Risiko eines Fehlschlages deutlich reduzieren. • Ein Projekt ist inhaltlich und zeitlich begrenzt; es weist einen definierten Anfangs- und Endzeitpunkt auf. Weiterhin stehen in der Regel nur begrenzte Ressourcen für den Problemlösungsprozess zur Verfügung. Da die Zeit und die Ressourcen zur Projektabwicklung in der Regel limitiert sind, muss ein Projekt diesbezüglich sorgfältig geplant werden. • Durch ein Projekt wird eine Veränderung von betrieblichen Leistungen oder Strukturen mit einem definierten Resultat angestrebt. Somit muss Klarheit über die Zielsetzung und die Bedeutung der einzelnen Ziele bestehen. • Ein relativ hoher Schwierigkeitsgrad nach Art und Umfang erfordert die Beteiligung verschiedener Disziplinen. Dabei ist ein mehr oder weniger breites Spektrum von Interdependenzen zu berücksichtigen. Stellen aus verschiedenen Bereichen und aus unterschiedlichen Hierarchiestufen sind beteiligt und betroffen. Somit besteht – wie zuvor schon ausgeführt – nicht nur die Notwendigkeit einer intensiven Kommunikation und Koordination, sondern auch einer einheitlichen Arbeitsmethodik und Denksystematik. 438 6. Teil: Management von Organisationsprojekten In der nachfolgenden Abbildung 6-5 sind die wesentlichen Projektmerkmale und die daraus abzuleitenden Konsequenzen für das Projektmanagement zusammenfassend dargestellt. Projektmerkmal Konsequenzen Zielorientierung Erfordernis einer klaren Definition von Aufgabenstellung und Zielsetzung Zeitliche Befristung Notwendigkeit zur Planung des Projektablaufs, insbesondere wenn die Projektarbeit unter Zeitdruck erfolgt Einmaligkeit Relative Erstmaligkeit der Projektplanung mit vielen nur schwer vorab zu bestimmen Aktivitäten Komplexität Anwendung des Systemdenkens zur Komplexitätsreduktion Prozesscharakter Anwendung eines geeigneten Vorgehensmodells zur Problemlösung; Notwendigkeit zur Planung des Problemlösungsprozesses Begrenzte Ressourcen Notwendigkeit zur Planung des Ressourceneinsatzes Interdisziplinarität Hoher Kommunikations- und Koordinationsaufwand; komplizierte Entscheidungsprozesse Abb. 6-5: Projektmerkmale und ihre Konsequenzen Da ein Projekt ein zeitlich begrenztes Vorhaben von relativer Neuartigkeit ist, lässt es sich auch nur schwer in die bestehenden Organisationsstrukturen eines Unternehmens integrieren. Innerhalb der bestehenden Leitungsstrukturen der Primärorganisation ist die Qualität und Schnelligkeit des Informationsaustausches durch die formalen hierarchischen Kommunikationswege beeinträchtigt. Eine schlechte Koordination aber verlängert die Projektdauer, erhöht die Projektkosten und steigert das Risiko eines Fehlschlags. Um dies zu verhindern, müssen entsprechende organisatorische Vorkehrungen getroffen werden. Das Projektmanagement ist eine spezielle Konzeption zur Bewältigung der komplexer Aufgabenstellungen von Projekten. Der Begriff des Managements ist dabei in zwei Bedeutungsvarianten zu verwenden (vgl. u. a. Staehle 1999, S. 71; Steinmann/ Schreyögg 2005, S. 6 ff.;Macharzina 2003, S. 37 ff.): • Im funktionalen Sinne versteht man unter Management die Prozesse und Funktionen, die zur Steuerung eines Systems notwendig sind. • Im institutionalen Sinne wird mit Management die Gruppe von Personen beschrieben, die Managementaufgaben wahrnehmen. Das Konzept des Projektmanagements beinhaltet demzufolge sowohl leitungsorganisatorische Bestandteile für die Institution der Projektleitung als auch prozessorganisatorische Bestandteile für die eigentliche Projektabwicklung als auch Elemente zur zielorientierten Führung der Projektgruppe. Es umfasst demnach drei Komponenten (Abb. 6-6): 1. Regelungen dahin gehend, wer in welcher Funktion in welcher Weise und in welchem Umfang an der Problemlösung beteiligt ist (Organisationskomponente); 1. Grundlagen des Projektmanagements 439 2. die Planung, Steuerung und Kontrolle der zur Problemlösung notwendigen Aktivitäten (Leitungskomponente); 3. die Führung der Projektbeteiligten; hierzu dienen vor allem Techniken der Gruppenarbeit, Motivationstechniken, Techniken zum Austragen von Konflikten und Kommunikations- und Gesprächsführungstechniken (Führungskomponente). Abb. 6-6: Komponenten des Projektmanagements Henry Gantt (1861-1919) arbeitete mehrere Jahre mit Frederick Winslow Taylor zusammen und gilt als einer der Mitbegründer des Scientific Management. Im Zusammenhang mit der Konstruktion von Kriegsschiffen entwickelte er das Gantt-Diagramm, in dem er die Reihenfolge und die Dauer aller Aufgaben zusammen mit Vorgangsbalken und Markierungen für Meilensteine darstellte. Diese Gantt- Diagramme erwiesen sich als dermaßen leistungsstark, dass sie seitdem im Projektmanagement so gut wie unverändert blieben. Die Grundgedanken des Projektmanagements, wie wir es heute kennen, gehen zurück auf die Durchführung großer Rüstungsvorhaben in den USA während des Zweiten Weltkriegs. Insbesondere die im Manhattan Engineering District Project durchgeführte Entwicklung der ersten Atombombe erforderte aufgrund der intensiven Zusammenarbeit von Wissenschaftlern und Ingenieuren aus Hochschulen, Industrie und Regierung neue Formen der Organisation. Im Rahmen des Apollo-Programms hat die NASA das Konzept des Projektmanagements kontinuierlich weiterentwickelt. In den 1960er und 1970er Jahren entstand eine Fülle von Publikationen, die sich mit dem Thema Projektmanagement auseinandersetzten und zur Verbreitung des Konzepts auch für zivile Vorhaben beitrugen. Die verstärkte Anwendung des Projektmanagements auch in Deutschland ist u. a. eine Folge der in allen Bereichen gestiegenen Komplexität von innovativen Vorhaben. Vielfältige Aus- und Weiterbildungsangebote und die Unterstützung durch benutzerfreundliche Projektmanagementsoftware haben dazu beigetragen, dass die Methodik des Projektmanagements zunehmend auch bei kleineren Vorhaben zur Anwendung kommt. Die Literatur zum Projektmanagement ist mittlerweile unüberschaubar. Einen Überblick über das Konzept des Projektmanagements findet sich bei Kummer/Spühler/ Wyssen (1985), Madauss (2000) oder Litke (2004). Umfassende Darstellungen der Projektmanagementprozesse und von Projektmanagementmethoden und -techniken bieten Patzak/Rattay (2009) sowie Bea u. a. (2011). In den letzten Jahren haben sich im Projektmanagement zwei bedeutende Trends herauskristallisiert: • Bei der Bottom-up-Planung liegt die Betonung auf einem einfachen Projektentwurf, kurzen Projektzyklen, einer effizienten Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern der Projektgruppe sowie ihrer stärkeren Einbeziehung in die Entscheidungsfindung. • Der Trend zur Top-down-Planung und -Kontrolle zeichnet sich durch eine unternehmensweite Entscheidungsfindung hinsichtlich des Projektportfolios aus, Projektführung Projektmanagement ProjektleitungProjektorganisation - Projektbeteiligte - Aufgaben- und Kompetenzzuordnung - Einbindung in die Leitungsorganisation - Projektstart - Projektplanung - Projektkontrolle - Projektsteuerung - Projektabschluss - Kommunikation - Motivation der Mitarbeiter - Konfliktlösung - 440 6. Teil: Management von Organisationsprojekten über das ein Unternehmen verfügt, durch eine übergreifende Koordination dieses Portfolios sowie durch die transparente Darstellung von Portfolioinformationen. Der erstgenannte Trend wird auch als agiles Projektmanagement bezeichnet; er wurde im Zusammenhang mit den Koordinationsformen von Projekten bereits angesprochen. Der zweitgenannte Trend wird in den Ausführungen zum Multiprojektmanagement aufgegriffen und vertieft. 1.4 Projektorientierte Unternehmen Insbesondere in Krisenzeiten ist es notwendig, bei auftretenden Problemen möglichst schnell gute Entscheidungen zu treffen und den hierzu qualifizierten Mitarbeitern bestmögliche Einsatz- und Entfaltungsmöglichkeiten zu geben. Die hierarchisch geordnete Aufteilung der Entscheidungskompetenzen in der Primärorganisation widerspricht diesen Notwendigkeiten, da für eine flexible und schnelle Reaktion auf Schwierigkeiten und auf neue Entwicklungen die herkömmliche Linienorganisation oft zu schwerfällig ist und der normale Instanzenweg als Kommunikationsweg eine schnelle Entscheidungsfindung behindert. Zudem können entscheidungsrelevante Informationen gefiltert und verfälscht werden, wenn Informationen im innerbetrieblichen Konkurrenzkampf als Macht- und Manipulationsinstrument eingesetzt werden. Während dies in Zeiten wirtschaftlicher Stärke verkraftbar und korrigierbar ist, kann in schwierigen Zeiten jedoch schon eine einzige Fehlentscheidung die Existenz eines Unternehmens gefährden. Die meisten wichtigen Probleme in einem Unternehmen sind nur abteilungsübergreifend zu lösen; dennoch dominiert die Tendenz zu Abteilungsegoismen. Abteilungs- übergreifende Probleme werden oft reihum von einer Abteilung zur anderen geschoben und „dann plötzlich, irgendwo, von irgendwem irgendwann zum Erstaunen aller entschieden“ (Heintel/Krainz 1990, S. 15). Eine alternative Form der Problemlösung ist die gemeinsame Entscheidung durch die Betroffenen. Da das für eine Problemlösung notwendige Fachwissen häufig quer über die hierarchische Primärorganisation verteilt ist, sind hierzu hierarchieübergreifende Problemlösegruppen zu bilden, die als Informations- und Entscheidungsgremium dienen. Sollen notwendige Organisationsveränderungen auf breiter Basis stattfinden und von den Betroffenen mitgetragen werden, so muss über die Probleme, ihre Ursachen sowie über die einzuleitenden Veränderungen eine gemeinsame Sichtweise hergestellt werden. Damit wird das Konzept des Projektmanagements in Verbindung mit dem beschriebenen Vorgehensmodell zur Lösung von Organisationsproblemen zu einem allgemeinen Konzept des Managements von Problemlöseprozessen. Da Projektmanagement stark interdisziplinär und interkommunikativ ausgerichtet ist, kann es zudem als ein genereller Ansatz verstanden werden, die kollektive Problemlösekapazität einer Organisation zu erhöhen. Insofern ist Projektmanagement auch keine Angelegenheit von nur wenigen Spezialisten, sondern eine allgemeine Managementqualifikation. Bei einer derartigen Weiterentwicklung der Organisation zu einem projektorientierten Unternehmen ist die traditionelle Linienorganisation nur noch schwach ausgeprägt, während die Projektstrukturen dominieren. Es läuft darauf hinaus, mit Projekten und durch Projekte das Unternehmen zu managen (vgl. Gareis 1990, S. 40). 1. Grundlagen des Projektmanagements 441 In bestimmten Branchen, z. B. in der Schiffbauindustrie, in der Bauwirtschaft oder im Anlagenbau, ist die Projektorientierung aus dem Unternehmenszweck heraus von vorneherein gegeben. In vielen Unternehmen anderer Branchen vollzieht sich derzeit ein Umbruch von der Linienorganisation hin zur Projektorganisation. Ursache dafür ist die extreme Verkürzung von Produktzyklen, wodurch nur noch sehr kurze Zeitfenster für die Erwirtschaftung des Ertrags aus einem neuen Produkt zur Verfügung stehen. Dementsprechend muss die Produktentwicklung mit hoher Genauigkeit auf den richtigen Markteintrittszeitpunkt ausgerichtet sein. Dies geht ausschließlich mithilfe professionellen Projektmanagements. 1.5 Grundlegende Aspekte des Projektmanagements Die drei nachfolgend beschriebenen Grundgedanken stellen wesentliche Bestandteile einer wirkungsvollen Managements von Organisationsprojekten dar. (1) Vom Groben zum Detail Beim Organisationsmanagement werden allgemeine Managementmethoden mit dem Systemdenken kombiniert. Das Systemdenken beeinflusst auf verschiedenste Art und Weise den Problemlösungsprozess. Die Vorgehensweise „Vom Groben zum Detail“ ist allgemeingültig für komplexe Problemstellungen und kommt auch bei der Planung von Organisationsprojekten zum Tragen. Bei einer organisatorischen Ver- änderung sind vielfältige Aspekte und Informationen gleichzeitig zu bedenken und zu verbinden. Um diese Komplexität zu bewältigen und gleichzeitig das Gesamtsystem nicht aus den Augen zu verlieren, wird die Projektaufgabe zunächst nur im Groben umrissen. Auf der Basis einer Grobplanung werden Subsysteme (Teil- und Untersysteme) definiert, die dann als Teilaufgaben bearbeitet werden. Die Gliederung der Organisationsplanung in die Stufen der Vorstudie, der Hauptstudie und der Teilstudien wird diesem Anspruch gerecht. (2) Zielkonflikte Ein für Projekte typischer Konfliktbereich entsteht aus den Zusammenhängen zwischen den Sachzielen und den Vorgehenszielen „Termine“ und „Kosten“. Die Zusammenhänge werden allgemein anhand des sogenannten Magischen Dreiecks (Abb. 6-7) veranschaulicht. Abb. 6-7: Das Magische Dreieck des Projektmanagements Kostenziel Projektbudget Sachziel Projektergebnis Terminziel Projektendtermin 442 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Das „Magische Dreieck“ des Projektmanagements symbolisiert seine drei zentralen Inhalte, die zugleich auch seine entscheidenden Risiken sind: • Das Sachziel eines Organisationsprojekts beschreibt als angestrebtes Projektergebnis eine organisatorische Veränderung, die mit einer bestimmten Qualität erreicht werden soll. • Das Terminziel umfasst die Dauer der Projektabwicklung und somit den Termin, zu dem die organisatorische Veränderung erfolgreich umgesetzt sein soll. • Das Kostenziel beinhaltet den Ressourcenaufwand, vor allem den Arbeits- und Finanzaufwand, der zur Erreichung des angestrebten Sachziels in der dafür vorgesehenen Dauer maximal erbracht werden soll. Diese drei Inhalte stellen sowohl die Erfolgskriterien (in time, in budget, in scope) als auch die Planungs- und Steuerungsparameter für das Projektmanagement dar: Ein Projekt ist umso erfolgreicher, je besser der tatsächliche Projektverlauf mit den Zielvorgaben übereinstimmt. Die Darstellung als Dreieck soll vermitteln, dass Sachziel, Aufwandsziel und Terminziel eines Projekts nicht unabhängig voneinander variiert werden können, sondern in einer dynamischen Abhängigkeit stehen: Wird eine Größe verändert, so ändern sich auch die anderen. Je höher die Anforderungen an das Sachziel des Projekts sind, desto höher ist auch der notwendige Aufwand an Ressourcen und Zeit. So ist eine Anhebung der Sachziele bezüglich Inhalt und Qualität auch mit einer Verlängerung der Projektdauer und einer Erhöhung des Aufwandes an Personal und Finanzmitteln verbunden. Dieser Sachverhalt ist an sich nicht außergewöhnlich; bei der Abwicklung von Projekten sind jedoch in der Regel innovative Lösungen gefordert, so dass die Zusammenhänge zwischen diesen drei Zielgrößen nur sehr vage bestimmt werden können. Die Kernaufgabe des Projektmanagements liegt in der integrativen Planung, Kontrolle und Steuerung der konkurrierenden Sach-, Termin- und Kostenziele. Die interdependenten Ziele des Magischen Dreiecks sind zunächst im Rahmen der Projektplanung ganzheitlich zu planen und so zu fixieren, dass sie unter normalen Umständen auch erreicht und eingehalten werden können. Aufgabe der Projektsteuerung ist es dann, im Projektablauf die Einhaltung dieser Zielvorgaben durch geeignete Maßnahmen sicherzustellen. Dabei ist es unerlässlich, dass sich die Projektkontrolle nicht nur auf eine laufende Beurteilung der Vorgehensziele „Termine“ und „Kosten“ erstreckt, sondern auch die Beurteilung des sachlichen Projektfortschritts mit einschließt. Sollen bestimmte Zielwerte eingehalten werden, dann greift man im Projektmanagement auf eine sogenannte „target policy“ mit seinen drei Ausprägungen „target timing“, „target costing“ oder „target scope“ zurück. Durch entsprechende Maßnahmen des Projektmanagements wird versucht, der jeweiligen „target policy“ gerecht zu werden und das Projekt auf sie abzustimmen. (3) Gruppenarbeit Einerseits ist es bereits Merkmal der Projektaufgabe selbst, dass mehrere Personen daran beteiligt sind. Zum anderen sollen jedoch gerade in Organisationsprojekten die Vorteile der Gruppenarbeit, bei der mehrere Menschen zusammen auf ein gemein- 1. Grundlagen des Projektmanagements 443 sames Ziel hinarbeiten, bewusst wahrgenommen werden. Die Motivation der Projektmitarbeiter ergibt sich dabei zum großen Teil daraus, dass • sie sich mit dem Projekt und seinen Zielen identifizieren, • sie die Gesamtzusammenhänge kennen und laufend über Vorkommnisse im Projekt informiert werden, • sie bei der Festlegung der Ziele und des Vorgehens zur Organisationsgestaltung aktiv beteiligt sind. In Organisationsprojekten ist es deshalb erforderlich, dass die Mitglieder der Projektgruppe über ein überdurchschnittlich hohes Maß an sozialer und kommunikativer Kompetenz verfügen. Um das Expertenwissen der Projektmitarbeiter für die Erreichung der sachlichen Projektziele effizient zu nutzen, sollte in der Gruppe eine ausreichende Methodenkompetenz vorhanden sein. Hierzu zählen Kenntnisse und Erfahrungen zu → Moderationstechniken und → Kreativitätstechniken, zu Analysetechniken wie beispielsweise die → Netzwerktechnik oder Bewertungstechniken wie die → Nutzwertanalyse. Insbesondere die beiden letztgenannten Techniken des Organisationsmanagements können wirkungsvoll dazu beitragen, gruppendynamische Prozesse gezielt zu steuern und bei allen Beteiligten eine gemeinsame Problemsicht und möglichst auch einen Konsens zu erzielen. 1.6 Misserfolgsfaktoren von Organisationsprojekten Projekte weisen typische Probleme auf, deren Ursachen und Ausprägungen in mehreren Studien untersucht wurden (vgl. Streich 1996, S. 7 ff.). Einen besonders großen Einfluss auf den Projekterfolg haben dabei die „weichen“, die personalen Faktoren. Einige bedeutsame Misserfolgsfaktoren, die aus dem Verhalten und der Einstellung der an einem Projekt beteiligten Personen resultieren, sind in Abbildung 6-8 aufgeführt (vgl. Mees u. a. 1995, S. 34). Um derartige Problemlagen zu vermeiden, zählen auch Vorgehensweisen zur Bewältigung von Konflikten, Maßnahmen der Teambildung sowie Kommunikationstechniken wie Moderation und Präsentation zu den Techniken des Projektmanagements. Verhalten Einstellung • Rechtfertigungsverhalten statt Problemlöseverhalten • destruktives Verhalten, Kränkungen, Angriffe • wenig Abstimmung • langwierige Suchprozesse • Rückzug in Nischen und Verselbstständigung • fehlende Verhaltensqualifikation • widersprüchliches Rollenverhalten • unkontrollierte Gruppendynamik • kein Team, sondern ein Haufen Einzelkämpfer • wenig Fähigkeit, Distanz aufzubauen, andere Perspektiven einzunehmen • geringe Empathie • wenig Eigenverantwortung dem Projekt gegenüber • „Die Umstände sind schuld“ • fehlende ganzheitliche Sichtweise • Neuerungsbarrieren, Beharren • Angst vor Misserfolg Abb. 6-8: Typische „weiche“ Misserfolgspotenziale 444 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Projektziele und Projektaufgaben • unklare oder laufend sich ändernde Ziele und Anforderungen, da der Auftraggeber hierfür zu wenig Sorgfalt aufwendet oder eine Kenntnis der Problemlage noch fehlt • Projektsteuerung zu wenig qualitätsorientiert, da eine einseitige Projektsteuerung über Termine vorgenommen wird und die Zusammenhänge zwischen den Zielen (Magisches Dreieck) nicht genügend beachtet werden • mangelhafte Problemanalyse, da die Systemabgrenzung und die Schnittstellendefinition infolge Zeitdrucks vernachlässigt wurden • Lösungen nicht benutzergerecht, da sie nicht in laufender Abstimmung und unter Mitverantwortung der Betroffenen entwickelt wurden • unterentwickelte projektbegleitende und nachvollziehende Kontrolle der Projektergebnisse in sachlicher, zeitlicher und finanzieller Hinsicht, da persönliche Widerstände gegen Kontrollen bestehen Projektbeteiligte und Projektorganisation • fehlende Unterstützung des Projekts durch die übergeordneten Leitungsstellen, da diese sich zu wenig mit den Projektproblemen beschäftigen • überforderte Projektleiter, da sie nicht über spezifische Leitungs- und Führungsqualifikationen verfügen • nicht bewältigte Doppelbelastung des Projektleiters und der Projektmitarbeiter, da diese in nicht ausreichendem Maße für das Projekt freigestellt werden • schwache Projektleiter, da sie nur unklare oder nicht ausreichende formale Kompetenzen eingeräumt bekommen haben • demotivierte Projektmitarbeiter, da die Realisierung erst sehr spät erfolgt und damit über längere Zeit Erfolgserlebnisse fehlen • Angst und Widerstände der betroffenen Mitarbeiter, da diese nur unzureichend in das Projekt eingebunden sind • gestörtes Verhältnis zwischen den Methodenexperten und den Fachexperten, da zwischen ihnen Einstellungsunterschiede vorliegen Information und Kommunikation • unzureichende Abstimmung zwischen dem Projekt und den Fachabteilungen bzw. dem Auftraggeber, da die Projektbeteiligten unterschiedliche Sprachen sprechen • unzureichende Projekttransparenz, da keine Übersichten über den Arbeitsfortschritt vorhanden sind • unvollständige, personenabhängige Dokumentation, da Dokumentationsstandards fehlen • unzureichender „Verkauf“ der Projektergebnisse, da Termine drücken oder nur geringe Kenntnisse über Präsentationstechniken vorhanden sind Methoden und Techniken • keine erkennbare Logik des Vorgehens, da keine Untergliederung des Vorgehens in Teilschritte mit definierten Zwischenergebnissen und Entscheidungspunkten vorgenommen wird • zu starres, unflexibles Vorgehen, da ein Standardvorgehensmodell nicht auf das jeweilige Problem zugeschnitten wird • ineffiziente Gruppenarbeit, da keine Techniken hinsichtlich der Leitung von Sitzungen, des Festhaltens von Ergebnissen und ihrer Umsetzung eingesetzt werden • unzureichende oder nicht intelligente Verwendung von Methoden und Techniken, da diese zu unterschiedlich sind und ihre Anwendungsbedingungen nicht bekannt sind Abb. 6-9: Typische „harte“ Misserfolgspotenziale und deren Ursachen 1. Grundlagen des Projektmanagements 445 Die wichtigsten, durch fehlende oder fehlerhafte Anwendung der „harten“ Faktoren des Projektmanagements auftretenden Schwierigkeiten sind in Abbildung 6-9 beispielhaft und vereinfachend aufgeführt (vgl. Krüger 1987, S. 208 f.; Haberfellner 1992, Sp. 2092). Neben einem vorzeitigen Abbruch des Projekts sind die Folge von derartigen Problemen dann Lösungen, die niemand braucht oder will, deren Nachbesserung aufwendiger ist als deren Entwicklung, oder die mit sehr großer Verspätung abgeschlossen werden und letztlich bedeutend kostenintensiver waren als ursprünglich geschätzt.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.