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Koordination der Organisationseinheiten in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 237 - 254

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_237

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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5. Koordination der Organisationseinheiten Die Frage, wie die aus der Arbeitsteilung resultierenden gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den Organisationseinheiten berücksichtigt werden sollen, bildet ein Kernproblem der Organisationsgestaltung. Die Organisation (im instrumentalen Sinne) stellt dabei neben dem Planungs- und Kontrollsystem eines Unternehmens das grundlegende Instrument der Koordination dar. 5.1 Notwendigkeit der Koordination 5.1.1 Begriff der Koordination Ein Koordinationsbedarf ergibt sich aus der Arbeitsteilung. Der Zweck eines Unternehmens besteht darin, Güter und Dienstleistungen zu erstellen und am Markt abzusetzen. Die hierzu notwendigen Aktivitäten werden auf mehrere Personen verteilt; die auszuführenden Einzelaktivitäten erstrecken sich zum einen auf die Durchführung operativer Tätigkeiten, zum anderen auf das Treffen von Entscheidungen. Ein Bedarf an Koordination ergibt sich dann, wenn zwischen verschiedenen Tätigkeitsund Entscheidungsbereichen Schnittstellen (Berührungspunkte) und Interdependenzen (Abhängigkeiten) bestehen. Die Aktivitäten der einzelnen Personen müssen auf das gemeinsame Ziel hin abgestimmt werden – sie sind zu koordinieren. Der Koordinationsbedarf ist dabei umso höher, je höher der Grad der Spezialisierung ist und je komplexer die Interdependenzen zwischen den durch Arbeitsteilung gebildeten Organisationseinheiten sind (vgl. hierzu Seidel/Redel 1987, S. 81 ff.; Rühli 1992, Sp. 1164 ff.; Frese 2005, S. 309 ff.; Kieser/Walgenbach 2007, S. 110 ff.; Picot/ Dietl/Franck 2008, S. 63). Koordination beinhaltet die Abstimmung von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System in Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel. 5.1.2 Arten von Interdependenzen In einem arbeitsteiligen System lassen sich drei Ausprägungen an Interdependenzen unterscheiden (vgl. Thompson 1967, S. 54 f.; Laßmann 1992, S. 46 ff.; Frese 2005, S. 316 ff.). (1) Prozessinterdependenzen Eine Prozessinterdependenz liegt vor, wenn das Arbeitsergebnis einer Organisationseinheit zum Input einer anderen Einheit wird. Die Vorleistungen bestimmen wesentlich die Leistungsqualität der nachfolgenden Arbeitsprozesse. • Sequenzielle Interdependenzen entstehen, wenn innerhalb eines Geschäftsprozesses die einzelnen aufeinanderfolgenden Aktivitäten durch mehrere Organisationseinheiten abgewickelt werden. Die Organisationseinheiten sind im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung hintereinander geschaltet, so dass der Output der vorgelagerten Einheit den Input der nachgelagerten Einheit bildet. Ein typi- 230 3. Teil: Organisationseinheiten sches Beispiel für eine derartige innerbetriebliche Leistungsverflechtung sind die Beziehungen zwischen den Beschaffungs-, Produktions- und Absatzaktivitäten eines Unternehmens. • Reziproke Interdependenzen liegen vor, wenn die Arbeitsprozesse sich gegenseitig bedingen und zwischen zwei oder mehreren Einheiten ein gegenseitiger Austausch von Leistungen vorgenommen wird, so beispielsweise bei der Produktentwicklung zwischen dem Forschungs- und Entwicklungsbereich, der Produktion und dem Absatzbereich. (2) Ressourceninterdependenzen Ressourceninterdependenzen treten auf, wenn mehrere Organisationseinheiten gemeinsam eine begrenzte Menge von Ressourcen nutzen wie beispielsweise bei einer kollektiven Inanspruchnahme von Fertigungsanlagen oder von spezialisierten Arbeitskräften. Sie müssen sich dahingehend abstimmen, welche Einheit wann in welchem Umfang eine bestimmte Ressource in Anspruch nehmen kann. In der Regel liegen in jedem Unternehmen zumindest bezüglich der finanziellen Mittel Ressourceninterdependenzen vor. (3) Marktinterdependenzen (Absatz-)Marktinterdependenzen liegen zum einen vor, wenn die auf ein bestimmtes Marktsegment ausgerichteten Absatzaktivitäten die auf ein anderes Segment ausgerichteten Absatzaktivitäten beeinflussen. Aus Sicht des Marketing handelt es sich hierbei um sogenannte Ausstrahlungs- oder auch Spill-over-Effekte (vgl. Becker 2009, S. 788). Marktinterdependenzen werden zum anderen auch dadurch verursacht, dass verschiedene Funktionsbereiche eines Unternehmens ihre Aktivitäten auf dasselbe Marktsegment ausrichten. Sie entstehen zum Beispiel dann, wenn während der Angebotsabwicklung neben dem Absatzbereich auch der Forschungs- und Entwicklungsbereich mit dem Kunden zur Lösung spezieller technischer Probleme in Kontakt steht (vgl. Hüsch 1991, S. 68). 5.1.3 Schnittstellen als Problemfelder Die Berührungspunkte zwischen den verschiedenen Tätigkeits- und Entscheidungsbereichen werden als Schnittstellen bezeichnet. Schnittstellen entstehen zwangsläufig aus einer funktionalen Arbeitsteilung, wo keine autonomen Teilbereiche gebildet werden, sondern Bereiche mit vielfältigen, mehr oder weniger starken Interdependenzen. Durch diese Interdependenzen entstehen Berührungspunkte zwischen den Tätigkeitsbereichen; Schnittstellen sind folglich durch die Existenz von Interdependenzen begründet. Schnittstellen lassen sich dabei vor allem als Problemfelder zwischen den Tätigkeitsbereichen des Unternehmens verstehen (vgl. Leumann 1979, S. 63). Typische organisatorische Schnittstellenprobleme an den Abteilungsgrenzen bestehen darin, dass Informationen fehlen, dass die Prozessabwicklung zu lange dauert oder dass die Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geregelt sind. In Abbildung 3-37 sind einige typische Entscheidungsprobleme an den Schnittstellen beispielhaft illustriert. Die Maßnahmen und organisatorischen Regelungen zur Beseitigung dieser Problemfelder werden oft unter dem Begriff des Schnittstellenmanagements zusammengefasst. 5. Koordination der Organisationseinheiten 231 Geschäftsleitung Verkauf Marketing Verteilung Produktion Einkauf Entwicklung Was kostet die Sortimentsvielfalt und was bringt sie? Was ist günstiger: Geglättete Produktion in optimalen Losen oder niedrige Lagerbestände? Haben Kunden oder Produkte Vorrang? Was ist günstiger: Schwankende Rohstoffqualitäten mit laufender Produktionsanpassung oder hohe Rohstoffpreise mit konstanter Produktion? Sollen die Spezifikationen nach Liefermarkt oder nach technischen Gesichtspunkten orientiert sein? Wie hoch soll für welche Kunden und Produkte der Lieferservice sein? Was kostet und was bringen Sortiments- und Verpackungsvielfalt? Sollen Rohstoffläger zumAusnutzen von Preisschwankungen genutzt werden? Wie werden technische Möglichkeiten und Marktchancen abgestimmt? Abb. 3-37: Typische Fragen an den wichtigsten Schnittstellen Quelle: Groeben 1978, S. 121 Schnittstellenprobleme werden durch typische Verhaltensmuster der Mitarbeiter und spezifische Kostenarten als Folge mangelnder Koordination zwischen den Tätigkeitsbereichen sichtbar (vgl. Freimuth 1986, S. 236 f.; Hüsch 1991, S. 63): • Es erfolgt eine gegenseitige Schuldzuweisung und Abwehr von Kritik anstelle einer gemeinsamen Problemsuche. • Problemlösungen werden einseitig durchgesetzt, nicht gemeinsam erarbeitet. • Informationen zur Abstimmung werden zurückgehalten, verzögert oder verfälscht. • Es werden kurzfristige Problemlösungen und Ad-hoc-Entscheidungen durchgesetzt. • Es entstehen hohe Kosten durch Ausschuss als Folge einer nicht abgestimmten Qualitätsstrategie. • Es fallen erhöhte Kosten infolge langer Durchlaufzeiten, unwirtschaftlicher Losgrößen und häufiger Umrüstungen sowie aufgrund einer hohen Kapitalbindung durch Lagerhaltung an. 5.1.4 Grundsätzliche Maßnahmen der Koordination Der Bedarf an Koordination infolge von Interdependenzen und Schnittstellen hängt insbesondere von folgenden Einflussgrößen ab: • Je höher der Grad der Arbeitsteilung ist, das heißt je mehr ein Geschäftsprozess in einzelne Arbeitsschritte differenziert wird und diese dann verschiedenen Organisationseinheiten zugeordnet werden, desto größer ist der Abstimmungsbedarf. • Je komplexer und intensiver die Beziehungen zwischen den getrennten Arbeitsschritten und je stärker die gegenseitigen Abhängigkeiten sind, desto mehr Absprachen oder Vorgaben sind notwendig. 232 3. Teil: Organisationseinheiten • Je größer die zu überwindenden Distanzen in räumlicher, zeitlicher, sachlicher und menschlicher Hinsicht sind, desto größer ist der Bedarf an Koordination. Die Frage nach einer möglichst wirtschaftlichen Arbeitsteilung ist folglich untrennbar verbunden mit der Frage nach einer möglichst reibungslosen Koordination. Die ganzheitliche Lösung beider Problemstellungen stellt die Kernaufgabe der Organisationsgestaltung dar. Koordinationsmaßnahmen sind somit grundsätzlich unter folgenden zwei Aspekten zu sehen (Abb. 3-38): • Die organisatorischen Entscheidungen zur Prozessgestaltung und Arbeitsteilung sowie zur Stellen- und Abteilungsbildung legen gleichzeitig fest, welche Interdependenzen zwischen den Organisationseinheiten bestehen. Hier besteht eine organisatorische Zielsetzung darin, Interdependenzen und Schnittstellen weitgehend zu vermeiden und damit den Koordinationsbedarf möglichst zu reduzieren. Die dieser Zielsetzung dienenden Gestaltungsmaßnahmen sollen hier als indirekte Koordinationsmaßnahmen bezeichnet werden. • Der verbleibende Koordinationsbedarf ist durch geeignete organisatorische Maßnahmen so weit abzudecken, dass die Geschäfts- und Arbeitsprozesse möglichst reibungsfrei durchgeführt werden können. Die einzelnen Mittel, die hierzu grundsätzlich zur Verfügung stehen, werden auch als Koordinationsinstrumente bezeichnet. Da die Anwendung dieser Instrumente unmittelbar koordinierend wirkt, werden die entsprechenden Maßnahmen hier direkte Koordinationsmaßnahmen genannt. Die Gesamtheit der in einem Unternehmen festgelegten und geltenden Regelungen zur Arbeitsteilung und Koordination macht dann seine Organisationsstruktur aus. Abb. 3-38: Grundsätzliche Koordinationsmaßnahmen 5.2 Reduktion des Koordinationsbedarfs In der Literatur werden verschiedene Maßnahmen zur Reduktion des Koordinationsbedarfs diskutiert (vgl. u. a. Emery 1969, S. 21 ff.; Poensgen 1980, Sp. 1131 f.; Kieser/Walgenbach 2007, S. 107 f.). Die am häufigsten genannten indirekten Koordinationsmaßnahmen werden im Folgenden kurz vorgestellt. Einzelaktivitäten Gesamtziel Koordinationsmaßnahmen Direkte Koordinationsmaßnahmen Deckung des Koordinationsbedarfs durch Berücksichtigung der Interdependenzen Indirekte Koordinationsmaßnahmen Reduktion des Koordinationsbedarfs durch Aufhebung der Interdependenzen 5. Koordination der Organisationseinheiten 233 (1) Flexible Ressourcen Ein Bereich ist für Stockungen und Leistungsschwankungen in anderen Bereichen umso anfälliger, je geringer die Flexibilität der eingesetzten Menschen, Maschinen und Verfahren ist. Durch den Einsatz möglichst universell verwendbarer Ressourcen sinkt diese Abhängigkeit und somit die Notwendigkeit zur Koordination. (2) Reserveressourcen Derselbe Effekt wird durch Reserveressourcen erreicht. Reserven können einerseits gebildet werden durch die Vorhaltung zusätzlicher Ressourcen, andererseits durch die Möglichkeit einer zusätzlichen zeitlichen Nutzung vorhandener Ressourcen (etwa durch Überstunden oder höhere Maschinenlaufzeiten). Wenn durch zusätzliche Ressourcen und Zeit der Koordinationsbedarf verringert werden soll, wird von organisatorischem Schlupf (organisatorischer Überschuss, slack) gesprochen. (3) Puffer Mit der Einrichtung von Puffern können zwei aufeinanderfolgende Teilprozesse entkoppelt werden. Als typisches Beispiel lässt sich die Bildung von Zwischenlagern nennen. So dienen Fertigwarenlager dazu, Diskrepanzen und Schwankungen zwischen Produktion und Absatz auszugleichen. Von Pufferung kann auch gesprochen werden, wenn bei der Bearbeitung eines Vorgangs die zeitlichen Abstände zwischen dem Ende eines Teilprozesses und dem Beginn der nächstfolgenden Teilprozesse so großzügig bemessen sind, dass eine Terminüberschreitung beim ersten Teilprozess auch ohne zusätzlichen Koordinationsaufwand keine Auswirkung auf die folgenden Teilprozesse hat. Derartige zeitliche Puffer (Schlupfzeiten) werden wie die Reserveressourcen als organisatorischer Schlupf bezeichnet. (4) Standards und Bandbreiten Bei der Festlegung von Standards oder Bandbreiten werden Bereiche definiert, innerhalb derer Schwankungen der Leistung zugelassen werden, ohne dass Koordinationsmaßnahmen notwendig sind. Nur wenn der Standard nicht erreicht wird, beziehungsweise die Bandbreite nach oben oder unten überschritten wird, ist eine Abstimmung notwendig. Das Management-by-Exception stellt eine derartige Maßnahme zur Reduktion des Koordinationsbedarfs dar. (5) Autonome Stellen und Abteilungen Durch eine geeignete Verteilung der Arbeitsprozesse auf Stellen und Abteilungen kann erreicht werden, dass sich zwischen den Organisationseinheiten der Abstimmungsbedarf weitgehend erübrigt. Eine derartige Reduktion des Koordinationsbedarfs wird vor allem dadurch erreicht, dass die Bildung der Organisationseinheiten nicht funktionsorientiert (Funktionsspezialisierung oder Artenteilung), sondern prozessorientiert vorgenommen wird (Objektspezialisierung oder Mengenteilung). In gleicher Weise reduziert die Bildung von relativ autonomen Geschäftsbereichen die Interdependenzen und damit den Koordinationsbedarf. (6) Verringerte Leistungsanforderungen Der Koordinationsbedarf ist auch abhängig von der Leistung, die von den Organisationseinheiten zu erbringen ist. Der Koordinationsbedarf kann gesenkt werden, wenn die Ansprüche an die Leistung verringert werden. Soll eine hohe Produktivität er- 234 3. Teil: Organisationseinheiten reicht werden, so sind die einzelnen Organisationseinheiten besser aufeinander abzustimmen, als wenn eine relativ geringe Ressourcen- und Prozesseffizienz akzeptiert wird. So sinkt zum Beispiel der Koordinationsbedarf im Fertigungs- und Beschaffungsbereich, wenn häufigere Überschreitungen der Liefertermine oder höhere Materialbestände zugelassen werden. Die Verringerung der Ansprüche an die Leistungsfähigkeit der Organisationseinheiten kann dann sinnvoll sein, wenn der Leistungsrückgang weniger gravierend ist als der Aufwand, der zur Deckung des höheren Koordinationsbedarfs entsteht. 5.3 Deckung des Koordinationsbedarfs Normalerweise ist es kaum möglich und auch nicht wirtschaftlich, den Koordinationsbedarf durch geeignete indirekte Koordinationsmaßnahmen so weit zu reduzieren, dass die Interdependenzen gänzlich aufgehoben sind. Somit ist es erforderlich, durch zusätzliche direkte Koordinationsmaßnahmen die verbleibenden Interdependenzen zu berücksichtigen und den noch vorhandenen Koordinationsbedarf zu decken. 5.3.1 Aspekte der direkten Koordination Die Abstimmung interdependenter Aktivitäten kann auf verschiedene Art und Weise erfolgen. Prinzipiell kann die direkte Koordination hinsichtlich des zeitlichen Aspekts als Voraus- oder Feedbackkoordination, unter hierarchischen Gesichtspunkten als vertikale oder horizontale Koordination erfolgen (Abb. 39). Hierarchischer Aspekt Zeitlicher Aspekt • vertikale Koordination • horizontale Koordination • Vorauskoordination • Feedbackkoordination Abb. 3-39: Aspekte der direkten Koordination (1) Vertikale und horizontale Koordination Die Unterscheidung in vertikale und horizontale Koordination bezieht sich auf die Stelle, durch die eine Koordinationsentscheidung getroffen wird: • Die vertikale (hierarchische) Koordination beruht auf einer direkten Über- und Unterordnung zwischen zwei oder mehr organisatorischen Einheiten. Eine erforderliche Koordinationsentscheidung wird durch die gemeinsame Leitungsstelle der zu koordinierenden Organisationseinheiten getroffen. • Horizontale Koordination bedeutet Abstimmung zwischen zwei gleichrangigen Organisationseinheiten. Sie vollzieht sich in der Form, dass die betroffenen Organisationseinheiten sich gegenseitig über koordinationsrelevante Ereignisse und Entscheidungen informieren oder Schnittstellenprobleme gemeinsam lösen. 5. Koordination der Organisationseinheiten 235 (2) Vorauskoordination und Feedbackkoordination Koordination erfolgt einmal als vorausschauende Abstimmung und zum anderen als kurzfristige Reaktion auf Ereignisse (vgl. Kieser/Walgenbach 2007, S. 105 f.): • Im Rahmen der Vorauskoordination werden koordinierende Entscheidungen längerfristig im Voraus getroffen. Instrumente der Vorauskoordination sind einerseits Standardisierung und andererseits Planung. Bei der Planung werden globale Ziele des Unternehmens schrittweise solange konkretisiert, bis aufeinander abgestimmte, konkrete Maßnahmen vorliegen. Im Rahmen der Standardisierung werden Sachverhalte, die sich in gleicher oder ähnlicher Form häufig wiederholen, durch organisatorische Regelungen dauerhaft festgelegt. • Eine Feedbackkoordination (auch Ad-hoc-Koordination) erfolgt als Reaktion auf Störungen. Sie ist erforderlich, wenn in einer bestimmten Situation weder ein geeignetes standardisiertes Verfahren zur Verfügung steht noch aus einem Plan zu ersehen ist, welche Maßnahmen einzuleiten sind. In diesem Fall müssen ad hoc Entscheidungen getroffen werden, die eine weitgehende Abstimmung der Einzelleistungen sicher stellen. Eine Feedbackkoordination ist dann notwendig, wenn ein neu aufgetauchtes Problem situationsgerecht bewältigt werden muss. Die Koordination kann dabei als kurzfristige Entscheidung sowohl vertikal als auch horizontal erfolgen. 5.3.2 Instrumente der direkten Koordination Der Koordinationsbedarf wird zum einen durch das Ausmaß der Arbeitsteilung und Spezialisierung bestimmt, zum anderen durch die Gesamtheit aller indirekten Koordinationsmaßnahmen, die den Koordinationsbedarf reduzieren. Zur Deckung des verbleibenden Koordinationsbedarfs können verschiedene Instrumente eingesetzt werden, die als grundlegende Strukturelemente anzusehen sind, „als Leim, der die Organisation zusammenhält“ (Mintzberg 1991, S. 113). Diese direkten Koordinationsinstrumente werden in der Literatur recht unterschiedlich systematisiert. Einen Überblick hierzu ist bei Seidel/Redel (1987, S. 91) oder bei Bea/Göbel (2010, S. 298 ff.) zu finden. Hier soll weitgehend auf den Ansätzen von Kieser/Kubicek (1992) und Mintzberg (1979) aufgebaut werden. • Die Koordination durch persönliche Weisungen und durch gegenseitige Abstimmung beruht auf unmittelbaren Kommunikationsprozessen zwischen den beteiligten Personen und können deshalb als personenorientierte Koordinationsinstrumente bezeichnet werden. • Die Koordination durch Standardisierung beruht dagegen auf Festlegungen, deren Urheber in der Regel nicht unmittelbar identifiziert werden können. Sie werden von den betroffenen Personen eher als Ergebnisse institutionalisierter Entscheidungsprozesse erfahren. Man bezeichnet sie daher als unpersönliche oder technokratische Koordinationsinstrumente (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 104; Khandwalla 1975, S. 140 ff.). Die eingesetzten Koordinationsmaßnahmen determinieren in starkem Maße den Grad der Entscheidungszentralisation in einem Unternehmen. Entscheidungszentralisation beinhaltet die Tendenz zur Konzentration von Entscheidungsaufgaben, während Entscheidungsdezentralisation eine generelle Tendenz zur Verteilung von Entscheidungsaufgaben kennzeichnet. In Abbildung 3-40 ist dargestellt, ob die ein- 236 3. Teil: Organisationseinheiten zelnen Koordinationsinstrumente eher zu einer Zentralisation oder eher zu einer Dezentralisation von Entscheidungsbefugnissen führen. Das Ausmaß der Zentralisation von Entscheidungen steht offensichtlich sowohl mit der Aufgabenverteilung innerhalb der hierarchischen Organisationsstruktur eines Unternehmens als auch mit den Koordinationsinstrumenten in einer engen Beziehung. Die einzelnen organisatorischen Gestaltungsparameter bilden ein integriertes System, in dem alle Parameter wechselseitig miteinander verbunden sind. Verändert man nur einen dieser Parameter, so bedeutet dies unweigerlich auch Veränderungen bei allen anderen Gestaltungsparametern (vgl.Mintzberg 1992, S. 136). Abb. 3-40: Instrumente der direkten Koordination Quelle: in Anlehnung an Mintzberg 1992, S. 152 Sowohl die personenorientierten als auch die technokratischen Koordinationsinstrumente beruhen auf formalen organisatorischen Regelungen. Daneben gibt es auch Koordinationsmechanismen, die nicht Bestandteil der formalen Organisationsstruktur sind. Insbesondere durch die Koordinationswirkung der Unternehmenskultur können die formalen Koordinationsinstrumente ergänzt oder sogar ersetzt werden. 5.4 Koordination durch persönliche Weisungen Eine Koordination durch persönliche Weisungen erfolgt durch die Leitungsstelle des von der Koordinationsentscheidung betroffenen Bereichs. Die Koordination durch persönliche Weisungen bedeutet eine vertikale Koordination durch Vorgesetzte (coordination by hierarchy). Sie setzt formale Über- und Unterordnungsbeziehungen voraus. Im Rahmen der Abteilungsbildung werden entsprechende Leitungsstellen eingerichtet, die mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen ausgestattet sind und somit Koordinationsaufgaben wahrnehmen können. Hierbei werden die abzustimmenden Sachverhalte solange in der Hierarchie nach oben weitergeleitet, bis die für die zu koordinierenden Bereiche gemeinsame Leitungsstelle erreicht ist. Dies ist in letzter Instanz die Unternehmensleitung. Daneben können auch zentrale Dienstleistungsstellen mit fachlich begrenzten Weisungsbefugnissen anderen Stellen persönliche Anordnungen erteilen (laterale Koordination). Persönliche Weisungen Standardisierung von Arbeitsprozessen Standardisierung von Arbeitsergebnissen Standardisierung von Rollen Selbstabstimmung Entscheidungszentralisation Entscheidungsdezentralisation 5. Koordination der Organisationseinheiten 237 Die Abteilungsbildung ermöglicht es, Stellen mit besonders intensivem Koordinationsbedarf zusammenzufassen. Im Einzelnen gibt es unterschiedliche Konfigurationen zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitern. Diese Konfigurationen werden allgemein als Leitungssysteme bezeichnet. Durch die Organisationsstruktur wird jedoch lediglich der Rahmen geschaffen, in dem die Kommunikationsprozesse zum Zweck der Koordination ablaufen. Die detaillierte Gestaltung der Koordinationsprozesse selbst bleibt den einzelnen Personen überlassen, welche die Entscheidungen fällen und weiterleiten. Die Abstimmungsprobleme äußern sich – wie bereits dargelegt – in vielen Fällen als Konflikt, so dass die Einrichtung von Leitungsstellen auch als Instrument zur Konfliktlösung und Konfliktbegrenzung betrachtet werden kann. Es wird hierbei festgelegt, wer über strittige Problemfälle zu entscheiden hat (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 457). Die Trennung der Durchführungs- von den Entscheidungsaufgaben ist ein wesentliches Merkmal der traditionellen tayloristischen Arbeitsteilung; die Koordination erfolgt hier vornehmlich durch persönliche Weisungen. Das Fällen von Entscheidungen zur Koordination ist den Managern vorbehalten, die über einen besseren Informationsstand und damit Überblick verfügen als die nachrangigen Mitarbeiter in der Organisation. Infolgedessen können sie auch bessere Entscheidungen treffen. 5.5 Koordination durch Selbstabstimmung Eine Koordination durch Selbstabstimmung erfolgt durch die Gruppe der von der Koordinationsentscheidung betroffenen Personen. Die Stelleninhaber, deren Aktivitäten voneinander abhängig sind, stimmen selbst ihre Handlungen aufeinander ab. Die Koordination durch Selbstabstimmung (Selbstkoordination, self coordination) erfolgt als horizontale Koordination auf der Grundlage einer nichthierarchischen Kommunikation und durch eine direkte Kontaktaufnahme. Die Koordinationsentscheidungen werden dabei als Gruppenentscheidungen getroffen. Die Selbstabstimmung wird in der Literatur unterschiedlich gesehen: So sprechen Kieser/Walgenbach nur dann von einer Koordination durch Selbstabstimmung, wenn die Gruppenentscheidungen offiziell vorgesehen sind und die Entscheidungen für alle Gruppenmitglieder auch verbindlich sind. Sie ist zu unterscheiden von einem unverbindlichen Informationsaustausch, der als informale Kommunikation allein zur Sicherung eines guten persönlichen Verhältnisses zwischen den Mitarbeitern vorgenommen wird (Kieser/Walgenbach 2007, S. 112). Laux/Liermann (2005, S. 99) charakterisieren die Selbstabstimmung dahingehend, dass zwischen den Entscheidungsträgern zwar ein sukzessiver wechselseitiger Informationsaustausch erfolgt, die Entscheidungen selbst aber eigenständig durch Einzelpersonen erfolgt. Gruppenentscheidungen werden ausdrücklich nicht unter dem Koordinationsprinzip der Selbstabstimmung, sondern als eigenständige Koordinationsform erfasst. Mintzberg (1992, S. 19) versteht unter der gegenseitigen Abstimmung die Koordinierung von Arbeitsabläufen über informelle Kommunikation. Damit die Gruppenmitglieder aktiv an den Entscheidungen teilnehmen können, müssen sie über die Probleme und die Konsequenzen der Gruppenentscheidungen informiert sein. Dies setzt wiederum voraus, dass zwischen den Gruppenmitgliedern gute soziale Beziehungen, Offenheit und ein gegenseitiges Vertrauen existieren. 238 3. Teil: Organisationseinheiten Auftretende Konflikte können bei der Selbstabstimmung den Entscheidungsprozess behindern und blockieren. Die Selbstabstimmung kann völlig der Eigeninitiative der Stelleninhaber überlassen sein, sie kann aber auch durch organisatorische Regelungen unterstützt werden. Es sind folgende Arten der Selbstabstimmung zu unterscheiden (vgl. Seidel/Redel 1987, S. 92 f.; Kieser/Walgenbach 2007, S. 111 ff.): 1. Eine Selbstabstimmung nach eigenem Ermessen der Betroffenen kann einerseits als informelle Kommunikation erfolgen (Mintzberg 1992, S. 19). Sie wird aber auch vorgenommen, wenn die Einhaltung eines hierarchischen Dienstweges nicht streng vorgeschrieben ist und die Kommunikation über Fayol‘sche Brücken vorgenommen wird. Während im ersten Fall die Koordination offiziell nicht vorgesehen ist, erfolgt sie im zweiten Fall formell sanktioniert. 2. Bei der themenspezifischen Selbstabstimmung ist für bestimmte Stellen festgelegt, bei welchen Problemen eine Abstimmung mit anderen Stellen zu erfolgen hat. Da die Selbstabstimmung zur Pflicht wird und nicht mehr dem Ermessen der Betroffenen überlassen bleibt, reduziert sich das Risiko, dass notwendige Abstimmungen unterbleiben. 3. Die Selbstabstimmung kann auch als institutionalisierte Selbstabstimmung in Arbeitsgruppen, hier vor allem in Ausschüssen, vorgenommen werden. In der angelsächsischen Literatur wird diese coordination by committees als gleichrangig neben der coordination by hierarchy eingeordnet. Die Mitglieder einer derartigen Arbeitsgruppe können dabei unterschiedlichen Abteilungen angehören und somit nicht in einer direkten hierarchischen Beziehung zueinander stehen. Die Arbeitsgruppe kann aber auch aus mehreren Stellen einer Abteilung gebildet werden, die zueinander in einer hierarchischen Beziehung stehen. Die sonst übliche hierarchische Kommunikation zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern wird dabei zeitweilig enthierarchisiert. Eine vollkommene Aufhebung der hierarchischen Strukturen würde bedeuten, dass sämtliche Koordinationsentscheidungen durch die Gruppe der davon betroffenen Personen getroffen werden. Leitungsaufgaben werden dabei nicht durch einen spezialisierten Stelleninhaber wahrgenommen, sondern durch die Versammlung aller Mitarbeiter der jeweiligen Organisationseinheit. Eine solche totale Selbstabstimmung, bei der es keine auf Koordinationsaufgaben spezialisierte Stellen gibt, muss – abgesehen vielleicht von kooperativ geführten Kleinunternehmen – am hierzu erforderlichen Zeitaufwand und an der hierzu notwendigen Qualifikation aller Mitarbeiter scheitern. 5.6 Koordination durch Standardisierung Standardisierung bedeutet die Festlegung von Verhaltensvorschriften. 5.6.1 Gegenstand der Standardisierung Die Lösung von Problemstellungen, die sich gleich oder ähnlich wiederholen, lassen sich routinisieren und damit organisatorisch standardisieren. Die Standardisierung kann sich auf die Arbeitsprozesse, die Arbeitsergebnisse und die Fähigkeiten der ausführenden Mitarbeiter beziehen (vgl.Mintzberg 1992, S. 19 ff.). 5. Koordination der Organisationseinheiten 239 (1) Standardisierung von Arbeitsprozessen Die in größeren Unternehmen wohl am häufigsten eingesetzten Koordinationsinstrumente sind Regeln und Programme. Regeln sind generelle Verfahrensrichtlinien; Programme beziehen sich auf bestimmte Situationen und stellen eine objektivierte Folge von Instruktionen dar, die als generelle Handlungsanweisung für Menschen oder Maschinen dienen kann. Regeln und Programme nehmen Abstimmungsprobleme vorweg, indem für wiederholt auftretende Probleme bereits vorab Verfahren zu ihrer Lösung vorgegeben werden. Die Prozesse werden hierbei spezifiziert (das heißt detailliert beschrieben) und generalisiert (das heißt unabhängig von einzelnen Personen und Ereignissen dauerhaft geregelt) (vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 266). Sie können mündlich vorgegeben sein; meist sind sie jedoch schriftlich fixiert und damit formalisiert. Eine koordinierende Wirkung wird erreicht, wenn Programme nicht auf einzelne Tätigkeiten, sondern auf die Tätigkeiten mehrerer Organisationseinheiten bezogen sind. Diese werden angehalten, die ihnen zugewiesenen Aufgaben in einer bestimmten Art und Weise und nach bestimmten Methoden und Verfahren durchzuführen. Die persönlichen Anordnungen der Leitungsstelle können sich dabei auf kurze Anweisungen beschränken, indem sie anordnen, dass nach einem bestimmten Programm zu verfahren ist. Persönliche Weisungen können sogar ganz ersetzt werden, indem Programme einmalig verbindlich vorgegeben werden und ihre Anwendung vom Auftreten bestimmter Ereignisse abhängig gemacht wird (vgl. Kieser/Walgenbach 2007, S. 116). Durch die Standardisierung wird den Mitarbeitern ein bestimmtes Arbeitsverhalten im Detail vorgeschrieben; hierdurch bleibt es ihnen erspart, nach eigenen Lösungen zu suchen. Da bei einer Standardisierung von Arbeitsprozessen normalerweise wohldurchdachte und optimierte Lösungen zur Anwendung kommen, kann durch die Standardisierung eine sehr hohe Effizienz erreicht werden. Da gleichartige Fälle auch immer gleichbehandelt werden, wird zudem ein hohes Maß an Berechenbarkeit erzielt. Eine Produktion in Form der Fließfertigung koordiniert die einzelnen Arbeiter durch die Anordnung der Arbeitsplätze und den Takt des Fließbands. Im Büro- und Verwaltungsbereich kann durch ein hochentwickeltes Formularwesen eine starke Koordinationswirkung erreicht werden. Die Festlegung von Bestellpunkten und -mengen im Bereich der Beschaffung, das Vorschreiben von bestimmten Algorithmen zur Ermittlung von Fertigungslosgrößen, Regeln zur Gewährung von Skonti und Zahlungszielen im Verkauf sind weitere Beispiele für eine Koordination durch Standardisierung. Die Standardisierung der Arbeitsprozesse reduziert die Komplexität ihrer Durchführung erheblich und führt mit zunehmender Wiederholung zur Routine. Eine teilweise oder vollständige Programmierbarkeit ist notwendige Voraussetzung zur Automatisierung von Arbeitsprozessen. Die materiellen Prozesse im industriellen Produktionsbereich sind im Allgemeinen leicht standardisierbar und bilden den traditionellen Bereich der Arbeitsorganisation. Die organisatorische Gestaltung ist dabei stark von den technologischen Bedingungen abhängig. Operative informationelle Prozesse werden, wenn sie ein hohes Maß an Standardisierbarkeit aufweisen, mithilfe von IuK-Systemen abgewickelt. So werden innerhalb einer integrierten Anwendungssoftware (Abb. 3-41) verschiedene betriebliche Funktionen unter einer durchgängigen Benutzung von festgelegten betriebswirtschaftlichen Methoden und Verfahren abgebildet. Die Programmstruktur dieser 240 3. Teil: Organisationseinheiten Software entspricht dabei nicht der konventionellen, funktionalen Arbeitsteilung. Die Software besteht vielmehr aus mehreren Modulen, die jeweils bestimmte Segmente eines Geschäftsprozesses abbilden und die miteinander kommunizieren. Die einzelnen Module greifen auf einen gemeinsamen Datenbestand zu, der funktions- übergreifend definiert ist. Die gemeinsame Nutzung derselben Daten durch mehrere betriebliche Funktionen wird als Datenintegration bezeichnet. Durch den Einsatz derartiger integrierter Software werden organisatorische Schnittstellenprobleme innerhalb eines zusammengehörigen Arbeitsablaufs weitestgehend vermieden. Die Software ermöglicht die ganzheitliche, integrative Abwicklung von Aufgabenkomplexen, auch wenn diese kompetenzmäßig in verschiedenen Abteilungen angesiedelt sind. In der Software eingebaute Kontrollmechanismen verhindern, dass die Mitarbeiter ihre Aufgabenbereiche und Kompetenzen überschreiten. Der Einsatz von integrierter Anwendungssoftware kann somit zur Überwindung der Nachteile einer tayloristischen Arbeitsteilung beitragen. Abb. 3-41: Prozesskoordination durch integrierte Anwendungssoftware (Beispiel Zahlungsabwicklung) Durch den Einsatz moderner Datenbanktechnologie wird zudem die Bildung von autonomen Stellen unterstützt, wenn in Form von komplexen Transaktionen alle Aktivitäten eines informationellen Arbeitsprozesses für eine Objektgruppe durchgeführt werden. Diese mit der Datenintegration einhergehende Funktionsintegration ermöglicht es dann, im Wege der Arbeitsteilung getrennte Prozessaktivitäten wieder an einem Arbeitsplatz zusammenzufassen. Somit können durch eine einzelne Organisationseinheit komplette Geschäftsprozesse zusammenhängend abgewickelt werden. Es liegt deshalb nahe, unter Verwendung einer integrierten Anwendungssoftware den Koordinationsbedarf zu reduzieren und eine eher funktionsorientierte Arbeitsteilung zugunsten einer prozessorientierten Arbeitsteilung aufzugeben. Auch für nicht standardisierbare informationelle Arbeitsprozesse mit einem hohen Entscheidungsund -kontrollspielraum führt der Einsatz informationstechnischer Sachmittel zu größeren Aufgabenbereichen. Wenn an den Arbeitsplätzen alle zur Abwicklung eines Geschäftsprozesses notwendigen Informationen unmittelbar abgerufen werden können, lassen sich Entscheidungen wesentlich rascher treffen; der Zeitbedarf zur Abwicklung eines Geschäftsprozesses wird drastisch reduziert. Seit Beginn der 1990er Jahre wird zunehmend eine Standardisierung von Arbeitsprozessen vorgenommen, indem Organisationen Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9000 einführen. Hierbei werden Arbeitsabläufe durch Verfahrens- und Arbeitsanweisungen detailliert beschrieben und deren Einhaltung in regelmäßig durchgeführten Verfahrensaudits überprüft. Li ef er an t prüfen / kontieren buchen / terminieren buchen buchen B an k Rechnungsprüfung Kreditorenbuchhaltung Sachkontenbuchhaltung Zahlungsverkehr Bestellungen / Lieferungen, KontenRechnung Zahlungs-anweisung 5. Koordination der Organisationseinheiten 241 (2) Standardisierung von Arbeitsergebnissen Bei einer Standardisierung von Arbeitsergebnissen wird der Output eines Arbeitsprozesses nach Quantität und Qualität näher spezifiziert. Die Vorgabe von quantitativen Standards erfolgt in der Regel durch Pläne. Planung beinhaltet die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens und erfolgt unter Unsicherheit bei unvollkommener Information. Sie beruht auf Prognosen über den zukünftigen Eintritt von Ereignissen und dient zur zielorientierten Ausrichtung aller Aktivitäten in einem Unternehmen (vgl. Wild 1981, S. 12 ff.). Koordination durch Pläne bezieht sich als Zielplanung vor allem auf die Festlegung von zukünftigen Zuständen nach Inhalt und Umfang, die von bestimmten Organisationseinheiten erreicht werden sollen. Die einzelnen Teilpläne sind aufeinander abgestimmt und werden den Organisationseinheiten verbindlich vorgegeben. Da die Planung ein integratives Ganzes ist, würde sich das Nichterreichen einzelner Zielvorgaben negativ auf den Gesamtplan auswirken. Soweit hierbei anzustrebende Ergebnisse festgelegt werden, ist ein Plan auch eine Norm, die den Einzelnen motivieren soll, die im Plan festgelegten Ergebnisse zu erreichen. Während Regeln und Programme bestimmte Verfahren spezifizieren und auf Dauer angelegt sind, enthalten Pläne Vorgaben für eine bestimmte Periode. Die Anwendbarkeit der Planung zur Koordination hängt von der Vorhersehbarkeit der Zukunft ab: Je größer die Ungewissheit, desto weniger ist langfristiges Planen möglich und desto mehr sind andere Koordinationsinstrumente erforderlich. Koordination durch Pläne macht Kontrolle erforderlich, also nachträgliches Vergleichen von Plan und Ist. Ohne Kontrolle bestände kein Anreiz zu sorgfältiger Planung und wäre somit der Koordinationszweck nur schlecht zu erfüllen. Planung und Kontrolle gehören zusammen; man spricht daher auch oft von Planungs- und Kontrollsystemen. Regelmäßig definierte Zielvorgaben sind – insbesondere als Kosten- und Leistungsbudgets – ein wesentliches Koordinationsinstrument. Ein Beispiel hierfür ist die Budgetierung der Finanzmittel, die den einzelnen Organisationseinheiten für die Erreichung ihrer Ziele zur Verfügung stehen. Eine Budgetierung, die mehrere Funktionsbereiche umfassen und koordinieren soll, beginnt in der Regel mit Umsatzzielen. Das Produktionsbudget baut auf der Produktionsplanung auf. Das Produktionsbudget bestimmt zusammen mit den Umsatzvorgaben das Finanzbudget. In Abhängigkeit vom Finanzbudget kann dann ein Investitionsbudget erstellt werden. Die Vorgabe von qualitativen Standards erfolgt durch die Vorgabe von Produktund Leistungsspezifikationen. Die Erstellung von Leistungsspezifikationen wurde bereits im Zusammenhang mit der Gestaltung von Geschäftsprozessen im Detail angesprochen. Zur Produktspezifikation von industriellen Produkten dienen vor allem Erzeugnisgliederungen, Zeichnungen, Stücklisten und Nummernsysteme. Technische Normen (DIN- und ISO-Normen) ermöglichen eine unternehmensübergreifende Koordination von Beschaffungs- und Absatzaktivitäten. Zur Abstimmung der geforderten Produkteigenschaften mit den realisierten Eigenschaften dienen Qualitätsstandards, die für ausgewählte Produktmerkmale geforderte und zulässige Werte festschreiben. (3) Standardisierung von Rollen Unter einer Rolle wird allgemein eine bestimmte Verhaltenserwartung an einen Menschen verstanden. Die Standardisierung von Rollen (standardization of skills) 242 3. Teil: Organisationseinheiten beinhaltet vor allem die schriftliche Fixierung der Stellenmerkmale und erforderlichen Qualifikationen und Kenntnisse der Stelleninhaber. Die Festlegung der Ausbildung, die zur Erbringung einer bestimmten Arbeitsleistung erforderlich ist, bewirkt auf indirektem Wege, was die Standardisierung der Arbeitsprozesse direkt bewirkt. Die Koordinationswirkung beruht darauf, dass die Mitarbeiter in ihrer Ausbildung und in ihrer bisherigen Berufspraxis Rollen erlernt haben, die sie in ganz bestimmten Situationen auch ausführen. Ohne dass der Einsatz zusätzlicher Koordinationsinstrumente erforderlich ist, verlässt man sich gegenseitig darauf. So sind in einem Operationsteam die Rollen des Chirurgen, des Anästhesisten und der assistierenden Mitarbeiter so klar definiert, dass auch komplizierte Eingriffe ohne viele Worte zu wechseln durchgeführt werden. Das Team kann koordiniert arbeiten, weil die Fertigkeiten der Spezialisten genormt sind und jeder weiß, was er von den anderen erwarten kann. Daher können sie auch einzelne Arbeitsschritte ohne besonderen Kommunikationsaufwand koordinieren. Ganz ähnlich funktioniert es in einem Orchester. Die Musiker spielen zwar alle zusammen, doch jeder Einzelne ist für sein Spiel selbst verantwortlich. Das bekannteste Instrument zur Standardisierung von Rollen ist die → Stellenbeschreibung. Auch Regelungen, die eine schriftliche Leistungserfassung und -beurteilung vorschreiben und somit eine erhöhte Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Leistungen der einzelnen Mitarbeiter ermöglichen, dienen der Standardisierung. 5.6.2 Bereiche der Formalisierung Mit Formalisierung wird das Ausmaß von schriftlich fixierten Regeln, Verfahren, Anweisungen und schriftlicher Kommunikation bezeichnet. Pugh u. a. unterscheiden drei Bereiche der Formalisierung (Pugh u. a. 1968, S. 75 ff. u. 100 ff.; vgl. auch Kieser/Walgenbach 2007, S. 169 ff.): 1. Die Strukturformalisierung umfasst das schriftliche Fixieren von organisatorischen Regeln. Organigramme, Richtlinien oder Stellenbeschreibungen sind Beispiele für diesen Bereich. 2. Die Informationsflussformalisierung kennzeichnet im Unterschied zur Strukturformalisierung das Ausmaß der auf den Einzelfall bezogenen Schriftstücke im Sinne der Aktenmäßigkeit. Beispiele hierfür sind Protokolle, Mitteilungen oder Aktennotizen. 3. Die Leistungsdokumentation beinhaltet alle Regelungen, die eine schriftliche Leistungserfassung und -beurteilung vorschreiben, wie beispielsweise Leistungsund Personalbeurteilungsbögen, Arbeits- und Lohnzettel in der Produktion, Arbeitsstatistiken und Arbeitszeitkarten in Verbindung mit der Stechuhr. Formalisierung ist weitgehend gleichzusetzen mit der von Max Weber angesprochenen Aktenmäßigkeit betrieblicher Vorgänge; sie wird als typisches Merkmal der Bürokratisierung angesehen. Unternehmen, in denen die Standardisierung weniger stark ausgeprägt ist, sind gekennzeichnet durch eine flexible Arbeitsgestaltung. Die Koordination erfolgt hier vor allem durch gegenseitige Abstimmung oder persönliche Weisungen. 5. Koordination der Organisationseinheiten 243 Das Substitutionsprinzip der Organisation „Ein Blick auf das betriebliche Geschehen zeigt, daß es in jedem Betriebe eine große Zahl von Vorgängen gibt, welche sich, von kleineren Abweichungen abgesehen, in gleicher oder ähnlicher Art mehr oder weniger regelmäßig wiederholen. So muß beispielsweise immer wieder Material an die Arbeitsplätze gebracht und Werkzeug dem Lager entnommen werden. Immer wieder müssen Kalkulationen durchgerechnet und Verkaufsangebote gemacht werden. Eine derartige Situation, die sich in der geschilderten Art durch den mehr oder weniger regelmäßigen Anfall gleichartiger oder ähnlicher Vorgänge kennzeichnet, drängt geradezu danach, generell geregelt zu werden. So kann denn etwa angeordnet werden, daß die an der Werkbank Arbeitenden das Werkzeug nicht direkt vom Lager holen, sondern den Bedarf an Werkzeug zu einer bestimmten Zeit bei einer bestimmten Instanz anzumelden haben, die es ihnen dann zustellt. Oder aber es wird eine allgemeine Regelung derart getroffen, daß Werkzeug und Material nur zu ganz bestimmten Zeiten in Empfang zu nehmen oder abzuliefern sind. Eine derartige generelle Regelung schreibt den Beteiligten ein bestimmtes Verhalten vor und nimmt ihnen damit zugleich die Möglichkeit, vollkommen nach eigenem Ermessen zu verfahren. Zugleich aber erübrigen sich persönliche Anordnungen der Meister über Werkzeugempfang und -abgabe, wenn Werkzeugempfang und Werkzeugabgabe in der beschriebenen Weise geregelt werden. Die generelle Regelung ersetzt die fallweise Anordnung, macht sie überflüssig. Überall da, wo betriebliche Vorgänge ein verhältnismäßig hohes Maß an Gleichartigkeit und Periodizität aufweisen, wird die Tendenz wirksam, fallweise Regelungen durch generelle Regelungen zu ersetzen. Oder anders ausgedrückt: Die Tendenz zur generellen Regelung nimmt mit abnehmender Variabilität betrieblicher Tatbestände zu.“ Quelle: Gutenberg 1975, S. 239 f. Formalisierung dient dazu, das Verhalten der einzelnen Organisationsmitglieder zu steuern und zu kontrollieren. Hierdurch wird die Organisationsstruktur transparent; es ist leichter zu erkennen, ob Aufgaben- und Kompetenzüberschneidungen vorliegen oder ob Zuständigkeiten nicht festgelegt sind. Durch die Fixierung von Arbeitsvorgängen wird zudem erreicht, dass die Prozessdurchführung weniger von den Einzelpersonen abhängt und somit ein leichterer Wechsel der Stelleninhaber möglich ist. Die Formalisierung kann auch hohe Rationalisierungspotenziale erschließen; eine sehr weitgehende Form der Formalisierung liegt als Programmierung bei der computergestützten oder automatisierten Abwicklung von Arbeitsprozessen vor. Formalisierung etwa in Form von Checklisten kann auch verhindern, dass notwendige Arbeitsvorgänge vergessen werden. Auf der anderen Seite können durch Maßnahmen der Formalisierung nicht unbeträchtliche Kosten verursacht werden, so zum Beispiel durch das Erstellen und die Aktualisierung von Stellenbeschreibungen, Organisationsanweisungen und Formularen. Da zudem oft die Tendenz besteht, auch nicht regelungsbedürftige Sachverhalte zu formalisieren oder die Regelungen übermäßig detailliert zu gestalten, besteht die Gefahr einer Überorganisation. Oft behindern zu starre Regelungen die schnelle Reaktion auf neue oder geänderte Anforderungen an die Abwicklung der Geschäftsund Arbeitsprozesse. Der jeweils angemessene Grad der Formalisierung hängt deshalb von den situativen Umständen ab: Je gleichförmiger und vorhersehbarer die Arbeit ist, desto mehr ist eine Formalisierung sinnvoll. Bei Massenvorgängen liegt eine hohe Formalisierung bis hin zur Programmierung nahe, während bei einem auf die Kunden des Unternehmens individuell zugeschnittenen Leistungsprogramm ein nur geringes Maß 244 3. Teil: Organisationseinheiten an Formalisierung sinnvoll ist. Ebenso differiert aufgrund unterschiedlicher Arbeitsbedingungen das sinnvolle Ausmaß der Formalisierung zwischen den einzelnen Stellen und Abteilungen eines Unternehmens. Auch sind Unterschiede zwischen den einzelnen Hierarchieebenen eines Unternehmens zu verzeichnen: Je höher die Hierarchieebene, desto geringer ist das Ausmaß der Formalisierung. 5.7 Koordination durch Unternehmenskultur In letzter Zeit wird zunehmend der Formalisierung als Antipode die Symbolorientierung entgegengehalten (z. B. Gomez/Zimmermann 1999, S. 36 ff.; Bleicher 1999, S. 226 ff.). Der expliziten Formalisierung über Standards wird die Symbolisierung durch implizite Verhaltensnormen gegenübergestellt. Der Verzicht auf Standardisierung und bürokratische Kontrolle setzt voraus, dass andere Koordinationsmechanismen eingesetzt werden. Als solche Koordinationsmechanismen dienen vor allem Normen, gemeinsame Überzeugungen und Symbole. Die Organisationsstruktur ist damit im Wesentlichen durch die Unternehmenskultur geprägt. Kultur ist hierbei zu verstehen als „the way of life of people“ (Krulis-Randa 1984, S. 359). Zum Begriff der Unternehmenskultur (corporate culture) oder auch Organisationskultur (organizational culture) sind bereits eine Vielzahl von definitorischen Aussagen gemacht werden. Hier soll die Definition von Dill (1987, S. 100) herangezogen werden. Unter einer Unternehmenskultur wird eine Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen verstanden, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. Die gemeinsamen Werte, Normen und Einstellungen stellen die Basiselemente der Unternehmenskultur dar; sie werden durch organisatorische Handlungsweisen, Symbole und symbolische Handlungen verkörpert und konkretisiert. Eine in der deutschen Managementliteratur (z. B. Bleicher 1991, S. 732 f.; Staehle 1999, S. 499; Steinmann/Schreyögg 2005, S. 712 ff.; Hungenberg 2012, S. 39 ff.) häufig zitierte Systematik für die Elemente der Unternehmenskultur ist das Stufenmodell von Schein (1985, S. 14). Das Modell unterscheidet zwischen drei Ebenen (Abb. 3-42): 1. Die grundsätzlichen Annahmen stellen die Basis der Unternehmenskultur dar und bestehen aus grundlegenden Orientierungs- und Vorstellungsmustern. Sie werden den Organisationsmitgliedern gewöhnlich als selbstverständlich vorausgesetzt und nicht mehr bewusst hinterfragt. Die Einstellungen zur Umwelt (eher bedrohlich oder friedlich, herausfordernd oder zurückhaltend), zur Realität (eher wissenschaftsorientiert oder pragmatisch, eher experimentierfreudig oder traditionsbewahrend), zum Wesen des Menschen (eher arbeitsscheu oder verantwortungsbereit, eher entwicklungsfähig oder festgelegt), zum Wesen menschlicher Handlungen (eher initiativ oder abwartend, eher innovativ oder anpassend) und über das Wesen zwischenmenschlicher Beziehungen (eher Wettbewerb oder Kooperation, eher Einzelerfolg oder Teamerfolg, Trennung oder Mischung von privaten und dienstlichen Angelegenheiten) leiten die Wahrnehmung und das Handeln der Mitarbeiter im Unternehmen; sie bilden in ihrer Gesamtheit das von den Organisationsmitgliedern getragene Leitbild. 5. Koordination der Organisationseinheiten 245 2. Dieses Leitbild schlägt sich in konkretisierten Normen und Verhaltensstandards nieder. (Gruppen-)Normen geben an, was in einer Gruppe unter bestimmten Umständen an Denk- und Verhaltensweisen erwartet wird. Meistens werden sie stillschweigend vorausgesetzt, ohne dass der Einzelne sie konkret benennen könnte (zum Beispiel zum Vorgesetztenverhalten oder zum Umgang mit abweichenden Meinungen). Standards sind konkret formulierte Verhaltensvorschriften; sie werden erstellt, um das Verhalten von Menschen an Normen und Ziele zu erleichtern (beispielsweise Spesen- oder Arbeitszeitregelungen). 3. Die Normen und Standards schlagen sich in Symbolen und in von den Unternehmensmitgliedern entwickelten und gepflegten Verhaltensweisen nieder. Sie stellen den sichtbaren Teil der Unternehmenskultur dar, die jedoch nur im Zusammenhang mit den dahinterstehenden Wertvorstellungen verstanden werden können (etwa die Pflege eines Kommunikationsstils, Statussymbole, Kleidervorschriften, Feiern und Riten, architektonische Gestaltung der Gebäude und Arbeitsräume). Abb. 3-42: Ebenen der Kultur und ihr Zusammenhang Quelle: nach Schein 1985, S. 14 Die unternehmenskulturellen Ansätze setzen voraus, dass die Organisationsmitglieder ihre Aktivitäten auch ohne formale Koordinationsmechanismen aufeinander abstimmen, wenn sie sich mit bestimmten Werten und Normen identifizieren. Eine derartige Organisation lässt sich nach Gomez/Zimmermann (1999, S. 41) an folgenden Merkmalen identifizieren: • „Arbeitsanweisungen sind durch gelebte Normen und Gewohnheiten auf ein Minimum reduziert. - Beziehungen zur Umwelt - Verhältnis zur Realität, Zeit, Raum - Beziehung zur Natur - Wesen des Menschen - Wesen menschlicher Handlungen - Wesen menschlicher Beziehungen - Präferenzen für Ziele und Zustände - Handlungsmaximen - Verhaltensvorschriften - Architektur, Bekleidungsvorschriften - Bürogestaltung - Rituale, Zeremonien - Geschichten, Anekdoten, Mythen Artefakte und Schöpfungen (Artifacts and Creations) Werte (Values) Grundsätzliche Annahmen (Basic Assumptions) teils sichtbar, teils unbewusst unsichtbar, meist unbewusst als selbstverständlich vorausgesetzt sichtbar, aber interpretationsbedürftig 246 3. Teil: Organisationseinheiten • Strategien werden durch Kommunikation und flexible Gestaltung in die Struktur umgesetzt. • Die Organisationsmitglieder orientieren sich an Leitbildern und vorgelebten Idealen. • Die Organisationsmitglieder verstehen sich als eine große Familie mit gemeinsamen Werten und Zielen.“ Die koordinierende Wirkung der Unternehmenskultur beruht darauf, dass die Unternehmensangehörigen weitgehend übereinstimmende Zielvorstellungen und Präferenzen aufweisen. Sie wissen somit, welche Prioritäten in komplexen Entscheidungssituationen zu setzen sind (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 122). Als ein auslösendes Element für die Entwicklung von Organisationskultur-Konzepten gilt die populärwissenschaftliche Studie der amerikanischen Erfolgsautoren Peters und Waterman (1982). In ihrer Untersuchung um die vermeintlichen Ursachen des Erfolgs sogenannter exzellenter Unternehmen gehen sie von der Annahme aus, dass die Kombination bestimmter Grundsätze und Verhaltensweisen ursächlich für den Unternehmenserfolg ist. Der Mensch wird, als Kunde oder als Mitarbeiter, in den Mittelpunkt des Managementhandelns gestellt. Auf der Suche nach Spitzenleistungen „Die beherrschende Rolle einer in sich schlüssigen Firmenkultur erwies sich ausnahmslos als wichtiges Wesensmerkmal aller besonders erfolgreichen Unternehmen. Je stärker diese Kultur ausgeprägt war und je marktnäher sie war, umso weniger brauchte das Unternehmen geschäftspolitische Handbücher, Organigramme oder detaillierte Regeln und Verfahrensvorschriften. In diesen Unternehmen wissen die Mitarbeiter auf allen Ebenen fast in jeder Situation, was sie zu tun haben, denn die wenigen Leitwerte sind kristallklar formuliert. ... In den exzellenten Unternehmen ... ist das Selbstverständnis eindeutig klar, nicht zuletzt durch die überaus reiche Mythologie. Jeder bei Hewlett-Packard weiß, dass er innovativ sein soll. Jeder bei Procter & Gamble weiß, dass Produktqualität das ein und alles ist. ... Weniger erfolgreiche Unternehmen haben häufig auch eine starke Kultur, nur ist sie eher kontraproduktiv. Sie ist gewöhnlich auf „Innenpolitik“ und nicht auf den Kunden ausgerichtet, oder sie ist zahlenorientiert, statt sich auf das Produkt zu konzentrieren und auf die Menschen, die es herstellen und verkaufen. Die Spitzenunternehmen dagegen scheinen immer all das zu beherrschen, was den auf finanzielle Ziele fixierten Firmen abgeht oder unwichtig erscheint. Sie scheinen zu begreifen, dass jeder Mitarbeiter nach einem Sinn sucht ... In unserer Arbeit als Unternehmensberater ist eine der riskantesten Aufgaben die Veränderung von Organisationsstrukturen. Unweigerlich kommen heftigste Emotionen zum Ausbruch, und fast jeder fühlt sich bedroht. Warum ist das so? Die Antwort lautet, dass in einem Unternehmen ohne ausgeprägtes Selbstverständnis – wie es in Wertvorstellungen, Geschichten, Sagen und Legenden zum Ausdruck kommt – die Mitarbeiter ihre Sicherheit einzig in ihrem Platz im Organigramm sehen. Wer den in Frage stellt, droht, ihnen das zu nehmen, was man den einzigen Sinn ihres (Berufs-) Lebens nennen könnte. ... Das Streben nach Sinn ist so stark, dass die meisten Menschen für Institutionen, die ihnen dieses bieten, bereitwillig viel an persönlicher Freiheit aufgeben. Die exzellenten Unternehmen zeichnen sich durch sehr ausgeprägte Firmenkulturen aus, die nur eine Alternative lassen: sich voll in diese Norm einzufügen oder auszuscheiden. Einen Mittelweg gibt es für die meisten Mitarbeiter dieser Unternehmen nicht.“ Quelle: Peters/Waterman 2003, S. 102 ff.

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.