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Organisatorische Veränderungen von Unternehmen in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 350 - 384

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_350

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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5. Teil: Organisationsmanagement 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen Organisationsstrukturen sollen eine effektive und effiziente Erfüllung der anfallenden Aufgaben sicher stellen; sie sind auf Dauer und Stabilität angelegt. Veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen erfordern jedoch Reaktionen und Veränderungen, die sowohl die strategische Ausrichtung und das Leistungsprogramm als auch die Unternehmenskultur, die Prozessabläufe, die Informations- und Kommunikationssysteme und die eingesetzten Technologien betreffen können. Nahezu alle diese Veränderungen berühren mehr oder weniger die Organisationsstrukturen. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen sind deshalb in der Lage, ihre Organisationsstrukturen immer wieder rasch und flexibel an neue Herausforderungen anzupassen. Die Fähigkeit, diesen organisatorischen Wandel zu bewältigen und die damit verbundenen Veränderungsprozesse zu managen, stellt eine große Herausforderung dar und ist zu einem wichtigen Erfolgsfaktor geworden. 1.1 Ursachen für organisatorische Veränderungen In Organisationen laufen kontinuierlich geplante und ungeplante Veränderungsprozesse ab. Bei diesem organisatorischen Wandel (organizational change) handelt es sich um einen Prozess, in dem sich eine Organisation von ihrem aktuellen Stadium zu einem neuen entwickelt. Der Begriff „Wandel“ wird häufig synonym verwendet mit „Veränderung“. Organisatorische Veränderungen können sowohl die gesamte Organisation als auch nur einzelne Teilbereiche umfassen. Die nachfolgenden Ausführungen beschränken sich weitgehend auf die Veränderung der Organisationsstrukturen von Unternehmen. Mit der Veränderung ihrer Organisationsstrukturen verfolgen die Unternehmen mehr oder weniger konkrete Ziele; sowohl interne als auch externe Gründe können hierfür ursächlich sein (vgl. u. a. Klimmer 2009, S. 189 f.; Nicolai 2009, S. 295 ff.): • Unternehmensinterne Ursachen für Veränderungen sind beispielsweise eine geringe Kundenzufriedenheit, Qualitätsprobleme, ein Wechsel in der Unternehmensleitung, eine Veränderung der Eigentümerstruktur, aber auch eine neue Unternehmensstrategie. Insbesondere Unternehmen, deren Kosten- oder Ertragslage unbefriedigend ist, versuchen durch organisatorische Veränderungen ihre wirtschaftliche Situation zu verbessern. • Unternehmensexterne Ursachen liegen außerhalb des unternehmerischen Entscheidungs- und Gestaltungsspielraums; sie können beispielweise in einer Veränderung der Wettbewerbsstruktur, in neuen Kundenanforderungen, im technischen Fortschritt oder in einem Wandel des gesellschaftlichen oder politischen Umfeldes liegen. 344 5. Teil: Organisationsmanagement Abbildung 5-1 zeigt am Beispiel einer empirischen Studie die Bedeutung verschiedener interner und externer Ursachen für die Durchführung organisatorischer Veränderungsprozesse. Abb. 5-1: Ursachen für Veränderungsprozesse Quelle: Capgemini 2008, S. 14 1.2 Organisationsdynamik von Unternehmen Veränderungen der Organisationsstruktur werden nicht nur durch Einflüsse seitens der Unternehmensumwelt verursacht, sondern stehen auch in einem engen Zusammenhang mit dem Wachstum eines Unternehmens. Infolge von Wachstumsprozessen entsteht eine gewisse Entwicklungsdynamik. Zur Erklärung dieser Organisationsdynamik hat die Organisationsforschung beschreibende Modelle entwickelt, die in einer idealtypischen Form die organisatorische Entwicklung von Unternehmen erklären. Die Modelle berücksichtigen die unterschiedlichsten Variablen wie zum Beispiel das Alter und die Größe des Unternehmens und die Differenziertheit der Märkte und Produkte. Alle Modelle legen verschiedene Entwicklungsstadien im „Lebenslauf“ des Unternehmens zugrunde, wobei hier von zwei Hauptannahmen ausgegangen wird (vgl. Mintzberg 1991, S. 287): 1. Die Unternehmensstrukturen sind über lange Zeit stabil und befinden sich in einem Gleichgewicht. Als Folge von typischen organisationsinternen Krisen und Problemen ändern sie sich relativ abrupt innerhalb kurzer Übergangsperioden. 2. Die Gleichgewichtsformen der Unternehmensstrukturen können nach Lebensphasen angeordnet werden. Jede evolutionäre Phase der Unternehmensgeschichte ist dabei durch ihren eigenen Managementstil und ihre eigene Unternehmensphilosophie geprägt. Im Folgenden werden zwei solcher Lebenszyklusmodelle vorgestellt. Restrukturierung / Reorganisation 49 % Wachstumsinitiativen 38 % Veränderte Unternehmenstrategie 33 % Kostensenkungsprogramme / “Rightsizing” 32 % Veränderte Marktstrategie / Kundenansprache 32 % Mergers & Acquisitions 21 % Externe Veränderungen 17 % IT-Innovationen 17 % KVP / sonstige Verbesserungsinitiativen 16 % Internationalisierung 15 % Technik-Innovationen 10 % Veränderte Personalkonzepte 9 % “Welche werden in den kommenden drei Jahren bis 2010 die häufigsten Ursachen für Veränderungen in Ihrem Unternehmen sein?” * * bis zu drei Nennungen 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 345 1.2.1 Das Wachstumsmodell von Greiner In dem Modell von Greiner (1972, S. 37 ff.) werden fünf Wachstumsphasen von Unternehmen unterschieden, die sequenziell durchlaufen werden (Abb. 5-2). Jede Phase dauert vier bis acht Jahre und ist durch bestimmte Organisationsstrukturen und ein typisches Managementkonzept gekennzeichnet. Die evolutionären Wachstumsperioden werden unterbrochen durch revolutionäre Krisenperioden, die jeweils durch phasenspezifische Managementprobleme ausgelöst werden und verändernden Druck auf die Organisationsstruktur ausüben. In dem Modell ist jede Phase gleichzeitig Folge der vorausgegangenen und Ursache für die nachfolgende Phase. So ist beispielsweise die straffe Führung Folge der Effizienzprobleme und Ursache für eine Autonomiekrise, die aufgrund eines zu geringen Entscheidungsspielraumes entstehen kann. Diese Sichtweise hat zur Konsequenz, dass bei Problemen die Rückkehr zu Lösungen einer früheren Phase nicht weiterhilft; der Lebenszyklus läuft infolgedessen irreversibel ab. Abb. 5-2: Wachstumsmodell von Greiner Quelle: Greiner 1972, S. 41 Charakteristisch ist an Greiners Modell vor allem die Annahme einer konstanten Wachstumsrate, die selbst während der Krisen weitgehend erhalten bleiben soll. Das Modell zeigt, dass wachsende Unternehmen ständigen Veränderungsprozessen unterworfen sind. Die revolutionären Stufen gefährden zwar den Fortbestand des Unternehmens, die Krisen beinhalten aber auch Chancen zu einem weiteren Unternehmenswachstum. Krise durch Führungsstil Krise durch Kontrolle Krise wodurch? Krise durch Bürokratie Krise durch Autonomie Phase 3 Phase 5 Wachstum durch Delegation Wachstum durch Koordination Wachstum durch mehr Teamgeist Wachstum durch straffe Führung evolutionäre Stufen revolutionäre Stufen Wachstum durch Kreativität jung altAlter der Organisation kl ei n gr oß G rö ße de rO rg an is at io n Phase 1 Phase 2 Phase 4 346 5. Teil: Organisationsmanagement (1) Kreativität – Führungsstil Typisch für die erste Phase ist, dass aufgrund einer Produktidee ein Unternehmen gegründet wird. Kreativität zum Zwecke der Produktentwicklung und der Erschlie- ßung eines entsprechenden Marktes steht im Vordergrund. Die Unternehmensgründer sind oftmals Techniker und sehen in erster Linie ihre Aufgabe darin, die Produktentwicklung voranzutreiben und Absatzmärkte für das neue Produkt zu erschließen. Der Schwerpunkt ihrer Aktivitäten liegt folglich auf der Herstellung und dem Vertrieb des Produkts, wobei entsprechend den Erfordernissen des Marktes agiert wird. Da das Unternehmen nur aus einem relativ kleinen Kreis von Personen besteht, erfolgt die Kommunikation im Unternehmen weitgehend spontan und informell. Die Zentralisation der Leitungsaufgaben beim Gründer wird aufgrund seiner Autorität akzeptiert; über anzuwendende Managementkonzepte wird kaum nachgedacht. Ein starkes Wachstum führt zu erhöhten Anforderungen an die Unternehmensführung, ohne dass der Führungsstil und die Leitungskapazität den sich verändernden Bedingungen angepasst werden. Aufgrund der unzureichenden Kommunikationsstrukturen, der zeitlichen Überlastung und teilweise auch einer fachlichen Überforderung der Unternehmensgründer folgt als erste revolutionäre Stufe eine Führungsstilkrise, die mit erheblichen Effizienz- und Koordinationsproblemen verbunden ist und mit einem Verlust der Führungskompetenz des Gründers endet. (2) Straffe Führung – Autonomie Die nächste Wachstumsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass den Effizienz- und Koordinationsproblemen durch eine straffe Führung begegnet und eine funktionale Organisationsstruktur mit hierarchischen Leitungsbeziehungen eingeführt wird. Eine weitgehende Aufgabenspezialisierung führt zu klar voneinander abgegrenzten Funktionsbereichen. Weiterhin erfolgt ein Ausbau des betrieblichen Rechnungswesens. Die formalisierte Kommunikation wird zunehmend bürokratischer, die Informationswege werden immer länger, die Organisation verliert an Flexibilität. Durch diese Formalisierung und durch die Konzentration der Leitungsbefugnisse auf die oberste Leitungsebene sind die Entfaltungsmöglichkeiten der operativen Basis sehr begrenzt. Hierdurch entwickelt sich zunehmend ein Bedürfnis nach Autonomie. Da das Unternehmen weiter wächst, stößt die zentrale Koordination an ihre Grenzen, so dass ein Teil der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse delegiert werden muss. (3) Delegation – Kontrolle In der dritten Phase rücken die Delegation von Kompetenzen und Verantwortung und die erfolgreiche Einführung dezentraler Strukturen in den Vordergrund. Es werden eigenverantwortlich agierende Divisionen und andere autonome Organisationseinheiten gebildet. Die Kommunikation mit der obersten Unternehmensleitung ist stark reduziert; stattdessen verstärkt sich die horizontale Kommunikation. Es werden die Führungskonzepte des Management-by-Exception und des Management-by- Objectives bevorzugt praktiziert. Hierdurch wird diese Entwicklung noch weiter verstärkt. Mit zunehmender Größe und Komplexität des Unternehmens verliert das Topmanagement aber die Übersicht und Kontrolle über die Vielzahl der weitgehend unab- 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 347 hängigen Aktivitäten der dezentralen Einheiten. Die übergeordnete Koordination der vielen bestehenden Produktbereiche, Märkte und Technologien bereitet zunehmend Schwierigkeit. Daher verfolgen die einzelnen Bereiche zunehmend ihre eigenen Zielsetzungen und vernachlässigen dabei die übergeordneten Unternehmensziele. Der Koordinationsbedarf nimmt folglich zu. (4) Koordination – Bürokratisierung Als Antwort auf den Verlust an Kontrolle werden neue Instrumente zur Koordination implementiert: Formale Planungssysteme werden eingeführt, das Berichtswesen wird verbessert, dezentrale Organisationseinheiten werden zu Produkt- oder Marktgruppen zusammengefasst. Investitionen werden sorgfältig geplant und kontrolliert. Zentrale Stabs- und Dienstleistungsabteilungen verfassen Richtlinien und übernehmen die laufende Beobachtung und Koordination der Teilbereiche. Diese Maßnahmen und das weitere Wachstum führen zu einem Übermaß an Planung und Kontrolle, so dass diese damit ihre Wirkung verlieren. Es entsteht eine Bürokratie, die zu einer Aufblähung des Verwaltungsapparats führt. Die Verfahren und starren Regelmechanismen werden häufig zum Selbstzweck. Hierdurch wird das eigentliche Geschäft erschwert und die Entstehung von Innovationen behindert. Eine unmittelbare Zusammenarbeit zwischen den Organisationseinheiten und größere Entscheidungsspielräume werden immer zwingender. (5) Teamgeist – ? Auf die Bürokratiekrise folgt eine letzte Wachstumsphase, die durch Teamgeist charakterisiert ist. Die Mitarbeiter werden über Funktions- und Bereichsgrenzen hinweg zu Arbeitsgruppen zusammengefasst, um gemeinsam Problemlösungen zu erarbeiten. Das Stabspersonal wird abgebaut und in die Arbeitsgruppen integriert. Zur Unterstützung der Problemlösungsprozesse werden neue, effiziente Informationssysteme entwickelt. Mehrdimensionale Organisationsformen werden eingerichtet und um temporäre Projektorganisationen ergänzt. Die weitere Entwicklung ist offen. Greiner vermutet, dass sich die Mitarbeiter in der laufenden Teamarbeit zerreiben. Es erfolgt eine Abwanderung von wichtigem Personal zu Unternehmen, die sich in ihrem Lebenszyklus in einer früheren Phase befinden. 1.2.2 Das Phasenmodell des St. Galler-Managementmodells Im Rahmen des St. Galler-Managementmodells wird der Wandel der Organisationsstrukturen im Verlauf der Lebensphasen diskutiert und daraus ein idealtypisches Phasenmodell der Strukturentwicklung abgeleitet. Hierbei werden vier idealtypische Unternehmenstypen unterschieden, welche durch sechs zeitliche Phasen der Unternehmensentwicklung charakterisiert werden (Abb. 5-3). Dabei stellen sich ähnlich dem Greiner-Modell zum Ende einer jeden Phase typische Schwellenprobleme eines Übergangs in die nachfolgende Phase ein, die bei mangelnder Gestaltung Anlass zu Krisensituationen sein können (vgl. zum Folgenden Bleicher 1991, S. 792 ff.; Gomez/Zimmermann 1999, S. 154 ff.). Während Greiner die Entwicklung einer Organisation vor allem aus internen Anlässen heraus erklärt, unterscheidet das St. Galler-Managementmodell eine innere und eine äußere Unternehmensentwicklung. 348 5. Teil: Organisationsmanagement Das St. Galler-Managementmodell begründet auf einen in den 1960er Jahren an der Universität St. Gallen entwickelten Management-Bezugsrahmen, der 1972 von Hans Ulrich, dem Wegbereiter der systemorientierten Managementlehre im deutschsprachigen Raum, gemeinsam mit Walter Krieg erstmals publiziert und später von Knut Bleicher weiterentwickelt wurde (vgl. Ulrich/Krieg 1972; Bleicher 2004). Die weitere Entwicklung des Modells durch Johannes Rüegg-Stürm führte dann 2002 zum neuen Ansatz einer integrierten Managementlehre (vgl. Rüegg-Stürm 2003). Abb. 5-3: Phasen der Unternehmensentwicklung Quelle: Gomez/Zimmermann 1999, S. 170 (1) Pionierphase Der Auslöser für eine Unternehmensgründung ist häufig eine Idee oder eine technologische Innovation, die in ein marktfähiges Produkt oder eine Dienstleistung umgesetzt werden soll. Das Unternehmen und seine angebotene Marktleistung sind zunächst nur wenigen Kunden bekannt; die Bedarfssituation ist noch ungewiss. In derartigen Pionier-Unternehmen arbeiten nur wenige Beschäftigte; die Gründer nehmen eine überragende Stellung ein. Im Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten stehen die Beherrschung der Produkttechnologie und die Produktgestaltung. Die operativen Aufgaben beziehen sich vor allem darauf, die Probleme des Aufbaus in den Griff zu bekommen, den hohen Finanzbedarf zu stillen und ein soziales System aufzubauen. Es herrscht eine allgemeine Aufbruchstimmung, kreative Ideen werden bereitwillig umgesetzt. Es dominiert eine eher chaotische Improvisation ohne Regeln und Kontrolle; formale Strukturen und Regeln bestehen nicht oder nur in Ansätzen. Die Koordination erfolgt „auf Zuruf“ durch persönliche Weisungen. Es handelt sich insgesamt um eine unstrukturierte, höchst flexible Organisation mit einer hohen Entwicklungsdynamik. Die Unternehmensziele sind identisch mit den persönlichen Zielen der Gründer. Das Krisenpotenzial der Pionierphase ist besonders hoch; die Mehrzahl aller unternehmerischen Vorhaben scheitert bereits in dieser Phase. Dies liegt oftmals an einem Pionier- Unternehmen Wachstums- Unternehmen Reife- Unternehmen Wende- Unternehmen Unternehmenswert Zeit Pionierphase Markterschließung Diversifikation Akquisition Kooperation Restrukturierung 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 349 unzureichenden Marktpotenzial sowie an der Knappheit der finanziellen Mittel. Hinzu kommt oft eine unzureichende betriebswirtschaftliche Professionalität. (2) Markterschließungsphase In der Markterschließungsphase wird der Nutzen des angebotenen Produkts oder der Dienstleistung breiteren Kundenkreisen vermittelt. Das Unternehmen wächst sehr schnell, so dass die erforderliche Erweiterung der personellen, materiellen und finanziellen Ressourcen nicht immer Schritt halten kann. Durch die zunehmende Komplexität in einem derartigen Wachstums-Unternehmen wird der Gründerunternehmer überfordert. Aufgrund des erhöhten Kapitalbedarfs werden neue Teilhaber aufgenommen; alternativ wird der Gang an die Börse angetreten. Beide Maßnahmen führen zu einer Veränderung der ursprünglichen Eigentümerstruktur und der Machtverhältnisse. Oft übernimmt ein professionelles Management die oberste Unternehmensleitung. Auch die Unternehmenskultur entwickelt sich weg vom kreativen Chaos hin zu einer besser organisierten Denkweise. Die Geschäftsprozesse werden standardisiert, neue Organisationsstrukturen werden eingeführt und umfassende Führungssysteme entwickelt. Da nach wie vor eine homogene Produktstruktur angeboten wird, wird als grundlegende Organisationsform eine funktionale Organisation eingeführt. Die hiermit verbundene Zentralisierung belastet die oberste Unternehmensleitung jedoch übermäßig mit Entscheidungsaufgaben und Koordinationsproblemen. Das Krisenpotenzial ist in dieser Phase relativ gering. Absatzrückgänge verbunden mit Überkapazitäten und sinkenden Erträgen können jedoch zu einer existenzbedrohenden Krise führen. (3) Diversifikationsphase In der Diversifikationsphase werden neben dem bestehenden Leistungsprogramm von innen heraus neue Geschäftsfelder entwickelt. Während sich bei einer Diversifikation in geschäftsnahe Bereiche die grundsätzliche Orientierung des Unternehmens nur wenig ändert, führt die Aufnahme geschäftsferner Aktivitäten zu einer Neuausrichtung der Unternehmensziele und -strategie. Der Aufbau der neuen Geschäftsfelder ist wiederum durch Pioniergeist und Kreativität geprägt. Als Organisationsstrukturen für die neuen Aktivitäten bieten sich zunächst die Projektorganisation und das Produktmanagement an. Später ermöglicht eine Geschäftsbereichsorganisation, die unterschiedlichen Geschäftsfelder mit ihren verschiedenen Produkten und Märkten operativ voneinander zu trennen und autonom zu führen. Die Koordination der einzelnen Geschäftsfelder erfolgt durch die oberste Unternehmensleitung; sie wird dabei durch Zentralbereiche unterstützt. In einem derartigen Reife-Unternehmen hat der Prozess der Leistungserbringung eine beträchtliche Professionalität und Effizienz erreicht. Die entstandenen Systeme und Strukturen weisen einen hohen Standardisierungs- und Formalisierungsgrad auf. Aufgrund der möglichen Risikostreuung zwischen den Geschäftsfeldern ist das Krisenpotenzial in der Diversifikationsphase insgesamt als relativ gering einzuschätzen. Sofern ein enger sachlicher Zusammenhang zwischen den etablierten und den neu aufgebauten Geschäftsfeldern besteht, kann auf bestehenden Erfahrungen in Technologie und Markt aufgebaut werden. Problematisch ist jedoch die Konkurrenz der einzelnen Geschäftsfelder um die knappen Ressourcen sowie die fehlende Erfahrung des Managements mit den neuen Produkten und Märkten. Das Krisenpotenzial ist 350 5. Teil: Organisationsmanagement umso größer, je weiter man sich bei der Diversifikation von den ursprünglichen Geschäftsfeldern weg bewegt hat. Das Unternehmen stößt somit an die Grenzen des Wachstums durch interne Diversifikation. (4) Akquisitionsphase Auch durch die Übernahme und Integration von anderen Unternehmen oder einzelnen Geschäftsbereichen können schnell neue und profitable Geschäftsfelder aufgebaut werden. Durch eine derartige externe Diversifikation entstehen dann zumeist konglomerate Unternehmen, in der die akquirierten Unternehmen meist als Tochterunternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit in einer Holding eingebunden werden. Aber auch Fusionen unter Aufgabe der rechtlichen Selbstständigkeit des übernommenen Unternehmens sind möglich. Risiken in der Akquisitionsphase ergeben sich vor allem aus der Integration der übernommenen Unternehmen unter Beibehaltung der jeweiligen Unternehmenskultur. Hinzu kommen neue organisatorische Strukturen, wenn zum Beispiel die bisherige objektorientierte durch eine regionalorientierte Geschäftsbereichsorganisation ersetzt werden muss, weil das Unternehmen durch internationale Akquisitionen die Ländergrenzen überschritten hat. Die Integration kann schnell zu einer Überforderung des auf die Führung des operativen Geschäfts angelegten Managements führen. Um die Integration voranzutreiben, vernachlässigt das Management das Stammgeschäft; dies führt zu zusätzlichen Risiken. Hinzu kommt, dass die Zusammenführung unterschiedlicher Unternehmenskulturen sogar zu einem Kulturkampf führen kann. (5) Kooperationsphase Hat sich der Weg über Akquisitionen nicht als erfolgversprechend herausgestellt oder seine Machbarkeitsgrenzen erreicht, kann sich ein Unternehmen über Kooperationen weiter entwickeln – sei es durch Franchising, Lizenzvergaben, Joint Ventures oder strategische Allianzen. Im Mittelpunkt steht hierbei nicht das finanzielle Engagement, sondern das Vertragsverhältnis zwischen den Kooperationspartnern mit dem Ziel, die Vertragspartner zur Gewinnung neuer Erfolgspotenziale zu vernetzen. Ein zentrales Problem der Kooperationsphase liegt im kulturell geprägten, individuellen Verhalten der Partner. Im Unterschied zur Akquisition besteht keine Notwendigkeit, die beteiligten Unternehmen kulturell einander anzupassen. Die unternehmenspolitischen Zielvorstellungen und Verhaltensweisen der Kooperationspartner ändern sich im Laufe der Zeit, insbesondere bei einem Wechsel im Management. Jeder Wechsel von Entscheidungsträgern bei den Vertragspartnern bringt auch neue Verhaltensweisen, die das Risiko von Missverständnissen und auch des Misstrauens begründen können. Eine fehlende wechselseitige Toleranz der Partner birgt daher die Gefahr der Auflösung des Kooperationsverhältnisses. Die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit macht die Kooperationsphase zu einer vergleichsweise labilen Form der Unternehmensentwicklung. (6) Restrukturierungsphase Das Wende-Unternehmen kann in seiner Entwicklung zwei Richtungen der Restrukturierung einschlagen: Entweder es vollzieht den Niedergang oder es überwindet die Reifekrise, indem es sich erneuert und sich auf neue Nutzenpotenziale umorientiert (vgl. Bleicher 1992, S. 891 f.; Gomez/Zimmermann 1999, S. 167): 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 351 • Bei der inneren Restrukturierung wird versucht, durch Aufgabe der nicht mehr zukunftsträchtigen Geschäftsfelder und durch Konzentration auf die zukunftsträchtigen Bereiche die Struktur des Unternehmens wieder in eine frühere Lebensphase zurückzuführen. Durch diesen Rücksprung in ein früheres Stadium der Unternehmensentwicklung sollen dann noch einmal die Möglichkeiten des Wachstums wahrgenommen werden. Waren in den früheren Phasen die Akzente auf eine weitere Expansion gesetzt, ist nun eine Schrumpfung angesagt. Synergien werden bewusst aufgegeben, indem zuvor voll integrierte Geschäftsfelder selbstständig gemacht werden und veräußert werden. Die Bandbreite reicht dabei vom Verkauf einzelner Geschäftsfelder an die Führungskräfte in Form eines Management-Buy-out bis hin zur völligen Aufgabe der Autonomie und Integration in ein anderes Unternehmen. • Die äußere Restrukturierung kommt zum Tragen, wenn der Weg der Schrumpfung und Neuausrichtung nicht mehr möglich ist. Externe Restrukturierungsspezialisten übernehmen das Unternehmen, teilen es auf und versuchen, die Teile einzeln weiter zu veräußern. Sofern sich jedoch kein Käufer und Wiederveräußerer findet, ist der Untergang des Unternehmens unausweichlich. In Abbildung 5-4 ist noch einmal dargestellt, welche spezifischen Formen der Organisationsstruktur sich den einzelnen Entwicklungstypen jeweils zuordnen lassen. Abb. 5-4: Organisationsformen und Entwicklungstypen Quelle: Gomez/Zimmermann 1999, S. 176 Die aufgeführten Organisationsformen sind mehr oder weniger bereits im Detail besprochen worden. Die für Wende-Unternehmen charakteristische Form der Cluster-Organisation ist eine scheinbar strukturlose Organisation. Ein Cluster ist nach Mills (1999, S. 29 ff.) eine Gruppe von Menschen aus verschiedenen Fachrichtungen, die auf halbwegs permanenter Basis zusammenarbeiten. Die Cluster werden durch ca. 30 bis 50 Personen gebildet und haben intern keine formale Hierarchie; im Gegen- Pionier- Unternehmen Wachstums- Unternehmen Reife- Unternehmen Wende- Unternehmen Unternehmenswert Ei ns tu fig e Li ni en or ga ni sa tio n St ab - Li ni en or ga ni sa tio n Fu nk tio na le O rg an is at io n Pr oj ek t- O rg an is at io n M at rix - O rg an is at io n D iv is io na le O rg an is at io n Te ns or - O rg an is at io n H ol di ng - O rg an is at io n Al lia nz - O rg an is at io n C lu st er - O rg an is at io n Zeit 352 5. Teil: Organisationsmanagement satz zur Projektgruppe ist die Zusammensetzung der Cluster relativ stabil. Die Cluster werden weiter unterteilt in selbstbestimmte Arbeitsgruppen von fünf bis sieben Mitgliedern. In der internen Arbeitsteilung sind die Cluster vollkommen frei; die Mitglieder werden entsprechend ihrer Stärken eingesetzt. Die Stellung der Mitglieder orientiert sich an ihrem Fachwissen, ihren Erfahrungen und ihren Führungsfähigkeiten und wechselt innerhalb des Clusters von Projekt zu Projekt. Durch Job-Rotation erhalten die Mitglieder die Möglichkeit, ihr Wissen, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten weiter zu entwickeln. Das einzelne Cluster-Mitglied ist keinem direkten Vorgesetzten unterstellt, sondern ausschließlich dem Cluster für seine Leistungen rechenschaftspflichtig. Die Kommunikation zwischen verschiedenen Clustern kann direkt durch die einzelnen Mitglieder erfolgen; erst durch den Einsatz der neuen Informations- und Kommunikationsmittel wird die Funktionsfähigkeit des Clusters ermöglicht. Mills weist jedoch darauf hin, dass die informationstechnischen Kommunikationsnetze keine neuen Organisationsstrukturen darstellen, sondern lediglich die dem Cluster zugrundeliegende Infrastruktur. Daneben stellt das mittlere Management die Kommunikation und Koordination zwischen den Clustern sicher. Entscheidungen sollen soweit wie möglich an der Basis getroffen werden; eine möglichst flache Hierarchie fördert Delegation und unternehmerisches Denken und Handeln. Das Konzept der Cluster-Organisation hat vor allem in den USA praktische Bedeutung erlangt, wo gerade kleine Unternehmen und High-Tech-Firmen bewusst und unbewusst diese Organisationsform praktizieren (vgl. Gomez/Zimmermann 1999, S. 107). Die Cluster-Organisation weist somit eine Reihe von Merkmalen einer Netzwerkorganisation auf. 1.3 Arten von organisatorischem Wandel Die beiden beschriebenen Lebenszyklusmodelle verdeutlichen, dass die Veränderung der Organisationsstrukturen eine spezifische Ausprägung des Wandels von Unternehmen darstellt. Dieser Wandel beinhaltet nicht nur tief greifende und umfassende organisatorische Veränderungen des gesamten Unternehmens, sondern auch kleinere, aufgabenbezogene Verbesserungsmaßnahmen. Dabei kann zwischen nachfolgend beschriebenen, nicht überschneidungsfreien Arten des organisatorischen Wandels unterschieden werden. 1.3.1 Geplanter und ungeplanter Wandel Ein organisatorischer Wandel kann sowohl geplant als auch weitgehend ungeplant erfolgen. • Organisationsstrukturen verhalten sich nicht vollkommen statisch, sondern sind laufenden Veränderungen unterworfen, die sich aus dem operativen Tagesgeschäft ergeben. Dieser ungeplante Wandel vollzieht sich unbeabsichtigt und zufällig. Einzelne Aufgaben werden – aus welchen Gründen auch immer – anders als bisher durchgeführt. Die hieraus resultierenden veränderten Strukturen entstehen reaktiv und gleichsam aus dem System heraus, beruhen auf alltäglichen Lernprozessen und haben zunächst einen improvisatorischen Charakter. Wenn die veränderten Vorgehensweisen sinnvoll und zweckmäßig erscheinen, werden sie immer häufiger angewendet, bis sie schließlich die alten organisatorischen Regelungen vollständig abgelöst haben. Dieser ungeplante Wandel beinhaltet als Selbstorganisation in erster Linie eine Veränderung der Verhaltensweisen der betroffenen Organisationsmitglieder. Wird der Prozess einer derartigen Selbstorganisation bewusst gefördert und implementiert, bedarf es jedoch konkreter Planungsaktivitäten; er ist dann eher dem geplanten organisatorischen Wandel zuzuordnen. 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 353 • Der geplante organisatorische Wandel umfasst bewusst organisierte und gesteuerte Maßnahmen und erfolgt mit der konkreten Zielsetzung, die Funktionsweise des gesamten Unternehmens oder eines Teilbereichs zu verbessern. Er beinhaltet in einem zielgerichteten Prozess die nachhaltige Steigerung der Effektivität sowie der Ressourcen- und Prozesseffizienz. Ein geplanter organisatorischer Wandel wird nicht nur reaktiv zur Beseitigung vorhandener Schwächen hin durchgeführt, sondern kann auch proaktiv den Ausbau bestehender Stärken zum Gegenstand haben. Der angestrebte neue Zustand der Organisation wird dabei zumeist im Rahmen einer Vorstudie vordefiniert. Organisationsexperten planen und steuern methodisch gestützt den Veränderungsprozess; folglich handelt es sich dabei weitgehend um Fremdorganisation. Wichtige, zu unterscheidende Ansätze dieses geplanten organisatorischen Wandels (planned organizational change) sind die Organisationsentwicklung und die Organisationsgestaltung. Im anglo-amerikanischen Raum wird differenziert zwischen „continuous change“, dem Wandel als stetigem Dauerzustand in Form der Selbstorganisation, und dem „continual change“, dem Wandel als wiederholten Eingriff in den organisatorischen Lebenszyklus und als Fremdorganisation (vgl. Käfer 2007, S. 43). Die geplante und zielgerichtete Veränderung der Organisationstrukturen hat eine große Bedeutung für die langfristige Erfolgssicherung von Unternehmen. Sie stellt eine Hierbei geht es um die Veränderung der Organisationsstruktur von einem aktuellen, in der Regel unbefriedigenden Zustand in einen neuen, erwünschten Zustand. Sie ist immer dann zwingend erforderlich, wenn die bestehenden Organisationsstrukturen und Prozessabläufe nur noch unzureichend zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Im Gegensatz zum ungeplanten Wandel hat die Unternehmensleitung hierbei die Möglichkeit, sich aktiv und rechtzeitig auf aktuelle Herausforderungen seitens der Unternehmensumwelt einzustellen und frühzeitig geeignete Veränderungsmaßnahmen einzuleiten. „Survival of the Fittest“ im Sinne von Charles Darwin (1869, S. 72) bedeutet, dass nicht die Stärksten oder die Intelligentesten überleben werden, sondern diejenigen, die am schnellsten auf Veränderungen reagieren können. Diese Erkenntnis gilt auch für Unternehmen. Die Planung und Implementierung der grundlegenden Leitungsorganisation eines Unternehmens, aber auch die Planung der Leitungsstrukturen einzelner Unternehmensbereiche, kann nur aus der besonderen Verantwortung für das gesamte Unternehmen heraus vorgenommen werden. Als strategische Organisationsplanung gehört dieser Bereich des geplanten organisatorischen Wandels zu den elementaren Aufgaben der obersten Unternehmensleitung und ist Gegenstand der strategischen Unternehmensplanung (vgl. Hahn/Bleicher 2006, S. 313 ff.). 1.3.2 Inkrementaler und fundamentaler Wandel Die beschriebenen Lebenszyklusmodelle stellen die Unternehmensentwicklung als eine Sequenz von Zeitabschnitten dar, deren Ende durch einen einschneidenden Wandel der Verhältnisse gekennzeichnet ist. Innerhalb dieser Epochen sind die Unternehmen jedoch keine statischen Gebilde; es laufen vielmehr permanent Prozesse ab, welche die Organisation in kleinen Schritten in ihrer Funktionsweise verändern. Hinsichtlich der Intensität dieser Prozesse des organisatorischen Wandels lassen sich daher ein fundamentaler und ein inkrementaler Wandel unterscheiden. 354 5. Teil: Organisationsmanagement • Der inkrementale Wandel (auch evolutionärer Wandel, gradual change) beinhaltet die kontinuierliche Veränderung und Verbesserung einer Organisation und ihre Anpassung an Veränderungen der Umwelt über einen längeren Zeitraum. Es geht darum, innerhalb einer Epoche der Unternehmensgeschichte durch eine Vielzahl kleinerer Anpassungsmaßnahmen die Organisation laufend zu verbessern. Da dieser Prozess auf lange Sicht angelegt und relativ zeitaufwendig ist, verlangt er ein beständiges Management sowie eine weitgehend stabile Unternehmensumwelt. • Nicht jeder organisatorische Wandel kann evolutionär erfolgen. Die Lebenszyklusmodelle zeigen auf, dass der Übergang von einer in die nächste Lebensphase mit Problemen und fundamentalen organisatorischen Veränderungen verbunden ist. Ein derartiger fundamentaler Wandel (auch revolutionärer Wandel, radical change) ist immer dann angebracht, wenn ein Unternehmen infolge einer zu späten oder einer fehlerhaften Anpassung an veränderte Umweltbedingungen in eine Krisensituation geraten ist, die – gegebenenfalls neben anderen Maßnahmen – nur durch tief greifende und weit reichende organisatorische Änderungen bewältigt werden kann. Ein Hauptproblem des fundamentalen Wandels ist das rechtzeitige Erkennen seiner Notwendigkeit. Der fundamentale Wandel sieht ein radikales Vorgehen innerhalb einer kurzen Zeit vor. Es müssen schnell neue Lösungen gefunden und umgesetzt werden, um die Effektivität und Effizienz nachhaltig zu steigern. So sind mit einem derartig radikalen Wandel oftmals grundsätzlich neue Strategien oder neue Geschäftsfelder, auch Wechsel in der Unternehmensleitung verbunden. Im Erfolgsfall übertrifft dann nach einem derartigen fundamentalen Wandel das neue Leistungsniveau des Unternehmens deutlich das der vorangegangenen Lebensphase. Der nachfolgend vorgestellte Ansatz der Organisationsentwicklung zielt vornehmlich auf einen inkrementalen Wandel; Konzepte wie Total-Quality-Management, Kaizen oder teilautonome Arbeitsgruppen konkretisieren diesen Ansatz. Ein fundamentaler Wandel ist immer dann gegeben, wenn die Primärorganisation in ihren Grundstrukturen verändert oder durch sekundäre Strukturen wesentlich ergänzt wird. Auch eine grundlegende Anpassung von Geschäftsprozessen an veränderte Anforderungen seiner (internen oder externen) Kunden stellt eine konkrete Umsetzung des fundamentalen Wandels dar, insbesondere eine prozessorientierte Restrukturierung des Unternehmens. Das Konzept des Business Process Reengineering beinhaltet eine kunden- und prozessorientierte Restrukturierung des Unternehmens oder von wesentlichen Teilen des Unternehmens und ist in der Regel mit einer Schwerpunktverschiebung von einer funktionalen hin zu einer prozessorientierten Organisationsstruktur verbunden. Das Konzept ist mittlerweile zu einem Synonym für radikale Ver- änderungen geworden, das konsequent und kompromisslos die Verbesserung der Prozess- und Ressourceneffizienz verfolgt (vgl. Scholz 2000, S. 163 ff.; Vahs 2009, S. 382 ff.). 1.3.3 Selbstorganisation und Fremdorganisation Dem Ansatz der Selbstorganisation stand lange Zeit der traditionelle Ansatz der Fremdorganisation diametral gegenüber. Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre stellt die Fremdorganisation in den Vordergrund. Im soziotechnischen Ansatz erfolgt eine Gewichtsverlagerung: Die Selbstorganisation wird zu einem wichtigen Träger der organisatorischen Veränderung aufgewertet. Somit wird die Tatsache berücksichtigt, dass in allen Organisationen autonome und ungeplante Struktur- 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 355 entwicklungen stattfinden. Häufig werden dabei die im Rahmen der Selbstorganisation entwickelten Strukturen nachträglich formal festgeschrieben. In Abbildung 5-5 erfolgt eine Gegenüberstellung der klassischen Sichtweise zu wesentlichen Merkmalen der Selbstorganisation. Fremdorganisation Selbstorganisation Ordnung entsteht im Wesentlichen durch bewusstes Gestalten Ordnung in Systemen entsteht aus den zirkulären Prozessen im System, dies schließt bewusste Gestaltungshandlungen Einzelner ein Organisationen sollen in einem optimalen Zustand stabil sein (stationäres Gleichgewicht) Organisationen sollen sich analog der Umgebung dynamisch entwickeln (Fließgleichgewicht) Änderungen werden durch eine rationale Problemlösung erarbeitet und von außen eingeführt Änderungen werden (ggf. aufgrund von Einflüssen aus der Umwelt) vom System selbst mehr oder weniger systematisch generiert Organisatoren organisieren Organisatoren helfen organisieren Der Organisator ist ein Spezialist, der Probleme löst, Strukturen entwirft und einführt Der Organisator ist ein Generalist, ein integrativer Problembearbeiter, der Spezialisten integriert und koordiniert Abb. 5-5: Gegenüberstellung wesentlicher Merkmale der Fremdorganisation zur Selbstorganisation Quelle: In Anlehnung an Grap 1998, S. 32 Die Konsequenzen aus diesem Schwerpunktwechsel für die Organisationsgestaltung sind beträchtlich (vgl. Grap 1998, S. 33 ff.). Insbesondere verlieren Überlegungen zu optimalen Strukturen und Abläufen ihre dominante Bedeutung. Eine etablierte organisatorische Lösung ist nicht auf ein anderes System übertragbar, selbst nicht im selben Unternehmen. Zentrale Aussagen der Ansätze zur Selbstorganisation laufen vielmehr darauf hinaus, dass • in einem System ständig autonome strukturbildende oder -verändernde Prozesse ablaufen; • Systeme, deren Strukturen und Beziehungen derartige Prozesse unterstützen, anpassungsfähiger sind und ein höheres Potenzial zur Komplexitätsbewältigung aufweisen als andere; • die Selbstorganisation beim organisatorischen Wandel beachtet oder – besser noch – genutzt werden sollte. Es ist nicht mehr die Aufgabe der Organisatoren, alleine die Probleme anderer zu lösen. Ihre Rolle besteht vielmehr darin, als Change-Agents andere Personen in die Lage zu versetzen, ihre Probleme selbst zu definieren und effektiver und effizienter anzugehen. Der Organisator organisiert nicht mehr, er moderiert. An die organisatorische Veränderung und die dabei eingesetzten Methoden und Techniken wird die Anforderung gestellt, die Entwicklungsprozesse in Gang zu setzen, zu moderieren, an den gesetzten Zielen auszurichten und erfolgreich abzuschließen. 356 5. Teil: Organisationsmanagement 1.4 Barrieren gegen einen geplanten Wandel Organisatorische Veränderungen greifen in bestehende Prozesse und Strukturen ein und rufen in aller Regel Ablehnung und Widerstände hervor. Dies kann den organisatorischen Wandel behindern oder sogar gefährden und die angestrebten Wirkungen und Ergebnisse vermindern. Die Ablehnung oder der Widerstand von Betroffenen gilt als die zentrale Barriere für geplante organisatorische Veränderungen. 1.4.1 Formen und Ursachen von Barrieren Eine mangelnde Änderungsbereitschaft drückt sich darin aus, dass eine geplante Veränderung abgelehnt wird. Ein derartiger Widerstand kann auf allen hierarchischen Ebenen auftreten und zeigt sich zum Teil ganz offen, zum Teil mehr oder weniger verdeckt. Die unterschiedlichen Verhaltensweisen der Betroffenen lassen sich in drei Gruppen einteilen (vgl. Klimmer 2009, S. 193 f.): • Aktiver Widerstand äußert sich durch Reden oder Handeln wie zum Beispiel durch Widerspruch, Gegenargumentation, negative Bemerkungen, passiver Widerstand durch Unterlassen wie beispielsweise durch Schweigen, Fernbleiben von Sitzungen oder einen erhöhten Krankenstand. • Beim offenenWiderstand wird die ablehnende Haltung verbal oder nonverbal für Dritte erkenntlich zum Ausdruck gebracht, während sie beim verdeckten Widerstand nur indirekt – beispielsweise über Gerüchte oder durch Stimmungsmache – artikuliert wird. • DestruktiverWiderstand zielt darauf, durch Scheinargumente die geplanten Ver- änderungen zu verhindern oder zu behindern. Konstruktiver Widerstand versucht dagegen, durch Hinweis auf Schwachstellen und Risiken auf den Veränderungsprozess einzuwirken. Die Notwendigkeit des Wandels wird zwar grundsätzlich akzeptiert, aber nicht der anstrebte Lösungsweg. Neben einer mangelnden Veränderungsbereitschaft stellen auch mangelnde Fähigkeiten zur Veränderung entscheidende Barrieren dar. Eine mangelnde Änderungsfähigkeit ist durch Trägheit oder Unvermögen zur Veränderung gekennzeichnet. Mangelnde Änderungsbereitschaft und -fähigkeit können unterschiedlich begründet sein; dabei kann gemäß Abbildung 5-6 zwischen mehr in der Person und eher auf der Unternehmensebene bedingten Barrieren unterschieden werden (vgl. hierzu Staehle 1999, S. 978 f.; Klimmer 2009, S. 193; Schmidt 2009, S. 29 f.; Vahs 2009, S. 349 f.). 1.4.2 Umgang mit Widerständen Widerstände und Vorbehalte sind selbstverständliche Begleiterscheinungen eines organisatorischen Wandels; sie zu ignorieren oder gar verhindern zu wollen wäre eine wenig hilfreiche Reaktion. Stattdessen sollten die Abwehrhaltungen durch geeignete Vorgehensweisen und Maßnahmen abgebaut und sogar versucht werden, sie in eine konstruktive Zusammenarbeit umzuwandeln. 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 357 Ursachen für Barrieren auf der persönlichen Ebene • Gewohnheit und allgemeine Neuerungsfeindlichkeit (Bekanntes wird bevorzugt; Verbesserungsvorschläge seitens Dritter werden als Kritik empfunden) • Ökonomisch bedingtes Sicherheitsbedürfnis (Angst vor Arbeitsplatzverlust, Angst vor Dequalifizierung und damit verbundenen Einbußen an Entgelt) • Sozial-psychologische Ängste (vor einem ungewissen Ausgang des Veränderungsprozesses; den Anforderungen der neuen Aufgabe nicht gewachsen zu sein; mit den neuen Arbeitsbedingungen und den neuen Kollegen nicht zurechtzukommen; vor Verlusten an Ansehen und von Statussymbolen) • Fehlende Einsicht in die Notwendigkeit und Dringlichkeit des Veränderungsbedarfs • Unzufriedenheit über unzureichende Mitwirkungsmöglichkeiten • Fehlendes Vertrauen in die Qualifikation der den Veränderungsprozess betreibenden Personen • Fehlende Einsicht in den Nutzen der Veränderungsmaßnahmen; fehlende Akzeptanz unklarer oder widersprüchlicher Veränderungsziele Ursachen für Barrieren auf der Organisationsebene • Innovationsfeindliche Unternehmenskultur • Unzureichende Machtbasis des Managements gegenüber den relevanten Interessengruppen • „Ermüdungserscheinungen“ aufgrund häufiger organisatorischer Eingriffe und Veränderungen • Mangelnde Qualifikation der den Veränderungsprozess betreibenden Personen (unzureichende Managementqualifikation; falscher Umgang der Führungskräfte mit der Verunsicherung der betroffenen Mitarbeiter) • Ungenügende Ressourcen (Unterschätzung des Aufwandes zur organisatorischen Änderung; fehlende Bereitschaft zur Bereitstellung der notwendigen Ressourcen) Abb. 5-6: Ursachen für Barrieren von geplanten organisatorischen Veränderungen In der Literatur zum organisatorischen Wandel finden sich eine Reihe von verhaltensorientierten Empfehlungen zum Umgang mit Widerständen (vgl. hierzu u. a. Staehle 1999, S. 981 f.; Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 580; Dillerup/Stoi 2008, S. 298 ff.; Klimmer 2009, S. 199; Schmidt 2009, S. 30 ff.).Die wichtigste Vorkehrung gegen Widerstände ist eine umfassende, vorbehaltlose Information der Betroffenen über die Ursachen und Ziele der geplanten Veränderungen. • Ein gemeinsames Problembewusstsein und Verständnis der Istsituation sollten die Grundlagen dafür sein, dass die Betroffenen die Veränderung wünschen. Es sollte ein weitgehendes Einverständnis darin bestehen, dass die Veränderungen notwendig sind. Die Erzielung dieses Einverständnisses sollte als eigenständige Projektaufgabe definiert werden. • Damit sich die betroffenen Mitarbeiter freiwillig auf einen Wandel einlassen, sollten aus ihrer Sicht die möglichen Vorteile größer sein als die bestehenden Risiken. Die mit der Veränderung angestrebten Ziele des Unternehmens und die individuellen Ziele der Mitarbeiter müssen sich nicht einander ausschließen. Der Nutzen der Veränderung für die Betroffenen sollte deshalb deutlich herausgestellt werden. Personen, die vom Wandel negativ betroffen werden, sollten beispielsweise durch Umschulungen oder Zusagen, dass keine Entlassungen erfolgen, geschützt werden 358 5. Teil: Organisationsmanagement • Eine geplante organisatorische Veränderung ist als Entwicklungsprozess zu begreifen, der sorgfältig zu planen und möglichst gut zu organisieren ist. Eine Fortschrittskontrolle und schnelles Feed-back beschleunigen den Veränderungsprozess. Zwischen der Art und Weise des Vorgehens und der Qualität der Ergebnisse besteht eine enge Wechselbeziehung. • Vor allem in der Planungsstufen der organisatorischen Veränderung ist es ratsam, Einwände und Kritikpunkte der Betroffenen aufzunehmen und sich ernsthaft mit ihnen zu befassen. Falls sie sich als berechtigt herausstellen, sollten sie in dem Veränderungskonzept berücksichtigt werden. Bei der Realisierung der Veränderung ist es dagegen oftmals angebrachter, den eingeschlagenen Lösungsweg konsequent fortzuführen als ihn immer wieder neu zu diskutieren. • Eine sorgfältige Vorbereitung der Einführung ist wichtig für die Akzeptanz der erarbeiteten Lösungen. Eine rechtzeitige Schulung der Betroffenen sowie Hilfestellungen und eine intensive Betreuung sollen die Ängste vor dem Neuen abbauen und Selbstvertrauen aufbauen. • Durch die frühzeitige Einführung von geeigneten Teillösungen können möglichst bald erste Erfolgserlebnisse geschaffen werden, die zur Fortsetzung des Veränderungsprozesses motivieren. • Kompetente und erfahrene Organisationsexperten sollten den Veränderungsprozess fachlich und methodisch begleiten, gegebenenfalls auch verantwortlich als Projektleiter planen und steuern. Diese Experten können sowohl als interne Organisationsberater aus dem Unternehmen stammen als auch als externe Berater verpflichtet werden. Interne Berater zeichnen sich durch die fundierte Kenntnis ihres Unternehmens aus und erhalten gegenüber externen Beratern zumeist tiefere Einblicke in die internen Strukturen. Vor allem die frühzeitige und aktive Einbeziehung der Betroffenen in den Veränderungsprozess kann erheblich dazu beitragen, Widerstand in Akzeptanz und Unterstützung zu verwandeln. Bezüglich ihrer Intensität sind drei Ausprägungen der Beteiligung zu unterscheiden: 1. Die Betroffenen werden punktuell am Veränderungsprozess beteiligt, zum Beispiel in Form von Befragungen oder einer Teilnahme an moderierten Workshops; es überwiegt eine Fremdorganisation. 2. Die Betroffenen sind als teil- oder vollzeitliche Projektmitarbeiter aktiv in den gesamten Veränderungsprozess mit eingebunden. Bei der Erarbeitung des neuen Organisationskonzepts und bei seiner Einführung arbeiten sie verantwortlich mit. 3. Die Betroffenen verändern eigenständig in der Form der Selbstorganisation ihre Arbeitsbereiche, unterstützt durch Organisationsexperten als Berater. 1.5 Organisatorischer Wandel durch Organisationsentwicklung Der Ansatz der Organisationsentwicklung (organizational development) zielt darauf, dass in der zu verändernden Organisationseinheit Schlüsselpersonen durch qualifizierte Maßnahmen der Personalentwicklung in ihrem Verhalten beeinflusst werden. Als Folge dieser Personalentwicklungsmaßnahmen sollen alte Normen, Werte und Strukturen infrage gestellt werden. Durch Lernprozesse soll ein Arbeitsklima ge- 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 359 schaffen werden, das den organisatorischen Wandel vorbereitet oder begleitend unterstützt. Die vom Wandel betroffenen Mitarbeiter werden zu Beteiligten gemacht, indem sie in die Lage versetzt werden, Probleme in ihrem Arbeitsbereich selbst zu erkennen und in kleineren Schritten aktiv zu beheben. Professionelle Organisationsentwickler (change agents) bieten dabei als Berater Hilfe zur Selbsthilfe an, ohne jedoch einen exakten Endzustand vorzugeben. Die Organisationsentwicklung enthält demnach Merkmale der Fremd- und der Selbstorganisation. Als klassisches Modell für einen Veränderungsprozess, das der Organisationsentwicklung zuzurechnen ist, gilt der Drei-Phasen-Ansatz von Kurt Lewin (vgl. Lewin 1947, S. 34 ff.; Lewin 1963 S. 223 ff.; Schein 1975, S. 128 ff.). Diesem Ansatz liegt die Vorstellung zugrunde, dass Organisationen nach sozialen Gleichgewichtszuständen streben. Das Modell basiert auf der Überlegung, dass grundsätzlich veränderungsfördernde und -hemmende Kräfte wirken, die aus dem Gleichgewicht gebracht werden müssen, um Wandel herbeizuführen, und entsprechend wieder zum Ausgleich kommen sollten, um anschließend erneut Stabilität zu erreichen. Der Ansatz umfasst die drei Phasen des „Auftauens“, des „Änderns“ und des „Wiedereinfrierens“ (s. Abb. 5-7). Abb. 5-7: Drei-Phasen-Ansatz von Lewin • Auftauen (unfreezing): In dieser Phase wird die Veränderung des Gleichgewichtszustandes vorbereitet. Die betroffenen Organisationsmitglieder sind von der Notwendigkeit des Wandels zu überzeugen; ihre Bereitschaft zur Veränderung ist zu wecken. Der Status quo wird mit seinen Strukturen und Verhaltensweisen infrage gestellt, neue Ideen werden diskutiert. Dazu müssen Widerstände beseitigt werden. Das ganze Unternehmen wird „aufgetaut“ und in einen Zustand versetzt, in dem Veränderungen möglich sind. Das Problemverständnis und die Bereitschaft zur Veränderung werden vor allem dadurch gefördert, dass die Gründe und die Zielsetzung für die geplante Veränderung nachvollziehbar dargelegt werden. Erst dann sind die Betroffenen bereit, ihre bisherigen Gewohnheiten infrage zu stellen. Der Anstoß für diesen Auftauprozess kann sowohl von innen als auch von außen kommen. • Verändern (moving): Wenn die Bereitschaft zur Veränderung vorhanden ist, kann der ursprüngliche Zustand neu gestaltet werden. Dabei können die Betroffenen sehr unterschiedlich am Verlauf und an den Ergebnissen des Veränderungsprozesses beteiligt werden – das Spektrum reicht von einer eher passiven Bejahung der Veränderungen im jeweiligen Arbeitsbereich bis hin zur aktiven Teilnahme am Gestaltungsprozess. Alte Organisationsstruktur Neue Organisationsstruktur Einfrieren Verändern Auftauen 360 5. Teil: Organisationsmanagement • Stabilisieren (refreezing): Damit die erreichten Organisations- und Verhaltens- änderungen auf Dauer bestehen, müssen sie langfristig „eingefroren“ und abgesichert werden. Es muss sich ein neues Gleichgewicht einpendeln; das System muss wieder in einen Ruhezustand kehren, ohne jedoch in den alten Zustand zurückzufallen. Ausschlaggebend hierfür ist, dass die von der Veränderung Betroffenen den Erfolg des organisatorischen Wandels auch persönlich wahrnehmen. In der Literatur zur Organisationsentwicklung stößt man immer wieder auf derartige Verlaufsmodelle des organisatorischen Wandels; die meisten folgen jedoch in ihrer Grundlogik dem Modell von Lewin. Die Modelle unterscheiden sich vor allem in der Anzahl der Phasen sowie der Flexibilität bezüglich des Phasenablaufs. Einige verlangen einen sequentiellen, andere einen eher iterativen oder sogar simultan vernetzten Ablauf (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 581 f.). Eine besondere Stärke des Ansatzes der Organisationsentwicklung besteht darin, dass er bei der Lösung von organisatorischen Problemen die Betroffenen zu Beteiligten macht und somit die Akzeptanz der Veränderungen erhöht und sichert. Zu hinterfragen ist jedoch die Annahme, dass die Ziele und Interessen der Unternehmensleitung und der Mitarbeiter in Einklang gebracht werden können. Außerdem sind krisen- oder problemgetriebene Veränderungsprozesse in der Regel zeitkritisch und von hohem Ergebnisdruck gekennzeichnet, so dass für eine erfolgreiche Umsetzung eine straffe Planung mit einer klaren Zielsetzung erforderlich ist. 1.6 Organisatorischer Wandel durch Organisationsgestaltung Der Ansatz des organisationalen Wandels durch Organisationsgestaltung (organizational design) ist stark durch eine betriebswirtschaftlich-ingenieurmäßige Perspektive geprägt. Entsprechend dem instrumentalen Organisationsbegriff werden Organisationsstrukturen als Instrument verstanden, um möglichst gut und effizient die Ziele der Institution „Organisation“ zu erreichen. Die Organisationsstrukturen lassen sich bewusst und rational-analytisch gestalten und bei Bedarf verändern. Die Organisationsgestaltung wird als eine essenzielle Managementfunktion gesehen; der funktionale Organisationsbegriff umfasst die hierbei anfallenden Aktivitäten. Die organisationale Um- oder Neugestaltung zielt primär auf die rational geplante Veränderung bestehender oder die Einführung neuer Leitungs-, Informations- und Prozessstrukturen. Sie greift demnach verändernd in die gesamte oder in Teile der Organisationsstruktur eines Unternehmens ein. Dabei beeinflusst die Festlegung des Spielraums für die mit der organisatorischen Veränderung betrauten Personen in starkem Maße den Erfolg der organisatorischen Maßnahmen (vgl. Staehle 1999, S. 587 f.). Die Reorganisation (auch Restrukturierung) ist wohl die häufigste Form der organisatorischen Veränderung (vgl. auch Abb. 5-1). Gegenstand der Reorganisation sind sehr oft die eingesetzten Systeme und Ressourcen oder die technische Infrastruktur. Die Verbesserung von Prozessabläufen, der Abbau von Stellen oder die Einführung neuer Leitungsstrukturen sind ebenfalls typische Reorganisationsmaßnahmen. Der Fall einer erstmaligen Strukturierung „auf der grünen Wiese“ tritt dagegen sehr selten auf, da in einem Unternehmen selbst bei Fehlen formaler Organisationsstruktu- 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 361 ren in der Regel informale Strukturen bestehen, die lediglich festgeschrieben werden müssen. Das Konzept der Organisationsgestaltung weist enge Bezüge zum Vorgehensmodell des Systems Engineering auf. Das Systems Engineering hat seinen Ursprung in der Gestaltung technischer Systeme und wurde später auf organisatorische Problemstellungen übertragen. Seine Grundgedanken haben vor allem ihren Niederschlag in verschiedenen Vorgehensmodellen zur Organisationsgestaltung gefunden. Ein Vorgehensmodell stellt eine Anleitung dar, die beschreibt, welche Arbeiten wie und in welcher Reihenfolge zur Lösung einer Problemstellung durchzuführen sind. Ein Vorgehensmodell hat für die praktische Organisationsarbeit einen großen Wert: Es bietet Sicherheit und Orientierung bei der Lösung komplexer Gestaltungsaufgaben und fördert zusammen mit dem Gedankengut des Projektmanagements eine einheitliche, systematische und zielorientierte Vorgehensweise. Definierte, überprüfbare Zwischenergebnisse bieten dabei eine wertvolle Hilfe beim Überwachen des Projektfortschritts. Das in Abbildung 5-8 vorgestellte Vorgehensmodell wird im nachfolgenden Kapitel „Stufen des Organisationsprozesses“ näher beschrieben. Abb. 5-8: Stufenmodell der Organisationsgestaltung Zum Ansatz der Organisationsgestaltung ist kritisch anzumerken, dass durch die rational-analytische Vorgehensweise eine Sicherheit suggeriert wird, die in der Praxis meist nicht gegeben ist. Viele Organisationsprojekte scheitern, weil häufig auftretende Phänomene wie Ablehnung, Widerstand und Machtkämpfe nicht genügend berücksichtigt werden. Deshalb ist es angebracht, den Ansatz der Organisationsgestaltung mit Elementen der Organisationsentwicklung zu kombinieren und um weitere Interventionsebenen und -instrumente zu ergänzen (vgl. Klimmer 2009, S. 196). Die besten Realisierungschancen und die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit haben Methoden, welche unter Einbeziehung der Wünsche und Hoffnungen der Beteiligten und Betroffenen durchgeführt werden. 1.7 Ebenen und Situationsbezogenheit der Organisationsgestaltung Eine organisatorische Gestaltung kann auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen (vgl. Abbildung 5-9): Vorstudie Anstoß Hauptstudie Teilstudien Realisierung Einführung Kontrolle Projektauftrag Problemfeld / Ziele / Lösungsprinzipien Gesamtkonzept Teilkonzepte für einzelne Subsysteme Einführungsreife Lösung Eingeführte Lösung / Organisationsstruktur Weiterentwickelte Lösung 362 5. Teil: Organisationsmanagement • Auf der Ebene der Teilprozesse werden vornehmlich organisatorischen Fragen der Arbeitsinhalte und der individuellen Arbeitsplatzgestaltung geklärt; • auf der Ebene der Geschäftsprozesse werden umfassende Wertschöpfungsprozesse strukturiert; • auf der Ebene des Gesamtunternehmens wird die jeweils beste Form der Primär- und Sekundärorganisation gestaltet. Ebene Aktuelle Organisationskonzepte Gesamtunternehmen Matrixstrukturen Geschäftsbereichsorganisation / Holdingorganisation Netzwerkorganisation Geschäftsprozesse Geschäftsprozessmanagement Projektmanagement Teilprozesse Prozessorientierte Stellenbildung Gruppenarbeit Abb. 5-9: Ebenen der organisatorischen Gestaltung Allen drei Ebenen der Organisationsgestaltung ist gemeinsam, dass sie die zwei grundlegenden, aber gegensätzlichen Aspekte der Arbeitsteilung und der Koordination zum Gegenstand haben. Dabei sind jeweils Entscheidungen erforderlich • zur Abgrenzung von Teilprozessen und zu den mit der Prozessabwicklung betrauten Organisationseinheiten wie Stellen, Arbeitsgruppen oder Abteilungen; • zur Zuteilung von Durchführungs- und Leitungskompetenzen und damit zum Ausmaß der Delegation und Zentralisierung sowie zur Ausgestaltung der Leitungssysteme; • zur Gültigkeit und zum Anwendungsbereich von organisatorischen Regelungen und somit zum Grad der Standardisierung und Formalisierung; • zur Unterstützung der einzelnen Prozessschritte mit geeigneten Informations- und Kommunikationssystemen. Bei diesen Entscheidungen gibt es keinen Taylor´schen „one best way“. Vielmehr wird bei der praktischen Organisationsgestaltung eine situative Sichtweise zugrunde gelegt. Dabei wird davon ausgegangen, dass es keine optimalen Organisationsstrukturen gibt, sondern dass abhängig von der vorliegenden Situation eines Unternehmens auch jeweils unterschiedliche Strukturen besonders effektiv und effizient sind. Dementsprechend sind die Beschreibung der jeweiligen Organisationssituation und die Formulierung der mit der Organisationsgestaltung verbundenen Zielsetzungen erfolgskritische Schritte bei der organisatorischen Gestaltung. Im Zusammenhang mit den organisationstheoretischen Ansätzen wurde ausgeführt, dass die ursprüngliche Zielsetzung des situativen Ansatzes in der Entwicklung von Empfehlungen zur Gestaltung effizienter Organisationsstrukturen lag. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Organisationsstrukturen eines Unternehmens in erster Linie durch seine jeweilige Situation bestimmt werden. Die Situation wiederum 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 363 ergibt sich aus verschiedenen externen (wie beispielsweise die Anzahl und Stärke der Wettbewerber, die Kundenstruktur oder politische Vorgaben) und internen Einflussgrößen (wie beispielsweise das Leistungsprogramm, das Alter oder die Größe des Unternehmens). Da sich die Fülle und Komplexität dieser Einflussgrößen auf den Erfolg eines Unternehmens jedoch als nahezu unüberschaubar herausgestellt hat, ist die Entwicklung von empirisch abgesicherten Gestaltungsempfehlungen so gut wie unmöglich. In der theoretischen Organisationslehre wird der situative Ansatz deshalb auch weitgehend als überholt angesehen (z. B. Schreyögg 2008, S. 55 ff.). Bei der Organisationsgestaltung gilt vielmehr der Leitsatz „structure follows strategy“ von Chandler (1962, S. 14): • Die Unternehmensstrategie grenzt durch die Festlegung der Geschäftsfelder die Betätigungsfelder des Unternehmens ab; hier liegt der Schwerpunkt der organisatorischen Gestaltungsaufgabe in der Gesamtkoordination der Geschäftsfelder (vgl. Frese/Graumann/Theuvsen 2012, S. 323 ff.). • Die Geschäftsfeldstrategie legt fest, auf welche Art und Weise für die einzelnen Geschäftsfelder Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen. Je nach Ausprägung der Wettbewerbsstrategie ergeben sich auch unterschiedliche Anforderungen an die organisatorische Umsetzung der Strategie. Insbesondere eine Strategie der Kostenführerschaft (Porter 1988, S. 26) stellt hohe Anforderungen an die Gestaltung der Geschäftsprozesse. Dabei haben in den letzten Jahren die Ziele „Flexibilität“ und „Innovationsfähigkeit“ unverkennbar gegenüber den klassischen Zielen der Organisationsgestaltung „Produktivitätssteigerung“ und „Kostensenkung“ an Bedeutung gewonnen. Dieser Paradigmenwechsel ist mit folgenden Kerngedanken verbunden: • Prozessorientierung anstelle Funktionsorientierung: Die Ausrichtung von Organisationseinheiten an Geschäftsprozessen steht im Gegensatz zur überwiegend funktionalen Arbeitsteilung traditioneller Organisationskonzepte, die in erster Linie auf die Ausschöpfung von Spezialisierungsvorteilen abzielen. Die vorrangigen Zielsetzungen des prozessorientierten Ansatzes dagegen liegen zum einen in der Reduktion von Schnittstellen in den Arbeitsprozessen der Leistungserstellung, zum anderen in der ausdrücklichen Orientierung an den Anforderungen der jeweiligen externen oder auch internen Prozesskunden. • Integration anstelle Separation: Direkt verbunden mit der Prozess- und Kundenorientierung ist die Forderung nach einer weitgehenden Integration zusammenhängender Aufgabenkomplexe. Im Rahmen einer prozessorientierten Organisationsgestaltung werden möglichst alle zusammengehörigen Aktivitäten zur Erstellung eines klar definierbaren (Teil-)Prozessergebnisses einer hierfür verantwortlichen Organisationseinheit zugeordnet. • Delegation anstelle Zentralisation: Durch prozessnahe Entscheidungen entfallen zeitaufwendige und fehleranfällige Entscheidungswege; hierdurch wird dann auch eine höhere Flexibilität erreicht. Die hiermit verbundene Forderung nach flachen und flexiblen Organisationsstrukturen verlagert entsprechend dem Subsidiaritätsprinzip die Entscheidungskompetenzen und die Ergebnisverantwortung auf niedrigere Hierarchieebenen möglichst nahe an den eigentlichen Prozess der Wertschöpfung. Gleichzeitig wird durch eine ganzheitliche Aufgabenstellung und durch erweiterte Handlungsspielräume die Motivation der Mitarbeiter erhöht. 364 5. Teil: Organisationsmanagement Die Vermeidung von hemmenden Schnittstellen bei den kundenrelevanten Prozessen, direkte und kurze Kommunikationswege sowie motivationssteigernde ganzheitliche Aufgabenstrukturen bewirken schließlich die angestrebte hohe Innovationsfähigkeit. Die nachfolgenden Ausführungen zum Organisationsmanagement basieren auf dem nach wie vor gültigen pragmatischen Grundgedanken des situativen Ansatzes (vgl. Abb. 1-10), dass eine Abhängigkeit der Organisationsstrukturen von der jeweiligen Situation vorliegt. Es kann dabei jedoch nicht auf gesicherte Gestaltungsempfehlungen zurückgegriffen werden. Vielmehr sind in der praktischen Organisationsarbeit je nach situativer Erfordernis für die Lösung eines konkreten Problems meistens mehrere, teilweise sogar annähernd gleichwertige Lösungsalternativen möglich. Die Auswahl der jeweils besten Alternative ist in hohem Maße von verschiedenen Faktoren und Bedingungen des Unternehmens abhängig und wird dabei auch wesentlich von den Zielen der maßgeblichen Stakeholder bestimmt. Aus diesem Grund ist vor jeder Auswahlentscheidung eine kritische Auseinandersetzung mit der jeweiligen Situation erforderlich. Nicht zuletzt erfordert gerade diese Situationsabhängigkeit der konkreten Organisationsarbeit, dass auch das nachfolgend beschriebene Vorgehensmodell situationsgerecht anzupassen ist und die einzusetzenden Methoden ebenfalls problemadäquat auszuwählen sind. 1.8 Der Ansatz des Organisationsmanagements Entsprechend den bisherigen Ausführungen umfasst der geplante organisatorische Wandel in erster Linie zwei spezifische Ausprägungen: • Die Organisationsentwicklung ist als primär verhaltenstheoretische Konzeption auf die emotional geprägten Einstellungen und Verhaltensweisen sowie auf die sozialen Beziehungen der Organisationsmitglieder gerichtet. Sie zielt darauf ab, das Bewusstsein, die Einstellungen, das Problemlösungs- und das Interaktionsverhalten zu beeinflussen und zu verändern, damit sich die Organisation insgesamt besser an veränderte Umweltbedingungen anpassen kann. Kleinere Veränderungen im Arbeitsbereich der Betroffenen lassen sich relativ kurzfristig und unmittelbar realisieren; tiefer greifende Veränderungen der Organisation sollen dagegen langfristig in einem kontinuierlichen Prozess erfolgen. • Die primär sachlich-logisch orientierte Managementaufgabe der Organisationsgestaltung beinhaltet die systematische Planung, Einführung, Kontrolle und Ver- änderung von Prozessen und organisatorischen Strukturen. Im Vordergrund steht die Organisation im Sinne des instrumentalen Organisationsbegriffes als ein System von Regeln, die das Verhalten der Mitglieder einer Organisation (im institutionellen Sinne) auf ein gemeinsames Ziel ausrichten sollen. Sie ist das Ergebnis menschlichen Handelns und somit ein künstliches System, das laufend an neue oder sich verändernde Umweltbedingungen angepasst werden muss. Die Organisationsprozesse und -strukturen werden dabei bewusst und rational in einem befristeten Veränderungsprojekt mit definierten Zielsetzungen gestaltet (organsiert), anschließend laufend überprüft und bei Bedarf erneut geändert (reorganisiert). Bei der konkreten Realisierung des organisatorischen Wandels geht es nicht nur um die Gestaltung organisatorischer Strukturen, sondern auch immer um eine Veränderung der Mitarbeiter in ihren Wahrnehmungen und Einstellungen. Der klassische 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 365 Ansatz der deutschen Organisationslehre ging davon aus, dass sich die Mitarbeiter an die bestmöglich gestaltete Struktur anzupassen haben. Heute gilt jedoch, dass die Motivation und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter als eine wichtige Zielgröße bei der Organisationsgestaltung mit zu berücksichtigen ist. Dabei kommt es darauf an, dass die Mitarbeiter die Konzepte, auf dem die neuen oder veränderten Prozesse und Organisationsstrukturen aufbauen, verstehen und akzeptieren, und dass sie motiviert an der Umsetzung dieser Konzepte mitwirken. Der Erfolg organisatorischer Projekte hängt dabei in hohem Maße von der Qualität der Kommunikation ab; das Einbeziehen von Betroffenen ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für organisatorische Veränderungen (vgl. Kieser/Hegele/ Klimmer 1998, S. 218). Abb. 5-10: Ausprägungen des geplanten organisatorischen Wandels Für eine erfolgreiche organisatorische Veränderung sollte deshalb sollte möglichst eine Integration der beiden Ansätze angestrebt werden (vgl. Abb. 5-10): • Je tiefer organisatorische Veränderungen greifen sollen, desto mehr ist der Ver- änderungsprozess zielgerichtet und unter Einhaltung von Termin- und Budgetrestriktionen zu planen, zu koordinieren und zu bewältigen. Hierzu dient die Anwendung eines situationsadäquaten Vorgehensmodells sowie des Projektmanagements. Das Projektmanagement ist somit zu einer wichtigen Kompetenz im organisatorischen Wandel geworden; es setzt geschulte und erfahrene Experten voraus, die als Organisatoren entweder innerhalb oder außerhalb des Unternehmens für das Organisationsprojekt gewonnen werden müssen. • Eine möglichst intensive Beteiligung von Personen, die von einem organisatorischen Problem und seiner Lösung betroffen sind, soll sicher stellen, dass neue oder veränderte organisatorische Regelungen akzeptiert werden und die Beteiligten ihre Verhaltensweisen an die neuen Strukturen von sich aus entsprechend anpassen. Leitungspersonen und Mitarbeiter der unmittelbar von der geplanten Änderung betroffenen Organisationseinheiten, bei umfassenden Problemstellungen aber auch andere betroffene Stakeholder wie beispielsweise Kunden oder Lieferanten, sind über eine geeignete Projektorganisation zu beteiligen. • Eine Organisationsgestaltung durch interdisziplinäre Projektgruppen ermöglicht es, dass das Problembewusstsein der Betroffenen geschärft wird, dass kollektive Analyse-, Kreativitäts- und Bewertungstechniken eingesetzt werden und so die Qualität und Akzeptanz der erarbeiteten Lösungen erhöht wird. Hierdurch wächst dann auch die generelle Bereitschaft im Unternehmen, unter Anwendung von geeigneten Methoden und Techniken organisatorische Probleme des eigenen Arbeitsbereichs aufzugreifen und in Form der Selbstorganisation zu lösen, ohne auf spezialisierte Experten angewiesen zu sein. Organisationsgestaltung Organisationsmanagement Organisationsentwicklung Verhaltensweisen und Einstellungen der Organisationsmitglieder Organisatorische Regelungen 366 5. Teil: Organisationsmanagement • Die am Veränderungsprozess aktiv beteiligten Personen unterschiedlicher Disziplinen weisen in der Regel auch unterschiedliche Qualifikationen und Denkweisen auf. Eine möglichst reibungsfreie, problemorientierte Kommunikation innerhalb dieser Gruppe soll durch die Anwendung des Systemdenkens gefördert werden. Diese integrative Betrachtungsweise der Bewältigung des organisatorischen Wandels wird hier durch den Begriff des Organisationsmanagements gekennzeichnet. Das Organisationsmanagement umfasst alle Aufgaben, die zur geplanten Gestaltung von Organisationsstrukturen und der damit verbundenen Verhaltensweisen erforderlich sind. Der Organisationsprozess umfasst demnach auch alle Managementaktivitäten zur organisatorischen Veränderung, angefangen von der Zielplanung bis hin zur Verhaltensbeeinflussung der beteiligten und betroffenen Personen. Die Bewältigung von organisatorischen Veränderungsprozessen ist nicht auf eine reine Problemlösungskomponente begrenzt, sondern beinhaltet auch eine Planungs-, Steuerungs-, Organisations- und Führungskomponente. Das Management von organisatorischen Anpassungsprozessen wird oftmals auch als „Change-Management“ bezeichnet. Organisationsmanagement ist somit ein spezifischer Ansatz des geplanten organisatorischen Wandels, bei dem es darum geht, eine Organisation relativ schnell und umfassend an neue Anforderungen anzupassen. Dazu gilt es, methodisch vorzugehen und zur Akzeptanzförderung nicht nur umfassende Kommunikationsprozesse, sondern auch eine problemadäquate Einbindung der betroffenen Mitarbeiter bei der Erarbeitung und Umsetzung des Organisationskonzepts sicherzustellen. Der Ansatz des Organisationsmanagements subsumiert dabei sowohl den Ansatz der Organisationsgestaltung und als auch das wesentliche Gedankengut der Organisationsentwicklung. 1.9 Der Systemansatz beim Organisationsmanagement Das Systemdenken kann dabei helfen, organisatorische Problemstellungen zu lösen, indem es die Problemkomplexität auf beherrschbare Subsysteme reduziert, ohne dabei das Ganze aus den Augen zu verlieren. Anstelle einer auf Einzelprobleme gerichteten, zu Insellösungen tendierenden Sichtweise wird eher eine ganzheitliche Sicht gefördert (vgl. Schulte-Zurhausen 2000a, S. 89 f.). 1.9.1 Organisatorische Veränderung als Problemlösungsprozess Das Systemdenken stellt den Problembegriff (Abb. 5-11) an den Ausgang seiner Überlegungen (vgl. Krüger 1983, S. 66 f.; Haberfellner u. a. 2002, S. XVIII). Abb. 5-11: Problem als Differenz zwischen Ist und Soll Ist Soll ? ? Problem? 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 367 Ein Problem ist die Differenz zwischen einem vorhandenen Istzustand und der Vorstellung von einem gewünschten Sollzustand. Die Mittel und Wege zur Erreichung eines angestrebten Sollzustandes werden allgemein als (Problem-)Lösung bezeichnet, die Aktivitäten bis zur Erreichung des Sollzustandes bilden den Problemlösungsprozess. Es sei an dieser Stelle ausdrücklich darauf hingewiesen, dass der Begriff des Problems nicht zwangsläufig mit einem negativen Sinngehalt verbunden ist. Voraussetzung zum Erkennen eines Problems ist, dass der Istzustand bekannt ist und Vorstellungen über den Sollzustand vorliegen, so vage diese auch immer sein mögen. Erst diese Vorstellungen lassen den Istzustand als unbefriedigend und damit problembehaftet erscheinen. In der Praxis ist der Istzustand oftmals nur unzureichend bekannt; ebenso sind die Vorstellungen von Sollzustand häufig nur undeutlich formuliert. Somit kommt der Analyse des Istzustandes und der Planung des Sollzustandes eine tragende Bedeutung zu. Von einem Problem soll im Folgenden nur dann gesprochen werden, wenn ein spezifischer Informationsmangel über das Problem selbst oder über die Lösung vorliegt, der nur relativ schwierig zu beseitigen ist. Oftmals ist auch nicht bekannt, ob der angestrebte Sollzustand überhaupt erreicht werden kann. Der Problemlösungsprozess besteht infolgedessen überwiegend darin, schrittweise Informationen über die Istsituation und den Sollzustand sowie über die Mittel und Wege zur Erreichung des Sollzustandes zu beschaffen und zu verarbeiten. Wendet man den Systembegriff auf die organisatorische Gestaltung an, so wird damit das jeweilige Problemfeld beschrieben, in welchem Problemzusammenhänge vermutet und untersucht werden. Im Hinblick auf das Ausmaß eines organisatorischen Problemfeldes können strategische und operative Organisationsprobleme voneinander unterschieden werden: • Die Problemfelder von strategischen Organisationsproblemen erstrecken sich auf die gesamte Organisation wie zum Beispiel auf die Organisationsform eines Unternehmens. Sie sind stark durch die Unternehmenspolitik geprägt, so dass sehr viele Interessenlagen ins Spiel kommen. Entscheidungen werden auf den oberen Hierarchieebenen getroffen; der Prozess der organisatorischen Veränderung ist in starkem Maße durch Machtfragen geprägt. • Operative Organisationsprobleme beziehen sich auf einen oder auch mehrere Geschäftsprozesse oder auf einzelne Funktionsbereiche. Die organisatorische Veränderung ist hier mehr durch Sachfragen geprägt. Der Systemansatz kommt – da hier Sachfragen im Vordergrund stehen – vor allem im operativen Bereich und damit im Rahmen des operativen Organisationsmanagements zum Tragen. Dies schließt jedoch nicht aus, dass der Systemansatz auch bei Problemstellungen des strategischen Organisationsmanagements hilfreich sein kann, zumal wenn eine Versachlichung des Problemlösungsprozesses angestrebt wird. 1.9.2 Betrachtungsweisen des Systemdenkens Ein wesentliches Prinzip des Systemdenkens besteht darin, durch modellhafte Abbildungen Systeme und Zusammenhänge zu veranschaulichen. Hierbei kommen vier verschiedene Betrachtungsweisen zur Anwendung (vgl. Haberfellner u. a. 2002, S. 9 ff.). 368 5. Teil: Organisationsmanagement (1) Die umgebungsorientierte Systembetrachtung Bei der umgebungsorientierten Betrachtungsweise (Abb. 5-12) konzentriert man sich zunächst auf die Zusammenhänge zwischen dem System und seiner Umwelt. Das System selbst wird hierbei als Blackbox angesehen, dessen interne Struktur nicht weiter interessiert. Es wird vor allem nach der Art und dem Umfang externer Faktoren gefragt, welche die Strukturen und die Prozesse des Systems beeinflussen. Abb. 5-12: Umgebungsbezogene Systembetrachtung (2) Die wirkungsbezogene Systembetrachtung Die Offenheit von Systemen gegenüber der Umwelt bewirkt, dass vielfältige Wechselbeziehungen zwischen dem System und seiner Umwelt bestehen. Bei der wirkungsbezogenen Betrachtungsweise wird die Nahtstelle zwischen dem System und seiner Umwelt untersucht (Abb. 5-13). Dabei steht die Fragestellung im Vordergrund, welche wichtigen Einwirkungen oder Eingangsgrößen (Inputs) aus der Umwelt – zusammen mit der Funktionalität des Systems – welche Auswirkungen oder Ausgangsgrößen (Outputs) bewirken. Der vom System erzeugte Output sowie der in das System einfließende Input wird bestimmt und die Gesamtfunktion (Transferfunktion) des im System ablaufenden Prozesses beschrieben. Da auch hier die eigentlichen strukturellen Zusammenhänge innerhalb des Systems nicht interessieren, stellt das System selbst wiederum eine Blackbox dar. Abb. 5-13: Wirkungsbezogene Systembetrachtung (Beispiel Auftragsabwicklungssystem) (3) Die strukturbezogene Systembetrachtung Mit der strukturbezogenen Betrachtungsweise kann erklärt werden, wie der Output aus dem Input entsteht. Es wird hierbei nach den Elementen eines Systems und deren Beziehungen gefragt; der strukturelle Aufbau und die strukturellen Zusammenhänge des Systems stehen im Vordergrund. Arbeitsmarkt Geldgeber Gesetzgeber öffentliche Infrastruktur gesellschaftliche Umwelt Wettbewerber Kunden Lieferanten System System Input Output - Anfragen - Aufträge - Reklamationen - Zahlungen - Angebote - Lieferungen / Leistungen - Rechnungen - Mahnungen 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 369 Abb. 5-14: Strukturbezogene Systembetrachtung (Beispiel Materialflusssystem) Die strukturbezogene Systembetrachtung gestattet es, bestimmte Eigenschaften von Elementen und Beziehungen des Systems hervorzuheben, die für den Problemlösungsprozess relevant erscheinen. Mögliche Aspekte wären beispielsweise bestimmte Elementarten, Beziehungsarten, Beziehungszusammenhänge oder funktionale Gesichtspunkte. So sind in Abbildung 5-14 die Materialflussbeziehungen in den Vordergrund gestellt worden, alle übrigen Aspekte treten dabei in den Hintergrund. Die strukturbezogene Betrachtung eines Systems unter einem bestimmten Aspekt gleicht somit der Betrachtung durch einen Filter. Die Elemente und Beziehungen, die unter einer ganz bestimmten Sichtweise hervorgehoben und abgegrenzt werden, werden als Teilsystem bezeichnet. Die Systembetrachtung unter verschiedenen Aspekten dient in erster Linie dazu, komplexe Sachverhalte übersichtlich beschreiben und darstellen zu können. Die einzelnen Aspekte selbst stehen dabei zueinander ebenfalls in einer Beziehung. So steuert beispielsweise der Informationsfluss den Materialfluss oder sind Weisungen normalerweise mit der Weitergabe von Informationen verbunden. (4) Die hierarchische Systemauflösung Erweist es sich als notwendig, ein Systemelement weiter zu präzisieren, so lässt sich dieses wieder wie ein System behandeln, indem es als Untersystem dargestellt wird. Wenn ein System in Untersysteme unterteilt wird, so spricht man von einer Systemauflösung. Systemauflösungen sind im Prinzip über beliebig viele Stufen möglich. Die Auflösungstiefe, das heißt die Anzahl der Auflösungsstufen, ist allein unter dem Gesichtspunkt der Zweckmäßigkeit festzulegen. Durch die Systemauflösung erhält man nicht nur eine präzisere Aussage über die Systemelemente, sondern auch bezüglich der Beziehungen zwischen den Umwelt- und den Systemelementen. So geht zum Beispiel aus Abbildung 5-14 hervor, dass das Umweltelement „Lieferant“ für die Systemfunktion „Wareneingang“ von Bedeutung ist und beim Element „Material“ die Untermengen „Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe“ und „Halbfabrikate“ zu differenzieren sind. WareneingangLieferant RHB- Lager Halbfabrikate- Lager Fertigung Montage Fertigwarenlager Versand Kunde EntsorgerAbfall-lager Umwelt Materialflusssystem Systemgrenze 370 5. Teil: Organisationsmanagement Abb. 5-15: Systemhierarchie Werden sämtliche Beziehungen zwischen einem System, seinen Subsystemen und seinen Elementen visualisiert, so ergibt sich eine hierarchische Struktur (Abb. 5-15). Durch dieses Konzept der Systemhierarchie wird es ermöglicht, je nach aktueller Fragestellung einmal das Gesamtsystem, ein andermal ein bestimmtes Untersystem zu betrachten, ohne dass dabei der Gesamtzusammenhang verloren geht. 1.9.3 Vorgehensmodell des Systems Engineering Das Systemdenken hilft dabei, Problemfelder abzugrenzen, Wirkungszusammenhänge zu erkennen und Lösungen zu strukturieren. Durch das Systems Enginering- Konzept wurde das Systemdenken prozessbezogen in ein allgemeines Vorgehensmodell umgesetzt. Das Konzept besteht aus einer Reihe von Methoden und Verfahren, welche die gedankliche Auseinandersetzung mit komplexen Fragestellungen erleichtern. Sie müssen dabei den spezifischen Anforderungen der jeweils zu lösenden Problemstellung angepasst werden. Das Konzept des Systems Engineering findet seine ursprüngliche Anwendung in der Gestaltung von technischen Systemen, bei denen das Denken in Wirkungszusammenhängen und Prozessen im Vordergrund steht (vgl. u. a. Morton 1959; Hall 1962; Chestnut 1973). Das Konzept entspricht damit der Vorstellung von schöpferischer Ingenieurtätigkeit, die sich auch in dem Terminus „Engineering“ wiederfindet. In der betrieblichen Praxis setzt sich das Systemdenken zunehmend durch; insbesondere zur Lösung von informationstechnischen Problemstellungen hat es sich außerordentlich bewährt (z. B. Vetter 1993). Die Anwendung des Systemansatzes ist jedoch nicht nur auf technische Fragestellungen begrenzt, sondern kann ohne Weiteres auch für betriebswirtschaftliche und organisatorische Problemstellungen übernommen werden. Die Ausdehnung des Systemansatzes auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen wurde vor allem durch Büchel (1969) eingeleitet; darauf aufbauend wurde der Systemansatz von Krüger (1983) und Schmidt (2009) auf die organisatorische Gestaltung übertragen. Bei der Lösung von Problemen bedarf es des wirkungsvollen Zusammenspiels einer Reihe von Faktoren (Abb. 5-16); der Ansatz des Systems Engineering stellt dabei eine methodische Komponente dar, die dazu beitragen soll, dass die übrigen Komponenten wirkungsvoll zusammenspielen. Unternehmen Abteilung B Abteilung C Abteilung A Abteilung D Stelle C 2 Stelle C 1 Stelle C 3 Umwelt 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 371 Abb. 5-16: Komponenten eines Problemlösungsprozesses Quelle: in Anlehnung an Haberfellner u. a. 2002, S. XIX Das Vorgehensmodell des Systems Engineering beschreibt den Prozess der Problemlösung vom ersten Anstoß über die Systemplanung, -realisation und -kontrolle; es basiert auf den im Folgenden beschriebenen vier Grundgedanken (vgl. Haberfellner u. a. 2002, S. 29 ff.). (1) Das Vorgehensprinzip „Vom Groben zum Detail“ Das Vorgehensprinzip „Vom Groben zum Detail“ sieht vor, dass das Betrachtungsfeld anfangs weiter zu fassen ist, um anschließend schrittweise eingeengt zu werden. Entsprechend dem systemhierarchischen Denken wird zunächst das Problemfeld grob strukturiert und bezüglich seiner wichtigsten Untersysteme und Schnittstellen beschrieben. So entsteht eine „Problemlandkarte“. Es werden nur globale Ziele definiert, und es wird ein genereller Lösungsrahmen mit seinen Konsequenzen aufgezeigt. Im weiteren Ablauf wird das Problem- und Lösungsfeld zunehmend detailliert und konkretisiert. Das Vorgehensprinzip „Vom Groben zum Detail“ (auch Top-down-Prinzip) soll verhindern, dass sofort mit der Analyse und Lösung von Detailproblemen begonnen wird; vielmehr ist für komplexe Problemstellungen zunächst ein Gesamtkonzept zu entwickeln. Dies schließt nicht aus, dass für die routinemäßige Lösung von Problemen, die in ähnlicher Form schon einmal aufgetreten und gelöst worden sind, direkt konkrete Detaillösungen eingeführt werden können. Hier ergibt sich dann nach dem „Bottom-up-Prinzip“ die Gesamtlösung aus der Addition der Einzelmaßnahmen. (2) Die Gliederung der Systemgestaltung in Stufen Der Prozess der Systemgestaltung wird in einzelne, logisch und zeitlich voneinander zu trennende Schritte untergliedert. Der Ablauf wird in mehrere überschaubare und kontrollierbare Abschnitte eingeteilt, die jeweils mit charakteristischen Arbeitsergebnissen und mit vordefinierten Entscheidungspunkten verbunden sind. Hierbei werden allgemein die Stufen der Systemplanung, der Systemrealisierung und -einführung sowie der Systemkontrolle unterschieden. Die Stufe der Systemplanung wird entsprechend der beiden erstgenannten Prinzipien weiter differenziert und in die Planungsstufen der Vorstudie, der Hauptstudie und der Teilstudien unterteilt. (3) Das Prinzip der stufenweisen Alternativenbildung und -auswahl Für ein Problem gibt es normalerweise mehrere Lösungsmöglichkeiten. Es entspricht dem Vorgehensprinzip des Systems Engineering, sich einen möglichst umfassenden Überblick über die Lösungen zu verschaffen, die auf einer bestimmten Ist Soll MethodikFach-wissen Situationskenntnis Erfahrung Psycho-logie Handlungsethik 372 5. Teil: Organisationsmanagement Detaillierungsstufe möglich sind. Hierbei geht es weniger um Lösungsvarianten, die sich nur in Details voneinander unterscheiden, sondern um die Suche nach grundsätzlichen Alternativen. Unter Beachtung des Vorgehensprinzips „Vom Groben zum Detail“ gilt das Prinzip der Alternativenbildung für alle Detaillierungsstufen; hierbei würde jedoch die Anzahl der Lösungsmöglichkeiten mit jeder weiteren Stufe stark zunehmen. Die weitere Konkretisierung aller Alternativen wäre mit einem kaum noch zu vertretenen Zeit- und Arbeitsaufwand verbunden. Deshalb ist in Form einer Zwischenentscheidung eine Auswahl zu treffen, so dass anschließend nur die Lösungsalternative mit der höchsten Zielwirksamkeit weiter detailliert wird (Abb. 5-17). Die stufenweise Einengung des Lösungsfeldes kann allerdings dazu führen, dass sich aufgrund einer unvollständigen Einsicht in Detailfragen der eingeschlagene Weg als nicht gangbar erweist. In diesem Fall muss im Planungsablauf auf eine höhere Stufe zurückgekehrt werden, um eine neue Lösungsrichtung zu suchen. Wird das mit der Festlegung auf eine bestimmte Lösungsalternative verbundene Risiko als zu groß angesehen, und ist der zusätzliche Aufwand für die gleichzeitige Verfolgung mehrerer Lösungsalternativen im Verhältnis hierzu noch tragbar, so kann es jedoch auch angebracht sein, von vornherein mehrere Alternativen gleichzeitig zu verfolgen und zu verfeinern. Abb. 5-17: Stufenweise Alternativenbildung und -auswahl Wenn im Einzelfall die Suche nach mehreren grundsätzlichen Lösungsalternativen nicht erfolgreich ist, so wird zumindest eine höhere Sicherheit hinsichtlich der Richtigkeit der einen erarbeiteten Lösung erreicht. Wird dagegen das Prinzip der stufenweisen Alternativenbildung nicht beachtet, so ist dies mit einem größeren Risiko verbunden, dass grundsätzlich andere Lösungsansätze erst in einem fortgeschrittenen Stadium der Systemgestaltung vorgebracht werden. Dies wäre entweder mit einem aufwendigen Rücksprung in der Systemplanung oder mit dem Verzicht auf mögliche bessere Lösungen verbunden. 1. Planungsstufe: Alternative Lösungsprinzipien 3. Planungsstufe: Alternative Feinkonzepte 2. Planungsstufe: Alternative Gesamtkonzepte 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 373 (4) Die Gliederung des Planungsprozesses in Phasen Innerhalb der drei Planungsstufen der Systemgestaltung wird wiederum das Vorgehen in einzelne Planungsphasen gegliedert. Diese Planungsphasen spiegeln die einzelnen Aktivitäten im Problemlösungsprozess wieder. Während die Planungsstufen die Makrologik der Systemgestaltung darstellen, bilden die Phasen einen Zyklus, der als Mikrologik in jeder Planungsstufe durchlaufen wird. Diese wiederkehrende Folge von Phasen wird auch Problemlösungszyklus genannt (Haberfellner u. a. 2002, S. 47). Für die Phasen des Planungsprozesses werden in der Literatur zahlreiche Gliederungen und Bezeichnungen vorgeschlagen. Für den Prozess der organisatorischen Ver- änderung werden im Folgenden die vier Planungsphasen der Situationsanalyse, der Zielformulierung, der Lösungssuche und der Bewertung zugrundegelegt. Dabei spielt die Zielformulierung eine zentrale Rolle, da Ziele nicht nur den angestrebten Sollzustand beschreiben, sondern auch zur Orientierung bei der Lösungssuche sowie als Maßstab bei der Bewertung dienen. 1.9.4 Problem-, Eingriffs- und Lösungsbereich Das Vorgehensprinzip „Vom Groben zum Detail“ schlägt sich auch in der Unterscheidung zwischen dem Problem-, dem Eingriffs- und dem Lösungsbereich nieder (vgl. Haberfellner u. a. 2002, S. 120 f.). Die Abgrenzung dieser drei Bereiche ist in Abbildung 5-18 dargestellt. Abb. 5-18: Zur Abgrenzung von Problem-, Eingriffs- und Lösungsbereich Quelle: in Anlehnung an Haberfellner u. a. 2002, S. 120 • Unter dem Problembereich (auch Problemfeld oder Untersuchungsbereich) ist jener Bereich zu verstehen, innerhalb dessen die untersuchten Probleme auftreten und die primären Problemursachen vermutet werden. • Der Eingriffsbereich ergibt sich aus dem Bereich des Problemfelds, in dem Möglichkeiten zur Problemlösung vermutet oder festgestellt werden. Der Eingriffsbereich umfasst alle sinnvollen und realisierbaren Lösungsmöglichkeiten. Grenzen des Problembereiches Grenzen des Eingriffsbereiches Grenzen des Lösungsbereiches 374 5. Teil: Organisationsmanagement • Der Lösungsbereich (auch Gestaltungsbereich) umfasst ausschließlich den Bereich, der sich aus den Problemlösungen ergibt, die tatsächlich entwickelt und realisiert werden. Zu Beginn einer organisatorischen Veränderung ist zunächst das Problemfeld abzugrenzen, bevor eine Eingrenzung des Bereichs erfolgt, innerhalb dessen Veränderungen vorgenommen werden können und dürfen. Erst wenn Problem- und Eingriffsbereich klar beschrieben und abgegrenzt sind und Klarheit über die Zielsetzungen der angestrebten Veränderung besteht, wird der Bereich festgelegt, in dem die eigentliche organisatorische Veränderung vorgenommen werden soll. 1.9.5 Projektmanagement bei organisatorischen Veränderungsprozessen Grundsätzlich lassen sich zwei Arten von Planungsaufgaben unterscheiden: • Routinemäßige, immer wiederkehrende Planungsaufgaben, wie sie bei der Nutzung und beim Betrieb von Systemen anfallen. Diese gehören zum festen Aufgabenbereich des für das System zuständigen Managements und der mit der Systemnutzung betrauten Mitarbeiter. • Einmalige, größere und komplexe Problemstellungen, die ein spezielles Planungsvorgehen erfordern wie beispielsweise die Planung und Erstellung oder Umgestaltung von Systemen. Diese Aufgaben liegen zum Teil außerhalb des eigenen Wissens- und Erfahrungsbereichs und werden durch fallweise gebildete Projektgruppen wahrgenommen. Zur Lösung von einmaligen Problemstellungen werden normalerweise Projekte gebildet. Auch bei umfangreicheren organisatorischen Veränderungsvorhaben sollte das Konzept des Projektmanagements zum Tragen kommen. Dieses Konzept erstreckt sich sowohl auf die Institution der Projektleitung als auch auf die Funktionen der Planung, Steuerung und Kontrolle der Projektabwicklung. 1.9.6 Empirisches und konzeptionelles Vorgehen Der Systemansatz, das Vorgehensmodell sowie das Projektmanagement stellen jeweils Methoden dar, das heißt Regeln zur planmäßigen Durchführung des Problemlösungsprozesses. Hierauf aufbauend sind für jedes konkrete Organisationsproblem die einzelnen Schritte festzulegen, die ausgehend vom Projektanstoß bis zur Einführung der Problemlösung planmäßig durchlaufen werden sollen. Für organisatorische Veränderungs- und Erneuerungsprozesse können idealtypisch zwei Vorgehensweisen unterschieden werden (vgl. Siemens 1974, S. 74 f.; Wittlage 1993, S. 29 f.; Schmidt 2009, S. 45 ff.): • Beim empirischen Vorgehen wird der Istzustand erhoben und die vorhandene Organisation auf Mängel untersucht. Die Ursachen der Mängel werden analysiert und darauf aufbauend punktuelle Verbesserungsvorschläge erarbeitet. Es werden keine grundlegenden Veränderungen des vorgefundenen Istzustandes in die Überlegungen mit einbezogen. Dieses Vorgehen bietet sich an, wenn ohne großes Risiko und mit geringem Aufwand vorhandene Mängel schnell beseitigt werden sollen. Es entspricht weitgehend dem japanischen Kaizen. 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 375 • Beim konzeptionellen Vorgehen werden, ausgehend von allgemeingültigen organisatorischen Erkenntnissen, in einem kreativen Prozess grundlegend neue, ideale Lösungsmodelle entwickelt. Der Sollzustand wird unbeeinflusst vom vorliegenden Istzustand konzipiert, wird jedoch anschließend den konkreten Bedingungen angepasst. Dabei werden nur solange Abstriche am Idealkonzept gemacht, bis ein brauchbarer Kompromiss zwischen den Erfordernissen des Unternehmens und den Möglichkeiten der Ideallösung gefunden ist. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist darin zu sehen, dass innovative Lösungen erarbeitet werden und substantielle Verbesserungen erreicht werden können. Nachteilig kann sich auswirken, dass die Modifizierung und Anpassung der Idealmodelle an die realen Bedingungen nicht durchführbar oder zu unwirtschaftlich ist. In der Praxis erfolgt die Organisationsplanung eher als laufendes Wechselspiel zwischen den beiden idealtypischen Vorgehensweisen. Eine zunächst konzeptionell entwickelte Groblösung wird empirisch auf ihre grundsätzliche Realisierbarkeit überprüft, bevor sie wiederum konzeptionell weiter verfeinert wird. Anschließend werden auch konzeptionelle Detaillösungen erneut empirisch überprüft. 1.10 Komponenten des Organisationsmanagements Gemäß den hier zugrunde liegenden Definitionen umfasst das Organisationsmanagement alle Managementaktivitäten, die bei der systematischen Lösung organisatorischer Probleme unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter erforderlich sind. Dieser Problemlösungsprozess kann durch geeignete Methoden und Techniken wirkungsvoll unterstützt werden. 1.10.1 Methoden des Organisationsmanagements Eine Organisationsmethode beinhaltet Regeln zur zielgerechten und effizienten Lösung von organisatorischen Problemen. Ihr Gegenstand ist in erster Linie die planmäßige Abwicklung des eigentlichen Veränderungsprozesses. Die methodischen Komponenten des Organisationsmanagements lassen sich dabei drei verschiedenen Bereichen zuordnen (Abb. 5-19). 1. Der Prozess der Organisationsgestaltung wird zunächst grundsätzlich in die Stufen der Planung, der Realisierung, der Einführung und der Kontrolle unterteilt. Bei dem hier verwendeten Vorgehensmodell wird der Teilprozess der Organisationsplanung entsprechend dem Vorgehensprinzip „Vom Groben zum Detail“ detaillierter strukturiert und weiter in die Stufen der Vorstudie, der Hauptstudie und der Teilstudien differenziert. Somit ergeben sich insgesamt sechs Stufen der Organisationsgestaltung. 2. In den drei Planungsstufen der Organisationsgestaltung erfolgt die eigentliche konstruktive Arbeit des Problemlösungsprozesses. Dieser schöpferische Teil des Organisationsprozesses wird hier idealtypisch in vier Phasen der Organisationsplanung gegliedert. 3. Das Projektmanagement beinhaltet zunächst – sozusagen als Metaplanung – die Planung des Problemlösungsprozesses selbst. Die Steuerung und Kontrolle des Problemlösungsprozesses, die Zuteilung von Aufgaben an die beteiligten Perso- 376 5. Teil: Organisationsmanagement nen und deren Koordination, die Gestaltung der Kommunikationsbeziehungen zwischen den Projektbeteiligten sowie die Einbindung des Projekts in die Primärorganisation des Unternehmens stellen weitere Funktionen des Projektmanagements dar. Abb. 5-19: Komponenten des Organisationsmanagements Die vorgenommen Dreiteilung ist eher gedanklicher Natur; in der praktischen Organisationsarbeit sind die Komponenten vielfältig miteinander verflochten. Die Verbindung zwischen dem Projektmanagement und dem Organisationsprozess erfolgt vor allem über das Stufen- und Phasenmodell, das sowohl den Prozess der Organisationsgestaltung navigiert als auch die Grundlage für die Projektplanung, -kontrolle und -steuerung bildet. Es sei an dieser Stelle jedoch betont, dass eine einseitige Methodenorientierung in der Regel nicht ausreicht, um einen organisatorischen Veränderungsprozess effizient und effektiv durchzuführen. Zu einer professionellen Projektabwicklung gehören neben den fachlichen und methodischen Qualifikationen vor allem auch Verhaltensqualifikationen. Die unterschiedlichen Charaktere und Interessen der beteiligten und betroffenen Personen verlangen von den Organisatoren eine hohe soziale Kompetenz sowie ein hohes Maß an Flexibilität und Kreativität. 1.10.2 Techniken des Organisationsmanagements Einzelne Aktivitäten des organisatorischen Problemlösungsprozesses können durch geeignete Techniken unterstützt werden. Dabei wird durch die Methode geregelt, welche Techniken für die einzelnen Aktivitäten des Organisationsprozesses einzusetzen sind. Entsprechend der hier vorgenommenen Einteilung können Techniken der Organisationsplanung und Techniken des Projektmanagements unterschieden werden: Phasen der Organisationsplanung Stufen der Organisationsgestaltung Funktionen des Projektmanagements Techniken des Projektmanagements Techniken der Organisationsplanung Vorstudie Anstoß Hauptstudie Teilstudien Realisierung Einführung Kontrolle Projektplanung Projektorganisation Projektkontrolle Projektsteuerung Projektführung Projektabschluss Situationsanalyse Zielformulierung Bewertung Lösungs-suche 1. Organisatorische Veränderungen von Unternehmen 377 • Techniken der Organisationsplanung sind Hilfsmittel zur unmittelbaren Problemlösung. Sie unterstützen die Situationsanalyse, die Zielformulierung, die Erarbeitung von Lösungen und deren Bewertung. • Techniken des Projektmanagements unterstützen die Planung, Organisation, Steuerung, Kontrolle und Dokumentation des Organisationsprozesses. Darüber hinaus zählen auch Führungstechniken, Techniken der Gruppenarbeit, der Moderation und der Präsentation zu den Techniken des Projektmanagements. Die Techniken der Organisationsplanung und des Projektmanagements stellen die Werkzeuge der organisatorischen Gestaltung dar (vgl. Schmidt 2009, S. 26 f.). Sie haben wie alle Werkzeuge ihre spezifischen Einsatzfelder; der Erfolg der praktischen Organisationsarbeit hängt entscheidend vom richtigen Gebrauch ab. Dabei sollten folgende Empfehlungen beachtet werden (vgl. Nagel 1992, Sp. 2016): • Bei alternativ anzuwendenden Techniken sollte die Technik eingesetzt werden, bei der die Relation zwischen dem zeitlichen und personellen Aufwand und der Richtigkeit und Genauigkeit der gewonnenen Aussage am besten ist. • Der Perfektionsgrad des Technikeinsatzes sollte ebenfalls von der Richtigkeit und Genauigkeit der Ergebnisse abhängig sein. • Die verwendeten Techniken sollten von allen Beteiligten verstanden werden, damit die Ergebnisse und Aussagen auch nachvollziehbar sind. Zunächst werden in den folgenden Kapiteln des 5. Teils anhand eines Vorgehensmodells die Methoden des Organisationsmanagements näher beschrieben. Der 6. Teil thematisiert das Management von Organisationsprojekten. Im 7. Teil werden die für die praktische Organisationsarbeit wichtigsten Techniken des Organisationsund Projektmanagements dargestellt; wenn eine dieser Techniken in den weiteren Ausführungen angesprochen wird, so wird dies durch das Symbol „→“ gekennzeichnet.

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.