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Organisationstheoretische Ansätze in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 22 - 46

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_22

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2. Organisationstheoretische Ansätze 2.1 Organisationstheorie und organisationstheoretische Ansätze Die Organisationstheorie gibt es nicht. Sie stellt sich vielmehr als ein Konglomerat vielfältiger und äußerst unterschiedlicher Ansätze dar, die ihren Ursprung in vielen wissenschaftlichen Disziplinen haben. So sind organisationstheoretische Ansätze Forschungsgegenstand der Soziologie, der Psychologie, der Wirtschaftswissenschaft, der Ingenieurwissenschaft, der Politologie und der Pädagogik (vgl. Ebers 1981, S. 1 f.). Organisationstheorien dienen dem Zweck, Organisationen zu erklären und zu verstehen (vgl. Kieser 1993a, S. 1). Die verschiedenen Ansätze erfassen jeweils nur bestimmte Aspekte. Allen Ansätzen gemeinsam ist lediglich ihr Objektbereich, die Organisationen und ihre langfristige Zielsetzung. Der gemeinsame Objektbereich wird dabei von den Einzelwissenschaften unter verschiedenen, spezifischen Blickrichtungen untersucht. Je nach Disziplin lautet die Problemstellung „wie kann die Organisation effizienter, humaner, rationaler, nützlicher für die Gesellschaft, gefügiger für das Top-Management, demokratischer, oder was auch immer“ gemacht werden (Nystrom/Starbuck 1977, englisch zitiert bei Ebers 1981, S. 2). Klassische Ansätze • Bürokratieansatz von Max Weber • Scientific Management • Administrations- und Managementlehre • Betriebswirtschaftliche Organisationslehre Verhaltensorientierte Ansätze • Human Relations-Ansatz • Motivationstheoretische Ansätze Entscheidungsorientierte Ansätze • Entscheidungslogisch-orientierte Ansätze • Entscheidungsprozess-orientierte Ansätze Situative Ansätze • Analytische Varianten • Pragmatische Varianten Systemorientierte Ansätze • Systemtheoretisch-kybernetischer Ansatz • Soziotechnischer Ansatz Abb. 1-3: Organisationstheoretische Ansätze Infolgedessen sind die Veröffentlichungen zum Thema „Organisation“ kaum noch zu überblicken. Allein die Versuche, eine Ordnung in die Vielfalt der bestehenden Beiträge herzustellen und die einzelnen Ansätze zu systematisieren, sind sehr vielfältig und inhaltlich stark subjektiv geprägt. Es sei hier beispielhaft auf die Arbeiten von Frese (1992a und 1992c), Hill/Fehlbaum/Ulrich (1998), Gomez/Zimmermann (1999), Remer (2000), Kieser/Walgenbach (2007) sowie auf die Unterteilung in Fre- 8 1. Teil: Einführung se (1992b) hingewiesen; ein Überblick über weitere Systematisierungsversuche ist u. a. bei Grochla (1978, S. 101 ff.) zu finden. Da eine allgemein anerkannte Systematisierung organisationstheoretischer Ansätze in der Literatur nicht existiert, wird für die weiteren Ausführungen die in Abbildung 1-3 aufgeführte, willkürlich vorgenommene Einteilung zugrunde gelegt. 2.2 Klassische Ansätze der Organisationstheorie 2.2.1 Bürokratieansatz von Max Weber Als erster wissenschaftlicher Ansatz, der sich mit organisatorischen Fragen beschäftigt, kann der Bürokratieansatz des deutschen Soziologen Max Weber (1864-1920) gelten. Weber beschreibt in seinem Hauptwerk „Wirtschaft und Gesellschaft“ (1972) die von ihm untersuchte Verwaltung anhand einzelner Strukturmerkmale und entwickelt daraus sein Bürokratiemodell. Im Gegensatz zum umgangssprachlichen Bürokratiebegriff im Sinne einer schwerfälligen, ineffizienten Organisation versteht Weber unter Bürokratie eine sehr leistungsfähige Organisationsform, die hauptsächlich durch folgende vier Merkmale charakterisiert ist (vgl. Weber 1972, S. 125 ff., S. 551 ff.): • Jedem Organisationsmitglied sind ein fester Aufgabenbereich („amtliche Pflichten“) und die hierzu notwendigen Kompetenzen („Befehlsgewalt“) zugeordnet. Diese spezialisierte Aufgabenerfüllung (Arbeitsteilung) wird personenunabhängig und generell vorgenommen. Somit können einzelne Personen ausgetauscht werden, ohne dass Änderungen der Organisationsstruktur erforderlich sind. • Es besteht ein streng hierarchischer Aufbau (Amtshierarchie); die höhere Stelle hat ein Weisungs- und Kontrollrecht gegenüber der untergeordneten Stelle. Die übergeordnete Stelle verfügt dabei aber nicht über das Recht, die „Geschäfte“ der unteren Stelle an sich zu ziehen. Die Befehlsgewalten sind hierbei fest verteilt; im Konfliktfalle entscheidet jeweils die nächsthöhere Stelle. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die höheren Stellen nicht nur einen größeren Überblick haben, sondern auch über höhere Qualifikationen verfügen. Neben diesem Befehlsweg von oben nach unten ist auch ein fest geregelter Appellationsweg von unten nach oben vorgesehen. • Ein System von „generellen, mehr oder minder festen und mehr oder minder erschöpfenden, erlernbaren Regeln“ in Form von technischen Regeln und Normen zur Aufgabenerfüllung (Weber 1972, S. 552) bezieht sich auf die zu erfüllenden Leistungen und die Kommunikationswege. Durch den Dienstweg ist dabei festgelegt, welche Stelle mit welchen anderen Stellen kommunizieren darf oder muss. • Die Aufgabenerfüllung in Bürokratien muss schriftlich in Form von Akten dokumentiert werden. Diese Aktenmäßigkeit der Verwaltung erstreckt sich nicht nur auf die getroffenen Entscheidungen, sondern auch auf die individuellen Überlegungen zu einzelnen Fragen. Die Kommunikation zwischen den einzelnen Stelleninhabern erfolgt anhand von Briefen, Formularen, Aktennotizen usw. über den Dienstweg. Die Akten sollen die Kontrolle und Nachvollziehbarkeit aller Vorgänge erleichtern und ermöglichen eine kontinuierliche Weiterführung der Geschäfte bei einem Wechsel der Stelleninhaber. 2. Organisationstheoretische Ansätze 9 Weber entwickelt mit diesen Merkmalen nicht ein exaktes Bild der Realität, sondern einen Idealtypus: Die ideale Bürokratie entspricht weitestgehend diesen Merkmalen, während in einer wenig bürokratischen Organisation die Merkmale relativ schwach ausgeprägt sind. Max Webers Bürokratieansatz ist trotz vieler Einwendungen bis zum heutigen Tage ein Höhepunkt der Organisationstheorie geblieben; das Bürokratiemodell hatte und hat die Organisationslehre stark beeinflusst. Es wurde in den USA schon bald zur Erklärung für die formale Organisation herangezogen und ist damit zum festen Bestandteil von Managementwissen geworden. Über den Umweg USA und Großbritannien fand es in Deutschland erst in den sechziger Jahren Eingang in die betriebswirtschaftliche Organisationslehre (vgl. Staehle 1999, S. 30). Speziell in großen Unternehmen mit einer ausgeprägten Effizienzorientierung und einem streng hierarchischen Aufbau hat der Bürokratieansatz eine starke Bestätigung gefunden. 2.2.2 Scientific Management Die Industrielle Revolution fand ihren Ausdruck im verstärkten Einsatz von Maschinen, im Übergang von der handwerklichen Fertigung zur standardisierten Massenproduktion sowie in einer stark wachsenden Arbeitsteilung im Produktionsbereich. In den ersten Großunternehmen, die in dieser Zeit in den USA entstanden, versuchte man, mit den Konzepten der vorindustriellen Zeit den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Nach wie vor waren es die (Vor-)Arbeiter, die auf der Grundlage ihrer Erfahrungen fast alle Arbeitsvorgänge planten, durchführten und auch die Ergebnisse kontrollierten. Vor diesem Hintergrund entwickelte der Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) den Ansatz des Scientific Managements. Er versuchte, die Betriebs- und dabei insbesondere die Produktionsorganisation nach naturwissenschaftlichen und technischen Prinzipien zu gestalten. Ziel war es, sowohl die Produktivität der Arbeiter als auch die Effizienz des Managements zu steigern (Taylor 1920, S. 44 f.; vgl. auch Kieser 1993c, S. 72 ff.; Frese 1992, S. 37 ff.). Taylor musste ein Jurastudium wegen eines schweren Augenleidens aufgeben. Er absolvierte eine Lehre als Mechaniker, erwarb berufsbegleitend ein Ingenieurdiplom und arbeitete sich in einem Stahlunternehmen vom Schlosser zum Chefingenieur hoch. Nach drei Jahren Tätigkeit als General Manager in der Papierindustrie ließ er sich 1893 als freiberuflicher Unternehmensberater nieder. In den folgenden Jahren entwickelte er seine Hauptwerke „Shop Management“ (1903) und „The Principles of Scientific Management“ (1911). Von 1909 bis 1914 lehrte er Scientific Management in Harvard. TaylorsManagementprinzipien enthalten folgende fünf Komponenten: • Zunächst wird eine Trennung der Hand- von der Kopfarbeit vorgenommen: Das Management übernimmt die Arbeitsplanung und -kontrolle, die Arbeiter konzentrieren sich ausschließlich auf die vorgeplante Ausführung der Arbeit. • Durch die Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit ist die Voraussetzung gegeben, eine systematische Arbeitsplanung unter Anwendung wissenschaftlicher Methoden einzuführen. Hierzu wird die menschliche Arbeit in umfangreichen Zeitstudien analysiert und in möglichst kleine Elemente zerlegt. Anschließend werden die Arbeitselemente zu optimalen und hochspezialisierten Arbeitsabläufen zusammengefasst. 10 1. Teil: Einführung • Eine weitere Komponente der Managementprinzipien besteht im sogenannten Differential-Lohnsystem, mit dem Taylor einen starken Anreiz zur Überschreitung der normalen Arbeitsleistung schaffen will. Bis zur „Normalleistung“ verläuft die Lohnkurve linear unterproportional, oberhalb der 100 %-Leistung linear überproportional. Dies führt bei geringen Leistungen zu geringen Lohnzahlungen und bei hohen Leistungen zu hohen Lohnzahlungen. Letztlich werden hierdurch die Arbeiter gezwungen, ihr tägliches Arbeitspensum zu erbringen, wenn sie keine Lohneinbußen in Kauf nehmen wollen. Bekannt und häufig zitiert ist die Geschichte des Roheisenverladers Schmidt von der Bethlehem Iron Company (beschrieben bei Taylor 1913, S. 45 ff.). Zur praktischen Erprobung seiner Leitsätze wählte er den kräftigen Pennsylvanier und erklärte ihm, er könne entsprechend seiner Arbeitsleistung bezahlt werden, müsse aber alle Anweisungen bis ins Einzelne genau befolgen. Anstatt wie zuvor täglich 12 1/2 Tonnen Roheisen verlud Schmidt daraufhin täglich bis zu 47 Tonnen auf einen Eisenbahnwagen; sein durchschnittlicher Tagesverdienst stieg dabei von maximal 1,15 $ auf mehr als 1,85 $. • Bei der Festlegung des täglichen Arbeitspensums legt Taylor jedoch als „Normalleistung“ („a fair day's work“) nicht eine repräsentative Durchschnittsleistung zugrunde, sondern orientiert sich an der Leistung von Spitzenkräften, die für die Tätigkeit besonders geeignet sind. Die zu erbringende Arbeitsleistung wird hinsichtlich der Ergebnisse, der Verfahren und Werkzeuge sowie der Zeiten festgelegt. Die menschliche Arbeit wird somit als gleichwertiger Produktionsfaktor neben dem „Kapital“ und „Material“ gesehen, der möglichst rationell einzusetzen ist. • Zur strukturellen Verankerung der Trennung von geistiger und körperlicher Arbeit schlägt Taylor das sogenannte Funktionsmeistersystem vor. An die Stelle eines Universalmeisters setzt er mehrere spezialisierte Funktionsmeister, die den Arbeitern jeweils auf ihrem Spezialgebiet Weisungen erteilen. Dies führt zu einer Mehrfachunterstellung der Arbeiter. Taylor sieht für größere Betriebe bis zu acht Funktionsmeister vor, von denen der Arbeitsverteiler, der Unterweisungsmeister und der Zeit- und Kostenmeister die Arbeit im Arbeitsbüro vorbereiten. Weitere vier Meister – der Verrichtungsmeister, der Geschwindigkeitsmeister, der Prüfmeister und der Instandhaltungsmeister – sorgen in der Werkstatt dafür, dass die Arbeiter die Anleitungen verstehen und befolgen. Zusätzlich ist ein Aufsichtsmeister für die Ordnung in der Werkstatt zuständig. Taylor zielte vornehmlich auf die Leistungssteigerung von Handwerkern in großstädtischen Regionen ab, wo ein breites Rekrutierungsfeld für besonders tüchtige Arbeiter bestand. Jedem einzelnen Arbeiter sollte ein tägliches Pensum an Arbeit vorgeschrieben werden, das er alleine zu erledigen hat. Infolgedessen waren auch die Arbeitsplätze als Einzelarbeitsplätze einzurichten, damit jeder Arbeiter unabhängig von den übrigen sein Pensum erledigen und seine Leistungsfähigkeit entfalten konnte. Die Zeitstudien Taylors wurden von Frank B. Gilbreth (1868-1924) um Bewegungsstudien ergänzt, um unzweckmäßige oder gar überflüssige Bewegungsabläufe bei der Arbeit erkennen und beseitigen zu können. Die Zeitmessung mit der Stoppuhr lehnte er als nicht genügend exakte Darstellung des Arbeitsablaufs ab. Er hielt die Arbeitsbewegungen in fotografischen Lichtspuraufnahmen und Filmen fest und konnte somit auch schnelle Bewegungsabläufe des Menschen analytisch in seine Elemente zerlegen. 2. Organisationstheoretische Ansätze 11 Die Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung (Taylorismus) stießen im Anfang nicht nur auf den Widerstand der Arbeiter, sondern wurden auch vom Management als zu aufwendig und konfliktträchtig abgelehnt. Mit der Einführung der Massenproduktion haben sie jedoch die Fabrikarbeit revolutioniert; sie beherrschen teilweise bis heute noch den Arbeitsalltag in vielen Industriebetrieben. Zwar ist aus der Praxis kein Beispiel für die reine Übernahme des Funktionsmeistersystems bekannt; die Zweiteilung in geistig vorbereitende Arbeit (im Büro der Arbeitsvorbereitung) und in praktisch ausführende Arbeit (in der Werkstatt) hat sich jedoch durchgesetzt. Taylors Lohnsystem scheiterte am Widerstand der Gewerkschaften und wurde vom Akkordsystem verdrängt. Insbesondere die ausschließliche Orientierung auf eine möglichst hohe Arbeitsleistung und die Beanspruchung des Menschen über eine physisch-psychisch zumutbare Grenze hinaus ist später kritisiert worden. Eine ausführliche Würdigung des Taylorismus nimmt Vahrenkamp (1977) in der Einleitung zu Taylor (1977) vor. Taylor und Gilbreth gelten als Begründer des Industrial Engineering. In Deutschland finden sich ihre Grundgedanken in der Methodenlehre des Arbeitsstudiums des Verbandes für Arbeitsstudien (REFA) wieder. Die Vorgabezeit als Maßstab für die Mengenleistung und die Taktarbeit haben bis heute ihre Aktualität bewahrt. Mit seiner systematischen Personalauswahl auf der Basis von exakt spezifizierten Anforderungsprofilen kann Taylor auch als Urheber der modernen Personalwirtschaft gesehen werden. Die Standesorganisation der Ingenieure, der Verein Deutscher Ingenieure (VDI), gründete 1921 den Ausschuss für wirtschaftliche Fertigung (kurz AWF genannt) zur Untersuchung technisch-wirtschaftlicher Probleme. Dieser Ausschuss setzte wiederum einen Unterausschuss für Zeitstudien ein mit der Zielsetzung, „Arbeitszeit zu sparen, die Ermüdung der Arbeiter zu verringern, Konstruktionsfehler festzustellen, Kalkulationselemente zu finden“ (REFA 1978a, S. 22). Im Jahre 1923 löste sich der AWF vom VDI und schloss sich dem neugebildeten Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit in Industrie und Handwerk (RKW, heute Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft) an. Im Jahre 1924 erfolgte die Gründung des Reichsausschusses für Arbeitszeitermittlung (kurz REFA genannt) mit dem Ziel, alles zu sammeln und zu sichten, was sich auf dem Gebiet des Arbeitszeit- und Zeitstudienwesens in Wissenschaft und Praxis finden lässt, und die Methoden zu vereinheitlichen. Im Jahre 1928 erschien das erste REFA-Buch mit den Inhalten „Grundlagen der Arbeitszeitermittlung“ und „Kalkulationsmethoden“ (vgl. Pechhold 1974, S. 50 ff.). In Deutschland wurde der Träger des Arbeitsstudiums jahrzehntelang auch REFA-Mann genannt. Heute befasst sich REFA mit der Entwicklung, Anwendung und Verbreitung von Erkenntnissen und Erfahrungen auf dem Gebiet des Arbeitsstudiums, der Betriebsorganisation und verwandter Gebiete. Im Jahre 1977 erfolgte eine Namensänderung in „REFA – Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation“. Während Taylor sich vorrangig mit der Rationalisierung handwerklicher Arbeiten befasste, setzte Henry Ford (1863-1947) die Erkenntnisse Taylors zur rationellen Organisation seiner industriellen Automobilproduktion ein (Ford 1923, S. 93). Folgende Gestaltungsprinzipien stellen die wesentlichen Elemente des Fordismus dar (vgl. Kieser 1993c, S. 82 f.; Staehle 1999, S. 25): • Ford übernahm von den Chicagoer Schlachthöfen das Prinzip der Fließbandfertigung und ordnete Maschinen und Arbeiter in der Reihenfolge der vorzunehmenden Verrichtungen an. Die zu bearbeitenden Automobile wurden an ihnen vorbeigeführt, wobei die Arbeitsintensität durch die Geschwindigkeit des Bandes bestimmt wurde. War der Automobilbau zuvor noch eine Facharbeit, die eine besondere Qualifikation erforderte, so wurde nunmehr die Tätigkeit in einzelne, einfache Verrichtungen ohne besondere Ansprüche an die Qualifikation aufgeteilt. 12 1. Teil: Einführung • Eine hohe Typisierung der Produkte (ein „Modell T“ nur in schwarzer Farbe) ermöglichten einen höheren Mechanisierungsgrad, eine geringere Lagerhaltung und einen geringeren Aufwand für den Kundendienst als bei anderen Automobilherstellern. • Eine präzise Fertigung war Voraussetzung für eine Austauschbarkeit der Teile. So konnten Anpassungsarbeiten per Hand weitgehend vermieden werden. Ford trennte ebenso wie Taylor Leitung und Ausführung der Arbeit und zerlegte den Arbeitsprozess noch rigoroser in kleinste Abschnitte. Aber abweichend von Taylor gab es weder Akkordarbeit noch Prämienlohn, da die Arbeiter durch den Takt des Fließbands zu einer bestimmten Arbeitsleistung gezwungen wurden. Die Fließfertigung führte nicht nur zu einer erheblichen Produktivitätssteigerung, sondern auch zu einer Reduktion des hohen Aufwands zur Kontrolle der Arbeiter, der im System von Taylor erforderlich ist. So konnte Ford durch Einführung der neuen Fertigungsmethoden im Jahre 1913 die Endmontagezeit von 12,5 Stunden auf 90 Minuten verkürzen, den Verkaufspreis seines neuen Modells von 850 $ auf 300 $ senken und dabei den Tageslohn seiner Arbeiter von 2,30 $ auf 5 $ erhöhen. Das Gedankengut von Taylor ist heute insbesondere in japanischen Produktionsunternehmen stark verbreitet (vgl. Gendo/Konschak 1999, S. 39 ff.). So wird bei Toyota jeder Arbeitsprozess, jeder Arbeitsschritt und jede Körperbewegung auf sogenannten Standardarbeitsblättern detailliert festgehalten. Die Standardarbeitsblätter werden über den einzelnen Arbeitsplätzen ausgehängt und den Mitarbeitern verbindlich vorgeschrieben. Bei dieser Standardisierung der Arbeitsbewegungen wurde in einem Werk von Nissan Motors als kleinste Zeiteinheit menschlicher Arbeit ein Hundertstel einer Minute zugrunde gelegt. Ein weiteres Beispiel für die Umsetzung tayloristischer Arbeitsprinzipien in Japan ist die Einführung fester Arbeitspensen. Diese wird in Japan teilweise mittels sogenannter „Andon-Leuchttafeln“ realisiert. Auf diesen Leuchttafeln wird einerseits die tägliche Sollleistung, andererseits die jeweils erbrachte Istleistung angezeigt. Bei jeder gefertigten Einheit springt die Ziffer für die Istleistung um und nähert sich so allmählich der Sollleistung. Wird aufgrund unerwarteter Engpässe das Tagespensum nicht erfüllt, so müssen die Arbeiter den Rückstand im Anschluss an die reguläre Arbeitszeit als unbezahlte Überstunden nachholen. Zu diesem Zweck sind zwischen den einzelnen Arbeitsschichten Zeitpuffer vorgesehen. 2.2.3 Administrations- und Managementlehre Die organisatorisch orientierte Administrations- und Managementlehre wurde in den USA und in Großbritannien entwickelt und lässt sich auf die Arbeiten des Franzosen Henry Fayol (1841-1925) zurückführen. Sie bildete sich weitgehend zeitgleich zum Scientific Management, hat jedoch in erster Linie Fragen der Aufgaben- und Abteilungsbildung und der Koordination zum Gegenstand. Während sich die Vertreter des Scientific Managements hauptsächlich mit Problemen auf der untersten Managementebene auseinandersetzten, befasste sich die Administrations- und Managementlehre vorwiegend mit Fragen der Verwaltung und Problemen der Unternehmensführung. Der Übergang von der handwerklichen Fertigung zur standardisierten Massenfertigung führte zu Problemen der Arbeitsverteilung und der Koordination. Die Standardisierung machte die Produkte vergleichbar und hatte einen intensiveren Wettbewerb zur Folge. Der hierdurch entstehende Preisdruck und das gestiegene Kostenbewusstsein des Managements zog die Einführung leistungsfähiger Kostenrechnungssysteme nach sich. Die Unternehmen wurden größer und komplexer, infolgedessen nahmen die Verwaltungsprobleme und die qualitativen und quantitativen Anforderungen an das Management laufend zu. 2. Organisationstheoretische Ansätze 13 Fayol war ebenso wie Taylor Ingenieur und Praktiker. In seinem Hauptwerk „Administration industrielle et générale“ (1916) dokumentierte er seine Überlegungen und persönlichen Erfahrungen als Manager in Form von 14 „Allgemeinen Verwaltungsprinzipien“. Fayol versteht dabei seine Prinzipien nicht als starre Regeln, sondern als flexible Orientierungshilfen, die erst in Verbindung mit Erfahrung sinnvoll anzuwenden sind. Fayol formulierte auch als Erster eine systematische und recht vollständige Managementlehre. Dabei stellt er auch einen Katalog von Managementfunktionen auf: Vorausplanung, Organisation, Auftragserteilung, Koordination und Kontrolle erkannte er als allgemeine „opérations administratives“. Unter den Prinzipien ist der Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung besonders hervorzuheben. Dieser Grundsatz besagt, dass eine in der Hierarchie nachgeordnete Stelle jeweils von nur einer übergeordneten Instanz Weisungen erhalten kann. Die Anwendung dieses Prinzips führt dazu, dass immer nur zwischen zwei hierarchisch aufeinanderfolgenden Einheiten Weisungs- und Informationsbeziehungen bestehen können. Anweisungen und Informationen laufen dabei entlang dem Instanzenweg von oben nach unten bzw. entlang dem Dienstweg von unten nach oben. Um den Nachteil langer Informationswege über die jeweilige Hierarchie der Vorgesetzten zu vermeiden, lässt Fayol jedoch den direkten Kontakt zwischen hierarchisch gleichrangigen Positionen zu. 2.2.4 Betriebswirtschaftliche Organisationslehre Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre ist eine spezifische deutsche Thematik und entwickelte sich zwischen 1930 und 1970. Der Grundstein für ihre Entwicklung wurde nach dem Ersten Weltkrieg im deutschsprachigen Raum gelegt, als sich ein verstärktes Interesse an der Erklärung, Steuerung und Gestaltung betrieblicher Systeme herausbildete. Sie versteht ganz überwiegend unter „Organisation“ die Struktur und Ordnung einer gesellschaftlichen Institution (instrumentaler Organisationsbegriff), unter „organisieren“ die Tätigkeit des Strukturierens (funktionaler Organisationsbegriff). Wesentlich ist, dass der klassische Organisationsbegriff nicht die Institution selbst bezeichnet (institutionaler Organisationsbegriff), sondern eine bestimmte Eigenschaft dieser Institution, nämlich die Strukturierbarkeit. Unternehmen sind daher keine Organisationen, sondern sie haben eine Organisation. Diese Sichtweise schlägt sich auch in den Titeln der grundlegenden Publikationen nieder wie „Organisation der Unternehmung“ (Kosiol 1976) oder „Unternehmungsorganisation“ (Grochla 1972). Die amerikanische Managementlehre bezeichnet im Gegensatz zur deutschen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre die Institution selbst als „Organization“. Unternehmen, Verbände, öffentliche Verwaltungen und sonstige Institutionen werden dabei generell gesehen, ohne dass eine grundsätzliche Einengung auf den Aspekt der Strukturierbarkeit vorgenommen wird; überwiegend steht der Mensch im Mittelpunkt der Betrachtungen. In Deutschland wäre dieses Blickfeld eher der Organisationssoziologie und der Organisationspsychologie zuzurechnen und nicht der Betriebswirtschaftslehre. Aus der Sicht der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dürfte deshalb das amerikanische „Organization“ in der Regel nicht mit „Organisation“, sondern müsste mit „Unternehmen“ bzw. „Betrieb“ übersetzt werden. Die Arbeiten „Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation“ (1932) und „Grundlagen der Organisationslehre“ (1934) von Nordsieck bildeten die Ausgangsbasis und die Grundlage für eine intensive Auseinandersetzung mit Organisationsfragen aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Durch seine Aufteilung der 14 1. Teil: Einführung Organisationslehre in eine Beziehungslehre und in eine Ablauflehre erfolgte eine grundsätzliche Weichenstellung, die sich als Aufbau- und Ablauforganisation ausschließlich im deutschsprachigen Raum sowohl in der Theorie als auch in der Praxis durchgesetzt hat: • Die Aufbauorganisation gliedert das Unternehmen in organisatorische Teileinheiten (Abteilungen, Stellen, Gremien), ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu und sorgt für die Koordination der einzelnen Teileinheiten. • Gegenstand der Ablauforganisation ist der Ablauf des betrieblichen Geschehens, die Ausübung der betrieblichen Funktionen innerhalb der Teileinheiten. Im Mittelpunkt steht hierbei die Arbeit als zielbezogene menschliche Handlung, aber auch die Ausstattung der Teileinheiten mit den zur Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen und Sachmitteln. Die klassische Zweiteilung in Aufbau- und Ablauforganisation beeinflusste fast alle folgenden Arbeiten auf dem Gebiet der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre. Die Aufteilung ist dabei im Grunde theoretischer Natur; sie wird aus arbeitstechnischen Gründen vorgenommen und soll die gedankliche Auseinandersetzung mit organisatorischen Fragestellungen erleichtern. In der praktischen Organisationsarbeit sind jedoch aufbau- und ablauforganisatorische Fragen so eng miteinander verflochten, dass eine isolierte Betrachtung nur selten möglich und deshalb auch wenig nützlich ist. Eine Trennung birgt zudem die Gefahr einer unzureichenden Integration beider Aspekte in sich mit der Folge einer ineffizienten Gesamtstruktur. Die Aufgabe der Unternehmung als Ausgangspunkt „Wer das Gefüge oder Geschehen einer Unternehmung oder eines ihrer Bestandteile oder Teilbereiche organisatorisch erfassen, prüfen oder gestalten will, muss von der jeweils vorliegenden Zwecksetzung ausgehen. Am Anfang aller organisatorischen Betätigung steht daher die Aufgabe, die gelöst werden soll und auf die sich, um ihre Erfüllung zu gewährleisten, alle organisatorischen Maßnahmen erstrecken. Die analytische Durchdringung der Aufgabe stellt den Ansatzpunkt jeder organisatorischen Bemühung dar. Organisationsanalyse ist daher in erster Linie Aufgabenanalyse als Grundlage aller weiteren Überlegungen.“ Quelle: Kosiol 1976, S. 41 Im Jahr 1962 veröffentlichte Erich Kosiol seine Arbeit „Organisation der Unternehmung“. Kosiol stellt wie Nordsieck die Aufgabe in den Mittelpunkt seiner Betrachtungen. Unternehmen sind auf die Verwirklichung der Unternehmenszwecke und -ziele ausgerichtet. Hierzu müssen Aufgaben und Teilaufgaben erfüllt werden, die sich aus dem Unternehmenszweck ableiten lassen. Dabei versteht Kosiol (1976, S. 43) unter Aufgaben generell „Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungen“. Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre hat in diesem Zusammenhang auch den Begriff des Aufgabenträgers geprägt. Hiermit wird eine Person bezeichnet, die nur durch ihre Qualifikation und eine bestimmte Arbeitskapazität gekennzeichnet ist und keine weiteren sozialen oder psychologischen Eigenschaften aufweist. Als wesentliche Instrumente zur organisatorischen Gestaltung wurden die Aufgabenanalyse und -synthese entwickelt. 2. Organisationstheoretische Ansätze 15 Eine Fortentwicklung und Erweiterung erfuhr der Ansatz von Kosiol durch Erwin Grochla. Die Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre kann mit der Arbeit von Grochla weitgehend als abgeschlossen angesehen werden. Sie ist begrenzt auf den deutschsprachigen Raum und hat aufgrund der fehlenden Kommunikation mit dem Ausland kaum Berücksichtigung in der ausländischen Organisationsdiskussion gefunden. Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre wurde dabei nach Frese (1992a, S. 248) vor allem durch folgende Einflüsse geprägt: • Die konzeptionellen Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wurden durch die Arbeiten eines Wissenschaftlers gelegt: Das Grundmodell von Fritz Nordsieck stellt das Fundament dar, auf dem die betriebswirtschaftliche Organisationslehre aufgebaut wurde. • Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre ist entscheidend durch die Perspektive des in der Praxis arbeitenden Organisators geprägt worden, dessen Aufgabenschwerpunkte in der Lösung von ablauforganisatorischen Problemstellungen liegen. Die Entwicklung der Organisationslehre in den USA ist dagegen nahezu ausschließlich durch die Behandlung von aufbauorganisatorischen Fragen bestimmt; Organisationsprobleme werden hier vornehmlich aus der Sicht des Topmanagements behandelt. • Ingenieurwissenschaftliche Beiträge, insbesondere die arbeitswissenschaftliche Analyse von Arbeitsvorgängen, haben das Konzept der Ablauforganisation nachhaltig bestimmt. • Vor allem nach dem Zweiten Weltkrieg lässt sich ein verstärkter Einfluss der angloamerikanischen Managementlehre feststellen, insbesondere bei aufbauorganisatorischen Fragestellungen. Forschungsergebnisse der Sozialwissenschaften wurden dagegen vergleichsweise wenig übernommen. Die deutschsprachige betriebswirtschaftliche Organisationslehre versteht sich heute zunehmend als wissenschaftliche Disziplin, die Strukturfragen von Betrieben und Unternehmen unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten untersucht. Die entwickelten Ansätze wollen unmittelbare Gestaltungshilfen und Handlungsempfehlungen für die betriebliche Praxis erarbeiten; aufgrund dieser Anwendungsorientierung werden sie oft auch als betriebswirtschaftlich-pragmatische Ansätze bezeichnet. Vorrangiger Objektbereich ist das Unternehmen; die betriebswirtschaftliche Organisationslehre konzentriert sich auf die Entwicklung und Beurteilung von Organisationsstrukturen. Im Vordergrund stehen die Aufgaben in den Unternehmen und die bei der Aufgabendurchführung einzusetzenden Mittel. 2.2.5 Gemeinsamkeiten der klassischen Ansätze Die vorgestellten organisationstheoretischen Ansätze zielen auf die Formulierung allgemeiner Richtlinien (Prinzipien) zur Gestaltung von effizienten Organisationsstrukturen; das Leitbild für die Organisationsgestaltung ist die reibungslos funktionierende Maschine. Die Ansätze weisen eine Reihe von Gemeinsamkeiten auf, so dass sie zusammen als „klassische Ansätze“ bezeichnet werden können (vgl. Hill/ Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 418 f.; Schreyögg 2008, S. 39): • Die organisatorischen Regelungen bilden das zentrale Instrument, um das Verhalten der Organisationsmitglieder zu steuern. 16 1. Teil: Einführung • Regelabweichungen stellen Störungen dar; sie sind durch Kontrolle zu minimieren. • Die Arbeitsbedingungen sind stabil, so dass sich die Arbeitsanforderungen genau planen und stabile Regelungen zur Arbeitsdurchführung aufstellen lassen. • Gegenstand der Organisationsgestaltung ist die Optimierung der inneren Strukturen des Arbeitssystems und die Perfektionierung der Leistungserbringung; die Umwelt und damit die Problematik der Situationsabhängigkeit und Anpassungsfähigkeit werden vernachlässigt. • Hierarchische Beziehungen stehen im Vordergrund; die Beziehungsart „Anordnung – Gehorsam“ dominiert. • Die Mitarbeiter willigen per Arbeitsvertrag in die vorgegebene Ordnung ein. Individuelle Verhaltensweisen, menschliche Bedürfnisse und Gruppenbeziehungen sind für die Leistung einer Organisation nicht nur bedeutungslos, sondern sogar störend und deshalb möglichst zu vermeiden. Der Verdienst der klassischen Ansätze liegt in erster Linie darin, dass sie die formalen Elemente und Instrumente der Organisation begrifflich geklärt, mögliche Organisationsstrukturen typisiert sowie verschiedene Techniken für die praktische Organisationsarbeit entwickelt haben. 2.3 Verhaltensorientierte Ansätze der Organisationstheorie Während die klassischen Ansätze die formale Organisation erforschen und gestalten, rücken in den verhaltensorientierten Ansätzen die informale Organisation und informale Gruppen in den Mittelpunkt. Bei diesen soziologisch orientierten Ansätzen stehen menschliche Handlungen und Interaktionen im Vordergrund und – bis auf wenige Ausnahmen – nur einzelne Eigenschaften von Organisationsstrukturen. Verhaltensweisen von Individuen und Gruppen, die nicht durch Regeln bestimmt sind, stellen den Schwerpunkt der Untersuchungen dar. 2.3.1 Human Relations-Ansatz Ursprung des Human Relations-Ansatz sind die Hawthorne-Experimente, in denen ganz im Sinne des Scientific Managements zunächst der Einfluss äußerer Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung untersucht werden sollte. Es zeigte sich jedoch, dass die aus der informellen Organisation, dem „Betriebsklima“ herrührenden Einflüsse wesentlich bedeutsamer waren (Roethlisberger 1954). Ende der zwanziger Jahre wurden in den Hawthorne-Werken der American Telephone and Telegraph Company (AT&T) zwei Gruppen von Arbeiterinnen beobachtet. Durch ergonomische Experimente wollte man herausfinden, welche Faktoren der Arbeitsgestaltung zu hohen Leistungen führen. Während in der ersten Gruppe die Arbeitsbedingungen bezüglich Beleuchtung und Pausengestaltung konstant gehalten wurden, veränderte man sie partiell in der zweiten Gruppe. Im Laufe der Untersuchungen stiegen jedoch in beiden Gruppen die Leistungen. Weiterhin steigerte sich noch nach Rückkehr zu den ursprünglichen Arbeitsbedingungen die Leistung. Dieses zunächst nicht erklärbare Ergebnis lenkte die Aufmerksamkeit der Forscher auf beobachtete soziale Veränderungen während der Experimente innerhalb der Arbeitsgruppen und deren Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation. Die Leistungssteigerung wurde damit erklärt, dass das Interesse der Forscher für die Arbeiter und die im Ver- 2. Organisationstheoretische Ansätze 17 suchsverlauf intensivierten zwischenmenschlichen Kontakte das soziale Klima in der Gruppe verbessert und die Arbeitszufriedenheit ihrer Mitglieder erhöht hatte. In der Folge entstand die Human Relations-Bewegung , in welcher der Mensch nicht mehr wie im Scientific Management unter rein technischen Gesichtspunkten wie Geräte und Maschinen angesehen wird, sondern als soziales Wesen, das nach eigenen Gesetzen „funktioniert“ (vgl. Krüger/Röhr 1981, S. 95 ff.). Die Kernaussage des Human Relation-Ansatzes läuft darauf hinaus, dass eine positive Einstellung gegen- über der Arbeit, den Kollegen in der Arbeitsgruppe und dem Vorgesetzten zu einer hohen Zufriedenheit führt. Diese Zufriedenheit bewirkt dann wiederum eine hohe Arbeitsleistung. Eine zentrale Aufgabe des Vorgesetzten liegt deshalb darin, durch kooperatives Führungsverhalten für ein angenehmes Arbeitsklima zu sorgen und das Ausmaß und die Häufigkeit von Konflikten möglichst gering zu halten. Die Hawthorne-Untersuchungen bildeten den Anstoß für zahlreiche empirische Studien in der sozialwissenschaftlichen Organisationsforschung. Die untersuchten Menschen wurden dabei jedoch nicht über die Ziele der Untersuchung informiert und auch nicht an der Planung und Durchführung der Untersuchungen aktiv beteiligt, sondern ausschließlich als Forschungsobjekte angesehen. Die Hawthorne-Studien genügten aus heutiger Sicht bei Weitem nicht den wissenschaftstheoretischen und methodischen Anforderungen an empirische Forschungen. In neuerer Zeit werden zudem die betrachteten Menschen stärker an der Planung und Durchführung der Untersuchung beteiligt. Demnach ist aus heutiger Sicht der Human Relations-Ansatz für die Organisationsforschung nahezu bedeutungslos geworden. „Für manche Managementpraktiker dient der Ansatz lediglich noch der ideologischen Rechtfertigung einer harmonisierenden Betrachtung unterschiedlicher Interessengruppen in Organisationen“ (Krüger/Röhr 1981, S. 102). 2.3.2 Motivationstheoretische Ansätze Im Anschluss an die Human Relations-Bewegung entwickelte sich eine sozialwissenschaftliche Forschungsrichtung, die das menschliche Verhalten in und von Organisationen (organizational behavior) zum Gegenstand hat. Aus der Erkenntnis, dass zwischen der Zufriedenheit des Menschen und der Produktivität kein direkter, automatischer Zusammenhang besteht, wird die Forschung auf alle menschlichen Bedürfnisse erweitert und der Zusammenhang zwischen Motivation bzw. Frustration, Zufriedenheit und Leistung untersucht. Die unter der Bezeichnung Human Resources zusammengefassten neueren Ansätze betrachten die Arbeitspersonen als Potenzial an Fertigkeiten und Fähigkeiten, das es zu fördern und weiterzuentwickeln gilt. Die Arbeit soll ihre Fähigkeiten herausfordern und Raum für eigene Entscheidungen und Selbstverantwortung bieten. Als Vertreter der motivationstheoretischen Ansätze sind vor allem Maslow, McGregor und Herzberg zu nennen. (1) Bedürfnispyramide von Maslow Maslow entwickelte ein Konzept der Hierarchie der Bedürfnisse und klassifiziert die handlungsbestimmenden Motive des Menschen entsprechend Abbildung 1-4 in einem Fünf-Stufen-Schema (Maslow 1954). In dieser Pyramide sind jeweils Gruppen von Bedürfnissen zusammengefasst, deren Wirkungen auf die Arbeitsmotivation herausgestellt werden. 18 1. Teil: Einführung • Physiologische Bedürfnisse dienen allein der Selbsterhaltung; sie haben keine Auswirkung auf die Arbeitsmotivation. • Sicherheitsbedürfnisse schlagen sich nieder im Wunsch nach Arbeitsplatzsicherung und Einkommenserhaltung. • Soziale Bedürfnisse können durch die Zugehörigkeit zu einer Arbeitsgruppe befriedigt werden. • Bedürfnisse nach Anerkennung lassen die Mitarbeiter nach guten Arbeitsergebnissen streben. • Die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung stehen auf der höchsten Stufe der Bedürfnishierarchie; sie werden wirksam, wenn Menschen ihre eigenen Vorstellungen mit den Arbeitsanforderungen kombinieren können. Abb. 1-4: Die Bedürfnispyramide von Maslow (1954, S. 35 ff.) Die hierarchische Ordnung dieser Bedürfnisse soll ausdrücken, dass Bedürfnisse höherer Ordnung erst entstehen oder bewusst werden, wenn die Bedürfnisse niedrigerer Ordnung weitgehend befriedigt sind. Nach Maslows Vorstellung befindet sich der Mensch zu jedem Zeitpunkt seines Lebens auf einer bestimmten Ebene der Bedürfnishierarchie. Die Bedürfnisse, die befriedigt sind, liegen auf den unteren Ebenen und sind nicht mehr verhaltensrelevant. Sein Verhalten wird nur von den dar- überliegenden Bedürfnissen gesteuert; dabei dominiert die jeweils nächsthöhere Stufe der Bedürfnishierarchie. Der Ansatz von Maslow wurde stark kritisiert (z. B. Conrad 1983, S. 260 ff.); insbesondere für die höheren Bedürfnisse wurde eine allgemeingültige Rangordnung als unzulässig betrachtet. Weitgehende Einigkeit besteht doch mit der Aussage, dass befriedigten Bedürfnissen nach einer gewissen Zeit keine Motivationswirkung mehr zukommt. (2) X-Y-Theorie von McGregor McGregor untersuchte vier unterschiedliche Führungskonzepte auf Motivation und Leistung und stellt seine X-Y-Theorie auf (McGregor 1960). Er geht dabei von der Annahme aus, dass jede Führungsentscheidung durch ein Menschenbild geprägt wird. Selbstverwirklichung Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheits-Bedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Verwirklichung dessen, was man in sich fühlt Erfolg, Anerkennung, Selbstvertrauen, Macht Zuneigung, Aufnahme in die Gemeinschaft Stabilität, Schutz, Ordnung, Gesetz Durst, Hunger, Sexualität, Ruhe 2. Organisationstheoretische Ansätze 19 Menschenbilder beschreiben die Auffassung des Vorgesetzten über die Persönlichkeit seiner Untergebenen bzw. Mitarbeiter und ihr Verhalten. Er liefert mit seinen Theorien X und Y zwei extreme, stark simplifizierte Menschenbilder; diese zeichnen sich durch die in Abbildung 1-5 aufgeführten Grundannahmen aus. Das Menschenbild der Theorie X entspricht den grundlegenden Annahmen des Taylorismus, während die Theorie Y demgegenüber als Idealtyp ein Menschenbild beschreibt, nach dem der arbeitende Mensch nach möglichst großer Selbstverwirklichung strebt. McGregors Kernaussage läuft darauf hinaus, dass traditionelle Organisations- und Führungsprinzipien, die auf die Befriedigung materieller Bedürfnisse hinzielen (Theorie X), von falschen Annahmen über die Bedürfnisstruktur des Menschen ausgehen und deshalb unfähig sind, die Mitarbeiter zu motivieren. In modernen Industriegesellschaften muss vielmehr davon ausgegangen werden, dass die Menschen die Befriedigung sozialer und ideeller Bedürfnisse anstreben (Theorie Y). Es ist deshalb die Aufgabe des Managements, entsprechende Bedingungen zu schaffen, unter denen die Mitarbeiter gleichzeitig sowohl ihre persönlichen Ziele als auch die Organisationsziele am besten erreichen. Theorie X Theorie Y 1. Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr soweit wie möglich aus dem Weg zu gehen. 2. Um ihn zu bewegen, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten, muss er zumeist gezwungen, gelenkt und kontrolliert werden. 3. Der Mensch möchte gerne geführt werden; er vermeidet es, Verantwortung zu übernehmen, hat wenig Ehrgeiz und ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis. 1. Der Durchschnittsmensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit; es hängt von den Bedingungen ab, ob er Arbeit als Quelle der Zufriedenheit oder der Strafe erkennt. 2. Wenn der Mensch sich mit den Organisationszielen identifiziert, so unterwirft er sich der Selbstkontrolle und entwickelt Initiative. Externe Kontrollen sind unnötig. 3. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind das Streben nach Anerkennung und Selbstverwirklichung. 4. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung und unter geeigneten Bedingungen eigene Verantwortung. 5. Die zur Lösung von organisatorischen Problemen erforderlichen Veranlagungen sind weit verbreitet und nicht nur hier und da anzutreffen. 6. Die intellektuellen Fähigkeiten, über die der Durchschnittsmensch verfügt, werden in industriellen Organisationen nur zum Teil genutzt. Abb. 1-5: Die X-Y-Theorie von McGregor (1960, S. 33 ff.) McGregor gibt keine konkreten Bedingungen an, unter denen die Annahmen seiner beiden Theorien gelten. Seine Aussage lässt sich deshalb in ihrer allgemeinen, undifferenzierten Form nicht aufrechterhalten. Anzumerken bleibt, dass insbesondere aus der Theorie X das Phänomen der sich selbst erfüllenden Prophezeiung entstehen kann (vgl. Hub 1982, S. 57). 20 1. Teil: Einführung (3) Zweifaktoren-Theorie von Herzberg Herzberg geht davon aus, dass der Arbeitsinhalt selbst die Motivation maßgeblich bestimmt. Im Gegensatz zu Maslows Ansatz ist seine Zweifaktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit (Herzberg/Mausner/Snyderman 1959) auf der Basis empirischer Untersuchungen entwickelt worden. Diese Theorie stellt Arbeitszufriedenheit und Unzufriedenheit mit der Arbeit als zwei voneinander unabhängige Dimensionen dar. In der sogenannten Pittsburgh-Studie fand Herzberg Faktoren, die das Kontinuum „Arbeitszufriedenheit – keine Zufriedenheit“ und andere Faktoren, die das Kontinuum „keine Unzufriedenheit – Zufriedenheit“ beeinflussen (Abb. 1-6): • Hygienefaktoren (dissatisfiers) entstammen der Arbeitsumwelt (job context) und verhindern Unzufriedenheit, stellen aber keine Zufriedenheit her; sie werden von den Arbeitspersonen als selbstverständlich angesehen. • Motivatoren (satisfiers) sind wesentlich durch die Gestaltung der Arbeitsinhalte (job content) bestimmt. Nur sie sind für das Entstehen von Arbeitszufriedenheit verantwortlich und dazu geeignet, eine aktivierende Wirkung auf die Arbeitspersonen auszuüben. Abb. 1-6: Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg Quelle: nach Herzberg/Mausner/Snyderman (1959, S. 81) Die Entlohnung nimmt eine Sonderstellung ein, da sie nach Herzberg kurzfristig zu einer höheren Zufriedenheit beitragen kann, aber alleine keine dauerhafte Motivationswirkung entwickelt. Sie zählt deshalb zu den Hygienefaktoren. Herzberg folgert hieraus, dass zur Motivation der Menschen in Unternehmen nur solche Maßnahmen geeignet sind, die mit der Arbeit selbst zusammenhängen. Allein Motivatoren (insgesamt) 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Hygienefaktoren (insgesamt) 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 Faktoren, die zu Unzufriedenheit führten Leistung Anerkennung Arbeitsinhalte Verantwortung Beförderung Wachstum Faktoren, die zu Zufriedenheit führten%-Anteil der Nennungen Unternehmenspolitik / Verwaltung Fachliche Überwachung Beziehungen zu Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Lohn / Gehalt Beziehungen zu Kollegen Einfluss auf Privatleben Beziehungen zu Untergebenen Status Sicherheit 2. Organisationstheoretische Ansätze 21 ein befriedigendes Ausmaß an Motivatoren führt zu Arbeitszufriedenheit, während ein befriedigendes Ausmaß an Hygienefaktoren lediglich Unzufriedenheit mit der Arbeit verhindert. Nur durch eine entsprechende Gestaltung der Arbeitsaufgabe kann Zufriedenheit erreicht werden; sie muss den Einzelnen herausfordern und ihm die Gelegenheit zur Anerkennung und Bestätigung der eigenen Leistung ermöglichen. Maßnahmen, die dagegen eher die Arbeitsbedingungen berühren (wie beispielsweise Arbeitszeitverkürzung, Lohn- und Gehaltserhöhungen, Partizipation an Entscheidungen), zielen lediglich auf Hygienefaktoren. Herzbergs Aussagen konnten empirisch nicht weiter bestätigt werden. Sie erklären allerdings sehr plausibel die allgemeine Erfahrung, dass unterschiedliche Motive ungleiche Wirkungen haben können. 2.3.3 Bedeutung der Motivationstheorien für das Organisationsmanagement Die Berücksichtigung des Menschen bei der organisatorischen Gestaltung erfordert Kenntnisse über das Verhalten des Menschen, besonders über seine Motive. Zur Erklärung wurden die oben beschriebenen verschiedenen Motivationstheorien entwickelt. Die von Maslow in seinem bekannten Modell beschriebene Struktur der Bedürfnisse des arbeitenden Menschen und die Einteilung in fünf Ebenen ist sicherlich nur mit Einschränkungen als richtig anzusehen; sie wurde von vielen Motivationstheoretikern auch stark kritisiert. Sie vermittelt jedoch einen groben Einblick in die verschiedenen Bedürfnisse des Menschen. Die Einteilung macht deutlich, dass die Motivation des Menschen nicht ausschließlich auf ökonomischen Faktoren beruht. Abb. 1-7: Bedürfnisse nach Maslow (1954, S. 35 ff.) und organisatorische Gestaltungsaspekte (Beispiele) Für das Organisationsmanagement lassen sich aus der Bedürfnispyramide durchaus Ansatzpunkte für Motivationsmaßnahmen ableiten (Abb. 1-7). Exemplarisch lässt sich die dritte Ebene ihrer Klassifikation nennen. Zwischenmenschliche Kontakte sowie ein Zugehörigkeitsgefühl lassen sich kaum über finanzielle Anreize befriedigen. Erst wenn den Mitarbeitern die Zeit, die Räumlichkeiten sowie ein fester Arbeitsplatz zur Verfügung gestellt werden, kommt es zu Interaktionen zwischen Selbstverwirklichung Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheits-Bedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Arbeitsinhalte selbst Fortbildung Partizipation Verantwortung Führungsstil des Vorgesetzten Gestaltung der Arbeitsinhalte Handlungsspielraum Kommunikation mit Kollegen und Vorgesetzten Arbeitsplatzsicherheit Unfallverhütungsmaßnahmen Arbeitszeitregelung 22 1. Teil: Einführung ihnen. Wird dieser Aspekt bei der Organisationsgestaltung erkannt und aufgegriffen, so trägt dies zu einer höheren Zufriedenheit der Arbeitspersonen bei. Herzberg kommt in seiner Motivationstheorie zu dem Schluss, dass in erster Linie solche Faktoren langfristig motivierend wirken, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen. Eine aus den Motivationstheorien abgeleitete bedürfnisorientierte Arbeitsgestaltung berücksichtigt gleichermaßen die Individual- und die Organisationsziele. Ausgangspunkt hierbei ist eine an den Bedürfnissen des Menschen ausgerichtete Gestaltung des Arbeitsinhalts. In diesem Kontext können nach Hackmann u. a. (1975) fünf bedürfnisrelevante Dimensionen unterschieden werden (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 569 f.): • die Aufgabenvielfalt (skill variety) als Ausmaß, in dem die Ausführung einer Arbeit unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten verlangt; • der Ganzheitscharakter der Aufgabe (task identity) als Ausmaß, in dem die Tätigkeit die Erstellung eines in sich abgeschlossenen Arbeitsergebnisses beinhaltet; • der Bedeutungsgehalt der Aufgabe (task significance) als Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen bedeutsamen oder wahrnehmbaren Nutzen für andere innerhalb oder außerhalb der Organisation hat; • die Autonomie des Handelns (autonomy) als Ausmaß, in dem die Arbeit der Arbeitsperson Unabhängigkeit und einen zeitlichen und sachlichen Spielraum bei der Ausführung lässt; • die Rückkopplung (feedback) als das Ausmaß an Informationen, das die Arbeitsperson über die Ergebnisse ihrer Arbeit erhält. Anhand dieser fünf Dimensionen lässt sich das Motivationspotenzial einer Tätigkeit bestimmen. Sie lassen sich mehr oder weniger stark durch organisatorische Gestaltungsmaßnahmen beeinflussen. 2.4 Entscheidungsorientierte Ansätze der Organisationstheorie Zu den entscheidungsorientierten Ansätzen werden alle Beiträge gezählt, die sich mit der Frage der Entscheidung in organisatorischen Systemen befassen und sich zumindest zu einem größeren Teil mit organisatorischen Problemen auseinandersetzen (vgl. Grochla 1978, S. 165 f.). Dabei handelt es sich zum einen um entscheidungslogisch-orientierte Ansätze, zum anderen um die Gruppe der entscheidungsprozess-orientierten Beiträge, die den Entscheidungsprozess selbst behandeln. 2.4.1 Entscheidungslogisch-orientierte Ansätze Die Gruppe der entscheidungslogisch-orientierten Beiträge versucht, organisatorische Gestaltungsprobleme mit Hilfe von mathematischen Algorithmen oder in Form von verbalen Entscheidungsmodellen zu lösen. Eine Reihe von Beiträgen zielt darauf, unter Anwendung von Methoden des Operations Research (wie zum Beispiel mithilfe der linearen Optimierung oder unter Anwendung von Warteschlangenmo- 2. Organisationstheoretische Ansätze 23 dellen) organisatorische Strukturen zu optimieren. Der Einsatz von Computern ermöglicht es, unzählige Alternativen durchzurechnen. Das Ergebnis sind konkrete Verfahren zur „optimalen“ Entscheidung zwischen alternativen Ausprägungen der Organisationsstruktur. Die mathematischen Verfahren weisen als große Schwäche auf, dass sie in der Regel nur wenige Variablen mit bestimmten Nebenbedingungen berücksichtigen. Die Modelle müssen, um überhaupt anwendbar zu sein, stark vereinfachende Annahmen treffen. Die Ergebnisse sind auch immer nur so gut wie die Annahmen und Daten, die in die Entscheidungsmodelle eingehen. Entscheidungslogische Beiträge zur Gestaltung von Leitungsstrukturen beschäftigen sich beispielsweise mit der Größe der Leitungsspanne, der Anzahl der Hierarchieebenen oder mit der Gestaltung der Kommunikationsstrukturen. Sie dienen dabei allenfalls dazu, Teilbereiche zu optimieren oder in einer komplexen Entscheidungssituation zu einzelnen Entscheidungskriterien Tendenzaussagen abzuleiten. Arbeiten zur Gestaltung der Prozessstrukturen befassen sich beispielsweise mit Problemstellungen aus der Logistik oder der Fertigungsorganisation. Hierbei sind eine Reihe von Verfahren entwickelt worden, die abgegrenzte Entscheidungsprobleme algorithmisch lösen. 2.4.2 Entscheidungsprozess-orientierte Ansätze Die Vertreter der entscheidungsprozess-orientierten Ansätze sehen in Organisationen Systeme, in denen Entscheidungen getroffen und koordiniert werden müssen. Das Entscheidungsverhalten wird dabei wesentlich durch die Organisationsstruktur beeinflusst (March/Simon 1958). Durch eine entsprechende Gestaltung des Entscheidungsumfelds können die Organisationsmitglieder in die Lage versetzt werden, Entscheidungen rationeller zu treffen. 2.5 Situative Ansätze der Organisationstheorie Mitte der 1960er Jahre entwickelte sich in den USA und England mit dem situativen Ansatz (contingency approach, situational approach) eine neue Forschungsrichtung (vgl. hierzu Ebers 1992, Sp. 1817 ff.; Frese 1992, S. 112 ff.; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1998, S. 401 ff.; Staehle 1999, S. 48 ff.; Kieser/Walgenbach 2007, S. 43 ff.). Der situative Ansatz fasst in seinem Konzept die positiven Aspekte vorhandener Beiträge zusammen und greift bei seinen Definitionen und Überlegungen auf bereits vorhandene Ansätze zurück. Er entstand aus der Kritik am Bürokratieansatz und der klassischen Organisationslehre schlechthin. In der kritischen Auseinandersetzung mit dem Idealtyp der Bürokratie nach Max Weber wurde die Frage diskutiert, ob die Merkmale der Bürokratie in der Realität stets gemeinsam und in identischer Ausprägung auftreten oder ob Unterschiede und Abstufungen denkbar sind und welche Faktoren die Unterschiede erklären. Es wurde argumentiert, dass es keine allgemeingültigen Organisationsprinzipien geben könne, die für alle Organisationen gleichermaßen gelten. Unter dem situativen Ansatz werden alle Beiträge zusammengefasst, die Unterschiede zwischen den realen Organisationsstrukturen auf Unterschiede in der Situation (im Kontext) zurückführen, in denen sich die jeweilige Organisation befindet. Ziel ist nicht die Aufstellung allgemeingültiger Organisationsprinzipien oder fakultativer Organisationsformen, sondern die Aufdeckung der Wirkungszusammenhänge zwischen der Organisationsstruktur, dem Verhalten der Organisationsmitglieder, der 24 1. Teil: Einführung Effizienz der Organisation und der jeweils spezifischen Situation. Die Zusammenhänge werden auf der Basis empirischer Forschung interpretiert. Zwei Grundthesen kennzeichnen die Beiträge des situativen Ansatzes: 1. Unterschiedliche Organisationsstrukturen und unterschiedliche Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder sind auf Unterschiede der Situation zurückzuführen, in der sich die Unternehmen befinden. 2. Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen sind je nach Situation unterschiedlich effizient. Der situative Ansatz formuliert seine Aussagen nicht in Form von generell gültigen Organisationsprinzipien, sondern als Bedingtheitsaussagen. Es gibt daher keine generell optimale Form der Organisation. Zur Erfassung und Beschreibung von Organisationsstrukturen werden auch keine Organisationstypen mehr gebildet, sondern die Merkmale der Organisationsstruktur werden als Variablen mit unterschiedlichen Ausprägungen definiert. Kieser/Kubicek (1992, S. 55 ff.) unterscheiden die Beiträge des situativen Ansatzes in analytische und pragmatische Varianten. Bei den analytischen Varianten geht es um die Verfolgung eines theoretischen Wissenschaftsziels; Erkenntnis leitend sind „Warum-Fragen“ (wie beispielsweise „Warum unterscheiden sich die Organisationsstrukturen verschiedener Unternehmen voneinander?“). Die aus der Beantwortung dieser Fragen gewonnenen Aussagen werden Theorien genannt. Bei den pragmatischen Varianten geht es um die Formulierung von Gestaltungsmöglichkeiten oder Gestaltungsempfehlungen und um deren Begründung; erkenntnisleitend sind „Wie-Fragen“ (beispielsweise „Wie kann man Organisationsstrukturen gestalten, so dass sie den Anforderungen der Situation gerecht werden?“). Die Antworten auf diese Fragen richten sich an diejenigen, die Probleme der organisatorischen Gestaltung zu lösen haben. 2.5.1 Analytische Varianten In den analytischen Varianten des situativen Ansatzes werden die Strukturvariablen der Organisation als abhängige Größen und die Situationsvariablen als unabhängige Größen aufgefasst. Relevante Situationselemente sind all diejenigen Faktoren, die zur Erklärung von Unterschieden in den empirisch untersuchten Organisationsstrukturen beitragen. Die Wirkungsmechanismen werden hierbei nicht direkt untersucht, sondern bestenfalls nachträglich interpretiert. In einer Erweiterung werden zusätzlich die Auswirkungen der Organisationsstruktur auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und auf die Zielerreichung und Effizienz erfasst. Es ergibt sich damit das in Abbildung 1-8 wiedergegebene erweiterte Grundmodell. Das Programm der vergleichenden Organisationsforschung wird durch folgende drei Fragestellungen gekennzeichnet (Kubicek/Kieser 1980, Sp. 1535): 1. Wie lassen sich reale Organisationsstrukturen beschreiben und messen? 2. Durch welche situativen Größen lassen sich die Unterschiede zwischen den realen Organisationsstrukturen erklären? 3. Wie wirken sich die situativen Größen sowie die Organisationsstruktur auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und auf die Effizienz der Organisation aus? 2. Organisationstheoretische Ansätze 25 Abb. 1-8: Das erweiterte Grundmodell der analytischen Variante des situativen Ansatzes Quelle: Kieser/Kubicek 1992, S. 57 In empirischen Untersuchungen werden nun diejenigen Ausprägungen der Situationsvariablen (auch Kontextvariablen) identifiziert, die mit bestimmten Ausprägungen der Strukturvariablen korrelieren. Bei der Festlegung von Strukturvariablen konnte dabei auf die Beschreibungsmerkmale von Webers Bürokratiemodell zurückgegriffen werden. Somit liegt hier eine relativ einheitliche Vorstellung darüber vor, was unter „Organisationsstruktur“ zu verstehen ist. Für die Auswahl der relevanten Situationsvariablen fehlte dagegen eine derartige Basis, so dass den verschiedenen Untersuchungen im Laufe der Zeit eine Vielzahl von Situationsvariablen zugrundegelegt wurde. • Bereits Weber hatte darauf hingewiesen, dass das Ausmaß der Bürokratisierung mit der Größe der Organisation zunimmt (1972, S. 825). Große Organisationen stehen einer anderen Situation gegenüber als kleine; sie benötigen dementsprechend auch eine andere Organisationsstruktur. Hieran knüpft eine Reihe von Untersuchungen an (z. B. Pugh/Hickson u. a. 1968; Blau/Schoenherr 1971; Child 1972). • In Woodwards Arbeiten – wie auch in mehreren Replikationen – wird der Einfluss der Fertigungstechnologie auf die Organisation analysiert, wobei die Autorin neun Technologiestufen von der Einzelfertigung über die Massenfertigung bis zur kontinuierlichen Fließfertigung unterscheidet und den Einfluss zum Beispiel auf den Anteil indirekt produktiver Stellen, auf die Leitungsspanne der Meister, auf die Anzahl der Hierarchieebenen usw. untersucht (Woodward 1965). • Die Frage nach dem Zusammenhang zwischen Umwelt und Organisationsstruktur nimmt eine zentrale Stellung ein. Eine Vielzahl von Untersuchungen befasst sich mit der Umwelt und mit dem Einfluss der Umwelt auf die Organisationsstruktur. Hierbei wurden verschiedene methodische Ansätze zur Operationalisierung des Umweltbegriffs entwickelt (z. B. Lawrence/Lorsch 1967; Khandwalla 1972; Duncan 1974). Die Übersicht in Abbildung 1-9 gibt die Unterscheidung in Hauptkomponenten der Situation von Unternehmen wieder, wie sie von Kieser/Kubicek (1992, S. 209) zusammengefasst werden. Effizienz der Organisation Verhalten der Organisationsmitglieder Formale Organisationsstruktur Situation der Organisation empirisch zu ermittelnde Zusammenhänge . 26 1. Teil: Einführung Dimensionen der internen Situation Dimensionen der externen Situation Gegenwartsbezogene Faktoren • Leistungsprogramm • Größe • Fertigungstechnologie • Informationstechnologie • Rechtsform und Eigentumsverhältnisse Aufgabenspezifische Umwelt • Konkurrenzverhältnisse • Kundenstruktur • Technologische Dynamik Vergangenheitsbezogene Faktoren • Alter der Organisation • Art der Gründung • Entwicklungsstadium der Organisation Globale Umwelt • Gesellschaftlich-kulturelle Bedingungen Abb. 1-9: Hauptkomponenten der Situation von Unternehmen 2.5.2 Pragmatische Varianten Bei den pragmatischen oder auch handlungsbezogenen Varianten geht es um die Auswahl der Strukturvariante, die der Situation des Unternehmens am besten entspricht, die den besten „Fit“ mit der Situation aufweist (Kieser/Kubicek 1992, S. 60 f.). Es wird hierbei von einem Organisationsgestalter ausgegangen, der bestimmte Gestaltungsziele verfolgt und die hierfür am besten geeignete Strukturalternative auswählen möchte. Die Organisationsstruktur ist dabei als Gestaltungsparameter zu verstehen, mit dessen Hilfe bestimmte, den jeweils zugrunde liegenden Zielen entsprechende Wirkungen angestrebt werden. Bei der Organisationsgestaltung sind die Strukturvariablen so zu wählen, dass Konsistenz mit den situativen Bedingungen des Unternehmens besteht. Die Abbildung 1-10 zeigt ein entsprechendes Grundmodell des pragmatischen Ansatzes: (1) Das pragmatische Grundmodell setzt an den Gestaltungszielen an, die auch als angestrebte Wirkungen in Form bestimmter Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder verstanden werden können. (2) Diese Wirkungen sollen durch eine geeignete Organisationsstruktur herbeigeführt werden. (3) Die Organisationsstruktur beinhaltet Vorgaben und Erwartungen für die betroffenen Organisationsmitglieder und schreibt bestimmte Verhaltensweisen vor. (4) Die Aufgaben, die Organisationsmitglieder zu erfüllen haben, werden jedoch wesentlich durch die situativen Bedingungen bestimmt, unter denen das Unternehmen arbeitet. Von diesen situativen Bedingungen gehen ebenfalls Anforderungen aus. (5) Die erwarteten Wirkungen organisatorischer Regelungen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder werden als Kombination von Struktur- und Situationseffekten begriffen. 2. Organisationstheoretische Ansätze 27 (6) Darüber hinaus gehen auch direkte, von der Organisationsstruktur unabhängige Verhaltensanforderungen von den situativen Bedingungen aus. (7) Wenn in einer konkreten Situation das tatsächliche bzw. erwartete Verhalten der Organisationsmitglieder von den angestrebten Wirkungen abweicht, so wird vermutet, dass die Organisationsstruktur nicht situationsgerecht gestaltet ist, dass eine Diskrepanz zwischen den organisatorischen Vorgaben und den situativen Bedingungen vorliegt. Der „Fit“ zwischen Struktur und Situation ist wieder herzustellen, indem die Struktur an die Situation und/oder die Situation an die bestehende Struktur angepasst wird. Abb. 1-10: Das pragmatische Grundmodell des situativen Ansatzes Quelle: Kieser/Kubicek 1992, S. 60 Im folgenden Beispiel geht es um den Vertriebsbereich eines Unternehmens. Das Gestaltungsziel für den Vertrieb liegt in der Erreichung von möglichst hohen Umsätzen und von zufriedenen Kunden. Zur Erreichung dieses Ziels müssen die Außendienstmitarbeiter im Vertrieb flexibel und schnell auch auf individuelle Kundenwünsche reagieren können (erwartete Wirkungen). Die situativen Bedingungen werden vor allem durch die Nachfrage- und Wettbewerbssituation gekennzeichnet (zum Beispiel mehrere Wettbewerber mit ähnlichen Produkten, leicht wachsendes Nachfragevolumen, sowohl Groß- als auch Kleinkunden). Eine situationsgerechte Organisationsstruktur müsste den Vertriebsmitarbeitern einen relativ großen Entscheidungsspielraum bei der Angebotsgestaltung einräumen und für die Ausnahmefälle eine schnelle Kommunikation ermöglichen. Die Entscheidungsspielräume werden dabei normalerweise umso stärker genutzt, je intensiver ein Kunde auch durch einen Wettbewerber akquiriert wird (Kombination von situativer Bedingung und Organisationsstruktur). Weiterhin reagieren die Außendienstmitarbeiter auf die Wünsche von Stammkunden meistens sehr viel flexibler als auf die Wünsche von Gelegenheitskunden (von der Organisationsstruktur unabhängiges, ausschließlich durch die Situation beeinflusstes Verhalten). Würde den Außendienstmitarbeitern bei der beschriebenen Situation ein nur geringer Entscheidungsspielraum eingeräumt werden, so dürften mittelfristig die Umsätze zugunsten der Wettbewerber zurückgehen (Diskrepanz zwischen festgestellter und angestrebter Wirkung). Die Entsprechung (der Fit) könnte dann auf zweierlei Weise wieder hergestellt werden: Durch geeignete Marketingmaßnahmen (wie zum Beispiel eine zweckmäßige Preisgestaltung oder eine Produktdifferenzierung) wird die Situation der Struktur angepasst oder durch Erweiterung des Entscheidungsspielraums der Außendienstmitarbeiter die Struktur der Situation. Das beschriebene Grundmodell der organisatorischen Gestaltung ist in der Literatur weit verbreitet (z. B. Grochla 1982; Schanz 1982; Mintzberg 1983; Hill/Fehlbaum/ Ulrich 1998). Es handelt sich dabei jedoch um ein formales Modell, das inhaltlich durch konkrete Ziele und durch relevante Situationsfaktoren ausgefüllt werden muss. Aufgabe der Organisationsforschung ist es, die als relevant anzusehenden Situationsvariablen festzulegen, die hiermit korrespondierenden Ausprägungen der Struk- Gestaltungsziele (angestrebte Wirkungen) Situative Bedingungen (Restriktionen der Gestaltung) Organisationsstruktur (Aktionsparameter der Gestaltung) Erwartete Wirkungen auf das Verhalten der Betroffenen und die Lage der Organisation (Ergebnisse der Gestaltung) < FIT > (1) (2) (3) (5) (4) (6) (7) 28 1. Teil: Einführung turvariablen zu ermitteln und daraus Schlussfolgerungen für die Organisationsgestaltung zu ziehen (vgl. Kieser/ Kubicek 1992, S. 62). 2.5.3 Dimensionen der Organisationsstruktur Im Rahmen der situativen Ansätze werden Merkmale der Organisationsstruktur als Dimensionen aufgefasst. Seitdem ist es üblich geworden, die Organisationsstruktur als Konstellation von Regelungen darzustellen, die sich auf einige wenige Dimensionen zurückführen lassen. Bei der Ableitung dieser Dimensionen bezog man sich weitgehend auf das Bürokratiemodell von Max Weber. Die in Abbildung 1-11 aufgeführten Hauptdimensionen haben sich – mit mehr oder weniger starken Modifikationen – auf breiter Ebene durchgesetzt (z. B. Pugh u. a. 1968; Grochla 1972; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994; Kieser/Walgenbach 2007). Dimension Bedeutung Spezialisierung Grad, in dem Tätigkeiten auf unterschiedliche spezialisierte Stellen verteilt sind Standardisierung Grad, in dem Verhaltensweisen der Arbeitspersonen durch Routineverfahren festgelegt sind Formalisierung Ausmaß von schriftlich fixierten Regeln, Verfahren, Anweisungen und schriftlicher Kommunikation Konfiguration Äußere Form des Stellengefüges, in erster Linie bestimmt durch die Zahl der Hierarchieebenen Zentralisierung Ausmaß der Entscheidungskompetenzen an der Spitze der Hierarchie Partizipation Grad der Beteiligung von Mitarbeitern an Leitungsaufgaben Abb. 1-11: Dimensionen der Organisationsstruktur 2.6 Systemorientierte Ansätze der Organisationstheorie Der Begriff des Systems und das Systemkonzept sind in der Organisationstheorie weit verbreitet. Bei einer groben Klassifizierung können dabei der mehr technischnaturwissenschaftlich geprägte systemtheoretisch-kybernetische Ansatz und der vornehmlich von Sozialpsychologen entwickelte soziotechnische Ansatz unterschieden werden. 2.6.1 Systemtheoretisch-kybernetischer Ansatz Systemtheorie und Kybernetik sind jüngere disziplinübergreifende Wissenschaften, die fast alle heute bestehenden Einzelwissenschaften stark beeinflusst haben und nicht nur für das Erkennen und Beschreiben, sondern auch für das Lösen von organisatorischen Problemen von besonderer Bedeutung sind (vgl. hierzu auch Chestnut 1973; Forrester 1972; Gomez 1981; Lehmann 1992). 2. Organisationstheoretische Ansätze 29 Die Systemtheorie geht auf den „new approach to the unity of science“ des österreichischen Biologen Ludwig van Bertalanffy (1901-1972) zurück. Die von ihm begründete Theorie der offenen Systeme (van Bertalanffy 1951) wurde insbesondere in den Naturwissenschaften weiterentwickelt und dient zur Erklärung von Prozessen des Wachstums, der Anpassung und Selbstregulation. Die Kybernetik als Wissenschaft von der Steuerung und Regelung von Systemen wurde von dem Amerikaner Norbert Wiener (1894-1964) begründet. Die Systemstrukturen und das Systemverhalten werden auf elementare Steuerungs- und Regelungsmechanismen zurückgeführt. Beiden übergreifenden Wissenschaften liegen Denkweisen zugrunde, die oft als ganzheitliches Denken oder Lenkung von Systemen charakterisiert werden. Mit ihrem Gedankengut können Systeme sowohl unter statischen Gesichtspunkten (Systemstruktur) als auch unter dynamischen Aspekten (Systemverhalten) erfasst und gestaltet werden (vgl. Lehmann 1992, Sp. 1839). Folgende Systemaspekte stehen dabei im Vordergrund (vgl. Ashby 1956; Wieser 1959): • Die Selbstregelung beinhaltet die Fähigkeit, ohne Lenkung von außen einen vorgegebenen Sollwert einzuhalten. • Als Anpassungsfähigkeit wird die Befähigung verstanden, die Sollwerte einer veränderten Umwelt anzupassen. • Unter Lernfähigkeit wird das Vermögen verstanden, aus Erfahrungen zu lernen und Konsequenzen für zukünftiges Verhalten abzuleiten. • Die Selbstorganisation beinhaltet die Verbesserung oder Erhaltung der internen Struktur aus dem System selbst heraus. • Unter Automatisierbarkeit wird die Möglichkeit verstanden, dass der Mensch weder permanent noch zu festgelegten Zeitpunkten in das System einzugreifen braucht. Die systemtheorisch-kybernetischen Ansätze der Organisationstheorie versuchen, Organisationen kybernetisch zu interpretieren. Im Bereich der Organisations- und Managementtheorie nehmen vor allem die Vertreter des St. Galler Systemansatzes Bezug auf die Systemtheorie und Kybernetik (vgl. Malik 1984). Kernpunkt ist der Gedanke, dass soziale Systeme über die Fähigkeit zur Selbstorganisation verfügen und hierbei ihre Verhaltensregeln weiterentwickeln. Während in der klassischen Organisationslehre die Strukturen das Ergebnis planmäßigen, rationalen Handelns sind (Fremdorganisation), entstehen nach den Erkenntnissen der Systemtheorie und Kybernetik die Strukturen von selbst. Es bilden sich Verhaltensregeln heraus, die niemand bewusst aufgestellt und in Kraft gesetzt hat. Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre erfasst diese beiden Aspekte der Bildung von Organisationsstrukturen durch das Gegensatzpaar formale und informale Organisation. Sie stellt aber die rational geplante, formale Organisation in den Vordergrund, während die informale Organisation die formale ergänzt – eher störend als unterstützend. In der Sicht der Systemtheorie und Kybernetik verschieben sich jedoch die Gewichte dieser beiden Aspekte: Nicht die durch Pläne und Vorschriften des Managements fixierten Unternehmensstrukturen, sondern die durch das Verhalten der Organisationsmitglieder laufend sich neu bildenden und verändernden Strukturen stehen im Vordergrund. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation stellt eine natür- 30 1. Teil: Einführung liche Eigenschaft eines sozialen Systems dar. Das bewusste, planmäßige Organisieren dient allenfalls als notwendige Ergänzung oder Korrektur. Die Fähigkeit des Menschen zur Selbstorganisation ist jedoch nicht so weit entwickelt, dass sie den Ansprüchen gerecht werden, die an große, komplexe Unternehmen gestellt werden. Aus diesem Grund kann auf das planmäßige Organisieren durch das Management beziehungsweise den von ihnen beauftragten Fachleuten nicht ganz verzichtet werden. Dabei sollen jedoch sinnvolle Strukturen entworfen werden, welche die dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens unter wechselnden Umweltbedingungen sowie eine effiziente Leistungserstellung ermöglichen (vgl. Ulrich 1985, S. 10). 2.6.2 Soziotechnischer Ansatz Das Konzept der soziotechnischen Systeme wurde Anfang der 1950er Jahre durch Eric Trist begründet. Es war sein Anliegen, die demotivierende Arbeitsteilung zu reduzieren. Die Abkehr vom Primat der Technik (der Mensch hatte sich als Handlanger der Maschinen den technologischen Vorgaben anzupassen) sollte die Chance bieten, die Arbeit menschlicher zu gestalten und gleichzeitig die Leistung zu steigern. Der soziotechnische Ansatz betrachtet – in der Sprache der Systemtheorie ausgedrückt – Organisationen als offene, dynamische Systeme, deren Primäraufgabe die Transformation von Input (Material, Energie, Information) in Output (Produkte, Dienstleistungen, Know-how) darstellt. Mensch und Arbeit, Organisation und Technik werden dabei grundsätzlich als gleichgewichtig angesehen. Eine optimale Gesamtleistung derartiger Arbeitssysteme kann nur dann erreicht werden, wenn die technischen und sozialen Subsysteme gleichzeitig und integrativ optimiert werden (joint optimization). Einige Grundsätze zur bestmöglichen Gestaltung von Arbeitssystemen lauten dabei (vgl. Trist 1990, S. 12 ff.): • Ein Arbeitssystem ist als ein funktionierendes Ganzes anzusehen, das eine Reihe aufeinander abgestimmter Aktivitäten umfasst. Das Arbeitssystem und nicht die einzelnen Arbeitstätigkeiten, in die es zerlegt werden kann, ist die Grundeinheit. • Dementsprechend rückt die Arbeitsgruppe in den Mittelpunkt, nicht mehr der einzelne Stelleninhaber. Die Gruppenarbeit fördert das Bedürfnis nach sozialen Kontakten, aber auch nach flexiblem Einsatz. • Das System reguliert sich intern durch die Gruppe; die Mitarbeiter werden nicht von außen durch Vorgesetzte beaufsichtigt. • Die Mitarbeiter handeln mehr in vereinbarten Entscheidungsspielräumen, weniger nach Vorschrift. Das soziotechnische Konzept entstand im Zusammenhang mit Untersuchungen, die das Londoner Tavistock Institut of Human Relations im britischen Kohlebergbau durchführte. Die Einführung von automatischen Kohle-Fräs- bzw. Hobelmaschinen war mit einer weitgehenden Spezialisierung der menschlichen Arbeit verbunden. Es gab dabei nur eine Förderschicht pro Tag; in den anderen beiden Schichten wurde das Flöz vorbereitet und das Gerät ausgewechselt. Koordination und Kontrolle wurden an eine Oberaufsicht abgegeben. Abweichend von dieser Arbeitsorganisation wurde in einer Grube das Konzept der „integrated task teams“ erprobt: Relativ autonome Gruppen von 20 bis 25 Arbeitern führten alle Arbeiten in einer Schicht aus. Die Gruppen dürfen sich dabei ihre Arbeit selbst einteilen. Alle Gruppenmitglieder waren erfahren in allen Arbeiten und erhielten auch den gleichen Tageslohn. Produktivität und Arbeitszufriedenheit in diesen Gruppen waren ungewöhnlich und gleichbleibend hoch (Trist u. a. 1963). 2. Organisationstheoretische Ansätze 31 2.7 Bedeutung der organisationstheoretischen Ansätze Derzeit kann kein einzelner theoretischer Ansatz der Organisationsforschung beanspruchen, die gesamte Komplexität der Beschreibung und Gestaltung von Organisationsstrukturen abzubilden und zu erklären. Es handelt sich vielmehr um Partialanalysen; die Stärke der Organisationsforschung liegt deshalb eher in ihrer konzeptuellen und methodischen Vielfalt. Eine Integration der verschiedenen Ansätze und die Entwicklung eines umfassenden Theoriegebäudes dürfte ein aussichtsloses Unterfangen darstellen, die Entwicklung einer geschlossenen Organisationstheorie ein nicht realistisches Ziel. Die unterschiedlichen Ansätze können lediglich bruchstückhafte Hilfestellung zum Verständnis von Organisationen oder zur Lösung einzelner organisatorischer Problemstellungen bieten. Bei der Lösung komplexer organisatorischer Probleme genügt es nicht, sich auf einen einzelnen Ansatz zu versteifen. Es ist vielmehr notwendig, die verfügbaren Erkenntnisse so gut wie eben möglich zu nutzen – aus welcher Disziplin und aus welchem Ansatz auch immer sie stammen: • Eine Organisation als Objektbereich von organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen kann in Anlehnung an den systemorientierten Ansatz als soziotechnisches System betrachtet werden. Der Prozess der Organisationsgestaltung wird dabei durch die Anwendung des Systemdenkens und durch die Erkenntnisse zur Selbstorganisation besonders stark unterstützt. • Zur vergleichenden Beschreibung der Strukturen verschiedener Organisationen können Merkmale (Dimensionen) herangezogen werden, die von Vertretern des situativen Ansatzes formuliert worden sind. • Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre stellt ein (Begriffs-)Instrumentarium zur Beschreibung organisatorischer Sachverhalte zur Verfügung. • Die verhaltensorientierten Ansätze unterstreichen die Bedeutung der menschlichen Dimension bei organisatorischen Maßnahmen. • Die Aufgabe der organisatorischen Gestaltung liegt in der Suche nach optimalen organisatorischen Problemlösungen. Hierbei können problembezogen einzelne Erkenntnisse aus den entscheidungsorientierten Ansätzen genutzt werden. Insbesondere das Gedankengut des situativen Ansatzes kann für das Organisationsmanagement genutzt werden. Dieser Ansatz beschränkt sich nicht wie andere Organisationstheorien auf eine relativ enge Perspektive, sondern setzt die in der Realität beobachteten Strukturen mit einer Vielzahl von Einflussfaktoren in Beziehung.

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Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.