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Konfiguration in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 255 - 270

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_255

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4. Teil: Leitungsorganisation 1. Konfiguration 1.1 Konfiguration und Leitungsorganisation Die Leitungsorganisation erfasst die organisatorische Gestaltung und Einordnung aller Leitungsstellen – angefangen von der Unternehmensspitze bis hin zum operativen Management (vgl. hierzu Seidel/Redel 1987, S. 3 ff.). Während die Prozessorganisation in erster Linie auf die Aktivitäten zur Leistungserstellung und -verwertung gerichtet ist, zielt die Leitungsorganisation auf den Bereich der Willensbildung und -durchsetzung. Die Leitungsorganisation umfasst die Struktur aller Leitungsbeziehungen in einem Unternehmen. Die einzelnen Organisationseinheiten stellen die Elemente und Subsysteme der Leitungsorganisation dar. Sie werden in vielfältiger Form miteinander kombiniert, wobei unzählige Kombinationen möglich und in der Praxis auch realisiert sind. Um diese komplexen Strukturen beschreibbar und damit vergleichbar zu machen, sollen sie zunächst bezüglich ihrer grundlegenden äußeren Gestalt, ihrer Konfiguration charakterisiert werden. Die dominante Form der dauerhaften Arbeitsteilung zwischen der ersten und zweiten Leitungsebene ist ein weiterer Parameter zur Beschreibung und Gestaltung der Leitungsstrukturen; sie manifestiert sich in unterschiedlichen Organisationsformen der Primärorganisation. Die Primärorganisation als hierarchische Grundstruktur der Leitungsbeziehungen wird überlagert und ergänzt durch die dauerhaften oder temporären Strukturen der Sekundärorganisation. Der allgemeine Ausdruck der Konfiguration ist durch Pugh u. a. (1968) in die internationale Organisationsliteratur eingeführt worden; er bezeichnet das äußere Bild des Stellen- und Kompetenzgefüges. Unter der Konfiguration ist die äußere Form des Stellengefüges zu verstehen. Bei Grochla (1978, S. 48 ff.) umfasst die organisatorische Dimension der Konfiguration insbesondere die Leitungstiefe und Leitungsspanne, die bereits im Zusammenhang mit der Abteilungsbildung beschrieben wurden. Seidel/Redel (1987, S. 51 ff.) sowie Kieser/Walgenbach (2007, S. 137 ff.) zählen außerdem die Leitungssysteme dazu. Mintzberg (1991, S. 197) versteht unter der Konfiguration sehr weitgefasst eine bestimmte Kombination von definierten Organisationsmerkmalen. Er kombiniert in seinem Konfigurationsansatz bestimmte Ausprägungen der verschiedenen Merkmale von Organisationen (Bestandteile, Koordinationsmechanismen, Gestaltungsparameter und Situationsfaktoren) zu verschiedenen Konfigurationstypen von Organisationssystemen (Mintzberg 1979). 248 4. Teil: Leitungsorganisation 1.2 Hierarchische Struktur der Leitungsbeziehungen Wie bereits im Zusammenhang mit der Abteilungsbildung erwähnt, führt die stufenweise Bildung von Abteilungen und zugehörigen Leitungsstellen zu einer hierarchischen Struktur der Stellen in einer Organisation, woraus sich das bekannte Bild der Pyramide ergibt. Die Anzahl der Stellen, die den Instanzen direkt untergeordnet sind, bestimmt dabei weitgehend auch die Anzahl der Leitungsebenen. Die sich ergebende Struktur der Leitungsbeziehungen wird dann häufig in einem Organisationsschaubild, dem→ Organigramm grafisch dargestellt. 1.2.1 Leitungstiefe und Leitungsintensität Die Leitungsspanne bestimmt über die Leitungstiefe die Gestalt (Konfiguration) der Organisationsstruktur. Bei annähernd gleicher Größe eines Unternehmens, das heißt bei einer gegebenen Anzahl an Ausführungsstellen, bestehen tendenziell umso mehr Leitungsebenen, je geringer die Leitungsspannen sind. Die Leitungstiefe ist die Zahl der hierarchischen Leitungsebenen in einem Unternehmen. Die Pyramidenform der Konfiguration wird in Abhängigkeit von der Leitungstiefe steiler oder flacher (Abb. 4-1). Geringe Leitungsspanne Hohe Leitungsspanne Leitungsspanne = 4 Leitungsspanne = 8 Leitungstiefe = 6 Anzahl Leitungsstellen = 1.365 Anzahl Durchführungsstellen = 4.096 Leitungsintensität = 0,333 breite oder steile Konfiguration Leitungstiefe = 4 Anzahl Leitungsstellen = 585 Anzahl Durchführungsstellen = 4.096 Leitungsintensität = 0,143 schlanke oder flache Konfiguration Abb. 4-1: Zusammenhang zwischen Leitungsspanne, Leitungstiefe und Leitungsintensität Die in Abbildung 4-1 unterstellte gleichbleibende Leitungsspanne für alle Abteilungen und Leitungsebenen eines Unternehmens dient zur Erläuterung des Sachverhalts und entspricht – wie bereits im Zusammenhang mit den Determinanten der Leitungsspanne ausgeführt – nicht der betrieblichen Realität. 1 4 16 64 256 1.024 4.096 1 8 64 512 4.096 1. Konfiguration 249 Innerhalb einer steilen Form bleibt es nicht aus, dass der vertikale Informationsfluss aufgrund der größeren Zahl von Hierarchieebenen häufiger unterbrochen wird. Weiterhin wirken die Hierarchieebenen als Filter, welche die Weitergabe der Informationen behindern oder die Informationen verfälschen können. Demgegenüber ermöglichen flache Konfigurationen eine schnelle und unverfälschte Kommunikation; sie tragen dazu bei, dass auf Probleme und unvorhergesehene Schwierigkeiten in Form einer Feedbackkoordination schnell reagiert werden kann. Wie bereits ausführlich dargelegt, lassen sich in einem Unternehmen verschiedene Arten von Stellen unterscheiden: Ausführungsstellen, Leitungsstellen und unterstützende Stellen. Ihr zahlenmäßiges Verhältnis wird durch die Kenngröße der Leitungsintensität beschrieben. Die Leitungsintensität beinhaltet die Relation zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen. Die Verhältnisgröße zwischen der Anzahl der Leitungsstellen einschließlich der sie unterstützenden Stabs- und Assistenzstellen und der Anzahl der Ausführungsstellen wird als wichtige Kenngröße zur vergleichenden Beurteilung von Organisationsstrukturen herangezogen. 1.2.2 Hierarchie der Leitungsebenen Leitungsbeziehungen sind durch Über- und Unterordnungen gekennzeichnet. In Abhängigkeit von situativen Einflussgrößen entsteht eine mehrstufige Leitungshierarchie (Kosiol 1976, S. 107). In Theorie und Praxis werden dabei entsprechend Abbildung 4-2 die untere Leitungsebene, die mittlere Leitungsebene und die obere Leitungsebene unterschieden (z. B. Grochla 1962, S. 65 ff.; Staehle 1999, S. 89 ff.). Abb. 4-2: Leitungsebenen (1) Obere Leitungsebene Die obere Leitungsebene (Topmanagement, strategisches Management) entspricht der obersten Unternehmensleitung; sie hat als Entscheidungsbereich das gesamte Unternehmen. Nach Gutenberg (1962, S. 61) besteht der Aufgabenbereich der oberen Leitungsebene vor allem im Treffen von Grundsatzentscheidungen. Diese Entscheidungen weisen folgende Merkmale auf: Obere Leitungsebene Mittlere Leitungsebene Untere Leitungsebene Durchführungsebene Inhaber / Vorstand / Geschäftsführer Bereichsleiter / Hauptabteilungsleiter / Abteilungsleiter Gruppenleiter / Meister / Vorarbeiter Arbeiter / Sachbearbeiter 250 4. Teil: Leitungsorganisation • Sie haben eine hohe Bedeutung für den Bestand und die Zukunft des Unternehmens; • sie betreffen das Unternehmen als Ganzes und können nur aus der Kenntnis des Gesamtzusammenhangs getroffen werden; • sie haben einen nicht-delegierbaren Charakter. In der Literatur finden sich zahlreiche Kataloge zur näheren Beschreibung der Aufgaben der obersten Unternehmensleitung (s. Übersicht bei Seidel/Redel 1987, S. 18); hierzu zählen zum Beispiel • Grundsatzentscheidungen über die Unternehmensziele, • Entscheidungen über die Unternehmenspolitik und -strategie, • Grundsatzfragen zur Organisationsstruktur, • die Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche, • die Beseitigung von gravierenden Störungen, • Einzelentscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen, • die Besetzung von Leitungsstellen, • die Vertretung des Unternehmens nach außen. (2) Mittlere Leitungsebene Die zentrale Aufgabe der mittleren Leitungsebene (middle management, taktisches Management) besteht in der Konkretisierung der Unternehmensziele und der Entscheidungen der oberen Leitungsebene. Diese sind in Programme, Regeln und konkrete Vorgaben umzusetzen; deren Ausführung ist zu überwachen und zu kontrollieren. Die Leitungsstellen der mittleren Ebene sind auf der einen Seite einer höheren Leitungsstelle unterstellt; auf der anderen Seite haben sie auch Weisungsbefugnisse gegenüber anderen Leitungsstellen. In der Praxis – insbesondere in großen Unternehmen – kann die mittlere Leitungsebene ohne Weiteres aus mehr als nur einer hierarchischen Ebene gebildet sein. Dagegen ist die mittlere Leitungsebene in kleinen und mittleren Unternehmen oftmals nicht erforderlich. (3) Untere Leitungsebene Die untere Leitungsebene (lower management, operatives Management) ist dadurch charakterisiert, dass ihr nur noch Ausführungsstellen zugeordnet sind. Sie stellt damit den Übergang zwischen der Unternehmensleitung und den ausschließlich ausführenden Mitarbeitern dar. 1.2.3 Aufgabenverteilung in der Hierarchie Die Unterschiede in der Art der Aufgaben auf den einzelnen Leitungsebenen sind beträchtlich. Das Schema in Abbildung 4-3 gibt einen groben Überblick über die Aufgabenverteilung innerhalb der Unternehmenshierarchie. 1. Konfiguration 251 Strategische Entscheidungen sind durch eine hohe Ungewissheit, eine relativ lange Geltungsdauer und einen sehr geringen Grad an Programmierbarkeit gekennzeichnet. Operative Entscheidungen sind dagegen kurz- bis mittelfristig angelegt, weisen einen geringeren Unsicherheitsgrad und einen wachsenden Anteil an programmierbaren Entscheidungen auf. Die einzelnen Anteile dürfen dabei nur begrenzt verallgemeinert werden, da sich in Abhängigkeit vom praktizierten Führungsstil die Verhältnisse in den einzelnen Unternehmen und Abteilungen stark voneinander unterscheiden können. Abb. 4-3: Aufgabencharakter in Abhängigkeit von der Leitungsebene Quelle: in Anlehnung an Grochla 1972, S. 66 1.2.4 Oberste Unternehmensleitung und leitende Angestellte Unter der Unternehmensleitung versteht man im engeren Sinn nur die Stellen der oberen Leitungsebene, ggf. unter Einbezug der Aufsichtsorgane. In gleicher Bedeutung wird auch der Begriff der „Unternehmensführung“ (Gutenberg 1969, Sp. 1675) verwendet. Da aber im weiteren Sinne alle Leitungsebenen an der Leitung des Unternehmens beteiligt sind, wird zur Vermeidung von Missverständnissen auch von der obersten Unternehmensleitung gesprochen (vgl. hierzu Seidel/Redel 1987, S. 17). Die Stelleninhaber, die zwar eine Leitungsfunktion bekleiden, aber nicht der obersten Unternehmensleitung angehören, können als leitende Angestellte bezeichnet werden. Sie stehen somit als Bindeglied zwischen den Kapitaleignern und deren Repräsentanten auf der einen Seite und der Belegschaft auf der anderen Seite. Da der Gesetzgeber nur zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer unterscheidet, müssen die leitenden Angestellten bei der Ausübung des Wahlrechts zum Betriebsrat (BetrVG) und bei der Wahl in den Aufsichtsrat (MitbestG) einer dieser Seiten zugeschlagen werden. Das Betriebsverfassungsgesetz nimmt eine Abgrenzung des leitenden Angestellten von den sonstigen Arbeitnehmern vor. Nach § 5 Abs. 3 BetrVG findet das Gesetz keine Anwendung auf leitende Angestellte, wenn sie nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen 1. zur selbstständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmern berechtigt sind oder 0 % 100 % Anteil der Arbeitszeit Obere Leitungsebene Mittlere Leitungsebene Untere Leitungsebene Strategische Entscheidungen Anordnungen Realisation Operative Entscheidungen 252 4. Teil: Leitungsorganisation 2. Generalvollmacht oder Prokura haben und die Prokura auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist oder 3. regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnehmen, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebs von Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzen, wenn sie dabei entweder die Entscheidungen im Wesentlichen frei von Weisungen treffen oder maßgeblich beeinflussen. 1.2.5 Flache und steile Konfigurationen Steile oder flache Organisationsstrukturen unterscheiden sich in Hinblick auf die Zahl der hierarchischen Ebenen (Leitungstiefe). Eine Organisationsstruktur, die im Verhältnis zu ihrer Größe viele hierarchische Ebenen aufweist, wird als steil bezeichnet, eine Struktur mit relativ wenigen Ebenen als flach (s. Abb. 4-1). Die Beziehung zur Leitungsspanne wurde bereits angesprochen. Bei der Festlegung, ob eine eher große oder eine eher kleine Leitungsspanne beziehungsweise eher weniger oder eher mehr Leitungsebenen das Ziel der organisatorischen Gestaltung sein soll, befindet man sich in einem Dilemma: • Auf der einen Seite sollen die Vorgesetzten ihre Koordinations- und Kontrollaufgaben zufriedenstellend wahrnehmen; die Empfehlungen der traditionellen Organisationslehre gingen deshalb in Richtung einer eher kleinen Leitungsspanne. • Die Forderung nach einem schnellen und unverfälschten Informationsaustausch im Unternehmen und nach schnellen Entscheidungsprozessen bedingt eine eher kleine Gliederungstiefe und führt somit zu einer großen Leitungsspanne. Für dieses Dilemma der Leitungsspanne zeichnet sich seit Beginn der 1990er Jahre eine deutliche Wandlung ab. Zuvor ging es in erster Linie um eine „funktionierende“ Anordnungs- und Kontrollstruktur; in erster Linie wurden persönliche Weisungen als Koordinationsinstrument eingesetzt. Bei einem qualitativen und/oder quantitativen Wachsen der Aufgaben im Unternehmen wurden deshalb zusätzliche Leitungsund Leitungshilfsstellen eingerichtet – teilweise in einem überproportionalen Verhältnis zum Wachstum des Unternehmens (s. hierzu Parkinson 1992, S. 21 ff.). Dies führte unweigerlich zum Aufbau zusätzlicher Hierarchieebenen. Die oberste Unternehmensleitung entfernte sich dabei immer mehr vom Markt und von den internen Problemen im Unternehmen; auf Störungen und auf Herausforderungen der Umwelt wurde nur träge reagiert. Hinzu kommt, dass sich die Stelleninhaber in Abhängigkeit von der Leitungsebene normalerweise in Gehalt und Statussymbole wie etwa in der Büroausstattung, in Dienstwagen und sonstigen Privilegien unterschiedlichster Art voneinander unterscheiden. Wenn nun eine derartige Differenzierung sehr extensiv vorgenommen wird, ist eine große Anzahl an Leitungsebenen auch mit beträchtlichen zusätzlichen Kosten verbunden. Mit Beginn der 1990er Jahre wurde zunehmend verlangt, dass sich ein Unternehmen möglichst schnell an veränderte Umweltbedingungen anpassen muss – und zwar vor allem durch gemeinsame Anstrengungen aller Mitarbeiter. Hierzu müssen die Informationswege möglichst kurz sein und Entscheidungen zügig getroffen werden können. Deshalb wurden häufig – pauschal oder nach Bereichen differenziert – 1. Konfiguration 253 Leitungsebenen aus der Hierarchie entfernt, um so die Distanz zwischen der obersten Unternehmensleitung und der Durchführungsebene zu reduzieren. Derartige schlanke Organisationsformen sind zwangsläufig mit größeren Leitungsspannen verbunden. Anstelle der Koordination durch persönliche Weisungen werden Koordinationsformen praktiziert, die eher von der Eigeninitiative und der Selbstbestimmung der Mitarbeiter ausgehen. Dies wird vor allem durch eine verstärkte Koordination in Selbstabstimmung erreicht. Die mit einer prozessorientierten Organisationsgestaltung verbundene weitgehende Autonomie der Stellen hat eine Reduktion des Koordinationsbedarfs zur Folge. Dieser organisatorische Wandel wird nicht zuletzt durch die stark gesunkenen Kommunikationskosten ermöglicht, die beispielsweise E-Mail und Internettechniken mit sich bringen. Die Mitarbeiter können sich im Direktzugriff ohne Inanspruchnahme ihrer Vorgesetzten die für Entscheidungen benötigten Informationen beschaffen. Wenn die Kommunikation nicht mehr über den Dienstweg, sondern per E-Mail direkt zwischen den jeweils betroffenen Stellen erfolgt, wird die Hierarchie als Kommunikationsweg weitgehend überflüssig. Dieser Wandel kann auch beschrieben werden als Übergang von der Kontrollorganisation zur Vertrauensorganisation (Agthe 1989, S. 168). Die Sorge, wie man seine Untergebenen kontrollieren kann, wird dabei abgelöst von dem Bemühen, gute und fähige Mitarbeiter zu finden, die kaum noch von oben kontrolliert werden müssen. Im Gegenteil, je geringer das Ausmaß der Kontrolle und je umfangreicher die eingeräumten Spielräume für selbstständiges Handeln sind, desto motivierter und besser erfüllen die Mitarbeiter ihre Aufgaben. Flache Organisationsformen bedingen infolgedessen auch größere Entscheidungsspielräume für die mittlere und untere Leitungsebene. Andererseits werden auch neue Anforderungen an die Führungskräfte gestellt. Sie müssen in der Lage sein, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und Einzel- und Detailprobleme ihren Mitarbeitern zu überlassen. Die Einführung von flachen Organisationsformen und hohen Leitungsspannen hat jedoch auch zu einer Reihe von Problemen geführt: • Flache Hierarchien weisen für die Manager und für den Managementnachwuchs zwangsläufig weniger Karrierechancen auf wie steile Organisationen mit vielen Hierarchieebenen. Die Möglichkeiten zum Aufstieg werden kleiner, wenn verschiedene Managementaufgaben in einer Person gebündelt sind – der Aufstieg dauert infolgedessen auch länger. Der Motivator „berufliche Entwicklungsperspektiven“ hat jedoch für viele Mitarbeiter eine sehr hohe Bedeutung. Es besteht dadurch die Gefahr, dass vor allem die qualifizierteren und besonders leistungsbereiten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, wenn sich ihnen in einem anderen Unternehmen eine interessante Aufstiegschance bietet. Anstelle einer Karriere werden von vielen Unternehmen der horizontale Wechsel auf einer Ebene und die Übernahme von komplexeren Projekten und Aufgaben propagiert. Dann sind die Veränderungen zwar nicht mit neuen Titeln verbunden und mit einer Vermehrung der unterstellten Mitarbeiter begleitet; es soll jedoch verhindert werden, dass die gefürchtete jahrelange Wiederholung derselben Tätigkeiten zu einem Verlust der Motivation führt. Weiterhin werden neue Statussymbole eingeführt wie beispielsweise die Mitgliedschaft in speziellen Führungskreisen. • Hierarchische Strukturen bedeuteten auch Stabilität. Mit den schlanken Organisationsstrukturen ist in vielen Unternehmen bei den Mitarbeitern durch die zunehmende Vielfalt der Aufgaben immer öfter Desorientierung und permanente 254 4. Teil: Leitungsorganisation Überforderung zu verzeichnen. Seit sich die einzelnen Mitarbeiter oder die Arbeitsgruppen selbst organisieren, ist der Koordinationsaufwand häufig nicht geschrumpft, sondern um ein Vielfaches gewachsen. Statt der erhofften Motivation aus der zusätzlichen Verantwortung wird deshalb in manchen Unternehmen wieder nach ordnender Führung verlangt. • In Unternehmen mit flachen Organisationsstrukturen sind Kontrollinstanzen abgebaut worden, so dass die Gefahr des innerbetrieblichen Betrugs und der Unterschlagung angestiegen ist. Flexible Organisationsformen durch große Leitungsspannen „Als besonders flexible Organisationsform wird oft eine Organisationsstruktur bezeichnet, die offene Kommunikationsbeziehungen, eine relativ große Leitungsspanne, wenig Hierarchiestufen (also einen geringen Grad der Bürokratisierung) und einen hohen Dezentralisationsgrad aufweist. Die Forderung nach offenen Kommunikationsbeziehungen lässt sich von den Vorteilen der Gruppe gegenüber isolierten Individuen bei der Lösung innovativer Probleme ableiten. Diese Vorteile ergeben sich aus folgenden Argumenten: 1. Je mehr Individuen an der Problemlösung arbeiten, umso mehr Vorschläge sind zu erwarten und um so größer ist die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten brauchbarer Lösungen. 2. Nicht realisierbare Vorschläge können rechtzeitig ausgeschieden werden, da es unwahrscheinlich ist, dass allen Gruppenmitgliedern derselbe Irrtum zur gleichen Zeit unterläuft. 3. Die Gruppe kann die Funktionen der Lösungsentwicklung und der Lösungsüberprüfung auf die Personen übertragen, die für diese unterschiedlichen Aufgaben die besten Voraussetzungen mitbringen. 4. Auch bezüglich fachlich unterschiedlicher Probleme kann eine Arbeitsteilung herbeigeführt werden. 5. Schließlich kann der in einer Gruppe mit großer Wahrscheinlichkeit auftretende Konflikt die Produktion neuer Ideen fördern, wenn er mehr sach- als personenbezogen ist. Bei gleichberechtigten Mitgliedern ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass Konflikte sich an Sachproblemen entzünden. Die Forderung nach einer großen Leitungsspanne entspricht der Überlegung, dass Kreativität eine gewisse Unabhängigkeit von den durch die Leitungsperson vermittelten Richtlinien der Unternehmung erfordert.“ Quelle: Grochla 1972, S. 167 1.3 Grundformen von Leitungssystemen Die Unter- und Überordnungsverhältnisse zwischen den Organisationseinheiten sowie die damit verbundenen Kommunikationsbeziehungen zum Zwecke der Koordination stellen das Leitungssystem eines Unternehmens dar. Die Verbindungen der arbeitsteilig gebildeten Stellen einer Abteilung mit den übergeordneten Leitungsstellen werden allgemein als Linien bezeichnet, wobei die in einer Hierarchie von oben nach unten laufende Linien die Wege für Anordnungen, die von unten nach oben verlaufende Linien die Wege für Mitteilungen und Meldungen beinhalten. Das Leitungssystem beinhaltet die Anordnungs- und Kommunikationsbeziehungen zwischen über- und untergeordneten Stellen. 1. Konfiguration 255 Bei den Leitungssystemen werden zwei idealtypische Grundformen unterschieden, das Einlinien- und das Mehrliniensystem. Das Matrixsystem stellt einen Sonderfall des Mehrliniensystems dar. 1.3.1 Das Einliniensystem Im Einliniensystem erhält jede untergeordnete Stelle nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen. Im Einliniensystem (Abb. 4-4) hat jede Stelle – mit Ausnahme der obersten Unternehmensleitung – nur eine direkt vorgesetzte Leitungsstelle, von der sie ihre Anweisungen erhält und der sie Rechenschaft schuldet. Das Einliniensystem beruht auf dem von Henry Fayol formulierten Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. Die einzelnen Stellen sind über nur eine Linie, den Dienstweg, miteinander verbunden; die Linie ist gleichzeitig Kommunikationsweg. Abb. 4-4: Einliniensystem Die Anwendung des Prinzips führt dazu, dass immer nur zwischen zwei hierarchisch aufeinanderfolgenden Organisationseinheiten Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen bestehen können. Um den Nachteil der langen Informationswege zu vermeiden, hat Fayol später zugelassen, dass für im Einzelnen zu spezifizierende Fälle eine direkte Abstimmung zwischen Stellen aus verschiedenen Abteilungen mit anschließender Unterrichtung der jeweils übergeordneten Leitungsstelle möglich ist (Fayol‘sche Brücke). 1.3.2 Das Mehrliniensystem Das Mehrliniensystem (Abb. 4-5) findet seinen Ursprung bei Frederick W. Taylor. Es kommt im Taylor‘schen Funktionsmeistersystem zum Ausdruck, in dem die Leitungsfunktion einer Organisationseinheit aufgegliedert und auf mehrere Leitungsstellen verteilt wird. Im Mehrliniensystem erhält eine untergeordnete Stelle von mehreren übergeordneten Stellen Anweisungen. = Fayol’sche Brücke 256 4. Teil: Leitungsorganisation Abb. 4-5: Mehrliniensystem Spezialisierte Fachvorgesetzte, die Funktionsmeister, treffen auf ihrem Gebiet qualifizierte Entscheidungen und Anweisungen. Bei der Anwendung dieses Prinzips kommt es zu Mehrfachunterstellungen der Mitarbeiter. Es wird auch als Prinzip des kürzesten Weges bezeichnet, da sich die Mitarbeiter mit ihren Problemen direkt an die jeweiligen Spezialisten wenden. 1.3.3 Vergleich der Leitungssysteme Das Einlinien- und das Mehrliniensystem sind als die beiden Grundmodelle hierarchischer Koordination anzusehen. Beim Einliniensystem können alle Weisungen konsistent sein; bei einer Mehrfachunterstellung besteht dagegen die Gefahr, dass die einzelnen Vorgesetzten widersprüchliche Ziele verfolgen. Weiterhin ist die Klarheit der Verantwortlichkeit im Einliniensystem erheblich größer als im Mehrliniensystem. Ein Vorteil des Einliniensystems ist zudem die Vermeidung von Kompetenzüberschneidungen. Im Mehrliniensystem ist eine sorgfältige Kompetenzabgrenzung erforderlich; trotzdem sind Kompetenzkonflikte nicht ganz vermeidbar. Aus diesen Gründen forderte Fayol auch nachdrücklich, die Einheit der Auftragserteilung auf keinen Fall zu durchbrechen. Eine vergleichende Gegenüberstellung (Abb. 4-6) zeigt, dass in etwa die Vorteile des einen Systems die Nachteile des anderen Systems sind und umgekehrt. Eine knappe, übersichtliche Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der einzelnen Leitungssysteme findet sich bei Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994, S. 212). Die zwei klassischen Leitungssysteme stellen zwei konträre organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten dar, die jeweils mit unterschiedlichen Zielsetzungen entwickelt worden sind: • Das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung soll eine klare Zuordnung von Verantwortung und eine reibungslose Koordination gewährleisten. • Das Funktionsmeistersystem soll dagegen durch Spezialisierung der Leitungsfunktionen qualifizierte Entscheidungen und Weisungen bewirken und die qualitativen Anforderungen an die Inhaber der Leitungsstellen verringern. Bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen sind beide Ziele relevant; aus diesem Grund werden in der Praxis beide Systeme oft kombiniert angewendet. Dabei hat sich überwiegend das Einliniensystem durchgesetzt. Das Problem der fachlichen Überforderung der Vorgesetzten in Spezialfragen wird durch Stabsstellen gelöst und führt zum Stabliniensystem. Das Mehrliniensystem hat in der speziellen Form des Matrixsystems Bedeutung erlangt. Hierbei können zwei verschiedene Aufgabenorientierungen mehr oder weniger gleichberechtigt berücksichtigt werden. . 1. Konfiguration 257 Einliniensystem Mehrliniensystem Vorteile • klare und eindeutige Regelung der Unterstellungsverhältnisse, Kompetenzen und Verantwortung, dadurch geringes Risiko von Kompetenzkonflikten • überschaubare und einfache Leitungsstrukturen durch Einheit der Auftragserteilung • lückenloser Informationsfluss über alle Leitungsebenen • gute Kontrollmöglichkeiten • Spezialisierung der Leitung durch Verteilung der Funktionen auf mehrere Leitungsstellen • Entlastung der oberen Leitungsebene • direkte, kurze Weisungs- und Informationswege; schnelle Kommunikation • Betonung der Fachautorität der Leitungsstellen • Mehrfachunterstellung fördert produktive Konflikte; dadurch hohe Problemlösungskapazität Nachteile • starke Beanspruchung der übergeordneten Leitungsstellen mit Koordinationsaufgaben, insbesondere der oberen Leitungsebene; Risiko der Überlastung • lange Weisungs- und Informationswege mit der Gefahr von Informationsfilterungen und -verfälschung durch die Zwischeninstanzen und von Zeitverlusten • zum Teil unnötige Belastung von Zwischeninstanzen • starke Abhängigkeit zwischen vorgesetzten und nachgeordneten Stellen • Betonung von hierarchischem Denken • Gefahr der Bürokratisierung und Überorganisation • problematische Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Verantwortung • Gefahr von widersprüchlichen Weisungen und von Kompetenzkonflikten • großer Bedarf an Leitungskräften • hoher Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf • Schwierigkeiten bei der Fehlerzurechnung • sachliche Konfliktträchtigkeit kann lähmend wirken Abb. 4-6: Vergleichende Bewertung des Einlinien- und Mehrliniensystems 1.3.4 Das Matrixsystem Beim Matrixsystem werden die Leitungsfunktionen auf zwei Matrixstellen aufgeteilt; es handelt sich also um ein spezielles Mehrliniensystem (Abb. 4-7). Im Matrixsystem erhält eine untergeordnete Stelle von zwei übergeordneten Stellen Anweisungen. Häufig ist hierbei eine Leitungsdimension funktionsorientiert, die andere objektorientiert, das heißt auf eine Produktlinie, eine Region, eine Kundengruppe oder einen Markt spezialisiert. Die Vorteile der funktionalen Gliederung (Vorteile der Spezialisierung) sollen mit denen der Objektgliederung (bessere Koordination der objektbezogenen Aktivitäten) kombiniert werden. Bei funktional gebildeten Organisationseinheiten überwiegen leicht die Fachinteressen; produkt-, markt- oder kundenbezogene Gesichtspunkte werden dabei schnell vernachlässigt. Dagegen besteht bei der objektbezogenen Abteilungsbildung eher die Tendenz, eine hohe Nutzung 258 4. Teil: Leitungsorganisation der Ressourcen und funktionsbezogenes Expertenwissen als zweitrangig zu betrachten. Das Matrixsystem soll die Nachteile beider Prinzipien vermeiden; dafür wird die Einheit der Auftragserteilung fallen gelassen. Abb. 4-7: Matrixsystem Das Konzept der Matrixstruktur stammt aus projektorientiert arbeitenden Unternehmen (Ingenieurbüros, Flugzeug- und Raumfahrtindustrie, Beratungsunternehmen). Jeder Projektleiter trägt hierbei die Verantwortung für sein Projekt und hat in diesem Rahmen Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse über die in den funktionalen Fachabteilungen tätigen Mitarbeiter. Die Funktionsleiter sind verantwortlich für die ihnen zugeordneten Ressourcen (etwa Anlagen oder Labors), die fachgemäße und termingebundene Abwicklung der Aufgaben, die Anpassung der Kapazitäten an den Bedarf usw. Die Matrixstellen sind direkt der Matrixleitung unterstellt. Diese sorgt u. a. für die Koordination der Matrixstellen, vereinbart mit ihnen Ziele und dient bei durch die Matrixstellen nicht mehr lösbaren Konflikten als Schlichtungsinstanz. Die für die eigentliche Aufgabendurchführung zuständigen Stellen und Abteilungen sind als Matrixzellen sowohl mit Funktionsaufgaben als auch mit Produkt-, Markt- oder Projektaufgaben betraut. Als sogenannte Matrixschnittstellen sind ihnen zwei Vorgesetzte übergeordnet. Widersprüchliche Vorgaben der unterschiedlich orientierten Leitungsstellen werden auf der Ebene der Matrixschnittstelle aufgedeckt. Die gesamte Leitungsstruktur eines Matrixsystems ergibt sich aus der Kombination von fachlichen und disziplinarischen Weisungsrechten der beiden Matrixstellen. Die Regelung der disziplinarischen Kompetenzen stellt dabei ein besonderes Problem dar. Werden auch die disziplinarischen Befugnisse zwischen den beiden Matrixstellen aufgeteilt, so widerspricht dies dem organisatorischen Prinzip, dass nur die fachlichen Befugnisse geteilt werden dürfen, die disziplinarischen Befugnisse dagegen grundsätzlich in einer Hand bleiben sollen. Eine Aufteilung wäre lediglich hinsichtlich der langfristigen Mitarbeiterentwicklung und der kurzfristigen Mitarbeitersteuerung zulässig. Die Matrixstruktur weist gegenüber einem eindimensionalen Leitungssystem Kommunikations- und Koordinationsvorteile auf. Insbesondere bei einer Koordination durch Selbstabstimmung, bei der die Matrixstellen in einem Ausschuss zusammenarbeiten und sich untereinander abstimmen, sind die Kommunikationsbeziehungen nicht mehr hierarchisch, sondern netzartig strukturiert. Derartige Netzstrukturen führen zu einer Verkürzung der Kommunikationswege und „zeigen sich bei der Lö- = Matrixleitung = Matrixstelle = Matrixschnittstelle 1. Konfiguration 259 sung komplexer Probleme gegenüber hierarchischen Kommunikationsstrukturen als überlegen“ (Bleicher 1991, S. 568). Matrixsystem Vorteile • direkte Wege fördern den Austausch von Informationen • Nutzung von Spezialisierungsvorteilen • permanente Teamarbeit der Leitung fördert produktive Konflikte und somit qualitativ gute Problemlösungen • geringes hierarchisches Denken Nachteile • keine einheitliche Leitung • großer Bedarf an Leitungskräften • umfangreicher Abstimmungsbedarf, schwerfällige Entscheidungsprozesse • Zwang zur Kompetenzregelung an den Matrixschnittstellen, Gefahr der Überorganisation • hohes Konfliktpotenzial und Gefahr zu vieler Kompromisse • hohe Anforderungen an die Kooperationsfähigkeit und -willigkeit Abb. 4-8: Bewertung des Matrixsystems 1.4 Gruppenorientierte Organisationsstrukturen Aufgrund der wachsenden Bedeutung der Gruppenarbeit gewinnt auch die Frage der organisatorischen Einbindung von Arbeitsgruppen in die hierarchische Organisationsstruktur zunehmend an Gewicht. Im Folgenden sollen zwei in der Literatur häufig beschriebene Modelle zur Integration von Arbeitsgruppen in die Unternehmensorganisation vorgestellt werden (vgl. Grochla 1976, S. 216 ff.; Bendixen 1980, Sp. 2229 ff.; Hentze/Brose 1985, S. 80 ff.; Staehle 1999, S. 757 ff. und S. 770 f.). 1.4.1 System sich überlappender Gruppen Der Ansatz von Likert (1967/1975) beruht auf einer Struktur ineinandergreifender, sich überlappender Gruppen. Alle Mitarbeiter einer Abteilung bilden zusammen mit ihrem Vorgesetzten eine Gruppe; der Gruppenleiter ist auf der nächsthöheren Ebene einfaches Mitglied einer weiteren Gruppe (Abb. 4-9). Auf diese Weise wird sichergestellt, dass nicht nur auf einer Ebene, sondern auch zwischen den Ebenen eine intensive Kommunikation erfolgt. Die Personen, die mehr als einer Gruppe angehören, werden als Verbindungsglieder (linking pins) bezeichnet und lösen die traditionellen Vorgesetzten ab. Sie sorgen für den notwendigen Austausch von Informationen und vertreten die Gruppe gegenüber der nächsthöheren Ebene. Als allgemeine Verteilungsregel für Entscheidungen gilt, dass diese soweit nach unten delegiert werden sollen, bis eine Gruppe erreicht ist, die gerade noch den zur Lösung des Problems notwendigen Sachverstand hat. Die Entscheidungsfindung erfolgt dabei grundsätzlich durch die Gruppe; der Führungsstil ist somit partizipativ. Eventuell auftretende Konflikte sollen innerhalb der eigenen Gruppe ausgetragen und nicht durch die übergeordnete Gruppe gelöst werden. Dem Gruppenleiter werden jedoch bestimmte Entscheidungsvorbehalte eingeräumt. So kann er sich bei- 260 4. Teil: Leitungsorganisation spielsweise über Gruppenentscheidungen, die er für falsch erachtet, hinwegsetzen oder eine Entscheidung fällen, wenn die Gruppe sich nicht einigen kann. Abb. 4-9: System sich überlappender Gruppen Quelle: Likert 1967, S. 50 Dieses System der sich vertikal überlappenden Gruppen erweitert Likert durch sich horizontal überlappende Gruppen. Auf jeder Ebene weisen je zwei Gruppen ein gemeinsames Mitglied auf, welches an beide Gruppenleiter Informationen weiterleitet. Auf diese Art und Weise kann beispielsweise eine funktionale Arbeitsgruppe mit einer produktorientierten Arbeitsgruppe koordiniert werden. Beide Ansätze werden dann zu einer „multiple, overlapping group structure“ (Likert 1967, S. 168 f.) kombiniert, die sowohl sich vertikal als auch sich horizontal überlappende Gruppen enthält. Likert empfiehlt seinen Ansatz als Alternative zur Linienorganisation, um ein Abflachen der Hierarchie zu ermöglichen; die straffe Hierarchie soll durch ein Geflecht von miteinander vernetzten Gruppen, die jedoch nach wie vor in hierarchischer Beziehung zueinander stehen, abgelöst werden. Dieser Ansatz ist in erster Linie als Konzept zu verstehen, in dem durch die weitgehende Delegation und Partizipation die Persönlichkeitsentfaltung der Beteiligten gefördert wird. Kritisch zu sehen ist vor allem die Position des Gruppenkoordinators, der den Informationsaustausch zwischen den beiden Gruppen zu seinem Vorteil manipulieren und somit eine Machtposition aufbauen kann, die kaum noch einen Unterschied zu einem herkömmlichen Linienvorgesetzten aufweist. Das Konzept dürfte in reiner Form kaum anzutreffen sein, vor allem nicht in größeren Unternehmen. Durch ein Netzwerk von ineinander verflochtenen Gruppen lässt sich jedoch sicherlich die innerbetriebliche Kommunikation verbessern. 1.4.2 Konzept der miteinander vermaschten Teams Das von Schnelle (1966) entwickelte Konzept der miteinander vermaschten Teams stellt eine Kombination von Projektgruppe und Ausschuss dar. Die herkömmliche Linienorganisation wird durch zusätzliche Arbeitsgruppen (Teams) ergänzt. Während die repetitiven und programmierbaren Aufgaben durch die Einheiten der Linienorganisation erledigt werden, erfolgt die Bearbeitung von komplexen Aufgaben mit innovativem und kreativem Lösungsgehalt durch Teamarbeit. Teamarbeit soll nach Schnelle „als eine die Hierarchie ergänzende Kooperationsform“ verstanden Verbindungsglied (linking pin)Gruppe 1. Konfiguration 261 werden (1966, S. 74). Der Umfang einer Projektaufgabe kann es dabei erforderlich machen, dass die Anzahl der an der Problemlösung mitwirkenden Personen sehr groß wird. Da eine leistungsfähige Gruppenarbeit bei laut Schnelle (1966, S. 75) mehr als sechs Personen nicht mehr gewährleistet ist, müssen mehrere, parallel arbeitende Teams eingesetzt werden. Hierzu erfolgt eine Zerlegung des Gesamtprojekts in mehrere Teilprojekte, die dann jeweils von unterschiedlichen Planungsteams bearbeitet werden. Um zu erreichen, dass der Gesamtzusammenhang nicht verloren geht, erfolgt eine Koordination der Planungsteams durch eine Teamvermaschung, indem – ähnlich wie die linking pins im Modell von Likert – einzelne Mitglieder mehreren Teams angehören (Abb. 4-10). Abb. 4-10: Konzept der miteinander vermaschten Teams Quelle: nach Schnelle 1966 Die Aufgabe der Planungsteams besteht in erster Linie in der Problemanalyse und der Erarbeitung von realisierbaren Problemlösungen. Die Verbindung der einzelnen Planungsteams mit der Linienorganisation erfolgt über folgende drei Gruppen: • Der Entscheidungsausschuss besteht aus zwei bis drei Personen des Topmanagements und nimmt die Rolle eines Auftraggebers ein. Er konstituiert die einzelnen Planungsteams, umreißt Ziele und Aufgaben und trifft die endgültige Entscheidung über eine mögliche Realisierung der Lösungsvorschläge. Dabei sichert er den Freiheitsraum der einzelnen Planungsteams gegen mögliche Störungen vonseiten der Linienorganisation ab. • Der Planungsausschuss setzt sich aus zwei bis sieben Managern der Linienorganisation zusammen, auf deren Verantwortungsbereiche sich die Tätigkeit der Projektteams bezieht. Er liefert bei Bedarf zusätzliches Fachwissen, fördert das Problembewusstsein der Planungsteams und beurteilt die erarbeiteten Problemlösungen hinsichtlich ihrer Realisierungschancen. • Der Informationsausschuss wird durch sechs bis zwölf meinungsbildende Mitarbeiter (opinion leader) aus den jeweils betroffenen Organisationseinheiten gebildet. Sie werden laufend über den Fortgang des Projekts und über die Auswirkungen informiert, die sich für ihre Arbeitsbereiche aus dem Projekt ergeben. Entscheidungsausschuss Planungsausschuss Informationsausschuss Planungsteams 262 4. Teil: Leitungsorganisation Somit sollen frühzeitig mögliche Widerstände abgebaut und eine Akzeptanz der beabsichtigten Veränderungen erreicht werden. Durch die Verbindung der Planungsteams mit diesen drei Ausschüssen soll ein ständiges Wechselspiel zwischen der Problemanalyse und Lösungssuche einerseits und den übergeordneten Unternehmenszielen andererseits erreicht werden. Weiterhin sollen hierdurch Problemlösungen erarbeitet werden, die aufgrund der Einbeziehung und Mitbestimmung der davon Betroffenen sachlich fundiert sind und akzeptiert werden (vgl. Bendixen 1980, Sp. 2233). Wesentliche Elemente des Konzepts von Schnelle sind Bestandteil des im 6. Teil „Management von Organisationsprojekten“ beschriebenen Konzept des Projektmanagements. Die Planungsteams entsprechen dabei den Projektgruppen; die Aufgaben des Entscheidungsausschusses werden vom Projektlenkungsausschuss wahrgenommen, während der Zweck des Planungsausschusses durch eine aktive Beteiligung der direkt vom Projekt betroffenen Manager in Form des Beratungsausschusses erfüllt wird.

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.