Content

Formen der Primärorganisation in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 271 - 313

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_271

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
2. Formen der Primärorganisation Die Primärorganisation entsteht durch hierarchische Verknüpfungen von Stellen und Abteilungen; sie stellt die hierarchische Grundstruktur eines Unternehmens dar. Die Primärorganisation beinhaltet alle dauerhaften Organisationseinheiten, die durch hierarchische Beziehungen miteinander verbunden sind. Die Primärorganisation lässt sich anhand der Kombinationen von Ausprägungen unterschiedlicher organisatorischer Gestaltungsparameter beschreiben. Da theoretisch sehr viele Kombinationen an Merkmalsausprägungen vorstellbar sind, beschränkt man sich auf einige wenige praxisrelevante Grundformen. Die Grundformen der Primärorganisation manifestieren sich vor allem in der Aufgabenverteilung auf der zweiten Hierarchieebene des Unternehmens. Je nach Kriterium der Aufgabenverteilung auf der Ebene direkt unter der obersten Unternehmensleitung werden die in Abbildung 4-11 aufgeführten Organisationsformen der Primärorganisation unterschieden. Diese können von sekundären Strukturen, der Sekundärorganisation, ergänzt und überlagert werden. Die Organisationsform kennzeichnet die grundlegende Organisationsstruktur auf den oberen Hierarchieebenen. Gliederungskriterium Organisationsform Funktionen funktionale Organisation Objekte - Produkte - Regionen - Kunden / Kundengruppen Geschäftsbereichsorganisation - Spartenorganisation - Regionalorganisation - Marktorganisation Funktionen und Objekte Matrixorganisation rechtlich selbstständige Einheiten Holdingorganisation wirtschaftlich selbstständige Einheiten Netzwerkorganisation Abb. 4-11: Formen der Primärorganisation 2.1 Die funktionale Organisation 2.1.1 Strukturmerkmale der funktionalen Organisation Kennzeichnend für die funktionale Organisation (auch verrichtungsorientierte Organisation) ist die Gliederung in Funktionsbereiche (Abb. 4-12). Die Leitung des Unternehmens erfolgt dabei nach dem Einliniensystem, so dass die Funktionsbereiche als größte organisatorische Einheiten der Unternehmensleitung direkt unterstellt 264 4. Teil: Leitungsorganisation sind. Im angloamerikanischen Sprachraum wird diese Organisationsform nach Williamson (1975) auch als U-Form (unitary form) charakterisiert. Bei der funktionalen Organisation werden die Organisationseinheiten der zweiten Hierarchieebene nach Funktionen gebildet. Abb. 4-12: Funktionale Organisation Eine funktionsorientierte Gliederung entsteht regelmäßig im Zuge des betrieblichen Wachstums, wenn aus den kleinsten Anfängen heraus von einer einstufigen zu einer zweistufigen Leitungsstruktur übergegangen wird. Ausgangspunkt für die Verteilung der Leitungsaufgaben ist dabei sehr oft die Aufteilung in einen kaufmännischen und in einen technischen Funktionsbereich; diese Zweiteilung ist in vielen kleinen und mittleren Unternehmen anzutreffen. Mit weiterem Größenwachstum des Unternehmens wird meistens die funktionale Gliederung beibehalten, es erfolgt jedoch eine stärkere Differenzierung bei der Bildung der einzelnen Funktionsbereiche. Der gestiegene Koordinationsbedarf wird dann auch mit Hilfe von zusätzlichen strukturellen Maßnahmen der Sekundärorganisation bewältigt. 2.1.2 Funktionsbereiche des Unternehmens Unternehmen benötigen zur Aufgabenerfüllung bestimmte, typische Funktionsbereiche, in denen sich der betriebliche Leistungsprozess vollzieht. Mit dem Begriff „Funktion“ werden verschiedene Inhalte verbunden; die Betriebswirtschaftslehre versteht hierunter allgemein die Erfüllung von Aufgaben. Im Zusammenhang mit der Arbeitsteilung werden dabei in der Organisationslehre Begriffe wie Zweckbereich, Funktionsbereich und Aufgabenbereich weitgehend gleichbedeutend benutzt (vgl. Böhrs 1963, S. 155 ff.; Kosiol 1976, S. 45; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 176 f.). Während die Aufgabe als „Verpflichtung, Verrichtungen an Objekten durchzuführen“ (Krüger 1992, Sp. 223) mehr personenorientiert zu sehen ist, hat der Funktionsbegriff einen eher sachorientierten Charakter. Aus systemorientierter Sicht handelt es sich bei den Funktionsbereichen um funktionale Subsysteme des Systems Unternehmen. Sie werden benötigt, damit das Gesamtsystem „Unternehmen“ seinen Gesamtzweck erfüllen kann. Die operationellen Funktionsbereiche lassen sich allgemein – wie in Abbildung 4-13 dargestellt – in zwei Funktionsbereichsgruppen systematisieren (vgl. hierzu auch Ulrich 1970, S. 46 ff.): • Die leistungsorientierten Funktionsbereiche des Unternehmens orientieren sich am Transformationsprozess, durch welchen der Input in Output umgewandelt wird. Es ergeben sich hierbei die Prozessphasen der eigentlichen Transformation des Inputs in den Output und der Abgabe der marktreifen Outputleistungen an die Kunden. In der üblichen betriebswirtschaftlichen Terminologie werden diese mit Unternehmensleitung Forschung und Entwicklung Produktion Vertrieb Kundendienst Verwaltung 2. Formen der Primärorganisation 265 (Markt-)Leistungserstellung (Produktion) und mit (Markt-)Leistungsverwertung (Absatz, Vertrieb) bezeichnet. Ein weiterer Funktionsbereich Forschung und Entwicklung ergibt sich dann, wenn die Marktleistungen und die Verfahren ihrer Erstellung vom Unternehmen selbst entworfen und entwickelt werden. Sofern sich das Leistungsprogramm auf Gebrauchsgüter erstreckt, und zwar sowohl des Konsumgüter- als auch des Investitionsgüterbereichs, umfasst der Kundendienst (auch After Sales Service) alle Leistungen, welche die Nutzung der vertriebenen Güter erleichtern oder erst ermöglichen und darüber hinaus die Funktion und den Wert der Güter erhält. Die leistungsorientierten Funktionsbereiche werden auch als direkte Bereiche bezeichnet. • Die ressourcenorientierten Funktionsbereiche beziehen sich auf die Beschaffung und Verwaltung der zur Leistungserstellung und -verwertung benötigten Ressourcen. Hierbei sind vor allem die Ressourcen Personal, Material und Sachmittel, Finanzen und Informationen von Belang. Insbesondere für die Ressourcen Material und Sachmittel hat in letzter Zeit auch die umweltgerechte Entsorgung an Bedeutung gewonnen. Die ressourcenorientierten Funktionsbereiche sind nur indirekt mit der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung betraut. Unternehmensleitung - Unternehmensplanung und -kontrolle - Unternehmensorganisation Ressourcenorientierte Funktionsbereiche Leistungsorientierte Funktionsbereiche - Personalwirtschaft - Finanzwirtschaft - Informationswirtschaft - Materialwirtschaft - Anlagenwirtschaft - Forschung und Entwicklung - Produktion - Vertrieb - Kundendienst Abb. 4-13: Funktionsbereiche des Unternehmens Die aus Sicht der Leitungsorganisation vorgenommene Unterscheidung in direkte und indirekte Bereiche ist streng auseinander zu halten von der prozessorganisatorischen Differenzierung in Primär- und Sekundärprozesse. So werden beispielsweise innerhalb des Funktionsbereichs Materialwirtschaft sowohl Primärprozesse (wie das Handling im Wareneingang, die Lagerung und interne Bereitstellung von Inputgütern) als auch Sekundärprozesse abgewickelt (wie die Lieferantenauswahl oder Einkaufsverhandlungen). An dieser Stelle wird deutlich, dass der prozessorientierten Organisationsgestaltung eine prinzipiell andere Sichtweise zugrunde liegt als der traditionellen funktionsorientierten Organisationsgestaltung. Die operationellen Funktionsbereiche werden durch den strategischen Funktionsbereich der obersten Unternehmensleitung ergänzt. Die Aufgabe der Unternehmensleitung besteht in der Koordination der Funktionsbereiche und beinhaltet die Probleme der Gestaltung und Steuerung des Unternehmens als Ganzes. Die Kompetenz zu strategischen Entscheidungen ist vollständig bei der obersten Unternehmensleitung zentralisiert; sie gibt dabei die Leistungs- und Erfolgsziele sowie die Investitionsbasis für die einzelnen Funktionsbereiche weitgehend vor. Den Funktionsbereichsleitern verbleiben lediglich innerhalb dieses vorgegebenen Handlungsrahmens 266 4. Teil: Leitungsorganisation die Kompetenzen zu operativen Entscheidungen mit einem relativ hohen Detaillierungsgrad. Die Aufgaben der obersten Unternehmensleitung werden vielfach in Personalunion von den Leitern der funktionalen Ressorts wahrgenommen. Bei einer derartigen Ressortkollegialität sind die für den Unternehmenserfolg maßgeblichen Funktionsbereiche im obersten Leitungsorgan vertreten. Somit wird eine unmittelbare Beteiligung der wichtigsten Funktionsbereiche an strategischen Aufgaben erreicht. Allerdings besteht hierbei die Gefahr, dass die Gesamtinteressen des Unternehmens durch den Ressortegoismus der Bereichsleiter vernachlässigt werden. Durch die Ernennung eines Mitglieds der obersten Unternehmensleitung zum Vorsitzenden oder Sprecher soll erreicht werden, dass die gesamtunternehmerischen Belange gewahrt bleiben. Der Vorsitzende leitet dabei in der Regel selbst kein funktionales Ressort. 2.1.3 Vorteile und Nachteile der funktionalen Organisation Bei der funktionalen Organisation steht die Ressourceneffizienz als organisatorische Zielsetzung im Vordergrund. Der Organisation als Instrument zur Erreichung der Unternehmensziele kommen in diesem Zusammenhang insbesondere zwei Aufgaben zu: • Sie hat zum einen die bedarfsgerechte Beschaffung und Bereitstellung der Ressourcen institutionell zu gewährleisten; • sie hat zum anderen die Voraussetzungen für eine effiziente Nutzung der Ressourcen im Prozess der Leistungserstellung und -verwertung zu schaffen. Die funktionale Organisation ist ohne Zweifel die am meisten angewandte Organisationsform in Unternehmen – für kleine und mittlere Unternehmen ist es oftmals die einzig sinnvolle Möglichkeit. Sie erlaubt es, ähnliche Tätigkeiten zusammenzufassen und weitgehend zu vereinheitlichen. Dies ermöglicht ein hohes Maß an fachlicher Spezialisierung und fördert die Ansammlung von Erfahrungen und zusätzlichem Wissen. Charakteristisch ist, dass die einzelnen Funktionsbereiche von Funktionsspezialisten geleitet werden. Das ausgeprägte Spezialistentum der Bereichsleiter führt jedoch dazu, dass die Positionen der obersten Unternehmensleitung mangels Generalisten oftmals von außen besetzt werden müssen. Durch eine funktionale Organisationsform werden die Vorteile der Spezialisierung höchstmöglich ausgenutzt. Durch die Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Aktivitäten lassen sich Größenvorteile in Form von Kostendegressionseffekten erzielen. Bei annähernd gleichbleibendem Leistungsprogramm kann mit zunehmender Produktions- und Absatzmenge • die Beschaffung und Verwaltung der Ressourcen rationeller und günstiger vorgenommen werden, • die Produktion Losgrößenvorteile und die Degression der Fixkosten beim Einsatz von Spezialmaschinen ausnutzen, • der Absatz sein Vertriebssystem effektiv gestalten. Die so erreichten Verbundvorteile werden auch als Synergieeffekt bezeichnet. Synergie beschreibt den Tatbestand, dass durch eine bestimmte Zusammenfassung von Einzelaktivitäten eine Gesamtwir- 2. Formen der Primärorganisation 267 kung erreicht wird, die größer ist als die Summe der Einzelwirkungen (auch 2 + 2 = 5 -Effekt). Synergieeffekte werden daneben auch realisiert, wenn unteilbare Ressourcen durch eine einzige Organisationseinheit nicht voll ausgelastet werden und deshalb auch von anderen Organisationseinheiten genutzt werden können, ohne dass hierdurch zusätzliche fixe Kosten entstehen. Eine funktionale Organisationsform schafft keine autonomen Teilbereiche. Infolge der vielen Schnittstellen und der vielfältigen Interdependenzen sind die einzelnen Funktionsbereiche bei ihrer Leistungserstellung stark abhängig von den Leistungen der anderen Funktionsbereiche. Dieser Nachteil der funktionalen Organisation wird mit zunehmender Breite des Produkt- und Leistungsprogramms immer ausgeprägter. Die Beziehungen zwischen den einzelnen Teilbereichen werden immer komplexer und verlieren an Transparenz. Von einer bestimmten Größe an stößt die funktionale Organisation auf Grenzen. Je größer das Unternehmen, desto eher werden die einzelnen Funktionen zum Selbstzweck und desto eher verlieren die Mitarbeiter das Denken in Gesamtzusammenhängen. Infolgedessen muss sich die Unternehmensleitung zunehmend um die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Funktionsbereichen kümmern. Die oberste Unternehmensleitung wird aus diesem Grund übermäßig mit Koordinationsproblemen aus dem Tagesgeschäft belastet. Dabei besteht die Gefahr, dass sie ihre eigentlichen strategischen Aufgaben vernachlässigt und die langfristige Anpassung des Unternehmens an veränderte Markt- und Umweltbedingungen versäumt. Eine Entlastung der obersten Unternehmensleitung sowie eine verbesserte Abstimmung zwischen den Funktionsbereichen lässt sich durch die Einrichtung von zusätzlichen Organisationseinheiten der Sekundärorganisation erzielen: • Die quantitative und qualitative Überlastung der Unternehmensleitung kann reduziert werden, indem Stabsstellen vor allem Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung und die Beschaffung, Aufbereitung und Auswertung von Informationen übernehmen – die funktionale Linienorganisation entwickelt sich hier zu einer Stablinienorganisation. • Weiterhin können Ausschüsse gebildet werden, in denen die Funktionsbereichsleiter sich gegenseitig regelmäßig informieren und gemeinsam schnittstellenrelevante Entscheidungen treffen. Mit einer zunehmenden Diversifikation des Leistungsprogramms verlieren die Spezialisierungsvorteile der funktionalen Organisation jedoch an Bedeutung. Die Abstimmung innerhalb der Funktionsbereiche erfordert einen stark ansteigenden Koordinationsaufwand, wodurch die Anforderungen an die Leitung der Funktionsbereiche erheblich zunehmen. Im Extremfall führt dies zu einer Überlastung der Funktionsbereichsleitung, so dass der gestiegene Koordinationsaufwand die Vorteile der Spezialisierung überkompensiert (vgl. Welge 1975, S. 21 ff.). Mit zunehmender Dynamik der Umwelt werden zudem die Anforderungen an die Flexibilität der Organisationsstruktur höher, so dass sich der Übergang von einer funktionalen zu einer objektorientierten Organisationsform anbietet (vgl. Grochla 1982, S. 136 f.). 268 4. Teil: Leitungsorganisation Funktionale Organisation Vorteile • Ausnutzung von Effekten der Größendegression und der Spezialisierung • einfache Strukturen mit klar abgegrenzten, gut kontrollierbaren Aufgabenbereichen • begrenzter Bedarf an fachlich spezialisierten Führungskräften Nachteile • viele Interdependenzen und Schnittstellen, dadurch erschwerte Kommunikation und Koordination zwischen den Funktionsbereichen • Konzentration von Leitungsaufgaben auf die Unternehmensspitze • Übergewicht des Spezialistentums • mangelnde Gesamtsicht; fehlendes Verständnis für die anderen Funktionsbereiche; Gefahr der Suboptimierung Anwendung • in Unternehmen mit einem überschaubaren, homogenen Leistungsprogramm • bei einer relativ stabilen Unternehmensumwelt • in kleinen und mittleren Unternehmen Abb. 4-14: Bewertung der funktionalen Organisation 2.2 Die Geschäftsbereichsorganisation 2.2.1 Strukturmerkmale der Geschäftsbereichsorganisation Bei der Geschäftsbereichsorganisation werden die Organisationseinheiten der zweiten Hierarchieebene nach Objekten gebildet. Die auf der zweiten Hierarchieebene eines Unternehmens durch die Zentralisation von Produkten, Kundengruppen oder Regionen gebildeten Organisationseinheiten werden Geschäftsbereiche oder Divisionen (divisions) genannt (vgl. Poensgen 1973, S. 19; Eisenführ 1980, Sp. 558 ff.; Grochla 1982, S. 137; Bühner 2004, S. 145 ff.). Die Geschäftsbereiche selbst sind dann in der Regel wieder funktional gegliedert. Der Übergang von der funktionalen zur divisionalen Organisation vollzieht sich in den Unternehmen normalerweise, wenn infolge von Wachstum durch Diversifikation die oberste Unternehmensleitung überfordert ist und nicht mehr auf alle Probleme rechtzeitig reagieren kann (vgl. Chandler 1962, S. 475 ff.). Die Geschäftsbereichsorganisation – auch M-Form (multidivisional form) genannt – kommt meistens zum Tragen, wenn innerhalb eines größeren Unternehmens vielfältige Geschäftsaktivitäten abgewickelt werden (Abb. 4-15). Dabei können einige Geschäftszweige untereinander stark verwandt sein, andere dagegen wiederum extrem unterschiedlich. Mit der Bildung von Geschäftsbereichen wird nun erreicht, dass die für das laufende Geschäft notwendige Kommunikation nicht mehr zwischen den Abteilungen der zweiten Hierarchieebene, sondern innerhalb dieser Organisationseinheiten erfolgt. Die Leitung des Geschäftsbereichs übernimmt die Koordination zwischen den notwendigen Funktionen. Eine Koordination der einzelnen Geschäftsbereiche untereinander ist lediglich in Hinblick auf die übergeordneten Unternehmenszielsetzungen erforderlich. 2. Formen der Primärorganisation 269 Abb. 4-15: Geschäftsbereichsorganisation der Fraport AG Quelle: http://www.fraport.de Als Eigentümer und Betreiber des Flughafens Frankfurt gehört die Fraport AG zu den international führenden Unternehmen im Flughafengeschäft. Das Unternehmen bietet seine Produkte und Dienstleistungen nicht nur in Frankfurt, sondern weltweit auch an anderen Standorten an. Die Fraport AG wird von insgesamt fünf Vorstandsmitgliedern geleitet, die das strategische und operative Geschäft verantworten und zudem für die nationalen und internationalen Beteiligungen der Fraport AG zuständig sind. Die Organisationsstruktur der Fraport AG untergliedert sich in vier Strategische Geschäftsbereiche sowie drei Servicebereiche und 13 Zentralbereiche. Die Strategischen Geschäftsbereiche bilden abgeschlossene Facheinheiten mit dem Ziel, dass die Kunden die Produkte und Dienstleistungen aus einer Hand erhalten sollen. Die Servicebereiche nehmen unternehmensübergreifende Dienstleistungs- und Unterstützungsfunktionen für die einzelnen Geschäftsbereiche wahr. Die Zentralbereiche sind für übergreifende zentrale Aufgaben im Unternehmen zuständig. Die Geschäftsbereichsorganisation hat sich nach dem Zweiten Weltkrieg in den USA zum vorherrschenden Strukturtyp unter den diversifizierten Großunternehmen entwickelt. Innerhalb der deutschen Wirtschaft wird sie verstärkt seit Mitte der 1960er Jahre angewendet und findet sich mittlerweile in fast allen Wirtschaftszwei- Vorstand Fraport AG VV Vorstandsvorsitzender VA Vorstand Arbeitsdirektor VF Vorstand Controlling und Finanzen VG Vorstand Ground Handling Stand: Juli 2013 ASM Airport Security Management HVM Handels- und Vermietungsmanagement BVD Bodenverkehrsdienste ZIM Zentrales Infrastrukturmanagement PFK Personal Führungskräfte In-/ Ausland PSL Personalserviceleistungen CWR Compliance, Werte- und Risikomanagement BET Akquisition und Beteiligungen RAV Rechtsangelegenheiten und Verträge FCO Controlling FIR Finanzen und Investor Relations REV Revision Zentralbereiche Servicebereiche Strategische Geschäftsbereiche VO Vorstand Operations FTU Flugbetriebs- und Terminalmanagem. Unt.-Sicherheit IFM Immobilienund Facilitymanagement UEW Unternehmensentwicklung, Umwelt und Nachhaltigkeit UKM Unternehmenskommunikation ZEB Zentraler Einkauf und Bauvergabe REW Rechnungswesen IUK Informations- u. Kommunikationsdienstleistungen KMA Kundenmanagement 270 4. Teil: Leitungsorganisation gen. Sie „lässt sich geradezu als das Organisationsmodell der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts bezeichnen“ (Bleicher 1991, S. 436). Die Geschäftsbereichsorganisation findet ihre Ursprünge beim Chemiekonzern Du Pont und beim Automobilhersteller General Motors. Bei Du Pont war sie eine Folge der Diversifizierung; das Unternehmen konnte im Ersten Weltkrieg mit seinem Hauptprodukt Explosivstoffe ein stürmisches Wachstum realisieren. Nach dem Krieg begann es systematisch zu diversifizieren, um seine überschüssigen Produktionskapazitäten zu nutzen. Die Diversifikation ließ dabei eine heterogene Produktpalette entstehen (Chemikalien, Farben und Lacke, Kunststoffe usw.), die den realisierbaren Degressionsvorteilen Grenzen setzte. Es konnte kein Gewinn erwirtschaftet werden, da die funktionale Organisationsstruktur durch die Diversifikation völlig überfordert war. Die technischen und kaufmännischen Abteilungen waren nicht in der Lage, das notwendige Know-how über die Markterfordernisse und die spezifischen Eigenschaften der verschiedenen Produkte aufzunehmen. Vor allem war jedoch die Koordination über die Abteilungsgrenzen unzureichend und auch zu schwerfällig. Um diesem Mangel abzuhelfen wurden zuerst produktbezogene Kommissionen eingesetzt, die für den funktionsübergreifenden Informationsaustausch zuständig waren. Die Ergebnissituation bei den neuen Produkten verschlechterte sich jedoch weiter. Man gelangte zu der Überzeugung, dass die Kommissionen das Problem nicht lösen konnten, weil die Kommissionsmitglieder weiterhin ihren Funktionsabteilungen verantwortlich waren und keine Ergebnisverantwortung hatten. Außer der obersten Unternehmensleitung war keine Stelle für den Erfolg oder Misserfolg eines bestimmten Produkts verantwortlich. Unter dem Eindruck dramatischer Verluste wurde im Herbst 1921 eine divisionale Struktur mit fünf ergebnisverantwortlichen Produktsparten und mit neun zentralen Funktionsbereichen geschaffen. Die Einführung der Geschäftsbereichsorganisation im Jahre 1921 durch Alfred P. Sloan bei General Motors wurde durch eine andere Ausgangssituation ausgelöst. Das Unternehmen war eine dezentral geleitete, unübersichtliche Zusammensetzung von vielen Gesellschaften, die Autos, Zubehör und Teile herstellten und wenig effizient koordiniert wurden. Aufgrund eines Absatzeinbruchs bei gleichzeitig viel zu hohen Lagerbeständen an Rohstoffen und Vorfabrikaten wurde das Unternehmen in eine finanzielle Krise geführt. In Form einer zweistufigen Geschäftsbereichsstruktur mit Zentralabteilungen und Stabsstellen wurden daraufhin Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben zentralisiert, wobei gleichzeitig eine relativ hohe Selbstständigkeit der operativen Einheiten angestrebt wurde. 2.2.2 Voraussetzungen der Geschäftsbereichsorganisation Wachstum durch Diversifikation hinsichtlich des Leistungsangebots oder der Märkte fördert den Trend zur Geschäftsbereichsorganisation. Allgemein sollen folgende zwei Anwendungsbedingungen vorliegen: (1) Ausreichende Unternehmensgröße Eine ausreichende Unternehmensgröße ist erforderlich, damit sich die zusätzlichen Kosten infolge der Aufsplitterung der funktionalen Leistungsbereiche in Grenzen halten. Während in Großunternehmen die Divisionalisierung ohne großen Aufwand lediglich durch eine Trennung der Ressourcen realisiert werden kann, ist in kleineren Unternehmen oft eine Erhöhung des Ressourcenbestands erforderlich. (2) Heterogenes Leistungsprogramm Die Geschäftsbereichsorganisation wird durch ein heterogenes Produktions- und Absatzprogramm begünstigt. Je mehr unterschiedliche Produkte ein Unternehmen anbietet oder je unterschiedlicher die Märkte und Kundengruppen sind, desto komplizierter gestaltet sich die Koordination. In den Geschäftsbereichen werden deshalb Leistungen zusammengefasst, die marktmäßig und technisch nahestehend sind. Je mehr Produkte oder Märkte dabei einem Geschäftsbereich zugeordnet werden, desto größer wird dieser zwangsläufig. Große Geschäftsbereiche mit einem relativ heterogenen Leistungsprogramm stellen höhere Anforderungen an die Koordination und 2. Formen der Primärorganisation 271 erfordern deshalb oftmals die Installation zusätzlicher Koordinationsinstrumente (beispielsweise Produkt- und Marktmanager oder -ausschüsse). Bei kleinen Geschäftsbereichen mit einem homogenen Leistungsprogramm ergeben sich dagegen Vorteile aus der Nutzung spezifischer Kenntnisse und Fähigkeiten im Kerngeschäft. Während früher die Tendenz zu möglichst großen Geschäftsbereichen ging, versucht man heute eher kleine, überschaubare Einheiten zu schaffen. Bei Großunternehmen und Konzernen wird dabei oft eine mehrstufige Geschäftsbereichsstruktur realisiert, indem mehrere Geschäftsbereiche vergleichbarer Ausrichtung zu Unternehmensbereichen mit einer einheitlichen Leitung zusammengefasst werden. 2.2.3 Kriterien zur Bildung von Geschäftsbereichen Die Bildung von Geschäftsbereichen ist produkt-, regional- und kundenorientiert möglich. Die aufgeführten Kriterien zur Bildung von Geschäftsbereichen können auch in bestimmten Kombinationen zur Anwendung kommen. (1) Produktorientierte Bildung von Geschäftsbereichen Die überwiegende Anzahl der divisionalisierten Unternehmen ist nach Produkten oder Produktgruppen gegliedert. In produktorientierten Geschäftsbereichen – oft auch als Sparten bezeichnet – können entweder Produkte mit einer einheitlichen Technologie oder Produkte für einheitliche Marktsegmente zusammengefasst werden. Den Geschäftsbereichen sind mindestens alle leistungsorientierten Funktionsbereiche zugeordnet; je nach angestrebter Autonomie können auch einzelne ressourcenorientierte Funktionsbereiche zugewiesen werden. Die Spartenorganisation erlaubt dabei eine produktbezogene Planung und Steuerung der Kosten und Erträge. (2) Regionalorientierte Bildung von Geschäftsbereichen Eine – oftmals zusätzliche – Divisionalisierung nach regionalen Merkmalen nehmen vor allem multinational operierende Unternehmen vor. Sie liegt immer dann nahe, wenn wichtige Funktionen vor Ort wahrgenommen werden, beispielsweise um eine günstigere Arbeitsmarktsituation auszunutzen oder einen geografisch spezifizierten Markt gezielter bedienen zu können. Eine regionale Gliederung kann jedoch nicht nur aus ökonomischen Gründen sinnvoll sein, sondern sich auch aus politischen, gesetzlichen oder ökologischen Gründen ergeben. Die Geschäftsbereiche sind oft als rechtlich selbstständige, regionale Tochtergesellschaften vor Ort operativ tätig. Es ist dabei durchaus möglich, dass die weltweit verstreuten Organisationseinheiten durch eine zentrale Organisationseinheit zusammengefasst werden, die direkt der obersten Unternehmensleitung unterstellt ist. Als Vorteile einer regionalen Struktur sind vor allem die Nähe am Markt und die hierdurch bedingte bessere Anpassungsfähigkeit an regionale Besonderheiten zu nennen (vgl. Schertler 1998, S. 36). Eine regionale Gliederung wird häufig von Großbanken, Unternehmensberatungen oder Handelsunternehmen in Form von lokalen Niederlassungen realisiert. (3) Kundenorientierte Bildung von Geschäftsbereichen Infolge einer verstärkten Marktorientierung werden seit einigen Jahren zunehmend auch Kundengruppen als Kriterium zur Abteilungsbildung herangezogen, um so besser auf spezifische Kundenwünsche eingehen zu können. Voraussetzung ist die 272 4. Teil: Leitungsorganisation Möglichkeit einer Trennung zwischen den verschiedenen Kundengruppen wie beispielsweise in Industriekunden, Handelskunden und Behörden. Eine Bildung von kundenorientierten Geschäftsbereichen unterhalb der obersten Unternehmensleitung kann Marktinterdependenzen aufheben, da der Kunde die gesamte Produktpalette des Unternehmens nicht mehr von mehreren, selbstständig auftretenden Geschäftsbereichen angeboten bekommt, sondern lediglich von einem, für ihn zuständigen Geschäftsbereich. Die Entwicklung und Produktion der einzelnen Produktgruppen wird jeweils dem Geschäftsbereich zugeordnet, deren Kundengruppe den größten Anteil am Umsatz dieser Produktgruppe hat. Die angestrebte Aufhebung der Marktinterdependenzen wird infolgedessen durch einen erhöhten Koordinationsbedarf mit der Produktion sowie mit der Forschung und Entwicklung erkauft. 2.2.4 Kompetenzen der Geschäftsbereiche Die Geschäftsbereiche entwickeln die Strategien für ihre jeweiligen Märkte und sind mit allen Kompetenzen und Ressourcen ausgestattet, die sie zur verantwortlichen Führung ihres Geschäftsfeldes benötigen. Daneben bleiben eine Anzahl von Funktionen zentralen Abteilungen (Zentralbereichen) vorbehalten. Bei der Zuteilung der Kompetenzen und Verantwortung an die Geschäftsbereichsleiter können unterschiedliche Konzepte verfolgt werden. (1) Cost-Center-Konzept Ein als Cost-Center konzipierter Geschäftsbereich ist im Prinzip nicht anders als eine große Kostenstelle (Poensgen 1967, S. 375 ff.). Entscheidungskompetenzen bestehen nur innerhalb eines einzuhaltenden Kostenbudgets. Die Zielvorgabe besteht in der Einhaltung der geplanten Kosten oder in der Kostenminimierung bei einem vorgegebenen Umsatzvolumen. Dabei wird dem Geschäftsbereich oft die freie Entscheidung überlassen, ob er Vorprodukte oder Dienstleistungen von anderen Geschäftsbereichen oder am Markt bezieht. Im ersten Fall ist das Problem der Leistungsverrechnung zwischen den Geschäftsbereichen zu lösen (vgl. hierzu u. a. Grochla 1972, S. 196 ff; Poensgen 1967, S. 379 ff.) (2) Profit-Center-Konzept Beim Profit-Center-Konzept sind die Geschäftsbereiche für den ihnen zurechenbaren wirtschaftlichen Erfolg weitgehend verantwortlich. Die Leiter der Geschäftsbereiche entscheiden innerhalb gewisser Restriktionen (zum Beispiel hinsichtlich des Produktprogramms oder des Investitionsvolumens) autonom; sie besitzen die Entscheidungskompetenzen für diejenigen Funktionen, die von besonderer Bedeutung für das laufende Geschäft und den Geschäftserfolg sind. Hierbei handelt es sich mindestens um die Produktion, den Vertrieb und die endproduktnahe Entwicklung (vgl. Eisenführ 1980, Sp. 558 f.). Die Leiter der Geschäftsbereiche fungieren so als Quasiunternehmer; der Spartenerfolg wird am Gewinn oder an der Rentabilität des eingesetzten Kapitals gemessen. (3) Investment-Center-Konzept Beim Investment-Center-Konzept werden den einzelnen Geschäftsbereichsleitern zusätzliche Entscheidungskompetenzen über die Investitionen ihres Bereichs eingeräumt. Im Gegensatz zum Profit-Center-Konzept können die Leiter damit über die Verwendung des erwirtschafteten Gewinns entscheiden. Allerdings wird sich die 2. Formen der Primärorganisation 273 oberste Unternehmensleitung aus Koordinationsgründen ein Mitspracherecht bei den Investitionsentscheidungen vorbehalten müssen. Wenn den Geschäftsbereichen auch noch die juristische Selbstständigkeit eingeräumt wird, fungiert die oberste Unternehmensleitung praktisch als Holding (vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 181 f.). 2.2.5 Bildung von funktionalen Zentralbereichen Allgemein gilt bei der Bildung von Geschäftsbereichen, dass diese so autonom wie möglich sein sollten. Ihnen sollten deshalb möglichst alle für das operative Tagesgeschäft erforderlichen Funktionen zugeordnet werden. Dennoch kann es sinnvoll sein, die Geschäftsbereiche für bestimmte Aufgaben um funktionale Zentralbereiche (auch Zentralabteilungen) zu ergänzen. (1) Ausnutzung von Größenvorteilen und Synergien Um Spezialisierungsvorteile, Größendegressionen und Synergieeffekte auszunutzen, werden Zentralbereiche geschaffen, die gleichartige Dienste für mehrere Geschäftsbereiche erbringen. Insbesondere in relativ kleinen Geschäftsbereichen kann für bestimmte Funktionen (zum Beispiel die Informatik oder das Personalwesen) das für eine wirtschaftliche Aufgabendurchführung verbundene Arbeitsvolumen nicht erreicht werden, oder es gehen Synergieeffekte verloren. Zentralbereiche können auch Koordinationsaufgaben aufgrund nicht oder nur schwer aufhebbarer Interdependenzen wahrnehmen. So können durch einen technischen Verbund in der Produktion (zum Beispiel bei Kuppelprodukten) oder durch Liefer- und Leistungsbeziehungen Interdependenzen zwischen den Geschäftsbereichen begründet sein. Die Koordination der produktionswirtschaftlichen Aufgaben wird dann oft einem Zentralbereich übertragen, der jeweils für ein Werk oder einen Betrieb zuständig ist. Interdependenzen können auch auf den Absatzmärkten bestehen, indem zum Beispiel einzelne Geschäftsbereiche gegeneinander konkurrieren oder aber erst die Erzeugnisse mehrerer Geschäftsbereiche zusammen eine Problemlösung für die Kunden darstellen. Manche divisionalisierte Unternehmen haben daher ihre produktorientierte Struktur modifiziert, indem sie den Vertrieb ganz aus den Geschäftsbereichen ausgegliedert haben. Sofern die Geschäftsbereichsautonomie dadurch merklich eingeschränkt wird, mindern diese Zentralabteilungen jedoch die Vorteile der Geschäftsbereichsstruktur. Weiterhin können auch Vorteile im Einkauf wahrgenommen werden, wenn die einzelnen Geschäftsbereiche ihre Rohstoffe vom gleichen Beschaffungsmarkt beziehen. Vor allem in der chemischen Industrie werden zentrale Einkaufsbereiche gebildet; die Geschäftsbereiche ermitteln selbstständig ihren Bedarf und leiten ihn lediglich an die Zentrale weiter, die dann für eine kostengünstige Deckung des Bedarfs sorgt. Als organisatorische Alternative zur Bildung einer Zentralabteilung können diese zentral wahrzunehmenden Funktionen auch dem Geschäftsbereich zugeschlagen werden, der die jeweilige Leistung am stärksten in Anspruch nimmt. Die Zentralabteilung ist dann verpflichtet, auch für die anderen Geschäftsbereiche die entsprechenden Leistungen zu erbringen. (2) Allgemeine Unternehmensaufgaben Allgemeine Unternehmensaufgaben, die nicht in den Geschäftsbereichen anfallen, sondern nur aus Sicht des Gesamtunternehmens erbracht werden müssen (bei- 274 4. Teil: Leitungsorganisation spielsweise Recht, Patente, Steuern, Öffentlichkeitsarbeit), werden allgemein durch spezialisierte Zentralbereiche wahrgenommen. (3) Übergreifende Koordination Bestimmte Zentralbereiche dienen der geschäftsbereichsübergreifenden Steuerung des Unternehmens; sie üben als Instrumente der Unternehmensleitung Koordinations- und Kontrollfunktionen gegenüber den Geschäftsbereichen aus und dienen der Durchsetzung der Unternehmenspolitik (wie beispielsweise strategische Planung, Gesamtcontrolling, Organisation, Logistik, Finanzwirtschaft). Somit soll sichergestellt werden, dass die Geschäftsbereiche im Interesse des Gesamtunternehmens handeln und koordiniert werden. Derartige Zentralbereiche werden im Zusammenhang mit den Ausprägungen der Sekundärorganisation näher beschrieben. Wie bereits im Zusammenhang mit den verschiedenen Stellenarten erläutert wurde, haben Stabsstellen ihr Schwergewicht in der fachlichen Beratung ohne Weisungskompetenzen gegenüber den Linienstellen; sie können folglich eindeutig der Sekundärorganisation zugerechnet werden. Den Zentralbereichen werden zur Erfüllung ihrer Aufgaben jedoch auch funktionsbezogene Weisungskompetenzen gegenüber den Linienstellen eingeräumt, so dass hier eine eindeutige Abgrenzung zwischen Primär- und Sekundärorganisation problematisch wird. Da Zentralbereiche jedoch in erster Linie die Hierarchie ergänzen, sind sie grundsätzlich eher der Sekundärorganisation zuzuordnen. 2.2.6 Organisation der obersten Unternehmensleitung Die Geschäftsbereiche unterstehen als „Unternehmen im Unternehmen“ der Kontrolle und strategischen Führung durch die oberste Unternehmensleitung; deren Aufgaben erstrecken sich auf • die Formulierung der Unternehmenspolitik und -strategie, • die Finanz- und Erfolgsplanung sowie die ergebnisorientierte Kontrolle der Geschäftsbereiche mit Hilfe von Planungs- und Kontrollsystemen, • die personelle Besetzung der Geschäftsbereichsleitungen, • die Entscheidung über Investitions- und Forschungsschwerpunkte. Bei der Organisation der obersten Unternehmensleitung sind mehrere Varianten möglich (vgl. Bühner 2004, S. 145 f.). (1) Ausschließlich strategische Leitung Nach der klassischen amerikanischen Philosophie der divisionalen Organisation ist die oberste Unternehmensleitung vom operativen Tagesgeschäft losgelöst. Entsprechend dieser Trennung in operative und strategische Aufgaben ist die oberste Unternehmensleitung gewöhnlich ohne operative Verantwortung für Geschäftsbereiche oder funktionale Zentralbereiche und damit ohne Ressort. (2) Leitung von Geschäftsbereichen In Deutschland ist das Prinzip der konsequenten Trennung von operativer und strategischer Unternehmensleitung nicht allgemein verwirklicht. Hier sind in den meisten Unternehmen die Mitglieder der Unternehmensleitung gleichzeitig Leiter von Geschäftsbereichen und somit sowohl für das Ergebnis ihres Geschäftsbereichs als auch für das Gesamtergebnis des Unternehmens verantwortlich. 2. Formen der Primärorganisation 275 Auf diese Weise soll zum einen sichergestellt werden, dass die oberste Unternehmensleitung eine gute Informationsbasis hat und die Belange der Geschäftsbereiche bei der Leitung des gesamten Unternehmens beachtet werden. Ein Mitglied der Unternehmensleitung wird bei Entscheidungen in den Geschäftsbereichen im Konfliktfall auch eher die übergeordneten Interessen des Gesamtunternehmens wahrnehmen als ein Manager der zweiten Hierarchieebene, der sich durch Erfolge in seinem Geschäftsbereich erst noch für die oberste Leitungsebene profilieren will. Andererseits gibt man auch einige mögliche Vorteile der Divisionsstruktur auf. Die Kollegialität der Vorstandsmitglieder behindert die Einführung wirksamer Kontrollen und die Verteilung der Ressourcen nach rein sachlichen Kriterien. Wenn ein Konflikt zwischen den Überlebensinteressen eines Geschäftsbereichs einerseits und Interessen des Unternehmens andererseits entsteht, so können sich die Bereichsinteressen leichter durchsetzen als im amerikanischen Modell. Außerdem sind die Geschäftsbereichsleiter stark durch operative Aufgaben belastet und infolgedessen bei der Wahrnehmung ihrer strategischen Aufgaben beeinträchtigt. Bei großen Unternehmen führt darüber hinaus die Personalunion von oberster Unternehmensleitung und Geschäftsbereichsleitung zu einem unvertretbaren Anwachsen der Zahl der Mitglieder in der obersten Unternehmensleitung. In vielen Unternehmen werden diese Nachteile dadurch vermieden, dass die Mitglieder der obersten Unternehmensleitung nur beschränkt für die Geschäftsbereiche zuständig sind. Sie ziehen sich aus dem operativen Geschäft zurück und beschränken sich auf koordinierende und betreuende Funktionen. Dies geschieht in zwei Formen: • Sie sind Sprecher von einem oder mehreren Geschäftsbereichen. Sie prüfen die Pläne ihrer Geschäftsbereiche und vertreten sie dann im obersten Leitungsorgan. Sie tragen keine Ergebnisverantwortung. • Sie sind Leiter je eines Unternehmensbereichs, das heißt einer Gruppierung von verwandten Geschäftsbereichen. Ihre Aufgabe ist die Koordination zwischen den betreffenden Geschäftsbereichen. Die Kompetenzverteilung zwischen den Geschäftsbereichsleitern und den Unternehmensbereichsleitern ist hierbei ein kritischer Punkt und erfordert eine sorgfältige Festlegung. (3) Leitung von Zentralbereichen Die Mitglieder der obersten Unternehmensleitung fungieren gleichzeitig als Leiter von funktionalen Zentralbereichen. Die einzelnen Geschäftsbereiche sind in der obersten Unternehmensleitung nicht unmittelbar personell vertreten. (4) Leitung von Zentral- und Geschäftsbereichen In der obersten Unternehmensleitung sind sowohl Leiter von funktionalen Zentralbereichen als auch von Geschäftsbereichen vertreten. Damit ist das Leitungsorgan für den Interessensausgleich zwischen Funktions- und Geschäftsbereichen zuständig. 276 4. Teil: Leitungsorganisation 2.2.7 Vor- und Nachteile der Geschäftsbereichsorganisation Gegenüber der funktionalen Gliederung bietet die Geschäftsbereichsorganisation für große und stark diversifizierte Unternehmen eine Reihe an möglichen Vorteilen (vgl. u. a. Seidel/Redel 1987, S. 113 ff.; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 186 ff.; Bühner 2004, S. 141 f.; Kieser/Walgenbach 2007, S. 244). • Die einfachere Koordination durch die Ressourcentrennung stellt den Hauptvorteil der Geschäftsbereichsorganisation dar. Die meisten operativen Entscheidungen werden in der kleineren Einheit Geschäftsbereich gefällt; die Geschäftsbereiche können schneller, sachkundiger und flexibler agieren und reagieren als die oberste Unternehmensleitung. • Die Geschäftsbereichsstruktur verbessert infolge der Ressourcentrennung die Möglichkeiten der Erfolgszurechnung zu Produkt- und Marktbereichen. Die Leiter der Geschäftsbereiche fungieren als Unternehmer im Unternehmen. Durch die Erfolgsverantwortung der Geschäftsbereichsleitung wird eine Orientierung an Gewinnzielen auch auf den Leitungsebenen unterhalb der obersten Unternehmensleitung erreicht. Notwendige Voraussetzung hierzu ist, dass zwischen den Geschäftsbereichen möglichst wenige Interdependenzen bestehen. • Die oberste Unternehmensleitung wird vom Tagesgeschäft entlastet. Sie nimmt vornehmlich die Koordination und Kontrolle der Geschäftsbereiche vor und kann sich verstärkt auf strategische Fragestellungen konzentrieren. • Ohne allzu großen Reorganisationsaufwand können Geschäftsbereiche angegliedert, ausgegliedert, zusammengefasst oder abgestoßen werden. Den potenziellen Vorteilen stehen auch beachtliche Nachteile gegenüber: • Die meisten Spezialisierungsvorteile der funktionalen Organisation werden aufgegeben oder gemindert. • Mit einer Geschäftsbereichsorganisation sind immer mehr Leitungsstellen verbunden als mit einer funktionalen Organisation. • Insbesondere die Ausprägung der Profit-Center-Organisation fördert aufgrund der kurzfristigen Gewinnorientierung die Gefahr der Suboptimierung. Das Hauptproblem der Geschäftsbereichsorganisation liegt darin, die richtige Balance zwischen der Autonomie der Geschäftsbereiche und den Kompetenzen der zentralen Unternehmensleitung festzulegen: • Behält sich die Zentrale viele Entscheidungen selbst vor, so werden die mit der Geschäftsbereichsorganisation verbundenen Vorteile gefährdet. • Lässt sie umgekehrt den Geschäftsbereichen einen zu großen Entscheidungsspielraum, so besteht die Gefahr, dass ungünstige Entwicklungen in einzelnen Bereichen zu spät entdeckt werden, dass die Unternehmensstrategie nicht mehr einheitlich verfolgt wird, dass Geschäftsbereichsegoismen das Handeln bestimmen und Synergievorteile nicht ausgenutzt werden. 2. Formen der Primärorganisation 277 Geschäftsbereichsorganisation Vorteile • weitgehende Entlastung der obersten Unternehmensleitung von der Koordination der operativen Einheiten, dadurch verstärkte Konzentration auf strategische Fragen • unternehmerische Selbstständigkeit der Geschäftsbereichsleiter, dadurch hohe Motivation und bessere Erfolgsbeurteilung • Vorteile von kleinen, überschaubaren Organisationseinheiten, dadurch höhere Flexibilität, bessere Koordinationsmöglichkeiten und schnellere Entscheidungen innerhalb des Geschäftsbereichs • Möglichkeit der An- und Ausgliederung von Geschäftsbereichen ohne großen organisatorischen Aufwand Nachteile • Gefahr einer unerwünschten Suboptimierung und kurzfristigen Erfolgsorientierung • Synergieverluste • höherer Bedarf an Leitungsstellen • zusätzliche zentrale Einheiten zur übergreifenden Koordination erforderlich Anwendung • in mittleren und großen Unternehmen mit (produkt- und/oder marktmäßig) heterogenen Leistungsprogrammen • bei einer dynamischen Unternehmensumwelt Abb. 4-16: Bewertung der Geschäftsbereichsorganisation 2.3 Die Matrixorganisation 2.3.1 Strukturmerkmale der Matrixorganisation Bei der Matrixorganisation werden die Organisationseinheiten unter gleichzeitiger Anwendung zweier Gliederungskriterien gebildet. Die Matrixorganisation ist eineMehrlinienorganisation; als relevante Dimensionen kommen im Rahmen der Primärorganisation vor allem Funktionen und Objekte (Regionen, Produkte, Kunden, Märkte) in Betracht. Typischerweise bildet eine funktionale Orientierung die vertikale Dimension (Linieninstanz), während die objektorientierte Ausrichtung die horizontale Dimension (Matrixinstanz) darstellt. Es sind aber auch beliebige andere Kombinationen denkbar (vgl. Abb. 4-17). Die Matrixorganisation kann als generelles Strukturierungsprinzip für alle Leitungsebenen eines Unternehmens angesehen werden. Die grundsätzlich zweidimensionale Matrixorganisation ist bei einer Segmentierung nach drei oder mehr Dimensionen zu einer mehrdimensionalen Tensororganisation ausbaufähig. Bei großen, insbesondere bei multinationalen Unternehmen sind heute durchaus drei und mehr Dimensionen der Leitungsorganisation üblich. Für derartige mehrdimensionale Organisationsformen sind die hier gemachten Ausführungen jedoch sinngemäß übertragbar. Weiterhin ist die Mehrdimensionalität nicht nur auf eine Hierarchieebene beschränkt, sondern auf mehreren Ebenen oder bezüglich eines Aspekts auch auf unterschiedlichen Gliederungsebenen möglich. 278 4. Teil: Leitungsorganisation Sektor Energy Sektor Healthcare Sektor Industry Sektor Infrastructure & Cities Energy Service Fossil Power Generation Oil & Gas Power Transmission Solar & Hydro Wind Power Audiology Solutions Clinical Products Customer Solutions Diagnostics Imaging & Therapy Systems Customer Services Drive Technologies Industry Automation Building Technologies Low and Medium Voltage Mobility and Logistics Rail Systems Smart Grid Sektorübergreifende Aktivitäten Financial Services Global Shared Services Siemens Real Estate Equity Investments BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH Nokia Siemens Networks Siemens Enterprise Communications Regionale Einheiten Stand Juli 2013 Abb. 4-17: Matrixorganisation der Siemens AG Siemens wurde 1847 als „Telegraphen-Bauanstalt von Siemens & Halske“ in Berlin gegründet. Die heutige Aktiengesellschaft mit Doppelsitz in Berlin und München ist in 190 Ländern weltweit vertreten. Im Zuge einer Weiterentwicklung hat Siemens 2011 seine grundlegende Struktur der Matrix von weltweit operierenden Geschäftseinheiten und Regionalgesellschaften beibehalten. Die Siemens AG ist seitdem in die vier operativen Sektoren Energy, Healthcare, Industry sowie Infrastructure & Cities mit insgesamt 19 Divisions mit zahlreichen Business Units gegliedert. Jeder Sektor wird durch einen CEO und einen CFO geleitet. Sektorübergreifende Aufgaben werden von den Bereichen Financial Services, Global Shared Services und Siemens Real Estate wahrgenommen. Financial Services finanziert die Infrastruktur, die Ausrüs-tung sowie die Betriebsmittel im Siemens-Konzern. Siemens Real Estate ist für das weltweite Immo-bilienmanagement bei Siemens verantwortlich. Global Shared Services erbringt weltweit Serviceleistungen für den gesamten Siemens-Konzern; das Kerngeschäft bilden Dienstleistungen in den Bereichen Accounting und Finance, Human Resources und Supply Chain Management. Der Bereich Equity Investments umfasst von Siemens gehaltene Eigenkapitalanteile, die nach der Equity-Methode oder zu Anschaffungskosten bilanziert werden und die aus strategischen Gründen weder einem Sektor noch einer sektorübergreifenden Aktivität zugeordnet sind. 2.3.2 Formen der Matrixorganisation Aufgrund der Mehrdimensionalität kommt es zwangsläufig zu einem Mehrliniensystem und damit zu Kompetenzüberschneidungen. Bezüglich der Aufteilung der Kompetenzen auf die beiden Dimensionen der Matrixorganisation muss zwischen zwei grundsätzlichen Ansätzen unterschieden werden, der Matrixorganisation mit gleichberechtigten und der mit ungleichberechtigten Matrixstellen. 2. Formen der Primärorganisation 279 (1) Gleichberechtigte Matrixstellen Theoretische Betrachtungen zur Matrixorganisation gehen davon aus, dass beide Matrixstellen bezüglich ihrer Kompetenzen prinzipiell gleichberechtigt sind („balance of power“) und nur gemeinsam entscheiden können; die Matrixschnittstellen sind den beiden Matrixstellen gleichzeitig unterstellt. Die Abstimmung zwischen den Dimensionen der Matrixstruktur vollzieht sich dabei häufig im Rahmen eines Koordinationsausschusses, der sich aus den Funktions- und den Objektverantwortlichen zusammensetzt und bei dem je nach Problemstellung auch die Stelleninhaber der betroffenen Schnittstellen hinzugezogen werden. Da es sich bei dem Koordinationsausschuss um eine organisatorische Einheit handelt, in der zwei gleichrangige Leitungsstellen gemeinsam Koordinationsentscheidungen treffen, kann diese Regelung auch als (horizontale) Koordination durch Selbstabstimmung gekennzeichnet werden. Wird keine Einstimmigkeit erzielt, so muss als übergeordnete Leitungsstelle die Matrixleitung eingeschaltet werden. Die Organisationseinheiten einer Matrixdimension können dabei durchaus, je nach Art des Entscheidungsproblems differenzierte Informationsrechte, Beratungsrechte, Mitentscheidungs- oder Alleinentscheidungskompetenzen haben. So können für unterschiedliche Aufgabenstellungen oder differenziert nach den Planungs-, Realisations- und Kontrollphasen eines Problemlösungsprozesses unterschiedliche und wechselnde Kompetenzverteilungen vorgesehen werden. Da die jeweiligen Kompetenzen der Matrixstellen auf Dauer festgelegt werden, handelt es sich hierbei um eine Vorauskoordination durch Standardisierung. Dies hat den Vorteil, dass Interessenskonflikte oder unterschiedliche Sichtweisen nur selten zu Entscheidungsblockaden führen, die dann durch die Matrixleitung aufgelöst werden müssen. Bei einer derartigen differenzierten Kompetenzverteilung kann jedoch nicht mehr grundsätzlich eine Gleichberechtigung der beiden Matrixstellen gefordert werden, sondern eher eine annähernde Gleichberechtigung der Dimensionen (vgl. Grochla/Thom 1977, S. 193; Leumann 1980, S. 59). Nach dem Gleichgewichtspostulat soll die Gesamtheit der Kompetenzen, nicht jede einzelne, gleichmäßig auf die beiden Matrixstellen verteilt werden (gesamthafte Gleichberechtigung). Bei der Abgrenzung der Kompetenzen verbleibt dann ein nicht unbeträchtlicher Freiraum. Der allgemeine Tenor geht dahin, dass die Linieninstanz über das „Wie“, „Wer“ und „Womit“ befindet, während die Matrixinstanz über das „Was“ und „Wann“ entscheidet. Soll beispielsweise über die Erschließung zusätzlicher geografischer Märkte beschlossen werden, so wird der Regionalleiter über die Produkte und Termine entscheiden, der Vertriebsleiter über die mit dieser Expansionsaufgabe zu betrauenden Mitarbeiter und die Absatzkanäle. Eine Reihe von Autoren beschränkt die Matrixorganisation ausschließlich auf Strukturen, bei denen eine annähernde Gleichgewichtigkeit der Matrixstellen besteht (z. B. Leumann 1980, S. 58; Grochla 1982, S. 144; Seidel/Redel 1987, S. 123; Bleicher 1991, S. 567). Wenn diese Gleichgewichtigkeit der Kompetenzaufteilung nicht gegeben ist, wird „die formal bestehende Matrix-Organisation de facto zu einer eindimensionalen Struktur“ (Grochla 1982, S. 144). (2) Ungleichberechtigte Matrixstellen In der Realität ist auch das geforderte Merkmal der annähernden Gleichberechtigung nicht immer anzutreffen. Die Entscheidungs- und Weisungsrechte können vielmehr 280 4. Teil: Leitungsorganisation auch unterschiedlich abgestuft auf die Matrixstellen verteilt werden. Es ergibt sich hieraus ein Kontinuum zwischen einer beispielsweise rein funktionalen Struktur als einem Pol und einer rein objektorientierten Struktur als anderem Pol (Abb. 4-18). Die Mitte dieses Kontinuums entspricht dem Gleichgewichtspostulat – hier liegt ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den beiden Matrixdimensionen vor. In den verbleibenden Zwischenstufen werden die Strukturen der Primärorganisation durch zusätzliche Sekundärstrukturen ergänzt. Diese Zwischenstufen werden hier jedoch nicht als Ausprägungen der Matrixorganisation verstanden, sondern vielmehr der Sekundärorganisation zugeordnet. Abb. 4-18: Kontinuum der ein- und zweidimensionalen Organisationsformen Quelle: nach Galbraith 1973, S. 114 2.3.3 Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Die eigentliche Problematik der (annähernd) gleichberechtigten Matrixorganisation liegt in der klaren Abgrenzung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse. Die Einführung und Aufrechterhaltung einer Matrixorganisation ist jedoch nicht nur ein strukturelles Problem, sondern ebenso ein Verhaltensproblem (vgl. Scholz 1992, Sp. 1307 ff.; Bühner 2004, S. 163 ff.): • Es besteht ein Zwang zur Regelung sämtlicher Kompetenzkreuzungen. Die Matrixschnittstellen sind gezwungen, getrennt nach den zwei Dimensionen zu berichten. Matrixorganisationen können sich somit zu komplizierten Bürokratien entwickeln. • Von den gleichberechtigten Matrixmanagern ist in vielen Sachfragen ein Konsens herbeizuführen. Hierbei besteht die Gefahr langwieriger, unfruchtbarer Diskussionen und die Tendenz zu unbefriedigenden Kompromissen sowie zu Konflikten auf der persönlichen Ebene. • Können sich die Inhaber der Matrixstellen nicht einigen, so wird das Entscheidungsproblem an die übergeordnete Matrixleitung hochgeleitet. Mit der Zunahme von Konflikten muss die Matrixleitung vermehrt schlichten und koordinieren, so dass es zu einer Überlastung der Matrixleitung kommen kann. eindimensionale funktionale Organisation funktionale Organisation mit Sekundärstruktur nach Objekten zweidimensionale Matrixorganisation objektorientierte Organisation mit Sekundärstruktur nach Funktionen eindimensionale objektorientierte Organisation funktionsorientierte Entscheidungskompetenzen objektbezogene Entscheidungskompetenzen 2. Formen der Primärorganisation 281 • Die Zurechnung von Erfolg und Misserfolg zu den einzelnen Matrixstellen ist oft nur schwer und nicht eindeutig möglich; die Kontrolle der Matrixstellen erweist sich somit als problematisch. Die Matrixorganisation stellt somit eine komplizierte Organisationsform dar, die nur schwer zu handhaben ist und hohe soziale Anforderungen an die Stelleninhaber richtet. Negative Erfahrungen mit der Matrixorganisation verdeutlichen, dass Konflikte aufgrund der geteilten Kompetenzen nicht produktiv genutzt werden und eher dazu beitragen, schrittweise einen „Management-Taylorismus“ (von Eiff 1991, S. 21) entstehen zu lassen. Ihre Anwendung sollte nur dann erwogen werden, wenn keine alternative Organisationsform besteht (vgl. Davis/Lawrence 1977, S. 7 f.). Aus den genannten Schwierigkeiten zieht man es in der Praxis häufig vor, einer der beiden Matrixdimensionen ein Kompetenzübergewicht einzuräumen. Die zweite Matrixdimension ist dabei heute weniger unter dem Gesichtspunkt einer gleichberechtigten Arbeitsteilung und Spezialisierung von Leitungsaufgaben zu sehen, sondern vielmehr als zusätzlicher Aspekt zur Querschnittskoordination. Die Primärorganisation wird dann um eine nachrangige Dimension der Sekundärorganisation ergänzt. Matrixorganisation Vorteile • Spezialisierung der Leitungsfunktionen bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung • kürzere Kommunikationswege • flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten • Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte, hierbei Notwendigkeit zur Konsensfindung • Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung Nachteile • Gefahr von Kompetenzkonflikten und Machtkämpfen • Gefahr von unbefriedigenden Kompromissen • Zurechnungsprobleme für Erfolg und Misserfolg • hoher Kommunikationsbedarf • schwerfällige, lange dauernde Entscheidungsfindung • aufwändige Regelung der Kompetenzen • hoher Bedarf an qualifizierten Managern • Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge der Mehrfachunterstellung Anwendung • in großen Unternehmen, bei denen mindestens zwei Gliederungsdimensionen für die Wettbewerbsfähigkeit wichtig sind • zur Ergänzung der Linienorganisation um zusätzliche koordinationsrelevante Aspekte Abb. 4-19: Bewertung der Matrixorganisation 2.4 Die Holdingorganisation 2.4.1 Strukturmerkmale der Holdingorganisation Die Dachgesellschaft eines Konzerns wird als Holding bezeichnet. Der Hauptzweck einer Holding liegt in einer auf Dauer angelegten Beteiligung an mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen. Neben dieser institutionellen Sicht kann man unter einer Holding auch eine Struktur verstehen, die aus mindestens zwei Ebenen besteht: 282 4. Teil: Leitungsorganisation aus einer Anzahl rechtlich selbstständiger Unternehmen (Tochtergesellschaften) sowie aus einer Konzernzentrale (auch Konzernleitung, Dachgesellschaft oder Muttergesellschaft) als Spitzeneinheit (Abb. 4-20). Größere Konzerne können auch mehrstufig aufgebaut sein, indem die Tochtergesellschaften nach regionalen oder produktorientierten Gesichtspunkten zu Zwischeneinheiten zusammengefasst werden, die etwa in einem global operierenden Konzern als regionale Gesellschaften eine einheitliche Leitung wahrnehmen. Die Tochtergesellschaften stellen die Grundeinheiten des Konzerns dar und dienen der konkreten Leistungserstellung und -verwertung. Durch die Holdingorganisation (auch Konzernorganisation) wird die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen der Konzernzentrale und den Tochterunternehmen geregelt. Eine Holdingorganisation ist ein Verbund mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung. Abb. 4-20: Holdingorganisation der Deutsche Bahn AG Im DB-Konzern haben die Deutsche Bahn AG und die DB Mobility Logistics AG die Funktion einer konzernleitenden Managementholding. Die Aktien der Deutsche Bahn AG befinden sich im Eigentum der Bundesrepublik Deutschland. Die DB Mobility Logistics AG sollte in 2008 teilprivatisiert werden; aufgrund der ungünstigen Entwicklung an den weltweiten Börsen wurde der Börsengang jedoch kurzfristig abgesagt. Unter dem Dach der DB Netze Fahrweg ist die Schieneninfrastruktur- Kompetenz der Deutschen Bahn gebündelt; ihr Schienennetz nutzen über 300 Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) in Deutschland. Die DB Netze Personenbahnhöfe ist für den Betrieb von rund 5.400 Bahnhöfen mit rund 1.300 Empfangsgebäuden verantwortlich. Unter dem Dach der DB Netze Energie ist die Verantwortung für die energieartenübergreifende Versorgung der Bahn und weiterer Unternehmen gebündelt; sie liefert Bahnstrom und Treibstoffe an EVUs. Innerhalb des DB-Konzerns sind in der DB Mobility Logistics AG die Aktivitäten rund um Personenverkehr, Transport und Logistik sowie mit dem Schienenverkehr zusammenhängenden Dienstleistungen in sechs Geschäftsfeldern gebündelt. Im Geschäftsfeld DB Bahn Fernverkehr erbringen verschiedene Gesellschaften nationale und grenzüberschreitende Fernverkehrsleistungen auf der Schiene, während die DB Bahn Regio das Regionalverkehrsnetz in Ballungsräumen und in der Fläche bedient. Hierzu gehören auch die S-Bahnen in Berlin und Hamburg sowie die Busgesellschaften. Im Geschäftsfeld DB Arriva ist seit 2011 sämtlicher Personenverkehr mit internationalem Bezug gebündelt – mit Ausnahme der grenz- überschreitenden Verkehre. Im Geschäftsfeld DB Schenker Rail werden die europaweiten Aktivitäten im Schienengüterverkehr geführt. Die Unternehmen des Geschäftsfeldes DB Schenker Logistics agieren weltweit als Anbieter in den Bereichen Spedition und Logistik. Das Geschäftsfeld DB Dienstleistungen umfasst verschiedene Dienstleistungsbereiche wie Fahrzeuginstandhaltung, IT- und TK- Dienstleistungen, Facility Management, Fuhrparkmanagement, die Instandhaltung und Wartung von IT- und Netzwerktechnik, Sicherheitstechnik und Fahrgastinformationsanlagen sowie Sicherheitsund Ordnungsdienstleistungen. Deutsche Bahn AG Stand Oktober 2013 D B N et ze Fa hr w eg D B N et ze E ne rg ie D B N et ze P er so ne nb ah nh öf e DB Mobility Logistics AG D B B ah n Fe rn ve rk eh r D B B ah n R eg io D B A rr iv a D B D ie ns tle is tu ng en D B S ch en ke rR ai l D B S ch en ke rL og is tic s 2. Formen der Primärorganisation 283 2.4.2 Begriff des Konzerns (1) Rechtlicher Konzernbegriff Im Aktiengesetz wird nicht nur die einzelne Aktiengesellschaft als rechtliche Einheit gesetzlich geregelt, sondern auch das verbundene Unternehmen. Verbundene Unternehmen sind rechtlich selbstständige Unternehmen, die wie folgt miteinander verflochten sind: 1. Auf der untersten Stufe stehen Unternehmen, deren Anteils- oder Stimmenmehrheit einem anderen Unternehmen zusteht (§ 16 AktG). Von einem in Mehrheitsbesitz stehenden Unternehmen wird widerlegbar vermutet, dass es von dem an ihm mit Mehrheit beteiligten Unternehmen abhängig ist (§ 17 Abs. 2 AktG). 2. Die nächste Stufe bilden die abhängigen und herrschenden Unternehmen (§ 17 AktG). Eine Abhängigkeit liegt vor, wenn das herrschende Unternehmen unmittelbar oder mittelbar einen beherrschenden Einfluss auf das abhängige Unternehmen ausüben kann. Der beherrschende Einfluss muss nicht ausgeübt werden; es genügt die Möglichkeit dazu. Bei solchen Unternehmen wird widerlegbar vermutet, dass beide Unternehmen einen Konzern bilden (§ 18 Abs. 1 Satz 3 AktG). 3. Eine höhere Stufe bildet der Konzern (§ 18 AktG). Hierfür ist kennzeichnend, dass mehrere verbundene Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung zusammengefasst sind und somit eine wirtschaftliche Einheit bilden. Die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen. Die verbundenen Unternehmen gelten dabei unwiderleglich als Konzern, wenn zwischen ihnen ein Beherrschungsvertrag (§ 291 AktG) besteht oder das eine Unternehmen in das andere eingegliedert ist (§ 319 AktG). Wesentliches Kennzeichen eines Konzerns ist demnach die Zusammenfassung von mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung. Nach der Stellung der einzelnen Konzernunternehmen zueinander unterscheidet das Gesetz zwischen einem Unterordnungskonzern und einem Gleichordnungskonzern. Im Gleichordnungskonzern (§ 18 Abs. 2 AktG) haben die Konzernunternehmen eine gleichrangige Stellung; sie sind keinem herrschenden Konzern untergeordnet. Das bedeutet, dass sich die Unternehmen in gegenseitiger Abstimmung ein gemeinsames Leitungsorgan schaffen müssen. Dies kann ein gemeinsamer Beirat, ein sonstiges vertragliches Gemeinschaftsorgan oder eine personelle Verflechtung der Unternehmensleitungen der beteiligten Unternehmen sein (vgl. Küting 1980, S. 8). Bei der in der Praxis überwiegenden Form des Unterordnungskonzerns (§ 18 Abs. 1 AktG) unterstehen abhängige Unternehmen der einheitlichen Leitung eines herrschenden Unternehmens. Die einheitliche Leitung kann auf unterschiedliche Weise erreicht werden (vgl. Emmerich/Sonnenschein 1992, S. 26 f.; Hoffmann 1992, S. 553; Bleicher 1992b, Sp. 1152): • Ist die Beteiligungsquote größer als 50 % und liegt damit eine Mehrheitsbeteiligung vor, so erfolgt die einheitliche Leitung aufgrund faktischer Beteiligungsverhältnisse – der so entstandene Konzern wird auch als faktischer Konzern bezeichnet. 284 4. Teil: Leitungsorganisation • Bei Vorliegen eines Beherrschungsvertrags, der meist mit einem Gewinnabführungsvertrag gekoppelt ist, wird die Leitung des beherrschten Konzernunternehmens dem herrschenden Unternehmen unterstellt – dieser Konzern wird auch als Vertragskonzern bezeichnet. Ein Vertragskonzern setzt eine Beteiligungsquote von über 75 % voraus, um die entsprechenden vertraglichen Grundlagen zu schaffen. Der Vertrag verleiht dem herrschenden Unternehmen eine direkte Weisungsbefugnis gegenüber der Leitung des abhängigen Unternehmens. Im übergeordneten Gesamtinteresse können dabei auch Weisungen erteilt werden, die für das abhängige Unternehmen nachteilig sind. • Die nur für Aktiengesellschaften zugelassene Eingliederung eines Unternehmens (§§ 319 ff. AktG) stellt die engste Verbindung zweier Unternehmen dar. Im Gegensatz zur Fusion bleibt die rechtliche Selbstständigkeit im Außenverhältnis zwar noch bestehen, im Innenverhältnis ist jedoch die eingegliederte Gesellschaft einer Abteilung gleichgestellt. (2) Betriebswirtschaftlicher Konzernbegriff Das wesensbestimmende Merkmal des Aktiengesetzes, die einheitliche Leitung, ist auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht relevant. Während das Gesetz für die Konzerngesellschaften eine eigene Rechtspersönlichkeit voraussetzt, wird aus organisatorischer Sicht auch ein Verbund rechtlich selbstständiger Unternehmen ohne eigene Rechtspersönlichkeit (etwa KG oder OHG) unter einer einheitlichen Leitung als Konzern behandelt. Das Gesetz regelt jedoch nicht die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen den einzelnen Konzerneinheiten. Der Begriff der einheitlichen Leitung lässt ein breites Spektrum zwischen einer zentralen und einer dezentralen Verteilung der Leitungsfunktionen zu. Die Festlegung des Ausmaßes der wirtschaftlichen Selbstständigkeit der Tochterunternehmen erfolgt konzernintern über die Entscheidung für eine bestimmte Form der Holdingorganisation. Bei einer weitgehenden wirtschaftlichen Selbstständigkeit überwiegen jedoch nicht selten eher die Merkmale einer Netzwerkorganisation, so dass hier eine Zuordnung zur Holdingorganisation nicht mehr sinnvoll ist. 2.4.3 Formen der Holdingorganisation Die verschiedenen Varianten der Holdingorganisation oder auch H-Form (holding form) werden geprägt durch das Ausmaß der Funktionen und Entscheidungen, die von der Konzernzentrale wahrgenommen werden (Abb. 4-21). In Theorie und Praxis wird dabei zwischen den drei Formen der operativen Holding, der Managementholding und der Finanzholding unterschieden (vgl. Bühner 1987, S. 40 ff.; Bleicher 1991, S. 652 ff; Hoffmann 1992, S. 554 f.; Bleicher 1992b, Sp. 1152; Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 134 ff.). Besteht der Konzern aus Zwischeneinheiten, die zwischen der Konzernzentrale und den Tochterunternehmen aufgebaut sind, so können die verschiedenen Holdingformen auch mehrfach auftreten. So kann zum Beispiel die Struktur zwischen der Konzernzentrale und den Zwischeneinheiten als Managementholding ausgebildet werden, während die Organisationsstruktur zwischen den Grundeinheiten und den Zwischeneinheiten als operative Holding gestaltet wird. 2. Formen der Primärorganisation 285 Konzernzentrale Tochtergesellschaften Operative Holding strategische und operative Leitung detaillierte, regelmäßige Berichterstattung über die Erreichung operativer Ziele (z. B. über Absatzmengen, Kostenarten, Bestände) Managementholding strategische Leitung, nur im Ausnahmefall Eingriff in die operative Leitung operative Leitung regelmäßige Berichterstattung über Ergebnisse (z. B. über Gewinne, Umsatz, Kosten); Zusatzinformationen nur auf Anforderung Finanzholding Leitung über die Vorgabe finanzieller Zielgrößen operative und strategische Leitung Berichterstattung über die Erreichung finanzieller Ziele in aggregierter Form (z. B. Gewinn, Rendite, Cash-flow) Abb. 4-21: Mögliche Aufgabenverteilung zwischen der Konzernzentrale und den Tochtergesellschaften (1) Operative Holding Bei der operativen Holding nimmt die konzernleitende Einheit alle Funktionen eines Unternehmens wahr. Es handelt sich um ein direkt am Markt tätiges Unternehmen, das auch die operativen Funktionen der Leistungserstellung und -verwertung wahrnimmt. Neben rechtlich unselbstständigen Abteilungen beinhaltet das Unternehmen auch rechtlich selbstständige Teilbereiche (Abb. 4-22). Ein derartiges Unternehmen, das ein operatives Stammgeschäft betreibt und darüber hinaus an anderen Unternehmen Beteiligungen hält, wird als Stammhaus, der sich insgesamt ergebende Konzern auch als Stammhauskonzern bezeichnet. Das Stammgeschäft dominiert hierbei, die Tochtergesellschaften sind gewöhnlich wesentlich kleiner und üben meistens eine ergänzende oder unterstützende Funktion aus. Abb. 4-22: Operative Holding (Stammhauskonzern) Die operative Holding ist durch eine sehr weitgehende Einflussnahme der Konzernzentrale auf die einzelnen Tochtergesellschaften gekennzeichnet. Diese übernimmt alle Aufgaben der strategischen Unternehmensleitung und weitgehend auch der operativen Leitung. Es entsteht eine große Abhängigkeit der Tochtergesellschaften von der dominierenden Konzernmutter. Das wesensbestimmende Merkmal einer operativen Holding ist – im Vergleich zu einer funktionalen Organisation oder zu einer Muttergesellschaft Tochtergesellschaften Vertriebsgesellschaft 2 Vertriebsgesellschaft 1 Forschung und Entwicklung Unternehmensleitung Produktion Verwaltung 286 4. Teil: Leitungsorganisation Geschäftsbereichsorganisation – die rechtliche Selbstständigkeit einzelner Teilbereiche des Unternehmens. ALDI Süd besteht aus rund 30 rechtlich selbstständigen Gesellschaften mit circa 1.700 Filialen in West- und Süddeutschland. Hinzu kommen mehr zahlreiche internationale Gesellschaften mit über 2.300 Filialen. Die Gesellschaften agieren in einer geografisch klar definierten Region mit ca. 50 Filialen und werden jeweils von einem alleinvertretungsberechtigten Geschäftsführer geleitet. Die Gesellschaften verfügen über ein eigenes Zentrallager, ein Kühl- und Tiefkühllager und eine dazugehörige Verwaltung. In Nord- und Ostdeutschland ist es die Unternehmensgruppe ALDI Nord, die dort mit einem eigenen Filialnetz vertreten ist. Beide Unternehmensgruppen sind rechtlich, finanziell und organisatorisch völlig voneinander unabhängig. Die operative Holding ist vor allem bei Konzernen vorzufinden, die aus einem dominierenden Geschäftsfeld heraus und vor allem durch vertikale oder horizontale Diversifikation gewachsen sind. Diversifikation Die Ausrichtung eines Unternehmens auf für das Unternehmen neue Produkt-Markt- Kombinationen (Geschäftsfelder) wird allgemein als Diversifikation bezeichnet. Nach dem Grad der Verwandtschaft zum bestehenden Produkt-Markt-Programm unterscheidet man zwischen horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation: • Horizontale Diversifikation beinhaltet die Erweiterung des bisherigen Produktprogramms um neue Produkte für neue Märkte, wobei ein sachlicher Zusammenhang zwischen den bestehenden Geschäftsfeldern besteht. Die Erzielung von Synergieeffekten steht hierbei im Vordergrund. • Vertikale Diversifikation bedeutet die Aufnahme neuer Aktivitäten aus vorgelagerten Produktionsstufen oder aus nachgelagerten Absatzstufen. Sie ist eine Maßnahme zur Erhöhung der Unabhängigkeit, zur Verbesserung der Kostenstruktur oder zur Absicherung von Märkten. • Konglomerate (laterale) Diversifikation bedeutet die Aufnahme eines neuen Geschäftsfelds, das zum bisherigen Leistungsangebot des Unternehmens keine Beziehung hat. Hier dominieren vor allem der Gesichtspunkt der Risikostreuung und die Chance, in zukunftsträchtigen Branchen mit hohen Wachstums- und Gewinnaussichten repräsentiert zu sein. Eine Diversifikation kann grundsätzlich auf zweierlei Art und Weise erfolgen: • Bei der internen Diversifikation wird das Leistungsprogramm „von innen heraus“ durch Entwicklung neuer Produkte (Produktdiversifikation) oder durch Erschließung neuer Märkte (Marktdiversifikation) um zusätzliche Geschäftsfelder erweitert. Hierbei handelt es sich in der Regel um eine horizontale oder vertikale Erweiterung. • Bei der externen Diversifikation wird der Weg der Akquisition beschritten. Der Kauf von Unternehmen führt zu einem horizontalen Unternehmensverbund, wenn sich Unternehmen mit technologisch oder marktmäßig verwandten Programmen zusammenschließen, zu einem vertikalen Unternehmensverbund, wenn zwischen den Unternehmen eine Kunden-Lieferanten-Beziehung besteht, und zu einem konglomeraten Unternehmensverbund, wenn sich Unternehmen mit nicht-verwandten Geschäftsfeldern zusammenschließen. Literatur: Bühner 1985, S. 28 (2) Finanzholding Die Finanzholding stellt das extreme Gegenstück zur operativen Holding dar. Die Konzernzentrale überlässt nicht nur die operative Leitung vollständig den einzelnen Konzerntöchtern; es werden auch alle Funktionen und Kompetenzen der strategischen Leitung mit Ausnahme der Finanzfunktion an die jeweiligen Konzerntöchter 2. Formen der Primärorganisation 287 delegiert. Eine Beherrschung oder koordinierende Einflussnahme auf die strategischen und operativen Entscheidungen der Tochtergesellschaften ist nicht vorgesehen. Die Konzernzentrale nimmt nur mittelbar durch die Vorgabe von finanziellen Zielgrößen (wie beispielsweise Rendite, Gewinn, Cashflow), durch die Zuteilung von finanziellen Mitteln sowie durch die Besetzung der obersten Leitungspositionen Einfluss auf die Konzerntöchter. Ein Extremfall der Finanzholding stellt eine Konzernorganisation dar, bei der die Konzernmutter eine Art Verwaltungsgesellschaft für ein Portfolio von Finanzbeteiligungen darstellt. Die Holding hat rein finanziellen Charakter und zielt auf eine Ertrags- und Wertoptimierung des Konzerns ab, indem sie die Tochtergesellschaften je nach Marktwert kauft oder verkauft. Die Form der Finanzholding ist häufig in konglomerat diversifizierten Konzernen mit sehr heterogenen Geschäftsfeldern vorzufinden. Die HASPA Finanzholding ist die Alleinaktionärin der Hamburger Sparkasse AG und Muttergesellschaft für zahlreiche weitere Tochter- und Beteiligungsunternehmen der HASPA-Gruppe. Sie selbst betreibt kein operatives Bankgeschäft. Nach ihrer Präambel ist sie verpflichtet, durch eine Tochtergesellschaft, die Hamburger Sparkasse AG, Sparkassengeschäfte in Hamburg zu betreiben. Darüber hinaus darf die HASPA Finanzholding andere Beteiligungen halten und erwerben, wenn sie dem Sparkassengeschäft dienen oder es unterstützen. Die Aachener S-UBG AG beteiligt sich an mittelständischen Unternehmen, sowohl in Form offener als auch stiller Beteiligungen. Sie geht dabei ausschließlich Minderheitsbeteiligungen ein. Um Gesamtübernahmen durchführen zu können, schließt sich die Gesellschaft mit anderen Investoren zusammen. (3) Managementholding Bei der Managementholding (auch strategische Holding) erfolgt eine Trennung der Gesamtaufgaben eines Konzerns in seine strategischen und in seine operativen Elemente. Im Gegensatz zur operativen Holding betreibt die Dachgesellschaft kein operatives Geschäft, sondern hat lediglich konzernleitende Funktionen. Von der Finanzholding unterscheidet sich die Managementholding durch die koordinierende Einflussnahme der Muttergesellschaft auf ihre Tochtergesellschaften. Die Tochtergesellschaften erhalten die Zuständigkeit und Verantwortung für die sie betreffenden operativen Aufgaben und für alle Funktionen, die für ihren Erfolg als Profit-Center ausschlaggebend sind. Dabei handelt es sich mindestens um die Funktionen Vertrieb und Produktion; hinzu treten häufig Entwicklungsaufgaben. Damit werden bei der Managementholding deutlich mehr Entscheidungskompetenzen auf die Tochtergesellschaften delegiert als bei einer operativen Holding. Bei der Konzernzentrale verbleibt lediglich die Zuständigkeit für die strategische Planung des Gesamtunternehmens, während die Tochtergesellschaften für ihren Bereich die Geschäftsbereichsstrategien entwickeln. Die Managementholding weist somit die charakteristischen Merkmale einer Geschäftsbereichsorganisation auf; eine zusätzliche wesensbestimmende Eigenschaft stellt die rechtliche Selbstständigkeit der Geschäftsbereiche dar. Bei der Einführung einer strategischen Holding steht die Flexibilisierung des Unternehmens im Vordergrund. Die Holdingleitung konzentriert sich unter anderem auf die Festlegung und Abgrenzung der Geschäftsfelder, auf ihre rechtliche Verselbstständigung, auf die Festlegung der Nutzung gemeinsamer Ressourcen sowie auf die Implementierung von Kontrollmechanismen für die dezentralen Einheiten. 288 4. Teil: Leitungsorganisation Die einheitliche Leitung der Tochterunternehmen durch die Konzernzentrale kann erfolgen, indem die Mitglieder des Vorstands der Konzernmutter ein Doppelmandat wahrnehmen und auch Funktionen in einem Leitungs- oder Aufsichtsorgan der Tochtergesellschaften übertragen bekommen. Die bereits im Zusammenhang mit der Ressortkollegialität diskutierten Vor- und Nachteile gelten hierbei sinngemäß. Eine Managementholding ist insbesondere für Konzerne angebracht, deren Geschäftsfelder gemeinsame Elemente oder gleiche Kernfähigkeiten aufweisen (beispielsweise für Chemiekonzerne, Elektrokonzerne, Automobilkonzerne). Die Leitung wichtiger Unternehmensfunktionen, welche die langfristige Überlebensfähigkeit und Überlegenheit des Gesamtunternehmens sichern soll, wie etwa die Finanzierung oder die Forschung, erfolgt dabei häufig übergreifend durch die Konzernzentrale. So kann beispielsweise in der Konzernzentrale ein zentrales Forschungslabor angesiedelt werden, das die für das gesamte Unternehmen relevanten Basistechnologien identifizieren und beherrschen soll. Dezentrale Entwicklungsabteilungen können dann dieses Wissen über die Technologien abrufen und bei der Entwicklung der eigenen Produkte verwerten. Die Organisation der Managementholding weist insbesondere für große Unternehmen eine Reihe bedeutender Vorteile auf. Sie erlaubt es, flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren, indem neue, zukunftsträchtige Geschäftsfelder schnell durch „Zellteilung“ mit einer großen Autonomie versehen und aufgebaut werden. Akquirierte Unternehmen oder Beteiligungen können ohne große Umstrukturierungen in das Unternehmen integriert werden. Auf der anderen Seite können ständig defizitäre oder nicht mehr der Unternehmensstrategie entsprechende Unternehmensbereiche mit Randaktivitäten schneller und problemloser identifiziert und abgestoßen werden als in einer Geschäftsbereichsorganisation. Durch die Aufspaltung in rechtlich selbstständige Tochtergesellschaften kann ein Unternehmen auch strenge Publizitäts- oder Mitbestimmungsvorschriften umgehen. Die Managementholding vereinigt die Vorteile kleiner, mittelständischer Unternehmen (Flexibilität, Marktnähe) mit denen großer Unternehmen (Kapitalkraft, Marktpräsenz und -macht, Managementpotenzial). Gerade in kleinen, mittelständisch strukturierten Unternehmen herrscht oftmals ein Klima, das Kreativität und damit Innovationen fördert. Insbesondere die Managementholding erlaubt es, dass die Manager über eine umfassende Eigenständigkeit verfügen und als Unternehmer im Unternehmen handeln können. Die Holdingorganisation wird damit der zunehmend verlangten Marktnähe gerecht; die Leiter der Geschäftsbereiche können weitgehend unabhängig vom Einfluss machtvoller Zentralbereiche über Vertriebs-, Personalund Produktfragen entscheiden. Die Holdingorganisation in Form der Managementholding eignet sich für unterschiedlich breit diversifizierte Unternehmensgruppen; sie kommt dabei nicht nur für große Unternehmen in Betracht, sondern kann auch für eher mittelständische Betriebe eine sinnvolle Organisationsstruktur darstellen. Im Zuge der Vereinfachung und Flexibilisierung der Unternehmensstrukturen einerseits und der Förderung des Unternehmergeists andererseits ersetzt die Holdingorganisation in großen Unternehmen zunehmend die Geschäftsbereichsorganisation. Insbesondere bei der Dezentralisierung von Großkonzernen werden möglichst kleine autonome Einheiten gebildet, deren Leiter sehr marktnah im operativen Bereich arbeiten; lediglich die Ziele werden mit der Konzernzentrale oder mit den Zwischeneinheiten vereinbart. Die Zwi- 2. Formen der Primärorganisation 289 scheneinheiten können dabei durchaus unter den Gliederungsgesichtspunkten der Geschäftsbereichsorganisation oder sogar mehrdimensional als Matrixorganisation gebildet werden. Ein Beispiel für eine Managementholding stellt der Bayer-Konzern dar (Abb. 4-23), der im Jahre 2003 eine neue Struktur erhielt. Abb. 4-23: Konzernorganisation der Bayer AG Seit seiner Neuorganisation in den Jahren 2002/03 fokussiert sich der Bayer-Konzern auf die drei Kerngeschäfte Gesundheit, Ernährung und hochwertige Materialien. Die Chemieaktivitäten sowie Teile des Polymergeschäfts wurden in die eigenständige Gesellschaft Bayer Chemicals abgespalten und 2005 unter dem Namen Lanxess an die Börse gebracht. Innerhalb des Bayer-Konzerns übernimmt die Bayer AG als strategische Holding die Rolle der Konzernführungsgesellschaft. Ein vierköpfigen Holdingvorstand leitet den Bayer-Konzern; er bestimmt unter anderem die Konzernstrategie, trifft die Entscheidungen zu den Führungskräften, verteilt die Ressourcen und verantwortet das Finanzmanagement. Die drei Konzernbereiche Bayer HealthCare, Bayer CropScience und Bayer MaterialScience sind im Rahmen der vom Konzernvorstand festgelegten Strategien, Ziele und Richtlinien selbstständige Gesellschaften mit weltweiter Geschäftsverantwortung und jeweils einer eigenen Führung. Das Corporate Center mit seinen 14 Bereichen nimmt in erster Linie Aufgaben wahr, die auf die Unterstützung der Konzernleitung ausgerichtet sind. Das Angebot der Servicegebiete richtet sich schwerpunktmäßig an Konzerneinheiten, aber auch an externe Kunden. Die Servicefunktionen sind in den drei Dienstleistungsgesellschaften Bayer Business Services (betriebswirtschaftliche und administrative Dienstleistungen), Bayer Technology Services (ingenieurtechnische und technologische Dienstleistungen) und Currenta (standortbezogene Dienstleistungen) zusammengefasst. Bayer Technology Services Currenta Arbeitsgebiete Servicegebiete Stand Oktober 2013 Bayer HealthCare Animal Health Consumer Care Medical Care Pharmaceuticals Bayer MaterialScience Polycarbonates Polyurethanes Coatings, Adhesives, Specialities Konzernvorstand Bayer AG Crop Protection Seeds Environmental Science Bayer CropScience Bayer Business Services Corporate-Center-Bereiche Corporate Office Communications Investor Relations Corporate Auditing Law, Patents & Compliance Regional Coordination Group Accounting & Controlling Finance Taxes Mergers & Acquisitions Environment & Sustainability Public & Governmental Affairs Corporate Human Resources & Organization Corporate Development 290 4. Teil: Leitungsorganisation Managementholding Vorteile • Vorteile der Geschäftsbereichsorganisation • hohe Flexibilität des Gesamtunternehmens • Übersicht und Klarheit über Kompetenzen und Verantwortung durch Einheit der Rechts- und Organisationsstruktur • leichtere Identifizierung und Trennung unrentabler Aktivitäten • einfacheres Abstoßen von Randaktivitäten durch Outsourcing • mögliche Steuervorteile • Förderung des Unternehmergeists Nachteile • Nachteile der Geschäftsbereichsorganisation • zusätzlicher Aufwand der rechtlichen Selbstständigkeit Anwendung • in mittleren und großen Unternehmen mit einem breiten Leistungsangebot Abb. 4-24: Bewertung der Managementholding 2.5 Die Netzwerkorganisation 2.5.1 Merkmale und Ausprägungen von Netzwerkorganisationen Die bisher beschriebenen Organisationsformen der Primärorganisation sind durchweg hierarchisch strukturiert, wobei die Anzahl der Hierarchieebenen in der Praxis recht unterschiedlich sein kann. In jüngster Zeit werden alternative Organisationsformen realisiert, bei denen eine Netzwerkstruktur im Vordergrund steht. Eine Netzwerkorganisation besteht aus relativ autonomen Mitgliedern (Einzelpersonen, Gruppen, Institutionen), die langfristig durch gemeinsame Ziele miteinander verbunden sind und koordiniert zusammenarbeiten. Entscheidend ist, dass die beteiligten Mitglieder ein übergeordnetes, gemeinsames Ziel verfolgen. Eine Netzwerkorganisation kann sowohl zur Koordination von unternehmensinternen Aktivitäten als auch zur Abstimmung der Beziehungen zwischen selbstständigen Unternehmen geeignet sein. (1) Interne Netzwerke Interne (intraorganisationale) Netzwerke bestehen aus mehreren Mitgliedern innerhalb einer Organisation. Sie unterscheiden sich von hierarchischen Strukturen vor allem dadurch, dass die Mitglieder in intensiven sowohl horizontalen als auch vertikalen Beziehungen zueinander stehen. Interne Netzwerke sind charakterisiert durch eine partnerschaftliche Gruppenstruktur mit kollegialen Beziehungen zwischen untereinander gleichrangigen Fachleuten (vgl. Mueller 1986, S. 46). Sie beruhen in erster Linie auf persönlichen Kontakten. Interne Netzwerkstrukturen wurden bereits im Zusammenhang mit gruppenorientierten Organisationsstrukturen angesprochen und als „System sich überlappender Gruppen“ und als „Konzept der miteinander vermaschten Teams“ exemplarisch beschrieben. Derartige Netzwerke ergänzen oder überlagern die vorhandene Organisationsstruktur und sind deshalb der Sekundärorganisation zuzuordnen. 2. Formen der Primärorganisation 291 Auch die Primärorganisation eines Unternehmens kann in Form eines intraorganisationalen Netzwerkes strukturiert sein. Beispiele hierfür sind entsprechende Ausprägungen der Matrixorganisation oder eine modulare Organisation. (2) Externe Netzwerke Externe Netzwerke (auch interorganisationale Netzwerke oder Unternehmensnetzwerke) sind dadurch gekennzeichnet, dass rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmen koordiniert zusammenarbeiten. Gegenstand derartiger Kooperationen kann der gesamte Prozess der Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen sein. Die Kooperation kann sich jedoch auch auf nur eine oder wenige Funktionen beziehen, so dass die kooperierenden Unternehmen bezüglich anderer Funktionsbereiche weiterhin zueinander im Wettbewerb stehen. Die Zielsetzung besteht in beiden Fällen darin, entweder Synergieeffekte zu erreichen oder eine Marktposition einzunehmen, die ohne Kooperation aufgrund fehlender Ressourcen nicht möglich wäre. Zu den Merkmalen und den verschiedenen Formen von Kooperationen sei auf Bestmann (2001, S. 62 ff.) verwiesen. Als Kriterium zur Abgrenzung des Kooperationsbegriffs gegenüber anderen Zusammenschlussarten wird hier vor allem die Erhaltung der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbstständigkeit der Mitglieder genannt. Als konkrete Merkmale für eine wirtschaftliche Selbstständigkeit werden die Entscheidungsautonomie der Mitglieder als privatwirtschaftliche Unternehmen, die Beibehaltung der Eigentumsverhältnisse bei den Kooperationspartnern, das Fehlen einer zentralen Leitungsstelle „über“ den Mitgliedsunternehmen, die Wiederauflösbarkeit des Zusammenschlusses durch einseitige Kündigung sowie das selbstständige Weiterbestehen der Partnerunternehmen genannt. Die Form der Zusammenarbeit in einem Netzwerk kann recht unterschiedlich sein; neben typischen Zulieferverhältnissen entstehen Unternehmensnetzwerke etwa durch Joint Ventures, durch die Überlassung von Lizenzen oder durch gemeinsame Entwicklungsprojekte. Entscheidend für die Existenz einer Netzwerkorganisation ist, dass bisher autonom agierende Unternehmen ein gemeinsames Ziel verfolgen und dabei ihre individuellen Ziele dem kollektiven Ziel unterordnen (vgl. Siebert 1991, S. 291 f.). Die wirtschaftliche Selbstständigkeit der einzelnen Kooperationspartner wird durch die Netzwerkorganisation zwar tendenziell eingeschränkt, bleibt aber prinzipiell erhalten. Die Beziehungen in einer Netzwerkorganisation müssen auch nicht ständig aktiviert sein; es genügt, dass sie nur latent existieren und erst dann kurzfristig aktiviert werden, wenn ein konkretes Projekt zur gemeinsamen Bearbeitung ansteht. Die Pflege der Netzwerkbeziehungen ist allerdings eine dauerhafte Managementaufgabe für alle beteiligten Partner. Wenn die Netzwerkpartner gemeinsam eine übergeordnete Strategie verfolgen, so wird auch von einem strategischen Netzwerk gesprochen (vgl. u. a. Sydow 1993, S. 78 ff.; Bellmann/Hippe 1996, S. 5 ff.). Strategische Netzwerke unterscheiden sich von anderen Netzwerken vor allem dadurch, dass hier von einem oder mehreren Kooperationspartnern die strategische Führung übernommen wird. Die strategische Führung kann sich beispielsweise darin äußern, dass die Marktentscheidungen hauptsächlich von einem Unternehmen („hub firm“) getroffen werden. Dieser Netzwerkpartner bestimmt nicht nur weitgehend Art und Inhalt der Strategie, mit welcher der Markt bearbeitet wird, sondern auch Form und Inhalt der internen Netzwerkbeziehungen. 292 4. Teil: Leitungsorganisation Abb. 4-25: Ausprägungen von Unternehmensnetzwerken Netzwerke repräsentieren eine Koordinationsform, die zwischen einer Koordination durch Marktmechanismen und einer Koordination durch Hierarchie liegt. Abbildung 4-25 zeigt ein breites Spektrum an Gestaltungsmöglichkeiten für Netzwerkstrukturen, wobei die Darstellung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt (vgl. Siebert 1991, S. 293; Sydow 1993, S. 104; Hinterhuber 2004b, S. 95 f.). Auch lassen sich die verschiedenen Ausprägungen von Unternehmensnetzwerken nicht immer eindeutig voneinander abgrenzen; vielmehr bestehen zwischen ihnen fließende Übergänge. Unternehmensnetzwerke koordinieren sich sowohl über marktliche als auch über organisatorische Instrumente (vgl. Siebert 1991, S. 306 f.; Jost 2008, S. 213 ff.). Im Gegensatz zur rein marktlichen Koordination steht jedoch die Kooperation im Vordergrund, weniger der Wettbewerb. So dienen zwar Marktpreise als mittel- bis langfristige Richtwerte für die Bewertung der Leistungen; wenn längerfristig ein preisliches Einvernehmen besteht, werden jedoch auch bei kurzfristigen Preisdifferenzen die Kooperationsbeziehungen nicht aufgelöst. Weiterhin können gemeinsam erstellte Pläne als Koordinationsinstrument eingesetzt werden. Auch kann ein Netzwerkpartner die Rolle eines Koordinators übernehmen – dies ist dann in der Regel der Partner mit dem höchsten Anteil an der Wertschöpfung des Netzwerkes. 2.5.2 Das Joint Venture Ein Joint Venture (auch Gemeinschaftsunternehmen) stellt ein eigenständiges Unternehmen dar, das von zwei oder mehr kooperierenden Unternehmen gegründet wurde (Abb. 4-26). Die Errichtung des Gemeinschaftsunternehmens kann durch eine Beteiligung am bestehenden Unternehmen eines Partners, durch eine Neugründung oder durch die gemeinsame Übernahme eines dritten Unternehmens erfolgen. Die Kooperationspartner sind gewöhnlich zu etwa gleichen Teilen am Eigenkapital des Gemeinschaftsunternehmens beteiligt, so dass eine konzernähnliche Beherrschung des Gemeinschaftsunternehmens durch einen Kooperationspartner mit einer Mehrheitsbeteiligung ausgeschlossen ist. Da die Leitung, Finanzierung und Verantwortung meistens gleichmäßig verteilt wird, liegt im Gegensatz zur Holdingorganisation marktliche Koordination hierarchische Koordination K au fv er tra g Ta us ch ge sc hä ft H ol di ng or ga ni sa tio n Fu nk tio na le O rg an is at io n Fr an ch is in g S ub co nt ra ct in g Jo in tV en tu re Eigenerstellung (Make) Fremdbezug (Buy) Markt HierarchieNetzwerke Vi rtu el le O rg an is at io n S tra te gi sc he A lli an z 2. Formen der Primärorganisation 293 keine einheitliche, sondern eine gemeinsame Leitung vor. Spezielle Synergieeffekte können dabei jedoch erzielt werden, indem sich jeder Partner mit seinen spezifischen Stärken in das Joint Venture einbringt. Abb. 4-26: Struktur eines Joint Ventures Ein wesentlicher Grund für die Bildung von internationalen Joint Ventures kann darin liegen, dass in einzelnen Ländern Einschränkungen gegenüber ausländischen Investoren bestehen. So sind in Schwellen- und Entwicklungsländern oftmals spezielle Gesetze in Kraft, die den Markteintritt von ausländischen Unternehmen ausschließen oder durch staatliche Maßnahmen wie beispielsweise eine höhere Besteuerung, zollrechtliche Einschränkungen oder eine Beschränkung des Gewinntransfers benachteiligen (vgl. Piegrzyk/Schulte-Zurhausen 1995, S. 50 f.). In diesem Fall gründen die ausländischen Investoren ein Joint Venture unter Beteiligung eines lokalen Partners. Derartige Joint Ventures sind jedoch mit der Gefahr verbunden, sich einen potenziellen Wettbewerber großzuziehen. So kann zum Beispiel ein deutsches Unternehmen in Kooperation mit einem chinesischen Partner das Know-how und die Vertriebskanäle in das Joint Venture einbringen, während der ausländische Partner die Arbeitskräfte stellt. Joint Ventures bieten weiterhin die Möglichkeit, das finanzielle Risiko bei großen Projekten zu streuen. Ein Unternehmen, das aufgrund seiner geringen Größe oder Kapitalkraft ein Großprojekt nicht alleine durchführen möchte oder kann, schließt sich mit geeigneten anderen Unternehmen in Form einer Arbeitsgemeinschaft (ARGE) zusammen. Derartige Arbeitsgemeinschaften werden nur vorübergehend zur Durchführung bestimmter Projekte vereinbart; sie können dann durch ein Gemeinschaftsunternehmen vertraglich und organisatorisch verankert werden. Das Joint Venture wird in diesem Fall nach Erreichung des Unternehmenszwecks wieder aufgelöst. Derartige Arbeitsgemeinschaften sind in der Baubranche weit verbreitet; Zusammenschlüsse von mehreren Unternehmen realisieren hier gemeinsam größere Projekte wie beispielsweise die schlüsselfertige Errichtung einer U-Bahn oder eines Flughafens. 2.5.3 Das Franchising Durch eine Lizenzvereinbarung wird dem Lizenznehmer das Recht eingeräumt, bestimmte gewerbliche Schutzrechte wie Patente oder Markennamen des Lizenzgebers zu nutzen. Für die Nutzung erhält der Lizenzgeber in der Regel eine pauschale oder eine mengenmäßige Lizenzgebühr. Das Franchising stellt eine besondere Form der Lizenzvereinbarung dar. Ein Franchisegeber sucht sich mehrere Franchisenehmer, die als selbstständige Unternehmer mit eigenem Kapitaleinsatz Waren oder Dienstleistungen nach einem einheitlichen Marketingkonzept anbieten (Abb. 4-27). Das Franchisepaket besteht vor allem aus Unternehmen A Unternehmen B Joint Venture 294 4. Teil: Leitungsorganisation der Gewährung von Schutzrechten, aus einem Beschaffungs-, Marketing- und Organisationskonzept sowie aus einer Finanzierungs- und Managementunterstützung. Der Franchisenehmer erhält gegen Entgelt das Recht und die Pflicht, in eigenem Namen und auf eigene Rechnung das Franchisepaket zu nutzen; ihm wird – meist mit Gebietsschutz – eine eingeführte Marke überlassen. Der Franchisegeber behält sich umfangreiche Kontrollrechte vor, wodurch er die angestrebten Qualitätsstandards und ein einheitliches Auftreten seiner Marke sicherstellen kann. Die Rechte und Pflichten der Partner werden dabei vertraglich geregelt. Abb. 4-27: Struktur des Franchising Für den Franchisegeber liegt der Vorteil darin, dass er ohne große Kapital- und Personalbindung mit seinem Produkt expandieren kann. Der Franchisenehmer trägt das wirtschaftliche Risiko, ist dafür aber in die Franchiseorganisation eingebunden. Das Franchising ist in vielen Branchen verbreitet; so werden beispielsweise in Deutschland Restaurants (McDonald`s), Teegeschäfte (Teeladen), Pizzerien (Joey`s Pizza), Fotofachgeschäfte (Foto Porst, Foto Quelle), Tiefkühlkostbetriebe (Eismann), Sprachschulen (Berlitz), Nachhilfeschulen (Schülerhilfe), Reisebüros (First), Baumärkte (Obi) und Sonnenstudios (Sunpoint) im Franchising betrieben. 2.5.4 Die Subunternehmerschaft Die Subunternehmerschaft (Subcontracting) beinhaltet die Ausgliederung von unternehmerischen Teilaufgaben und ihre Übertragung an rechtlich selbstständige Unternehmen (Abb. 4-28). Diese sogenannten Subunternehmer erbringen auf der Basis langfristiger Verträge die Leistungen entsprechend den Vorgaben und Spezifikationen des Abnehmers. Während mit einem Joint Venture entweder Synergieeffekte oder eine Reduzierung von Risiken angestrebt werden, steht bei einer Subunternehmerschaft vor allem eine Verringerung von Kosten und eine Steigerung der Flexibilität im Vordergrund. Die auf längere Sicht und nicht selten exklusiv angelegten Lieferantenbeziehungen einer Subunternehmerschaft werden in der Regel durch detaillierte Rahmenverträge schriftlich vereinbart. Dabei kann zwischen System-, Modul- und Teilelieferanten unterschieden werden. Ein Systemlieferant produziert und liefert komplette Systeme oder Systemkomponenten; er zeichnet sich durch eine hohe eigene Entwicklungsleistung aus. Ein Modullieferant liefert komplette Module, die jedoch weitgehend vom Abnehmer entwickelt worden sind. Ein Teilelieferant ist Zulieferer von Einzelteilen. Gegenstand dieser langfristigen Lieferverträge sind auch Vereinbarungen hinsichtlich der Kommunikation zwischen den Partnern, so beispielsweise bezüglich der auszutauschenden EDI-Nachrichtenformate und der anzuwendenden Kommunikationsverfahren. Zudem ist es nicht außergewöhnlich, dass der Lieferant im Unternehmen seines Kunden ein Büro oder sogar Betriebsstätten unterhält und ihn mit Planungs- und Kosteninformationen versorgt. Franchisenehmer Franchisenehmer Franchisenehmer Franchisenehmer Franchisenehmer Franchisegeber 2. Formen der Primärorganisation 295 Abb. 4-28: Struktur einer Subunternehmerschaft Ein typisches Anwendungsfeld von Netzwerkorganisationen in Form der Subunternehmerschaft findet sich in der Automobilindustrie, wo eine große Zahl von Unternehmen mit den einzelnen Automobilherstellern nicht nur bei der eigentlichen Herstellung, sondern auch bei der Entwicklung der Kraftfahrzeuge zusammenarbeitet. Das Netzwerk besteht aus mehrstufigen Zulieferverhältnissen, in dem eine begrenzte Anzahl von Direktlieferanten die Automobilhersteller mit Modulen und Baugruppen versorgt. Die hierzu erforderlichen Komponenten und Bauteile können diese über eine Kette von Vorlieferanten beziehen. Eine besonders intensive Ausprägung der Subunternehmerschaft findet sich im Werk Rastatt der Daimler-Benz AG, wo Daimler-Benz einige Lieferanten direkt auf das Werksgelände geholt hat. Im sogenannten Industriepark sind die zehn wichtigsten Lieferanten mit insgesamt rund 500 Mitarbeitern angesiedelt. Diese liefern die von ihnen produzierten Teile „just-in-sequence“ zum Einbau direkt an das Montageband. 2.5.4 Die strategische Allianz Bedingt durch die zunehmende Globalisierung und schnelle technologische Entwicklungen ist es für viele Unternehmen schwierig geworden, im Alleingang ihre Marktposition zu behaupten und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sie verfügen oft nicht über das erforderliche Potenzial, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden, und versuchen durch Kooperationen wie beispielsweise Joint Ventures, durch Fusionen oder durch Akquisitionen den Herausforderungen zu begegnen. In diesem Zusammenhang hat auch die Kooperationsform der strategischen Allianz an Bedeutung gewonnen. Bei einer strategischen Allianz handelt sich um eine Kooperation von mindestens zwei Unternehmen, die normalerweise zueinander im Wettbewerb stehen, und die in einzelnen Geschäftsfeldern eine gemeinsame Strategie entwickeln und ihr Vorgehen abstimmen. Spezifische Stärken der Unternehmen werden so miteinander verbunden, dass sie sich marktwirksam ergänzen und somit die Marktposition der Beteiligten entscheidend verbessert wird (vgl. Giger 2000, S. 192). Die Unternehmen sind und bleiben dabei rechtlich und wirtschaftlich selbstständig; lediglich in Bezug auf das gemeinsame Ziel müssen die Partner ihre Geschäftsfelder entsprechend koordinieren. Die beteiligten Partner arbeiten auf einer vertraglichen Basis zusammen und können als Equity Alliance durch gegenseitige Minderheitsbeteiligungen miteinander verknüpft sein. Automobilhersteller DirektlieferantDirektlieferant Direktlieferant VorlieferantVorlieferant VorlieferantVorlieferant Vorlieferant Vorlieferant 296 4. Teil: Leitungsorganisation Eine strategische Allianz ist eine formale Kooperation zwischen mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen, um gemeinsam festgelegte strategische Ziele zu erreichen. Das Ziel derartiger Zusammenarbeit besteht in der Erschließung von Synergien und der Durchsetzung gemeinsamer wirtschaftlicher Interessen, insbesondere in der Verbesserung der Wettbewerbsposition. Die Kooperation ist in der Regel auf bestimmte Geschäftsfelder verschiedener Unternehmen einer Branche beschränkt (vgl. Killich 2011, S. 16 f.). Mit dem Begriff der strategischen Allianz wird gekennzeichnet, dass durch die Bündelung von Ressourcen zur gemeinschaftlichen Leistungserstellung neue Potenziale erschlossen und Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden sollen, die die Kooperationspartner aus eigener Kraft nicht erreichen können. Dabei ist zwischen den Zielen der einzelnen Kooperationspartner und den Zielen der strategischen Allianz zu unterscheiden, denn außerhalb der gemeinsamen Ziele können durchaus auseinandergehende oder gar konkurrierende Ziele und Motive der Partner vorliegen. Möglicherweise auftretende Zielkonflikte führen dann oft zu einer Gefährdung oder gar Aufhebung der strategischen Allianz. Die Geschäftsfeldbezogenheit einer strategischen Allianz beinhaltet nicht zwingend, dass die Kooperation bei allen Partnern auf dasselbe Geschäftsfeld bezogen ist. Die Kooperation innerhalb derartiger strategischer Allianzen kann vielmehr • sowohl horizontal, das heißt auf der gleichen Produktionsstufe oder innerhalb der gleichen Branche, • als auch vertikal über mehrere aufeinander folgende Produktionsstufen oder • diagonal, das heißt unabhängig von der Produktionsstufe oder der Branche erfolgen. Eine strategisch-vertikale Allianz lässt sich auch als Wertschöpfungspartnerschaft verstehen, deren selbstständige Partner auf unterschiedlichen Stufen einer Wertschöpfungskette ihre Leistungen erbringen und zur Erreichung gemeinsamer Ziele kooperieren. Diese Form der Allianz entspricht weitgehend der nachfolgend vorgestellten virtuellen Organisation, die jedoch auf formale Regelungen weitgehend verzichtet und stattdessen eher auf Vertrauen basiert. Strategisch-horizontale Allianzen beziehen sich vielfach auf Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, deren Kosten enorm hoch sind oder bei denen sich die technologischen Stärken der Partner einander ergänzen sollen (vgl. Bea/Göbel 2010, S. 432). Die Unternehmen möchten keine Wettbewerbsnachteile erleiden und kooperieren deshalb, um die eigenen Schwächen durch die Stärken des Kooperationspartners zu kompensieren. Man kooperiert aber nicht miteinander, um gemeinsam stark zu sein, sondern weil man alleine nicht stark genug ist. Strategisch-horizontale Allianzen werden häufig auch mit dem Ziel gebildet, geographische Stärken zu vereinigen. Bei der Star Alliance handelt es sich um eine horizontale Kooperation in der Luftfahrtbrache, die als erste weltweite Kooperation von Fluggesellschaften gegründet wurde. 1997 unterzeichneten Air Canada, Deutsche Lufthansa, SAS, Thai Airways und United das Gründungspapier. Mit zahlreichen Vorteilen wie schnelleren und leichteren Transfers, Vielfliegerprogrammen, die gemeinsame Nutzung von Flughafenlounges, eine Abstimmung der Flugpläne sowie gemeinsame Flugverbindungen (Codesharing) soll den Reisenden ein Mehrwert geboten werden. Neben weiteren global agierenden Luftfahrtgesellschaften wurden im Laufe der Zeit auch regionale Airlines eingebunden, die für die inter- 2. Formen der Primärorganisation 297 nationalen Mitglieder vor allem Zu- und Abbringerfunktionen übernehmen. Somit ermöglicht es die Allianz, dass ihre Mitglieder ohne großen Kapitaleinsatz und ohne Fusionen wachsen können. 2013 verfügt die Star Alliance über 28 Mitglieder, welche rund 1.300 Flughäfen in fast 200 Ländern auf allen Kontinenten anfliegen. Im Laufe der Zeit haben sich zwei weitere große strategische Allianzen gebildet, Skyteam und Oneworld. Sie kopieren das Modell der Star Alliance, um im Wettbewerb mit der Star Alliance bestehen zu können. 2.5.6 Die virtuelle Organisation (1) Begriff der Virtualität Der Begriff der Virtualität steht für „nicht wirklich“; virtuell bedeutet, dass alle wesentlichen Merkmale eines Objekts vorhanden sind – außer dem Objekt selbst. Nach Scholz (1996, S. 204) bedeutet Virtualität immer das Fehlen von bestimmten physischen Eigenschaften des realen Objekts. Diese fehlenden, jedoch ursprünglich vorhandenen Merkmale des realen Objekts werden beim virtuellen Objekt durch spezielle zusätzliche Eigenschaften realisiert. Diese Substitution der physischen Eigenschaften durch zusätzliche virtualisierende Merkmale führt zu einem klar definierbaren Nutzen gegenüber dem realen Objekt. Ein virtueller Flug im Rahmen einer Pilotenausbildung zum Beispiel ist dadurch gekennzeichnet, dass nicht geflogen wird. Die Bewegungen im Raum als wichtiges Merkmal eines Flugs werden durch eine entsprechende Animation in einem Flugsimulator virtuell realisiert. Als Nutzeneffekt ergibt sich eine deutliche Kostenersparnis gegenüber einem realen Trainingsflug. Eine virtuelle Organisation ist nun dadurch gekennzeichnet, dass ihr als wesentliches physisches Merkmal die hierarchische Struktur und somit auch die Instanz der obersten Unternehmensleitung fehlt. Die in einer realen Organisation hiervon ausgehende hierarchische Koordination ist deshalb durch andere, zusätzliche Organisationsmerkmale zu ersetzen. (2) Merkmale einer virtuellen Organisation Die virtuelle Organisation stellt ein neues Organisationsmodell dar, das in letzter Zeit zunehmend – teilweise widersprüchlich – diskutiert wird. Unter einer virtuellen Organisation soll im Folgenden eine spezielle Ausprägung eines externen Netzwerks verstanden werden. Eine virtuelle Organisation ist eine Netzwerkorganisation, deren Mitglieder gemeinsam eine wirtschaftliche Leistung in Form eines Produkts oder einer Dienstleistung erbringen, und die gegenüber Dritten wie ein eigenständiges Unternehmen auftreten. Eine virtuelle Organisation hat ein virtuelles Unternehmen zur Folge. Der Begriff der virtual corporation wurde insbesondere durch Davidow und Malone (1992) bekannt gemacht, ohne dass sie eine präzise Definition vorgenommen haben. Virtuelle Unternehmen werden allgemein durch folgende Merkmale gekennzeichnet (vgl. Griese 1992, S. 162 ff.; Mertens/Faisst 1995, S. 61 ff.; Scholz 1996, S. 208; Teichmann u. a. 2004, S. 88 f.): • Es liegt ein Netzwerk von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Partnern vor, das auf eine längerfristige Kooperation ausgerichtet ist. 298 4. Teil: Leitungsorganisation • Die einzelnen Netzwerkteilnehmer verfügen jeweils über unterschiedliche Kernkompetenzen. Kernkompetenzen sind spezifische Fähigkeiten, Technologien und Geschäftsprozesse, die für die Kunden erkennbar wertvoll und von den Konkurrenten nicht oder nur schwer zu imitieren sind. Die Kooperationspartner beteiligen sich an der Zusammenarbeit vorrangig mit ihren Kernkompetenzen. • Der Prozess der Leistungserstellung wird in mehrere Teilprozesse untergliedert; diese werden dann dezentralisiert und zur Durchführung auf die einzelnen Kooperationspartner entsprechend ihrer jeweiligen Kernkompetenzen verteilt (vgl. Abb. 4-29). Folglich bestehen intensive ein- und wechselseitige Leistungsbeziehungen. • Die beteiligten Partner treten nach außen einheitlich auf; für den Kunden erscheinen die Leistungen des virtuellen Unternehmens wie aus einer Hand. • Das Netzwerk verzichtet weitgehend auf die Institutionalisierung von zentralen Leitungsfunktionen und auf hierarchische Koordination. • Vertragswerke werden oft durch gegenseitiges Vertrauen und lose Übereinkünfte ersetzt. • Es werden intensiv moderne Kommunikationstechnologien genutzt. Abb. 4-29: Leistungserstellung einer virtuellen Organisation Von einer virtuellen Organisation kann auch dann noch gesprochen werden, wenn ein Unternehmen des Netzwerks die Federführung übernimmt und als selbstständige Organisation die Leistung des Netzwerks auf dem Markt anbietet. Zur eigentlichen Leistungserstellung bedient es sich dann jedoch der anderen Mitglieder der Kooperation. Eine virtuelle Organisation kann auch projektbezogen vereinbart werden; in diesem Fall ist das Netzwerk von vornherein nur auf eine begrenzte Zeit ausgelegt. Beispiele für federführende Unternehmen innerhalb einer virtuellen Organisation sind Komplettanbieter im Baugewerbe, Reiseunternehmen oder Verlage. So werden unter der Federführung des Verlags unabhängige Kernkompetenzen wie die des Autors, des Setzers, des Druckers, des Binders und des Vertriebs in Hinblick auf ein Ergebnis, das Buch aufeinander abgestimmt. Der Verlag selbst koordiniert übergreifend den gesamten Prozess von der Buchidee bis hin zur Vermarktung. Auch organisieren sich freiberufliche Unternehmensberater häufig in Form von Netzwerken. Als virtuelle Organisation sind sie auf diese Weise in der Lage, sich im Wettbewerb zu größeren Beratungsgesellschaften zu behaupten, ohne dass sie ihre Unabhängigkeit aufgeben müssen. Im Grenzfall einer Hollow organization hat ein Unternehmen alle Funktionen bis auf die der Führung und Koordination des Netzwerks an seine Netzwerkpartner ausgelagert. Das Unternehmen kauft Ideen auf, lässt die Produktion mit Hilfe von Sub- Partner A Partner C Partner B = Teilprozess n K un de K un de n 1 2 3 4 5 6 7 8 2. Formen der Primärorganisation 299 contract-Unternehmen ausführen und organisiert den Vertrieb über selbstständige Absatzmittler wie zum Beispiel Franchisenehmer (vgl. Sydow 1992, S. 3). Die verschiedenen Ausprägungen einer Netzwerkorganisation können sich folglich durchaus überlagern und ergänzen. Die fehlende Institutionalisierung von zentralen Leitungsfunktionen und von hierarchischer Koordination wird vor allem durch die nachfolgend aufgeführten zusätzlichen Eigenschaften ersetzt: 1. Eine wesentliche Voraussetzung für eine virtuelle Organisation ist ein wechselseitiges Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern. Dieses Vertrauen manifestiert sich unter anderem in einem offenen Austausch von Wissen und Informationen. Da die Netzwerkteilnehmer vor einer missbräuchlichen Verwendung seitens ihrer Kooperationspartner sicher sein können, erübrigt sich eine zeit- und kostenintensive Absicherung gegenüber Missbrauch (vgl. Siebert 1991, S. 296). 2. Die Verteilung eines Geschäftsprozesses auf rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Kooperationspartner führt zu einem beträchtlichen Koordinationsaufwand. Der wirtschaftliche Erfolg einer virtuellen Organisation hängt davon ab, inwieweit dieser Koordinations- und Kommunikationsaufwand beherrscht wird. Der umfassende Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien stellt deshalb eine weitere notwendige Voraussetzung für diese Organisationsform dar. Innerhalb des Netzwerks muss der Informationsstand dem einer realen Organisation entsprechen. Dies kann vor allem durch leistungsfähige Datennetze, gemeinsame Datenbestände, den Einsatz von Groupware sowie durch eine Kommunikation per E-Mail realisiert werden. Die virtuelle Organisation hat somit die Möglichkeiten und das Potenzial einer realen Organisation. Sie stellt gleichzeitig eine extreme Verwirklichung von prozessorientierten Organisationsstrukturen dar, bei der die Leitungsorganisation – wenn überhaupt – einen nur nebensächlichen Stellenwert hat. Als Nutzen gegenüber einer realen Organisation ergibt sich in erster Linie die hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie die Zusammenfügung von Kernkompetenzen mehrerer Partner. Die Partner konzentrieren sich jeweils auf die Stufen der Leistungserstellung, für die sie Kernkompetenzen aufweisen. Die vorangehenden und nachfolgenden Stufen werden an die Kooperationspartner abgegeben. Durch diese „Best of everything“-Organisation erhöht sich insgesamt die Effizienz; dadurch wird die Voraussetzung geschaffen, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Auf Initiative der RWTH Aachen haben mehrere Hochschulinstitute und rund 80 mittelständische Unternehmen ein Elektrofahrzeug für den Kurzstreckenverkehr entwickelt. Der „StreetScooter“ ist als modulares Baukastensystem aufgebaut und soll in verschiedenen Varianten produziert werden. Hierzu haben sich Forschungsinstitute und Automobilzulieferer aus den Kompetenzfeldern Karosserie, Thermomanagement, Antriebsstrang, Batterieentwicklung, Bordnetz und Fertigung zu einem virtuellen Automobilhersteller vernetzt. Durch ein Partnernetzwerk soll darüber hinaus die gesamte Wertschöpfungskette einschließlich Stromanbietern und Werkstätten abgedeckt werden. Die Produktentwicklung und die Verwaltung des gesamten Produktlebenszyklus werden durch eine PLM-Software (Produkt-Lebenszyklus-Management-Software) koordiniert. Eine virtuelle Organisation kann auch in Form eines internen Netzwerks etabliert werden. Dabei werden die Arbeitsprozesse in einem Unternehmen räumlich und zeitlich voneinander entkoppelt und in Form der Telearbeit durchgeführt. Unter Telearbeit wird eine Verlagerung von Aufgaben aus der betrieblichen Arbeitswelt in den häuslichen Bereich verstanden. Dies setzt einen weitreichenden Zugang zu den 300 4. Teil: Leitungsorganisation Unternehmensdaten und entsprechende Kommunikationsverbindungen voraus. Die Koordination und Kommunikation zwischen den verschiedenen Arbeitsplätzen kann dabei beispielsweise über Groupware, Workflow-Managementsysteme oder über das Internet erfolgen. 2.5.7 Vorteile und Nachteile der Netzwerkorganisation Durch netzwerkartige Organisationsstrukturen lässt sich eine Reihe von wirtschaftlichen Vorteilen erzielen: • Im Rahmen einer Netzwerkorganisation ist der Zugang zu Ressourcen, Knowhow und Märkten der Kooperationspartner möglich. Das Netzwerk verfügt somit insgesamt über ein Potenzial an Ressourcen und Wissen, welches das bei den einzelnen Netzwerkpartnern vorhandene Potenzial weit übersteigt. Hierdurch bedingt lassen sich im Rahmen der Leistungserstellung und -verwertung Kosten und Zeit sparen. • Insbesondere von virtuellen Organisationen erwartet man darüber hinaus, dass sie im internationalen Wettbewerb besser bestehen und flexibel auf Veränderungen der Marktbedingungen reagieren können. Dies wird vor allem durch die Konzentration der Netzwerkpartner auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen erreicht. • Kleine und mittlere Unternehmen können durch ihre Mitgliedschaft in einem Netzwerk wie große agieren, ohne ihre Selbstständigkeit aufzugeben. Große Unternehmen wiederum können sich in kleine auflösen und dennoch mächtig bleiben. Die Unternehmensgröße verliert demnach für die Wettbewerbsfähigkeit zunehmend an Bedeutung – stattdessen erhalten Beziehungen zu anderen Unternehmen einen größeren Stellenwert. Als Nachteil bleibt anzumerken, dass es sich aus Sicht einer prozessorientierten Organisationsgestaltung vor allem bei der virtuellen Organisation, aber auch bei der Subunternehmerschaft um eine Zerlegung eines umfangreichen Geschäftsprozesses in einzelne Teilprozesse und ihre Verteilung auf verschiedene Unternehmen handelt. Hierdurch bedingt können sich zusätzliche Übergabe-, Warte- und Liegezeiten, redundante Ausführungen von einzelnen Funktionen, Mehrfacherfassungen sowie ein erhöhter Kommunikations- und Koordinationsbedarf ergeben (vgl. Hirschmann/ Scheer 1994, S. 189). Problematisch können auch die Auswahl der Kooperationspartner und die Ausrichtung auf die gemeinsame Zielsetzung sein. Ebenso ist der Aufbau der notwendigen Vertrauenskultur wegen der nur losen Partnerbindung nicht einfach. Insbesondere bei Joint Ventures kann es infolge dieser Problematik schon nach relativ kurzer Zeit zu Krisen kommen, die nicht selten zu einer Auflösung der Kooperation führen. Netzwerkorganisationen finden vor allem ihre Anwendung, wenn die wirtschaftlichen Vorteile von Großunternehmen realisiert werden sollen, ohne dass die damit verbundenen Nachteile in Kauf genommen werden sollen. Insbesondere in dynamischen Märkten kann dies für kleine und mittlere Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber Großunternehmen bringen. Eine Netzwerkorganisation erweist sich weiterhin als vorteilhaft, wenn eine hohe Flexibilität gefordert wird, wenn innovative Produkte zu vermarkten sind oder wenn kundenindividuelle Lösungen gefordert werden. 2. Formen der Primärorganisation 301 Netzwerkorganisation Vorteile • wirtschaftliche Vorteile von Großunternehmen ohne deren Nachteile • Gesamtoptimierung der Leistungserstellung und -verwertung • Konzentration auf die Kernkompetenzen ermöglicht „Best of everything“-Organisation • hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit • hohe Synergiepotenziale Nachteile • zusätzliche Übergabe-, Warte- und Liegezeiten möglich • Gefahr der redundanten Ausführung von einzelnen Funktionen sowie der Mehrfacherfassung von Informationen • erhöhter Kommunikations- und Koordinationsbedarf • mögliche Probleme beim Vertrauensaufbau Anwendung • insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen • für internationalisierende / globalisierende Unternehmen • für Unternehmen mit einem hohen Spezialisierungsgrad Abb. 4-30: Bewertung der Netzwerkorganisation 2.6 Die modulare Organisation Hierarchisch und funktional gegliederte Organisationsformen sind oftmals den aktuellen Anforderungen des Markts nicht mehr gewachsen. Zunehmend sind an den Geschäftsprozessen ausgerichtete, kundenorientierte, dezentrale und eigenverantwortliche Organisationsstrukturen notwendig, die ein schnelles und flexibles Handeln ermöglichen. Demzufolge verlieren hierarchische Strukturen mit ihren langen Entscheidungsprozessen auf dem Instanzenweg zunehmend an Bedeutung. Zukünftige Organisationsstrukturen folgen zudem weniger dem Leitgedanken einer möglichst hohen Produktivität, sondern zielen mehr auf eine hohe Flexibilität und Innovationsfähigkeit ab. Die Modularisierung der Organisationsstrukturen stellt einen Weg dar, den veränderten Wettbewerbsbedingungen Rechnung zu tragen (vgl. u. a. Gerpott/Böhm 1999, S. 152 ff.; Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 230 ff.; Jost 2008, S. 476 f.; Schreyögg 2008, S. 232). Bei der Gestaltung von technischen Systemen wird das Konzept der Modularisierung schon seit Langem angewandt. Dabei wird das Gesamtsystem in mehrere kleinere, in sich weitgehend abgeschlossene, einbau- oder kombinationsfähige Subsysteme (Module) zergliedert. Diese Subsysteme sind über definierte Schnittstellen miteinander verbunden und bilden in ihrem Zusammenwirken jeweils eine funktionsfähige Einheit. Die Modularisierung technischer Systeme steht dabei vor allem unter der Zielsetzung, die Komplexität des Gesamtsystems zu reduzieren sowie durch die Anwendung des Baukastenprinzips die Flexibilität bei der Entwicklung neuer Systeme zu erhöhen. Um beispielsweise bei der Entwicklung von Software die hohe Komplexität beherrschen zu können, wird das Gesamtsystem in einzelne Programmmodule gegliedert, die dann durch einzelne Programmierer konzipiert und realisiert werden können. In der Automobilindustrie werden durch die Kombination verschiedener Modultypen wie Motoren, Getriebe, Frontend-Module oder Dachmodule unterschiedliche Produktvarianten effizient und flexibel entwickelt und hergestellt. 302 4. Teil: Leitungsorganisation Bei der organisatorischen Modularisierung wird das bei der Gestaltung von technischen Systemen bewährte Konzept auf die organisatorische Gestaltung von Unternehmen übertragen. Eine modulare Organisationsstruktur entsteht vor allem durch eine konsequente Ausrichtung der Organisationsgestaltung an den Geschäftsprozessen, wie sie im 2. Teil „Prozessorganisation“ bereits näher beschrieben wurde. Ein Geschäftsprozess besteht dabei aus einer Kette von funktional zusammenhängenden Aktivitäten, die zu einem inhaltlich abgeschlossenen Ergebnis führen. Bei einer prozessorientierten Organisationsgestaltung werden interdependente Aufgaben, die zueinander in einem logischen Zusammenhang stehen, organisatorisch zusammengefasst mit dem Ziel, Schnittstellen entlang der Prozesskette weitgehend zu vermeiden. Organisatorische Modularisierung beinhaltet in diesem Kontext die Bildung teilautonomer, überschaubarer und für definierte Prozesse oder Prozessabschnitte verantwortliche Organisationseinheiten. Eine modulare Organisation ist prozessorientiert in relativ kleine und überschaubare Einheiten (Module) mit dezentraler Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung gegliedert. Der Kerngedanke einer modularen Organisation ist die Bildung kleiner, kompatibler Organisationseinheiten. Durch möglichst unkomplizierte Strukturen lassen sich Fehler, Kosten und Zeitverluste vermeiden. Gleichzeitig werden Entscheidungskompetenzen auf die unteren, prozessnahen Ebenen delegiert. Es entsteht somit ein Netzwerk sich selbst steuernder Gruppen, die jeweils direkt mit ihren internen und externen Zulieferern und Kunden verbunden sind und Leistungen austauschen. Dabei erfolgt die Koordination zwischen den Modulen vor allem durch Selbstabstimmung und über Verrechnungspreise. Eine modulare Organisation stellt dabei ein intraorganisationales Netzwerk dar; dadurch unterscheidet es sich von den im vorigen Abschnitt vorgestellten externen Netzwerken, die aus wirtschaftlich selbstständigen Organisationen gebildet werden. Aufgrund der gezielten Ausrichtung an Prozessen statt an Funktionen ist eine modulare Organisation untrennbar mit einer starken Produkt- und Kundenorientierung verbunden. Die Module sind daher auch konsequent an den Anforderungen der jeweiligen internen und externen Prozesskunden ausgerichtet. Aus der ganzheitlichen Prozessverantwortung sowie der Schnittstellenminimierung und durch einen einfachen Aufbau der Module kann eine hohe Anpassungsfähigkeit an dynamische Veränderungen der Umweltbedingungen erreicht werden. Durch eine modulare Organisationsgestaltung lassen sich somit die grundlegenden Zielsetzungen einer Modularisierung, nämlich eine Komplexitätsreduktion, eine Flexibilitätssteigerung sowie eine größere Marktnähe erreichen. Das modularisierte Unternehmen soll somit schneller und flexibler auf die Kundenwünsche sowie Veränderungen des Markts reagieren können. In der Praxis kommen modulare Organisationsstrukturen auf unterschiedlichen Ebenen zur Anwendung (Abb. 4-31; vgl. Gerpott/Böhm 1999, S. 155 ff.; Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 241 ff.). 2. Formen der Primärorganisation 303 Ebene Modulare Organisation Teilprozesse autonome Stellen teilautonome Arbeitsgruppen Geschäftsprozesse Fertigungsinseln Fertigungssegmente Gesamtunternehmen selbstständige Profit-Center Fraktale Abb. 4-31: Formen der modularen Organisation 2.6.1 Modularisierung auf der Ebene von Teilprozessen Wie im Zusammenhang mit der Gestaltung von Geschäftsprozessen bereits angesprochen wurde, können bei der Zuweisung der Prozessverantwortung für die Abwicklung der einzelnen Geschäftsprozesse dedizierte Organisationseinheiten gebildet werden. Dabei kann zum einen versucht werden, einen gesamten (Teil-) Prozess von nur einem Mitarbeiter durchführen zu lassen. Der Schwerpunkt wird hierbei auf die eigenständige Bearbeitung eines zusammenhängenden Aufgabenkomplexes gelegt. Zum anderen kann es sich als notwendig oder sinnvoll erweisen, die abgeschlossene Aufgabe bzw. den Prozess einer Arbeitsgruppe zu übertragen. Die Größe der Module ergibt sich in beiden Fällen aus der Problemlösefähigkeit eines Menschen bzw. einer kleinen Arbeitsgruppe sowie aus den Prozessschritten, die für ein klar definiertes Zwischenprodukt erforderlich sind. Weitgehend autonome Stellen werden im Rahmen einer prozessorientierten Stellenbildung angestrebt. Entsprechende Organisationskonzepte sind mit Begriffen wie „integrierte Rundumsachbearbeitung“ oder „integrierte Einzelarbeitsplätze“ belegt. Autonome Stellen repräsentieren die kleinste Art von modularen Organisationseinheiten. So wird häufig die Bearbeitung von Anfragen und Aufträgen einzelnen Mitarbeitern zugewiesen mit dem Ziel, die Schnittstellen und damit den Koordinationsaufwand und letztlich auch die Durchlaufzeit zu minieren. Eine weitere Form der Modularisierung auf der Ebene von Teilprozessen erfolgt durch die Bildung von teilautonomen Arbeitsgruppen. In einem überschaubaren Arbeitsbereich führen acht bis zehn breit qualifizierte Personen einen abgeschlossenen Arbeitsprozess durch. Dies kann von der Materialbeschaffung bis zur Endmontage eines bestimmten Kundenauftrags gehen. Eine modulare Organisationsform auf der Ebene von Teilprozessen stellt erhebliche Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter der Durchführungsebene und der unteren Leitungsebene. Sozialkompetenz in Ergänzung zu Fach- und Methodenkompetenz ist von großer Bedeutung, damit in dezentralen Arbeitsgruppen effizient gearbeitet und autonome Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz übernommen werden kann. Hinzu kommt, dass ein hohes Maß an Fähigkeit zur Selbstorganisation gefordert wird. Hierbei bedarf es der Unterstützung durch geeignete Personalentwicklungskonzepte, die vor allem auf die Motivation und die Qualifikation der Mitarbeiter abzielen. 304 4. Teil: Leitungsorganisation 2.6.2 Modularisierung auf der Ebene von Geschäftsprozessen Im Rahmen einer prozessorientierten Organisationsgestaltung können auch umfassende Geschäftsprozesse in Gänze einzelnen organisatorischen Modulen zugeordnet werden. Derartige Konzepte wurden zunächst für den Fertigungsbereich entwickelt, wo bereits seit vielen Jahren sogenannte Fertigungsinseln erfolgreich eingeführt sind (vgl. Wiendahl 1989, S. 33). Hierbei handelt es sich um nahezu abgeschlossene Fertigungsbereiche, die sich durch einen hohen Komplettbearbeitungsgrad, einen übersichtlichen Materialfluss, kurze Informationswege, eine weitreichende Delegation von Entscheidungskompetenzen an die Mitarbeiter, einen hohen Ausbildungsstand der Mitarbeiter und eine gute Mitarbeitermotivation mit einem ausgeprägten Qualitätsbewusstsein auszeichnen. Fertigungsinseln weisen dabei einen unterschiedlichen Integrationsgrad von dispositiven Funktionen wie zum Beispiel die Werkzeugdisposition, die Fertigungsplanung und -steuerung sowie die Qualitätssicherung auf. Durch das Konzept der Fertigungsinseln konnte eine deutliche Reduktion der Materialbestände und der Durchlaufzeiten realisiert werden. Bei dem Konzept der Fertigungssegmentierung von Wildemann (1998) werden Organisationseinheiten nach Produktfamilien gebildet. Produkte mit ähnlichen Arbeitsverrichtungen werden räumlich konzentriert und in Gruppenarbeit bearbeitet, wobei die Arbeitsgruppe auch Funktionen wie Beschaffung, Qualitätssicherung und Transport wahrnimmt. Die räumliche und organisatorische Zusammenfassung maschineller Anlagen ermöglicht eine vollständige Bearbeitung der Teile einer Ablauffamilie durch ein Fertigungssegment. In einer Ablauffamilie werden ähnliche Produktionsabläufe verschiedener Erzeugnistypen und -varianten zusammengefasst. Ziel der Fertigungssegmentierung ist es, die Kosten- und Produktivitätsvorteile der Fließfertigung mit der hohen Flexibilität der Werkstattfertigung zu vereinen. Es wird versucht, das sogenannte „Dilemma der Rationalisierung“ zu überwinden und die hohe Produktivität einer Großserienfertigung mit der hohen Flexibilität einer Einzelfertigung zu verbinden. Flexibilität bedeutet in diesem Zusammenhang, möglichst rasch auf Nachfrageänderungen zu reagieren und neue Produkte oder Produktvarianten herzustellen zu können. Zu diesem Zweck müssen die Anlagen mit einem möglichst geringen Aufwand umgerüstet werden können. Wird die Fertigungssegmentierung auf die Fabrikstruktur als Ganzes übertragen, dann führt dies zu einer modularen Fabrik. 2.6.3 Modularisierung auf der Ebene des Gesamtunternehmens Das wesentliche Merkmal einer Modularisierung auf der Ebene des Gesamtunternehmens ist die Untergliederung des Unternehmens in zahlreiche, weitgehend selbstständige Profit-Center. Diese werden dann wiederum auf einer höheren Modularisierungsebene nach unterschiedlichen Kriterien wie Produkte, Kernkompetenzen, Regionen oder Märkten zu Geschäftsbereichen zusammengefasst. An der Spitze des so geschaffenen Unternehmensverbundes steht dann meistens eine relativ kleine, koordinierende Zentralinstanz, die im Rahmen einer Managementholding die langfristig orientierte Koordination der Tochtergesellschaften wahrnimmt. Durch flexible Verknüpfungen der Profit-Center können deren Aktivitäten gebündelt werden. Weiterhin werden verstärkt Konzernstäbe und zentrale Dienstleistungsabteilungen abgeschafft und die entsprechenden Aufgaben auf die geschäftsführenden Einheiten im Konzern verlagert. De Un 11.0 insge selbs in setzte len Un soll Ko glie Einhei ger stell Syst (Nor East soli zusamme sie Eine Ko rung De na ser ähnli die Or einz Mita in we im un Vorteil Na An r A tern 00 sa ts 2001 Geschä its un ten nzer der t Einh t si ems thern & dier n sind nze r Be türlic Fra chke Ge gani e rb den rden Kl d Se c we BB ehmen in mt tändige ein sich f d we nb ten en, e ch , Af ten ; ent Mo pt in gr h ktale it sa s lnen e en . ein lb e htei nd -Ko De ca n ge wi te den iterhi ereic sich vo iten die Aut Eu rica, To ru we du de eige if er m ation Fra iter) di Fr en stop le un nzern sind utsch . 50 U fü ederu veran we n he we n Re wu Or oma rope, N ch nd der lar r n f „ Str (v , da tstru s kt sin e U akta die t g in l Ge nte hrte m t ltw sic hina ite ibung rd ganis tio orth terge 50 in isie frak stän Fra ukt on s kt gest al d nte le Zi imie sieh ru and schä rneh Ko au wo eite her us r in en at n Cen As se ehe ande ru tal di kt ur la hei ur al en se rn si ele ru • we Or • Re • ho • ho • ho • Sy • be Pr • in • in Ab t si nd . 19 ftsb me nzer s ei rtlic n Lie stel kon me sver die ion Pro tral ia, llsc mal ren ng e g al“ en teini ßt de tun : Al lbsts ehm nd de ng it gan duk he he he ner i ei oz alle int b. 4 ch 100 93 e n ns ne h fer len, ze hr lust Ko als ducts, Eu So haften ige ABB au n Or oper st be s jede s g le t e so s . geh is t op Mark Anfor g ne es n ernat -32: al Länder wurde reic und tru r Re war. dass rn ere en nze Ma ro uth AB f ier am i leb ch s Ga ve änd ns mit Ge end ati ion er t iev m svar Be i 2. Fo s we n hen in ktur ih Di und wei Bu un rns tri Pr pe, As . So B -Ge der gani end mt e „fra Br nzen. rdeut Frak ige zie Unt samt e onsg de ative de erlus komp ia rei onal Be rme ltwe de un sges ba e von es Le Be t v sin d von trukt xst oce M ia). se -Ge se Eb s e au nd ct uc lic ta le und e Mo Au es r Kom Fle und runge te l nten chen od we n it tätig r K d re amt sierte Bu e Bu istung sterfü ess ur ruktu ss Au editerr De tzt sellsc llschaf ene ation Orga s en us“ hst Di ht le un rn sys dul ssch ta xi Ku und exen der er rtung de fü und onzer gion et sine s Practi gbar -Ar Wet en r tom ane r AB sich der Or glei ück e Ver die de d ei unt ehmen tem are öpf ltun plexit bilität nd n an m global r Pr hren n al wa au ss ines sumfan ce wa eatbe jedo mi an, B he haft ten des nac nisa mathe gani c (F we s Un ge e s und O un g ä enorient die öglic Leis Wert de im d beschäftig p in 5.000 f ne -Ar s-Ar -Lö ren Uni we ch t fü ation -Kon ute en aufg Ge h tio sm h ra Se nvera rnehm im rg g t unt i h tung schöp agi r mo äro in de rod drei un eas eas g sunge . Die ts. Au rbs wi nf , North zern die firmier eg sam Warn n mat en ge kta ndu lb terne n eri betre anisa der e e Mita e sp ere dul rgan r ukto ge aut Ko zu so entwi n fg nac eder Gesc Ro de en angen tu e sein un broche l) n stä hme twor Un tio Vo rne ru rb Ko rogr fun nd are isa En en rien ogra onom n sa llt ckeln üb globa ru hte meh häftsb boti Ame besteh utsc n c h isch d n eine g die hnl sch te ibt n rtei hm ng eite ordi am g en n tion ergi etwa tie fisc e zernb mm en . er l nd ilen r er cs) rica, t he nicht oder ter ke eiten von , s s ichkei ns tlic es rneh we le ens r und na m sket Unt Or e- 12 rt h n lo e en, Stra Die die hand von au ze ei und heute ABB me wurden nehme (1 , geome M fr „G es (B he De m it eine inte tionsp mi te e ga und 0. in vier e Re kalen reiche vo tegien Ma ein e Zi fgru ntral che ac South hr 996), de t at agm anzen“ Be t er Un nke en gehe r pr rn an t vi rne nis Au 000 gion n n de na ze lnde elko nd is n h we AG un ns n ri er e gr von eich te n . Je n oz er da robl el hme a toma Mitarb Geschä en Einhei . Jede ne für ger lnen n Bu nflik zu iert. (Pow t Re Ame ltweit au ter verk be das Frakt sch ie. ntie iffs U e, rnehm un des d Se esso Proz s Mana em en n tion t e f mit t n je ihr de B sine t kl Im er gio ric s acht ih au zw ei alen en Ken rt) en im nte A e d Fra lb es e Prod ion it tsse en r Ko de e Bu r Bu usine s en de ein De P na a, aus rem ft. ec ne Bes nze is thä rn rbe n Ha k st rien se ge uk stech er, g 1.300 gegl n für s s ss s-Ar r er se zem roduc lbere Indi rund Gesellschaf alten kt St be chr i t di lt wie Rah ehme it s nd tal orga tiert men tnik; davon ment re iede zernber ihr ines ine -Ar eas dezentr lb b ts, iche a, 330 au ru inha e chen e d m n sgrup einhei eln ve nisat en t und e ch rt e e gl s-Ar ss-Ar eas un a ststän er Po n Mi Na ch kturie ibu Selbs eru en pe t ge rfo i 30 seine etwa mi tlic . Di ich ob ea ea un te len d 2009 we da dd ko te men; da ltet. n diet m der un n en, lebt lg on 5 t h e a- s d rir r le nn s g d , t

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.