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Stellenbildung und Stellenbesetzung in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 173 - 193

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_173

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2. Stellenbildung und Stellenbesetzung Im Zusammenhang mit der Arbeitsteilung stehen die Kriterien im Vordergrund, nach denen ein umfassender Aufgabenkomplex in Teilaufgaben aufgegliedert werden kann. Im Rahmen der Stellenbildung werden die so gewonnenen Teilaufgaben bestimmten Stellen zugeordnet. Eine Stelle bildet die kleinste aufbauorganisatorische Einheit. Sie entsteht durch die dauerhafte Zuordnung von Aufgaben auf eine oder mehrere Personen. Die Stelle gilt als Grundelement (Basiselement) der Aufbauorganisation. Sie entspricht jedoch auch weitgehend der Aktionseinheit, die im Zusammenhang mit der organisatorischen Gestaltung von Arbeitsprozessen geschaffen werden. Aktionseinheiten können im Gegensatz zu Stellen auch ausschließlich durch automatische Sachmittel gebildet werden, die ohne menschliche Mitwirkung einen Arbeitsprozess durchführen (vgl. Grochla 1976, S. 45). Die Stelle ist als abstrakte Einheit definiert und von einem konkreten Arbeitsplatz als Ort der Funktionserfüllung zu unterscheiden. Die Beziehung zwischen Stelle und Arbeitsplatz kann dabei sehr verschieden sein (vgl. hierzu Bühner 2004, S. 61 f.). In der Regel ist jeder Stelle ein Arbeitsplatz zugeordnet, es können aber auch mehrere Stelleninhaber an einem Arbeitsplatz tätig sein (zum Beispiel bei Gruppenarbeit). Eine Stelle kann aber auch mehrere Arbeitsplätze umfassen (zum Beispiel bei einem Springer), während andererseits auch einzelnen Stellen überhaupt kein örtlich fester Arbeitsplatz zugeordnet ist (beispielsweise bei Kraftfahrern oder Handelsvertretern). 2.1 Merkmale von Stellen Eine Stelle wird im Wesentlichen durch die nachfolgend aufgeführten Merkmale gekennzeichnet. (1) Dauerhafte Stellenaufgabe Einer Stelle ist ein bestimmter Aufgabenbereich dauerhaft zur Ausführung übertragen. Eine Aufgabe ist als Sollleistung zu verstehen, die durch den Einsatz von Personen im Hinblick auf eine übergeordnete Gesamtaufgabe zu erfüllen ist. Eine Stelle grenzt somit aufgabenmäßig einen bestimmten Zuständigkeitsbereich ab. Stellen werden auf längere Sicht festgelegt und deshalb üblicherweise nicht auf bestimmte Personen zugeschnitten, sondern auf gedachte Stelleninhaber mit einer normalen Eignung und einem normalen Leistungsvermögen. Der Begriff der Aufgabe ist von dem der Funktion abzugrenzen, der in der Literatur unterschiedlich definiert wird. Unter einer Funktion kann einmal der Anteil an der Erfüllung einer Aufgabe verstanden werden, der auf eine Person oder Personengruppe entfällt (vgl. Nordsieck 1962, S. 40; Kosiol 1976, S. 45). Funktionen im Sinne von Zuständigkeiten beschreiben demnach den Beitrag einzelner Stellen an der Ausführung einer Aufgabe. Funktionen können aber auch als Aufgaben relativ selbstständigen Charakters definiert werden (vgl. Böhrs 1963, S. 16), die wiederum in Teilfunktionen zerlegt werden können und als solche dann Aufgaben sind. 164 3. Teil: Organisationseinheiten (2) Stelleninhaber Jede Stelle muss durch mindestens eine Person besetzt werden; diese wird als Stelleninhaber bezeichnet. Art und Umfang der Stellenaufgabe hängen in erster Linie vom quantitativen und qualitativen Leistungsvermögen des Stelleninhabers ab. Durch die Orientierung an einer fiktiven Person mit Normaleignung und Normalleistung wird die Stellenbildung unabhängig von einer möglichen Wechsel des jeweiligen Stelleninhabers. Bezüglich der Personenanzahl einer Stelle sind folgende Möglichkeiten zu unterscheiden: 1. Die Stelle ist mit genau einer Person besetzt. 2. Die Stelle ist mit zwei oder mehr Personen gleichzeitig besetzt; diese Personen sind untereinander austauschbar (beispielsweise beim Jobsharing). 3. Die Stelle ist mit zwei oder mehr Personen besetzt, die im zeitlichen Nacheinander tätig werden (beispielsweise bei Schichtarbeit). (3) Kompetenzen Der Begriff „Kompetenz“ (von lateinisch „competere“ gleich zusammentreffen, zu etwas fähig sein, zustehen) hat zwei Bedeutungsinhalte: Zum einen steht er für die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, zum anderen für die mit einer bestimmten Aufgabe verbundenen Berechtigungen. (Organisatorische) Kompetenzen beinhalten die einem Stelleninhaber übertragenen formalen Rechte und Befugnisse. Kompetenzen legitimieren den Stelleninhaber zu den Handlungen, die zur ordnungsgemäßen Erfüllung der Stellenaufgabe notwendig sind. Mit der Übertragung von Kompetenzen wird gleichzeitig der Handlungsspielraum des Stelleninhabers eingegrenzt. In Anlehnung an Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994, S. 125 ff.) können die in Abbildung 3-6 aufgeführten Arten von organisatorischen Kompetenzen unterschieden werden. Durchführungskompetenzen Leitungskompetenzen • Ausführungskompetenz • Verfügungskompetenz • Antragskompetenz • Entscheidungskompetenz • Vertretungskompetenz • Fremdentscheidungskompetenz • Weisungskompetenz • Richtlinienkompetenz • Kontrollkompetenz Abb. 3-6: Durchführungs- und Leitungskompetenzen Durchführungskompetenzen beziehen sich auf die Berechtigung, die Stellenaufgaben ausführen zu können. • Die Ausführungskompetenz beinhaltet das Recht, im Rahmen der übertragenen Aufgabe tätig zu werden und dabei in einem gewissen Ausmaß Arbeitsrhythmus und -methode selbst zu wählen. 2. Stellenbildung und Stellenbesetzung 165 • Die Verfügungskompetenz beinhaltet das Recht, Arbeitsobjekte, Sachmittel und Informationen anzufordern und darüber zu verfügen. • Die Antragskompetenz beinhaltet das Recht, dass von einer anderen, hierzu befugten Stelle über einen bestimmten Sachverhalt entschieden wird. • Die Entscheidungskompetenz beinhaltet das Recht, verbindliche Entscheidungen zu fällen. Im Innenverhältnis betrifft sie den eigenen Ausführungsbereich (Eigenentscheidungskompetenz), im Außenverhältnis als Vertretungskompetenz das Recht, das Unternehmen nach außen zu vertreten und verbindliche Rechtsgeschäfte mit Dritten abschließen zu dürfen. Leitungskompetenzen bestimmen das Verhalten anderer Stellen; sie begründen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisse, das heißt Über- und Unterordnungsverhältnisse. • Im Zusammenhang mit den Leitungskompetenzen umfasst die Entscheidungskompetenz das Recht, für andere Stellen verbindliche Entscheidungen zu fällen (Fremdentscheidungskompetenz). Die Verteilung der Entscheidungskompetenzen bildet die zentrale organisatorische Problemstellung bei der Gestaltung der Leitungsbeziehungen. • Weisungskompetenzen beinhalten das Recht, anderen Stellen vorzugeben, welche Aktivitäten im Rahmen der jeweiligen Stellenaufgabe konkret durchzuführen sind. Dieses Recht leitet sich unmittelbar aus den Fremdentscheidungskompetenzen ab, wenn Entscheidungen auch durchgesetzt werden sollen. Damit die Weisungskompetenz begrenzt ist, muss festgelegt werden, wer wem in Bezug auf welche Angelegenheiten Anweisungen geben darf. • Als Richtlinienkompetenz wird das Recht bezeichnet, Richtlinien oder grundsätzliche Regelungen vorzugeben. Die davon betroffenen Stellen können dann im Rahmen dieser Vorgaben selbstständig Entscheidungen treffen. • Mit der Weisungskompetenz ist gleichzeitig auch die Kontrollkompetenz verbunden. Sie beinhaltet das Recht, die richtige Ausführung der Anweisungen zu kontrollieren (Fremdkontrolle). Die Kontrolle kann sich hierbei als Ergebniskontrolle auf den Zustand der Arbeitsergebnisse beschränken; sie kann aber auch als Verfahrenskontrolle die Durchführung des Arbeitsprozesses zum Gegenstand haben. Jede Stelle ist gekennzeichnet durch Art und Umfang der ihr eingeräumten Kompetenzen. Bei der Verteilung von Kompetenzen gilt der Grundsatz der Ausschließlichkeit, der besagt, dass die einer Stelle zugewiesene Kompetenz nicht auch noch von einer anderen Stelle ausgeübt werden darf. Ein Verstoß gegen diesen Grundsatz führt zu Kompetenzüberschneidungen und somit zu Störungen im Arbeitsablauf. (4) Verantwortung Unter Verantwortung wird die Pflicht einer Person verstanden, für die Folgen ihrer Entscheidungen und Handlungen persönlich Rechenschaft abzulegen. Mit der Zuweisung einer Aufgabe und der zugehörigen Kompetenzen wird der Stelleninhaber gleichzeitig verpflichtet, sie auch richtig wahrzunehmen und für Misserfolge und Fehler geradezustehen. Ein Stelleninhaber kann dabei jedoch nur für 166 3. Teil: Organisationseinheiten Sachverhalte verantwortlich gemacht werden, die auch in seinem Verantwortungsbereich liegen. Organisatorisch lassen sich die Handlungsverantwortung (Rechenschaftspflicht hinsichtlich der Art und Weise der Aufgabendurchführung), die Ergebnisverantwortung (Rechenschaftspflicht hinsichtlich der Zielerreichung) und die Führungsverantwortung (Rechenschaftspflicht hinsichtlich der wahrgenommenen Führungsaufgaben) unterscheiden. Das Kongruenzprinzip als einer der bekanntesten und für die Praxis bedeutsamsten Organisationsgrundsätze besagt, dass Übereinstimmung (Kongruenz) zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung verlangt wird. Nur wenn der Stelleninhaber die für die Aufgabendurchführung erforderlichen Durchführungs- und Leitungskompetenzen besitzt, kann er auch für die Ergebnisse seiner Tätigkeit zur Verantwortung gezogen werden. Die Störung dieses Gleichgewichts kann sehr nachteilige Folgewirkungen haben. Als Beispiele für Abweichungen vom Kongruenzprinzip nennt Krüger den „Frühstücksdirektor“ (Aufgaben ohne Kompetenzen und Verantwortung), die „Amtsanmaßung“ (Kompetenzausübung außerhalb des eigenen Aufgabenbereichs) und den „Sündenbock“ (Verantwortung ohne Aufgaben und Kompetenzen) (vgl. Krüger 1993, S. 47 f.). 2.2 Arten der Stellenbildung Die Bildung von Stellen kann schwerpunktmäßig in Hinblick auf die Sache (ad rem), auf die Person (ad personam) oder auf die Sachmittel (ad instrumentum) vorgenommen werden. Eine sachorientierte Stellenbildung orientiert sich in der Praxis an den zu erbringenden Funktionen oder am Arbeitsprozess (Abb. 3-7). Darüber hinaus kann die Bildung bestimmter Stellen aufgrund rechtlicher Normen erforderlich sein (vgl. Bleicher 1992, S. 48 ff.; Thom 1992, Sp. 2321 ff.; Bühner 2004, S. 69 ff.). Abb. 3-7: Funktions- und prozessorientierte Stellenbildung Funktion 1 Funktion 3 Funktion 5 Funktion 7 Funktion 2 Funktion 4 Funktion 6 prozessorientierte Stellenbildung funktionsorientierte Stellenbildung Prozess 1 1.1 1.2 Q ue lle S en ke 1.3 1.4 1.5 Prozess 2 2.1 2.2 Q ue lle S en ke 2.4 2.5 2.7 Prozess 3 3.1 Q ue lle S en ke 3.4 3.73.6 2. Stellenbildung und Stellenbesetzung 167 2.2.1 Funktionsorientierte Stellenbildung Funktion (lateinisch „functio“) bedeutet Verrichtung; bei einer funktionsorientierten Stellenbildung werden vom Stelleninhaber gleichartige Verrichtungen durchgeführt. Die Stellenbildung erfolgt abstrahiert von den Personen und Sachmitteln; die Anforderungen der Stelle werden vielmehr auf einen abstrakten, noch zu suchenden Stelleninhaber abgestellt. Die funktionsorientierte Stellenbildung entspricht der Artenteilung: Gleichartige Funktionen auch aus unterschiedlichen Arbeitsprozessen werden zusammengefasst und einer Stelle zugeordnet. Der Hauptgrund für eine derartige Stellenbildung liegt in den ökonomischen Vorteilen der Spezialisierung: Ungleichartige Funktionen werden organisatorisch getrennt und verschiedenen spezialisierten Organisationseinheiten zugeordnet. Es ergeben sich dabei Schnittstellen und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Organisationseinheiten. Diese Schnittstellen führen zu Unterbrechungen im Arbeitsablauf und verursachen hierdurch vor allem zeitliche Verzögerungen. Die Fertigung nach dem Werkstattprinzip ist ein typisches Beispiel für diese Form der Spezialisierung; gleichartige Aktivitäten (zum Beispiel Bohren, Drehen, Fräsen) werden jeweils in einer spezialisierten Werkstatt (Bohrerei, Dreherei, Fräserei) zentral durchgeführt, unabhängig davon, ob es sich um einen Serien- oder um einen Versuchsauftrag handelt. Eine Spezialisierung liegt ebenfalls vor, wenn in einer Einkaufsabteilung sämtliche Lieferantenangebote durch einen bestimmten Mitarbeiter eingeholt werden und die Auftragsvergabe und -kontrolle durch einen anderen Mitarbeiter. Bei der Bildung von Organisationseinheiten gemäß dem klassischen Analyse- Synthese-Konzept von Kosiol steht die vertikale Arbeitsteilung und damit eine funktionsorientierte Stellenbildung im Vordergrund. Alle Merkmale der Synthese mit Ausnahme des Merkmals „Objekt“ führen zwangsläufig zu einer Spezialisierung der Organisationseinheiten. Die funktionale Spezialisierung stellt somit eine der markanten Eigenschaften von traditionell organisierten Systemen dar. In den vergangenen Jahrzehnten, die geprägt waren von tayloristischer Massenproduktion, standen die Vorteile der funktionalen Spezialisierung unübersehbar im Vordergrund. Eine hohe Effizienz infolge der Spezialisierung und die Trennung von Planung und Ausführung waren die dominierenden Gestaltungsprinzipien bei der Arbeitsteilung: • Eine große Anzahl von repetitiven Tätigkeiten, die an nur wenigen Produkten auszuführen waren, förderte die Ausnutzung von Skalenvorteilen. • Betriebliche Verwaltungsfunktionen wie beispielsweise die Finanzbuchhaltung oder die Kostenrechnung wurden 1:1 in Softwareanwendungen umgesetzt. Dies führte zu einer rein funktional ausgerichteten Anwendungssoftware. Aufgrund der hohen Kosten für die Informatik und der Komplexität beim Anwendungsmanagement der DV-Systeme wurden diese Verwaltungsfunktionen zentralisiert, um hierdurch entsprechende Synergieeffekte zu erzielen. • Eine überwiegend nationale Vermarktung der Produkte erforderte keine Differenzierung in der Angebots- und Vertriebspolitik. Eine veränderte technologische, ökonomische und gesellschaftliche Situation stellt die funktionale Arbeitsteilung jedoch zunehmend infrage: 168 3. Teil: Organisationseinheiten • Viele Märkte sind durch Stagnation oder gar rückläufige Umsatzentwicklung gekennzeichnet. Die Globalisierung führt zusätzlich zu einer verstärkten Konkurrenz. Die hierdurch bedingte deutliche Wettbewerbsverschärfung hat sich teilweise sogar zu einem ausgeprägten Verdrängungswettbewerb gesteigert. Eine Anpassung an diese Situation erfordert von den Unternehmen eine höhere Flexibilität, kürzere Lieferzeiten und eine geringere Kapitalbindung durch das Umlaufvermögen. Eine hohe funktionale Spezialisierung ist mit einer Vielzahl an Schnittstellen verbunden. Diese Schnittstellen beeinträchtigen die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an sich ändernde Anforderungen und Aufgaben und erschweren die Abwicklung der Geschäftsprozesse sowohl innerhalb des Unternehmens als auch zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt. • Bei einer hohen funktionalen Spezialisierung ging den Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit zunehmend verloren. Die gestiegene Qualifikation der Mitarbeiter sowie das Streben nach Möglichkeiten zur Selbstentfaltung durch Übernahme von qualifizierten Aufgaben mit Ergebnisverantwortung erfordert eine Erweiterung des Aufgabenspektrums für die einzelnen Mitarbeiter. • Neue Produktionstechnologien ermöglichen eine flexiblere Ressourcennutzung und kleinere wirtschaftliche Losgrößen. Die Ausnutzung von Skalenvorteilen verliert damit an Bedeutung. • Weiterentwicklungen in der Informatik schafften die Grundlage dafür, dass integrierte betriebliche Informationssysteme auf der Basis von unternehmensweiten Datenbanken genutzt werden können. Der Austausch von Geschäftsinformationen mit Lieferanten und Kunden kann heute – insbesondere mit zunehmender Nutzung des Internets – weitgehend automatisiert erfolgen. Damit sind die Voraussetzungen geschaffen, Geschäftsvorfälle ganzheitlich an einem Arbeitsplatz zu bearbeiten. Zunehmend werden neue Eigenschaften wie Qualität, Kunden- und Marktorientierung gefordert. Flexible Organisationsstrukturen gehen anstatt von einer tayloristischen Arbeitsteilung eher von einer Ganzheitlichkeit der Leistungsprozesse aus. Entscheidend für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen ist nicht mehr die optimale Ausführung einzelner betrieblicher Funktionen, sondern die schnelle und kostengünstige Abwicklung von kompletten Geschäftsvorfällen. Aus diesem Grund steht in letzter Zeit zunehmend die Integration von zusammengehörigen Aufgaben im Vordergrund der praktischen Organisationsarbeit. Organisatorische Integration beinhaltet die Zusammenfassung von organisatorischen Elementen und Teilsystemen, zwischen denen Beziehungen bestehen, zu einem übergeordneten System. 2.2.2 Prozessorientierte Stellenbildung Ein Prozess beinhaltet die Erstellung einer Leistung oder die Veränderung eines Objekts durch eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten. Bei der prozessorientierten (auch objekt- oder ablauforientierten) Stellenbildung werden Aufgaben, Personen und Sachmittel nach den sachlogischen Bedingungen des Arbeitsablaufs zu einer Stelle zusammengefasst. Die Stellenbildung entspricht der Mengenteilung; sie erfolgt ebenfalls abstrahiert von den Personen und Sachmitteln. 2. Stellenbildung und Stellenbesetzung 169 Nach dem Konzept von Kosiol wird bei der Stellenbildung auf den in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben aufgebaut. Für die Zusammenfassung der Teilaufgaben zu stellenbezogenen Aufgabenkomplexen existieren dabei wie bei der Aufgabenanalyse fünf Merkmale (Verrichtung, Objekt, Rang, Phase und Zweckbeziehung), von denen in der praktischen Organisationsgestaltung jedoch lediglich die zwei Merkmale Verrichtung und Objekt Bedeutung besitzen. Die verrichtungsorientierte Stellenbildung ist gleichzusetzen mit der funktionsorientierten Stellenbildung. Bei der Stellenbildung nach Objekten werden ungleichartige Verrichtungen und gleichartige Objekte zusammengefasst. Dabei wird zumeist ein ganzer Vorgang, bestehend aus mehreren Verrichtungen zusammengefasst; sie entspricht somit der prozessorientierten Stellenbildung. Die prozessorientierte Stellenbildung baut auf den in der Prozessdekomposition ermittelten Teilprozessen, Elementarprozessen und Aktivitäten auf. Durch die Zerlegung der zu organisierenden Arbeitsprozesse sind Interdependenzen aufgedeckt und beschrieben worden; hierbei handelt es sich vor allem um Prozessinterdependenzen aufgrund von innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen. Innerbetriebliche Leistungsverflechtungen zwischen Prozessstufen liegen vor, wenn der Output eines Teilprozesses handlungsauslösend für einen oder mehrere andere Teilprozesse ist (vgl. Frese 2005, S. 134 ff.). Da auch eine prozessorientierte Stellenbildung häufig mit dem „Durchschneiden“ eines umfangreicheren Geschäftsprozesses verbunden ist, sollte eine eventuell erforderliche Trennung dort vorgenommen werden, wo innerhalb des Gesamtprozesses nur lose Beziehungen vorliegen und eine Unterbrechung der Abläufe nur relativ geringe Störungen verursacht. Den internen Abhängigkeiten der einzelnen Aktivitäten eines Prozesses wird somit Rechnung getragen. Beziehungsorientierte und merkmalsorientierte Subsystembildung Die prozessorientierte Stellenbildung entspricht dem Konzept der beziehungsorientierten Subsystembildung, während die funktionsorientierte Stellenbildung der merkmalsorientierten Subsystembildung entspricht: • Bei der merkmalsorientierten Subsystembildung wird die Ähnlichkeit als generelles Kriterium zur Abgrenzung und Bildung von Aufgabensegmenten verwendet; es gilt die Ähnlichkeitsregel: Fasse möglichst ähnliche Aufgaben zusammen. • Bei der beziehungsorientierten Subsystembildung gilt die Beziehungsregel: Fasse Elemente so zu Subsystemen zusammen, dass die Beziehungen innerhalb der Subsysteme möglichst zahlreich und die Beziehungen zwischen den Subsystemen möglichst gering sind. Dieses Prinzip kann auch als „Übergewicht der inneren Bindung“ bezeichnet werden, da hier bei der Bildung von Subsystemen relativ viele Innenbeziehungen und relativ wenige Außenbeziehungen angestrebt werden. Literatur: Gagsch 1980, Sp. 2163 ff. Ziel der prozessorientierten Stellenbildung ist es, dass zwischen den einzelnen Stellen möglichst wenige Beziehungen entstehen und somit eine möglichst hohe Unabhängigkeit der Stellen untereinander erreicht wird. Unabhängigkeit (Autonomie) bedeutet hier, dass ein Prozess zeitlich und inhaltlich nicht auf vorgelagerte Prozesse angewiesen ist. Es sollen möglichst in sich geschlossene Arbeitsprozesse, idealerweise sogar komplette abgeschlossene Geschäftsprozesse von einer Stelle alleinverantwortlich durchgeführt werden. Bei einer vollen Unabhängigkeit der Stelle hängt der Erfolg des Stelleninhabers allein von seinen eigenen Entscheidungen und Handlungen ab; die Einhaltung der Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung ist weitestgehend gewährleistet. Da zwischen den Stellen keine Zwischenleistungen, sondern nur relativ geschlossene Leistungen ausgetauscht werden, reduziert sich der Aufwand für die Abstimmung und die Kontrolle erheblich. 170 3. Teil: Organisationseinheiten Im Unterschied zur funktionsorientierten Stellenbildung erfolgt bei der prozessorientierten Stellenbildung ein häufiger Wechsel der Arbeitsinhalte, der längere Bearbeitungs- und Rüstzeiten nach sich ziehen kann. Auf der anderen Seite werden durch die Übertragung abgeschlossener Arbeitsprozesse abwechslungsreiche Tätigkeitsfelder geschaffen, die im Sinne des Job-Enlargement mit einer erhöhten Arbeitszufriedenheit verbunden sind. Der Nachteil der prozessorientierten Zusammenfassung von Aufgaben ist vor allem bei manuellen Tätigkeiten darin zu sehen, dass mögliche Spezialisierungsvorteile nicht ausgeschöpft werden. Vorteile liegen insbesondere in der Nutzung spezieller Kenntnisse über die Arbeitsprozesse und die zu bearbeitenden Objekte. Da eine zusammenhängende Folge von Teilprozessen zusammengefasst wird, werden auch Transport- und Informationswege minimiert. Die prozessorientierte Stellenbildung ist deshalb in der Regel auch unter Produktivitätsaspekten insgesamt vorteilhafter als die Funktionsspezialisierung, zumal wenn die genaue Kenntnis des gesamten Prozessablaufs und der Eigenschaften der bearbeiteten Objekte wichtiger ist als die optimale Ausübung der einzelnen Funktionen. 2.2.3 Sachmittelorientierte Stellenbildung Neben den Prozessinterdependenzen infolge innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen sind Ressourceninterdependenzen zu unterscheiden. Diese liegen vor, wenn bei der Durchführung unterschiedlicher Teilprozesse auf gemeinsame, knappe Ressourcen zurückgegriffen werden muss. Bei informationellen Prozessen werden in erster Linie gemeinsame Informationen benötigt. Mit der Nutzung von Datenbanken, auf die von allen betroffenen Stellen zugegriffen werden kann, ist das Knappheitsproblem gelöst und somit auch dieses Interdependenzproblem für die Stellenbildung irrelevant. Bei materiellen Prozessen liegen dagegen eher Sachmittelinterdependenzen vor. Steht eine Beseitigung dieser Interdependenzen durch eine geeignete Stellenbildung im Vordergrund, so führt dies zu einer sachmittelorientierten Stellenbildung. Bei der sachmittelorientierten Stellenbildung erfolgt die Zusammenfassung und Zuordnung von Aufgaben zu Stellen allein nach den technischen Gegebenheiten des Sachmittels. Die sachmittelorientierte Stellenbildung ist nicht für Spezialmaschinen relevant, da diese für jeweils ganz bestimmte wenige Funktionen ausgelegt sind und damit eine funktionale Spezialisierung vorliegt. Unter der sachmittelorientierten Stellenbildung ist vielmehr eine Zusammenfassung von Teilaufgaben zu verstehen, die unabhängig von funktionalen Aspekten allein im Hinblick auf ein universelles Sachmittel vorgenommen wird. Hierdurch soll vor allem das Leistungspotenzial des Sachmittels ausgeschöpft werden. Insbesondere für kostenintensive Anlagen wird angestrebt, sie möglichst voll auszulasten. Das Kriterium für die Zusammenfassung unterschiedlicher Teilaufgaben ist dabei ihre technische Durchführbarkeit mit dem jeweiligen Sachmittel. Die sachmittelorientierte Stellenbildung tritt mit fortschreitender Automatisierung und Flexibilisierung der Maschinen immer stärker in den Vordergrund. Die technologische Entwicklung und der Übergang zu neuartigen Sachmitteln bringen dabei zwangsläufig den Zwang zur Reorganisation mit sich. So werden durch den Einsatz von Fertigungsrobotern und flexiblen Fertigungssystemen die Fertigungsprozesse weitgehend durch das Sachmittel vorgegeben. Die Beschäftigten werden in erster Linie zur Überwachung der jeweiligen Fertigungsmittel sowie zur Störfallbehebung eingesetzt. 2. Stellenbildung und Stellenbesetzung 171 2.2.4 Personenorientierte Stellenbildung Bei der personenorientierten Stellenbildung erfolgt eine individuelle Zuordnung von Aufgaben entsprechend den Fähigkeiten, Fertigkeiten und Interessen einer konkreten Person. Die Stellenaufgaben und der Sachmitteleinsatz werden hierbei auf die jeweilige Person zugeschnitten. Dabei kann es auch zu einer Zusammenfassung logisch nicht zusammenhängender Teilaufgaben kommen. Die personenorientierte Stellenbildung ist vor allem für die Stellen im oberen Leitungsbereich von Unternehmen sowie beim Einsatz von hochqualifizierten Spezialisten von Bedeutung. Die Manager der oberen Leitungsebene gestalten dabei die von ihnen zu besetzende Stelle häufig selbst nach ihren eigenen Vorstellungen. Diese Art der Stellenbildung findet oft in Familienunternehmen ihre Anwendung, wenn mehrere Familienmitglieder an der Unternehmensleitung beteiligt werden sollen. Eine personenorientierte Stellenbildung kann auch die Schaffung eines individuellen Arbeitsgebiets für Personen mit hervorragenden, insbesondere vielseitigen Fähigkeiten bezwecken. Die speziellen Eigenschaften einer Person sollen sich besser entfalten können als es bei einer funktionsorientierten Stellenbildung möglich wäre. Da sich Mitarbeiter oft auf lange Sicht an ein Unternehmen binden, kann auch die Aufgabenverteilung langfristig an die individuellen Eigenschaften einzelner Mitarbeiter angepasst werden. Nachteilig wirkt sich vor allem die starke Bindung der Organisationsstruktur an eine bestimmte Person und damit der Zwang zur Reorganisation bei einem Wechsel des Stelleninhabers aus. Dieser Nachteil wird verstärkt durch die Möglichkeit, dass der Stelleninhaber zur Durchsetzung persönlicher Ziele damit droht, seine individuell zugeschnittene Stelle aufzugeben. Deshalb gibt Schwarz (1983, S. 62) grundsätzlich einer Stellenbildung nach rein sachlichen Gesichtspunkten gegenüber der personenorientierten Stellenbildung den Vorzug. Durch eine zweckmäßige Personalauswahl und durch geeignete Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen lässt sich eine Anpassung des Stelleninhabers an die Anforderungen der Stelle erreichen. Dieser Grundsatz ist vor allem gültig für die Stellenbildung auf der Ausführungsebene und der unteren Leitungsebene. Für die mittlere und obere Leitungsebene kann die personenorientierte Stellenbildung als Ausnahme zugelassen werden oder sogar empfohlen werden, wenn ansonsten kein geeigneter Stelleninhaber gefunden werden kann. In letzter Zeit erfährt in Theorie und Praxis das Humanpotenzial eine zunehmend stärkere Bedeutung (vgl. Gomez/Zimmermann 1999, S. 35 ff.). Der Mensch steht als „wertvollste Ressource“ im Mittelpunkt. Eine verstärkte Personenorientierung im Rahmen der organisatorischen Gestaltung lässt sich auch erreichen, indem Motivationsaspekte, Bedürfnisse nach Freiräumen und Anerkennung bei der Stellenbildung stärker berücksichtigt werden und nicht eine ausschließliche Orientierung an den zu erledigenden Aufgaben erfolgt. 2.2.5 Stellenbildung aufgrund rechtlicher Normen Aufgrund von rechtlichen Normen kann es erforderlich sein, bestimmte Stellen einzurichten und mit geeigneten Stelleninhabern, sogenannten „Beauftragten“, zu besetzen. Die Wahrnehmung der Stellenaufgabe durch die Beauftragten kann dabei vollzeitlich oder teilzeitlich geschehen. Wesentliche durch Gesetze und Verordnungen vorgeschriebene Stellen sind in Abbildung 3-8 aufgeführt. 172 3. Teil: Organisationseinheiten Stelle Gesetzliche Grundlage Geschäftsführer einer GmbH Betriebsratsmitglieder Jugend- und Auszubildendenvertreter Datenschutzbeauftragte Beauftragte für Arbeitssicherheit Betriebsärzte Schwerbehindertenbeauftragte Strahlenschutzbeauftragte Beauftragte für Gewässerschutz Beauftragte für den Abfall Immissionsschutzbeauftragte § 6 GmbHG § 1 BetrVG § 60 BetrVG §§ 28 ff. BDSG §§ 5 ff. ArbSichG; § 719 RVO §§ 2 ff. ArbSichG § 25 SchwbG §§ 29 ff. StrahlenschutzVO § 4, 2 II und 21 a WHG § 11 a AbfallbeseitigungsG §§ 53 ff. BImSchG Abb. 3-8: Gesetzlich vorgeschriebene Stellen Quelle: nach Bühner 2004, S. 73 2.3 Arten von Stellen Vor allem in der englischsprachigen Managementlehre wird eine Zweiteilung von Stellen in Linienstellen (line) und unterstützende Stellen (staff) vorgenommen: • Linienstellen sind in der Regel unmittelbar mit der Durchführung von betrieblichen Hauptaufgaben betraut, das heißt mit der Abwicklung von Primär- und marktbezogenen Innovationsprozessen. • Unterstützende Stellen dienen nur indirekt der Erfüllung der Hauptaufgabe; sie unterstützen die Ausführung von Primärprozessen und führen somit sekundäre Prozesse durch. Aufgabenstellung Kompetenzen Linienstellen 1. Ausführungsstelle Ausführung Teilkompetenz 2. Leitungsstelle Leitung und Ausführung Vollkompetenz Unterstützende Stellen 3. Stabsstelle spezialisierte Leitungshilfe Teilkompetenz 4. Assistenzstelle generelle Leitungshilfe Teilkompetenz 5. Dienstleistungsstelle zentrale Dienstleistung Teil- oder Vollkompetenz Abb. 3-9: Stellenarten Eine weitere Differenzierung von Stellen kann anhand der ihnen eingeräumten Kompetenzen vorgenommen werden; hierbei lassen sich die in Abbildung 3-9 auf- 2. Stellenbildung und Stellenbesetzung 173 geführten Stellenarten unterscheiden. Die Merkmale dieser Stellenarten werden in der betriebswirtschaftlichen Organisationsliteratur sehr ausführlich diskutiert (z. B. Grochla 1972, S. 62 ff.; Kosiol 1976, S. 100 ff.; Gaugler 1980, Sp. 959 ff; Schwarz 1983, S. 28 ff.; Wittlage 1993b, S. 102 ff.; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 197 ff.; Bühner 2004, S. 63 ff.). 2.3.1 Ausführungsstellen Die Aufgaben von Ausführungsstellen betreffen in Industrieunternehmen die Durchführung von Produktion und Vertrieb, in Handelsunternehmen den Einkauf und den Vertrieb, in Versicherungsunternehmen die Kundenbetreuung und Schadensabwicklung, in Hochschulen die Lehre und Forschung. Ausführungsstellen sind Stellen ohne Leitungskompetenzen. Ausführungsstellen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie keine verbindlichen Weisungen an andere Stellen geben dürfen. Ihre Befugnisse beschränken sich auf die Durchführungskompetenzen. Eingeräumte Entscheidungsspielräume betreffen ausschließlich den eigenen Handlungsbereich im Sinne einer Selbstentscheidung. Aufgrund dieser eingeschränkten Kompetenz wird auch von einer Teilkompetenz gesprochen. 2.3.2 Leitungsstellen Im Rahmen der Abteilungsbildung werden mehrere Stellen zu einer Abteilung zusammengefasst und einer gemeinsamen Stelle, der Leitungsstelle, unterstellt. Leitungsstellen sind Stellen mit Fremdentscheidungs-, Weisungs- und Kontrollkompetenzen. Wesentliche Kriterien der Leitung sind das Treffen von Fremdentscheidungen, das Umsetzen der Entscheidung in Anordnungen und die Fremdkontrolle der Ausführung. Leitungsstellen (Instanzen) grenzen sich damit gegenüber den Ausführungsstellen ab, die überwiegend mit der Ausführung der getroffenen Entscheidungen zu tun haben. (1) Kompetenzen Wie bereits im Zusammenhang mit den allgemeinen Merkmalen einer Stelle erläutert, bestehen Leitungskompetenzen aus den Fremdentscheidungs-, den Weisungsund den Kontrollkompetenzen. Da eine Leitungsstelle auch mehr oder weniger ausgeprägt mit Realisationsaufgaben betraut ist, müssen ihr selbstverständlich auch die zugehörigen Durchführungskompetenzen eingeräumt werden, so dass eine Leitungsstelle auch als eine Stelle mit Vollkompetenz bezeichnet werden kann. Die Leitungsbefugnisse werden allgemein unterteilt in fachliche und disziplinarische Leitungsbefugnisse (Abb. 3-10): • Die fachlichen Leitungsbefugnisse beziehen sich auf die Modalitäten der Aufgabendurchführung; aufgrund dieser Befugnisse erteilt die Leitungsstelle die zur Entscheidungsdurchsetzung notwendigen Handlungsanweisungen. 174 3. Teil: Organisationseinheiten • Die disziplinarischen Leitungsbefugnisse beziehen sich auf Umgangs- und Verhaltensnormen; aufgrund dieser Befugnisse hat der Vorgesetzte das Recht, gegenüber seinen Mitarbeitern Maßnahmen zu ergreifen, um ihr Handeln oder Verhalten zu loben oder zu tadeln. Fachliche Leitungsbefugnisse Disziplinarische Leitungsbefugnisse beziehen sich auf • Aufgaben (Objekt / Verrichtung) • Verfahren • Sachmitteleinsatz (Art / Umfang) • Informationen (was ist zu berücksichtigen) • Mitarbeiter (wer soll was tun) • Zeit (bis wann / wie lange) • Ort (wo / wohin / woher) • Menge (wie viel / wie oft) beziehen sich auf a) die kurzfristige Mitarbeitersteuerung • Anwesenheitskontrolle / Pünktlichkeitskontrolle • Regelung von Abwesenheits- und Urlaubszeiten • Regelungen im Rahmen der flexiblen Arbeitszeit • innerbetriebliche Bewilligungsverfahren (z. B. Dienstreisen) • Unterstützung der Mitarbeiter bei betrieblichen Problemen b) die langfristige Mitarbeiterentwicklung • Einstellung geeigneter Mitarbeiter • Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen • Mitarbeiterbeurteilung / Entgeltfindung • Beförderungen / Entlassungen Abb. 3-10: Fachliche und disziplinarische Leitungsbefugnisse (Beispiele) Bezüglich einer Stelle können beide Arten von Leitungsbefugnissen einer oder auch mehreren Leitungsstellen übertragen sein. Damit Disziplinarfälle mehr aus einer gewissen Distanz heraus und möglichst objektiv behandelt werden, wird häufig auf der untersten Leitungsebene der Fachvorgesetzte nicht mit disziplinarischen Weisungsbefugnissen ausgestattet. Stattdessen wird die nächsthöhere Leitungsstelle als Disziplinarvorgesetzter vorgesehen. Dieses Prinzip lässt sich nach oben auch für die höheren Leitungsebenen fortsetzen; spätestens auf der Ebene der obersten Unternehmensleitung wären fachliche und disziplinarische Leitungsbefugnisse wieder vereint. Bei einer Trennung der disziplinarischen und der fachlichen Leitungskompetenzen liegt der Fall einer „dualen“ oder „differenzierten“ Führung vor. Bewährt hat sich eine Variante der differenzierten Führung, bei welcher der unmittelbare Vorgesetzte neben den fachlichen auch die disziplinarischen Befugnisse der kurzfristigen Mitarbeitersteuerung wahrnimmt, die nächsthöhere Leitungsstelle sich jedoch die Befugnisse zur langfristigen Mitarbeiterentwicklung vorbehält. Wenn vom Fall der differenzierten Führung abgesehen wird, dann gilt normalerweise das organisatorische Prinzip, dass nur die fachlichen Befugnisse geteilt werden dürfen, die disziplinarischen Befugnisse dagegen grundsätzlich in einer Hand bleiben sollen. In Ausnahmefällen wie beispielsweise bei speziellen Formen der Projektorganisation kommt es jedoch ebenfalls vor, dass die kurzfristigen und die langfristigen disziplinarischen Leitungsbefugnisse getrennt werden: Dem Projektleiter werden als Vorgesetzter auf Zeit sowohl die fachlichen als auch die kurzfristig 2. Stellenbildung und Stellenbesetzung 175 wirksamen disziplinarischen Leitungsbefugnisse zugeteilt, während die langfristig wirksamen Leitungsbefugnisse beim Vorgesetzten der „Heimatabteilung“ des Projektmitarbeiters verbleiben. (2) Verantwortung Bezüglich der Verantwortung einer Leitungsstelle ist zwischen der Eigen- und der Fremdverantwortung zu unterscheiden (vgl. Bleicher 1980, Sp. 2284 f.): • Eigenverantwortung als Verantwortung gegenüber Dritten für eigenes Verhalten erstreckt sich bei einem Vorgesetzten auch auf die Qualität der getroffenen Entscheidungen. Er ist damit zwar nicht für jede einzelne Handlung seiner Mitarbeiter verantwortlich, wohl aber für die Arbeitsergebnisse seiner Mitarbeiter und seiner Abteilung. • Fremdverantwortung als Verantwortung gegenüber Dritten für fremdes Verhalten bedeutet, dass der Vorgesetzte auch für das Handeln seiner Mitarbeiter einsteht. Sie kann jedoch nur verlangt werden, sofern eine Einflussnahme auf Entscheidungssachverhalte gegeben ist, und der Inhaber der Leitungsstelle seine Auswahl-, Anleitungs-, Informations- und Kontrollaufgaben wahrnehmen konnte. Der Vorgesetzte trägt stets die Verantwortung dafür, dass seine Entscheidungen und Vorgaben an die Mitarbeiter richtig sind. Aufgrund der ihm übertragenden Aufsichtspflicht ist er weiterhin dafür verantwortlich, dass sowohl seine fallweisen Vorgaben als auch die generellen organisatorischen Regelungen von seinen Mitarbeitern eingehalten werden. Da jedoch oft eine eindeutige Zurechnung von Fehlern zu einzelnen Personen nicht so ohne Weiteres möglich ist, wird im Zweifel stets auch der Vorgesetzte zur Verantwortung gezogen. Mit der Unterscheidung in Führungsverantwortung (im Sinne von Leitungsverantwortung) und Handlungsverantwortung versucht Höhn (1977) dagegen, die Fremdverantwortung einzugrenzen. Führungsverantwortung des Vorgesetzten Für Fehler eines Mitarbeiters kann der Vorgesetzte nur verantwortlich gemacht werden, wenn er seine Führungspflichten versäumt, insbesondere wenn er es unterlassen hat, • den Mitarbeiter mit der notwendigen Sorgfalt auszusuchen oder – falls er keinen Einfluss auf die Auswahl hatte – darauf hinzuweisen, dass die Stelle nicht richtig besetzt ist; • den Mitarbeiter richtig einzuführen und zu informieren; • Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle über den Mitarbeiter in fachlicher wie führungsmä- ßiger Hinsicht exakt auszuüben; • den Mitarbeiter in seinem Verhalten wie in seiner Leistung gegebenenfalls durch entsprechende Kritik zu korrigieren. Quelle: Höhn 1977, S. 11 176 3. Teil: Organisationseinheiten 2.3.3 Stabsstellen Stabsstellen sind spezialisierte Leitungshilfsstellen, durch die in erster Linie die Informationsverarbeitungs- und Entscheidungskapazität der Leitungsstellen erhöht werden soll. Der Hauptgrund für die Einrichtung von Stabsstellen ist in einer Überlastung der Leitungsstellen zu sehen: Entweder liegt eine quantitative Überlastung (Ausschöpfung der Arbeitskapazität) oder eine qualitative Überlastung (Ausschöpfung der Wissenskapazität) vor. Eine Stabsstelle muss immer an eine Leitungsstelle angebunden sein. Sie erfüllt dabei Funktionen, die zum Aufgabenbereich der Leitungseinheit gehören, der sie zugeordnet ist. Sie ist im Entscheidungsprozess entweder in der Phase der Entscheidungsvorbereitung oder in der Kontrollphase beteiligt. Die Entscheidung selbst bleibt der Instanz, die Durchführung der Entscheidung den Ausführungsstellen überlassen. Stabsstellen sind spezialisierte Leitungshilfsstellen mit fachspezifischen Aufgaben und ohne Fremdentscheidungs- und Weisungskompetenzen. Stabsstellen übernehmen häufig folgende Aufgaben: • Vorbereitung von Entscheidungen durch Ausarbeiten, Bewerten und Präsentation von Entscheidungsalternativen; • Beschaffung, Auswertung und Weiterleitung von Informationen; • fachliche Beratung, teilweise auch auf mittleren und unteren Leitungsebenen; • Unterstützung und Überwachung der Realisierung getroffener Entscheidungen. Stabsstellen verfügen grundsätzlich über keine Weisungskompetenzen und keine Fremdentscheidungskompetenzen. Ihre Entscheidungsvorlagen werden realisiert, wenn die zugehörige Leitungsstelle sie akzeptiert und ihre Realisierung auch anordnet. Die Verantwortung für die Entscheidungen liegt bei der Leitungsstelle. Dies gilt auch, wenn Empfehlungen des Stabes aufgrund seiner fachlichen Qualifikation von der vorgesetzten Leitungsstelle ohne Weiteres übernommen werden und somit de facto die Stabsstelle entscheidet. Eine Stabsstelle „Unternehmensplanung“ kann zum Beispiel Vorlagen für die strategische Planung erarbeiten, in denen denkbare Entwicklungen der Konjunktur untersucht und die Konsequenzen für die einzelnen strategischen Geschäftsfelder dargestellt werden. Vorschläge für mögliche Maßnahmen können auch in der Vorlage enthalten sein. Die Entscheidung über die vorgeschlagenen Maßnahmen bleibt jedoch der Leitungsstelle vorbehalten. Die Einrichtung von Stabsstellen ist in Organisationslehre und -praxis ein sehr umstrittenes Konzept (vgl. Staerkle 1980, Sp. 2102 ff.). Sie sind vor allem dort nützlich, wo das Zusammenwirken von Managern mit Spezialisten zu qualitativ besseren Entscheidungen führt. Probleme im Rahmen dieser Zusammenarbeit sind vor allem dadurch bedingt, dass die Mitarbeiter in den Stabsstellen einerseits eine hohe fachliche Qualifikation aufweisen und Entscheidungen inhaltlich stark beeinflussen können, ihnen andererseits aber keine entsprechenden Kompetenzen und keine Verantwortung eingeräumt werden. Die Einwände gegen das Stabskonzept werden im Zusammenhang mit der Stablinienorganisation als eine mögliche Strukturform der Sekundärorganisation noch ausführlicher aufgegriffen. 2. Stellenbildung und Stellenbesetzung 177 2.3.4 Assistenzstellen Assistenzstellen sind im Gegensatz zu Stabsstellen generalisierte Leitungshilfen. Sie entlasten eine Leitungsstelle mengenmäßig, indem sie vornehmlich Detailarbeiten aus den verschiedenen Tätigkeitsbereichen der Leitungsstelle übernehmen. Assistenzstellen sind generalisierte Leitungshilfsstellen mit fallweisen Aufgaben ohne Fremdentscheidungs- und Weisungskompetenzen. Während eine Stabsstelle also mit einer im Wesentlichen gleichbleibenden, fest umrissenen Daueraufgabe betraut ist, die häufig Spezialkenntnisse erfordert, ist eine Assistenzstelle mit wechselnden Aufgaben beschäftigt. Sie wird fallweise und nur gemäß einem Auftrag der Leitungsstelle aktiv, der sie zugeordnet ist. Die Unterschiedlichkeit der Aufgaben einer Assistenzstelle erfordert als Stelleninhaber den Generalisten. Assistenz- und Stabsstellen ist gemeinsam, dass sie grundsätzlich keine endgültigen Fremdentscheidungen treffen können und auch keine Weisungskompetenzen haben. Typische Assistenzstellen sind beispielsweise die Stelle eines Vorstands- oder Geschäftsführungsassistenten oder die Stelle einer Vorstandssekretärin. Ebenso können die Leiter umfangreicher Projekte durch Projektassistenten in ihren Planungs- und Kontrollaufgaben unterstützt werden. 2.3.5 Dienstleistungsstellen In großen Unternehmen ist es oftmals sinnvoll, unterstützende Stellen auch mit Entscheidungskompetenzen auszustatten. Derartige Stellen übernehmen als zentrale Dienstleistungsstellen (Servicestellen, Servicecenter) eine Reihe von begrenzten Aufgaben, für die ursprünglich Linienstellen zuständig waren. Ihre Aufgaben beschränken sich somit nicht nur auf reine Beratungsleistungen. Dienstleistungsstellen führen ihre Dienstleistungsfunktionen für die anderen Abteilungen im Unternehmen auch selbstständig durch. Dienstleistungsstellen führen Unterstützungsaufgaben für mehrere Leitungsstellen durch. Dienstleistungsstellen haben damit den Charakter von Linienstellen. Die häufig anzutreffenden Bezeichnungen Zentralstelle oder Zentralabteilung deuten darauf hin, dass solche Stellen durch Ausgliederung und Zentralisierung eines speziellen Aufgabenkomplexes geschaffen wurden. Es entstehen dadurch Bereiche mit eigenen Entscheidungskompetenzen. So geben zum Beispiel alle Bereiche eines Unternehmens an die Personalabteilung die Kompetenz ab, die Einstellung von Mitarbeitern vorzunehmen. Andere typische Aufgabenbereiche von Dienstleistungsstellen sind das betriebliche Rechnungswesen, die Informatik oder ein zentraler Einkauf. Die Übergänge von den Stabsstellen zu den zentralen Dienstleistungsstellen sind fließend. Während bei den Stabsstellen das Schwergewicht auf der Bearbeitung neuartiger Probleme und der fachlichen Beratung ohne Weisungskompetenzen liegt, kann die Aufgabenstellung der zentralen Dienstleistungsstellen eher in der querschnittsartigen, fachlichen Unterstützung und in der Koordination gesehen werden (vgl. Staerkle 1980, Sp. 2104). Zum Teil handelt es sich hierbei um frühere Stäbe, deren Aufgaben im Laufe der Zeit an Bedeutung gewonnen haben (zum Beispiel 178 3. Teil: Organisationseinheiten Controlling, Organisation oder Personalwesen). Im Unterschied zu einer reinen Stabsstelle, die eine nur beratende Funktion wahrnimmt, erhalten Dienstleistungsstellen das Recht, Rahmenregelungen oder Richtlinien vorzugeben, um eine einheitliche und wirtschaftliche Abwicklung bestimmter Aufgaben sicherzustellen. Diese Richtlinienkompetenzen können erweitert werden, indem die zentralen Dienstleistungsstellen auch fachliche Leitungsbefugnisse in Form von funktionsbezogenen Weisungskompetenzen gegenüber den Linienstellen erhalten. Eine Zentralabteilung „Informatik“ beispielsweise nimmt Richtlinienkompetenzen wahr, wenn sie die Nutzung bestimmter PC-Anwendungssoftware und -hardware verbindlich für alle Abteilungen des Unternehmens vorschreibt. Im Unterschied zur Stabsstelle werden die Leistungen einer zentralen Dienstleistungsstelle von mehreren Leitungsstellen im Unternehmen beansprucht. Dies führt zu der organisatorischen Fragestellung, welcher übergeordneten Leitungsstelle eine zentrale Dienstleistungsstelle zugeordnet werden soll. Hierbei ist vor allem das Problem zu berücksichtigen, dass bei der Zuordnung zu einer bestimmten Leitungsstelle nicht immer eine gleichwertige Berücksichtigung der Anforderungen der übrigen Leitungsstellen gewährleistet ist. Eine gleichmäßige Nutzung durch alle Leitungsstellen kann jedoch erreicht werden, wenn Dienstleistungsstellen möglichst hoch in der Unternehmenshierarchie eingeordnet werden (vgl. Grochla 1976, S. 72). Sie sind deshalb sehr oft unmittelbar der Unternehmensleitung unterstellt. 2.4 Ermittlung des Personalbedarfs Eine Personalbedarfsermittlung ist aus Sicht der Organisationsgestaltung nicht nur im Rahmen der Stellenbildung erforderlich. Gewöhnlich werden auch im Rahmen von geplanten Rationalisierungsmaßnahmen die Auswirkungen dieser Maßnahmen auf den quantitativen und qualitativen Personalbedarf untersucht. Im Rahmen der Personalbedarfsermittlung wird das erforderliche Personal nach Art (qualitativer Personalbedarf) und Anzahl (quantitativer Personalbedarf) ermittelt. Der Personalbedarf zur Durchführung der Stellenaufgaben hängt von einer Vielzahl interner und externer Einflussgrößen ab, so beispielsweise von den Aufgaben und Abläufen, von den eingesetzten Sachmitteln oder von der Arbeitszeitordnung. Aufgrund dieser Abhängigkeiten kann die Ermittlung des Personalbedarfs immer nur als Näherungsprozess betrachtet werden. Grundlage des qualitativen Personalbedarfs sind dabei vor allem die inhaltlichen Anforderungen aus den Aufgaben einer Stelle, Grundlage des quantitativen Personalbedarfs die mengenmäßigen und zeitlichen Merkmale der Aufgabenerfüllung. 2.4.1 Quantitative Personalbedarfsermittlung Bei der Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs fallen Aufgaben des Personalund des Organisationsmanagements zusammen. Eine typische Organisationsaufgabe ist die Ermittlung des Personalbedarfs, der effektiv und unmittelbar zur Aufgabenerfüllung erforderlich ist (Einsatzbedarf), während die Ermittlung des Reservebedarfs zu den Aufgaben des Personalmanagements zu zählen ist, ebenso wie die Er- 2. Stellenbildung und Stellenbesetzung 179 mittlung des zu deckenden Personalbedarfs (Beschaffungsbedarfs) oder des abzubauenden Personalüberhangs. In Abbildung 3-11 sind die wichtigsten Größen der quantitativen Personalbedarfsermittlung zusammengefasst. Abb. 3-11: Ermittlung des Personalbedarfes Quelle: in Anlehnung an RKW 1990, S. 88 Abhängig von den jeweiligen Randbedingungen, insbesondere von den zur Verfügung stehenden Informationen, können unterschiedliche Methoden zur Bestimmung des quantitativen Personalbedarfs herangezogen werden (vgl. REFA 1985c, S. 130 ff.; RKW 1990, S. 94 ff.; Scholz 1993, S. 182 ff.). Im Folgenden sollen zwei in der Praxis etablierte Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung kurz vorgestellt werden. (1) Kennzahlenmethode Die Kennzahlenmethode beruht auf der Voraussetzung, dass zwischen dem Personalbedarf und einer oder mehrerer seiner Bezugsgrößen stabile Beziehungen bestehen. Sie kann sowohl zu einer mehr globalen als auch zu einer detaillierten Bedarfsermittlung verwendet werden. Die Methode baut auf folgender Grundgleichung auf: Personalbedarf = Arbeitsmenge / Produktivität je Person. Die Produktivität wird ermittelt, indem eine Outputgröße (wie beispielsweise der Umsatz oder die Produktionsmenge) in Beziehung gesetzt wird zum Input an Arbeitsleistung. Beispiel: Es soll der Personalbedarf für die Stelle „Auftragsannahme“ ermittelt werden. Der zugrunde liegende Arbeitsprozess wurde so organisiert, dass im Mittel eine Produktivität von 70 Aufträgen pro Mitarbeiter und Tag erreicht wird. Bei erwarteten 210 Aufträgen pro Arbeitstag ergibt sich der Personalbedarf dann rechnerisch zu 210 / 70 = 3 Personen. Zur Personalbedarfsermittlung werden häufig auch Vorgabezeiten verwendet, die den zeitlichen Arbeitsaufwand für eine bestimmte Outputmenge angeben. Dann berechnet sich der Personalbedarf zu Personalbedarf = Anzahl Aufträge x Auftragszeit / Arbeitszeit je Person. Beispiel: Im Rahmen der Prozessgestaltung wurde eine Auftragszeit von 6 Minuten pro Auftrag ermittelt. Die effektive Arbeitszeit der Mitarbeiter liegt bei 7 Stunden pro Arbeitstag und Person. Wenn arbeitstäglich 210 Aufträge bearbeitet werden müssen, ergibt sich der Personalbedarf wie zuvor zu (210 x 6) / (7 x 60) = 3 Personen. Einsatzbedarf abhängig von - Organisation - Absatzplan - Produktionsplan - Tarifvertrag - - + - = Reservebedarf abhängig von - Urlaub - Krankheit - sonst. Fehlzeiten - Einarbeitungszeiten - Freistellungen - Personalbestand Ist-Bestand voraussichtliche Abgänge + voraussichtliche Zugänge Netto- Personalbedarf > 0: Beschaffungsbedarf Personal-< 0: überhang 180 3. Teil: Organisationseinheiten Kennzahlen spielen auch eine Rolle, wenn aufgrund von Erfahrungswerten einzelne Stellentypen zu bestimmten anderen Stellentypen in einem relativ festen Verhältnis stehen. Beispiel: In einer Verwaltungsabteilung werden pro Sachbearbeiter 0,25 Hilfskräfte benötigt. Bei 8 Sachbearbeitern ergibt sich der Bedarf an Hilfskräften zu 2 Personen. Die zur Bestimmung des quantitativen Personalbedarfs erforderliche Kenntnis der Arbeitsmengen wird über einen längeren Erfassungszeitraum ermittelt und stellt somit eine Durchschnittsmenge dar. Der Zeitbedarf oder die Produktivität kann anhand von → Beobachtungen erfasst werden. Der über die Kennzahlen ermittelte Einsatzbedarf muss um den Reservebedarf erhöht werden, um den Brutto- Personalbedarf zu erhalten. (2) Rosenkranz-Formel Im Büro- und Verwaltungsbereich fehlt häufig der direkte Bezug zu einer Outputgröße. Stattdessen werden unterschiedliche Geschäftsvorfälle in unterschiedlicher Zahl und mit unterschiedlichen Bearbeitungszeiten erledigt. Rosenkranz (1966) hat eine Formel aufgestellt, die mehrere, additiv verknüpfte Kennzahlen verwendet, um so speziell für Bürotätigkeiten den Personalbedarf bestimmen zu können. Der Personalbedarf ergibt sich demnach zu Σ i = 1 n (m i T + t ) i x x xf NV vt T f NV f TV . Die Variablen bedeuten: T = (Brutto-)Arbeitszeit pro Person und Monat (einschließlich Urlaubszeit) mi = durchschnittliche Menge von Geschäftsvorfällen der Kategorie i pro Monat ti = Zeitbedarf laut Zeitaufnahme für einen Geschäftsvorfall der Kategorie i (Netto-Soll-Bearbeitungszeit; entspricht der Grundzeit nach REFA) tv = Zeit für Aufgaben ohne Zeitaufnahme (für „Verschiedenes“) fNV= notwendiger Verteilzeitfaktor fTV = tatsächlicher Verteilzeitfaktor (Quotient aus der Istbearbeitungszeit und ti). Der durchschnittliche Zeitbedarf kann mithilfe unterschiedlicher Verfahren (→ Zeitaufnahme) ermittelt werden. Die Zeit für Verschiedenes berücksichtigt Tätigkeiten, für die keine Zeitermittlung durchgeführt wurde, da der hierzu erforderliche Aufwand nicht zu vertreten ist. Sie kann sowohl von der Menge der Geschäftsvorfälle abhängen als auch davon unabhängig sein. Der notwendige Verteilzeitfaktor berücksichtigt vergessene Arbeiten und Nebenarbeiten, Ermüdung und Ausfall (Urlaub, Krankheit, Feiertage). Erfahrungsgemäß schwankt der Faktor für vergessene Arbeiten und Nebenarbeiten zwischen 1,2 und 1,4; für Ermüdung ist er aufgrund von arbeitswissenschaftlichen Untersuchungen mit 1,12 anzusetzen, während der Faktor für Ausfall konkret anhand der von der Personalwirtschaft erfassten Zahlen zu berechnen ist. 2. Stellenbildung und Stellenbesetzung 181 Der erste Term der Formel bestimmt, wie hoch der Personalbedarf bei dem zugrundegelegten Arbeitsanfall sein müsste. Der zweite Term bringt auf der Grundlage der aktuellen Personalbesetzung eine Korrektur der Verteilzeiten ein. 2.4.2 Qualitative Personalbedarfsermittlung Zur Beschreibung des qualitativen Personalbedarfes dienen vor allem Berufsklassifikationen und Anforderungsprofile. (1) Berufsklassifikationen Anhand von Berufsklassifikationen kann eine mehr oder weniger genaue Beschreibung des qualitativen Personalbedarfs vorgenommen werden. Hier werden die Anforderungen der Stellenaufgabe bestimmten Berufsgruppen zugeordnet (etwa Exportkaufmann/-frau oder Maschinenbauingenieur), häufig ergänzt um zusätzliche Qualifikationsmerkmale (zum Beispiel spanische Sprachkenntnisse oder CAD- Erfahrung). Bei den Berufsgruppen kann auf standardisierte Berufsklassifikationen zurückgegriffen werden, wie beispielsweise auf die Internationale Standardklassifikation der Berufe (ISCO-08) (Statistisches Bundesamt 2008). (2) Anforderungsprofile Anforderungsprofile enthalten für einzelne Anforderungsarten die Höhe der Anforderungen. Diese können fachlicher, physischer, psychischer oder sozialer Art sein; sie können in Festanforderungen, in Mindestanforderungen und in Wünsche unterschieden werden. Den wohl bekanntesten Katalog von Anforderungsmerkmalen stellt das Genfer Schema (Abb. 3-12) dar, das anlässlich einer internationalen Tagung von Arbeitswissenschaftlern zur Arbeitsbewertung 1950 in Genf vereinbart wurde (vgl. Gehle 1950). Hauptmerkmale Anforderungsarten K B 1. Geistige Anforderungen Fachkenntnisse / Ausbildung / Erfahrung / Denkfähigkeit X X 2. Körperliche Anforderungen Geschicklichkeit / Muskelbelastung / Belastung der Sinne und Nerven X X 3. Verantwortung für ... Betriebsmittel und Produkte / Sicherheit und Gesundheit anderer / Arbeitsablauf – X 4. Arbeitsbedingungen Temperatur / Nässe / Schmutz / Gase, Dämpfe / Lärm, Erschütterung / Blendung, Lichtmangel / Erkältungsgefahr, Arbeit im Freien / Unfallgefährdung – X Legende: K = Können B = Belastung Abb. 3-12: Genfer Schema Dem Schema liegt eine systematische Gliederung der Arbeitsanforderungen zugrunde, aus denen sich die Arbeitsschwierigkeit ergibt. Hierin werden geistige Anforderungen, körperliche Anforderungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen eingeordnet. Wenn die geistigen und körperlichen Anforderungen noch nach Können und 182 3. Teil: Organisationseinheiten Belastung differenziert werden, so ergeben sich im Ganzen sechs Anforderungsarten. Können und Belastung unterscheiden sich insofern, als es beim Können darauf ankommt, ob und in welchem höchsten Grad Können erforderlich ist, nicht aber, wie oft und wie lange es in Anspruch genommen wird. Hingegen kommt es bei der Belastung auf die durchschnittliche Höhe, auf die Dauer der ununterbrochenen Tätigkeit bei gleicher Belastungshöhe und den Arbeitswechsel an. Das Genfer Schema orientiert sich an Stellen für manuelle Durchführungstätigkeiten. Die Übertragung auf Tätigkeiten im Büro- und Verwaltungsbereich erfordert die Einbeziehung weiterer Merkmale zur vollständigen Erfassung der Arbeitsanforderungen, während andere Merkmale an Bedeutung verlieren. Infolgedessen wird dieser Anforderungskatalog in der Praxis unterschiedlich gehandhabt. 2.5 Besetzung der Stellen Nach der organisatorischen Stellenbildung erfolgt die personalwirtschaftliche Stellenbesetzung. Soweit es sich nicht um eine Stelle handelt, die auf eine bereits vorhandene Person zugeschnitten ist, ist hierbei das Problem zu lösen, wie das aus den Merkmalen der Stelle resultierende Anforderungsprofil mit dem Fähigkeitsprofil eines potenziellen Stelleninhabers möglichst gut in Übereinstimmung gebracht werden kann („the right man at the right place“). Für die Stellenbesetzung werden deshalb nicht nur Informationen über das Anforderungsprofil der Stelle benötigt, sondern auch über das Fähigkeitsprofil des möglichen Stelleninhabers. Zur Erfassung und Aufbereitung von Informationen über Personen sei hier auf die Spezialliteratur des Personalmanagements verwiesen (z. B. RKW 1990; Scholz 2000b; Oechsler 2006, Jung 2008). Abb. 3-13: Profilvergleich Im Rahmen eines Profilvergleiches wird das Anforderungsprofil der Stelle mit dem Fähigkeitsprofil des potenziellen Stelleninhabers verglichen und ein Eignungsprofil erstellt. Übersteigen die Fähigkeiten die Anforderungen, so liegt eine Überdeckung, im anderen Fall eine Unterdeckung vor (Abb. 3-13). erforderliche, nicht vorhandene Fähigkeiten (Unterdeckung) vorhandene, nicht erforderliche Fähigkeiten (Überdeckung) A, B, ... Leistungsart Leistungsumfang Anforderungsprofil A B C D E F G H Leistungsumfang Fähigkeitsprofil A B C D E F G H Leistungsumfang Eignungsprofil A B C D E F G H 2. Stellenbildung und Stellenbesetzung 183 • Im Falle einer Unterdeckung ist zu prüfen, ob und inwieweit durch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen die Fähigkeiten an die Stellenanforderungen angepasst werden können (Anpassung des Menschen an die Arbeit). Alternativ kann eine Verringerung der Stellenanforderungen infrage kommen und durch organisatorische Maßnahmen eine Anpassung der Arbeit an den Menschen vorgenommen werden. • Der Fall einer größeren Überdeckung ist aus Gründen der Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation möglichst zu vermeiden. Eine vollkommene Übereinstimmung zwischen dem Anforderungs- und dem Fähigkeitsprofil ist nur selten gegeben; deshalb geht es bei der Stellenbesetzung normalerweise darum, eine annähernde Deckungsgleichheit zu erreichen. Aufgrund der vielfältigen Zusammenhänge zwischen Stellenbildung und Stellenbesetzung können diese in der Praxis nicht immer streng in ihrer logischen Reihenfolge abgewickelt werden. Insbesondere bei höher qualifizierten Stellen findet vielmehr ein iterativer Prozess statt, der viele Merkmale einer personenorientierten Stellenbildung aufweist.

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.