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Arbeitsteilung und Spezialisierung in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 161 - 172

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_161

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3. Teil: Organisationseinheiten 1. Arbeitsteilung und Spezialisierung 1.1 Bildung von Organisationseinheiten In den vorangegangenen Ausführungen zur Prozessorganisation wurde dargelegt, wie die einzelnen Geschäftsprozesse eines Unternehmens identifiziert, beschrieben und strukturiert werden. Die dabei definierten Aktivitäten und Teilprozesse sind in einem weiteren Schritt dauerhaft Organisationseinheiten als Aufgabe zuzuordnen. Der Begriff der Organisationseinheit bezeichnet dabei sämtliche organisatorische Einheiten, die durch die Zuordnung von Aufgaben auf Personen entstehen, und umfasst alle innerhalb einer Organisation gebildeten Subsysteme wie Bereiche, Abteilungen, Stellen oder Arbeitsgruppen. Die organisatorische Gestaltungsaufgabe besteht nun darin, diese Organisationseinheiten zweckmäßig zu formieren und zu institutionalisieren. Weiterhin ist sicherzustellen, dass die einzelnen Organisationseinheiten auch koordiniert handeln; hierzu werden zwischen ihnen dauerhafte Beziehungen festgelegt. Abb. 3-1: Bildung von Organisationseinheiten Dieser Strukturierungsprozess kann gedanklich in folgende Teilprozesse unterteilt werden (Abb. 3-1): 1. Die einzelnen Geschäftsprozesse zur Leistungserstellung und -verwertung wurden im Rahmen der Prozessgestaltung in Teil- und Elementarprozesse unterteilt. Die Zuteilung der Prozessaufgaben auf Personen führt je nach gewählter Form Ziele Aufgaben 1. Arbeitsteilung 5. Koordination 2. Stellen 4. Abteilungen 3. Arbeitsgruppen 152 3. Teil: Organisationseinheiten der Arbeitsteilung zu Aufgabenbereichen unterschiedlichen Inhalts und ungleicher Komplexität. 2. Die so geschaffenen Aufgabenkomplexe werden einzelnen Personen innerhalb der Organisation dauerhaft zugeteilt; hierzu werden Stellen als kleinste Organisationseinheiten gebildet. 3. Ein Arbeitskomplex kann auch auf mehrere Personen übertragen werden. Arbeitsgruppen werden sowohl für Daueraufgaben als auch für Spezialaufgaben gebildet. 4. Um mehrere Stellen oder einzelne Arbeitsgruppen zu koordinieren, können diese unter einer gemeinsamen Leitungsstelle zu einer Abteilung zusammengefasst werden. Das Kriterium der Zusammenfassung, die Anzahl der zusammenzufassenden Personen sowie die Verteilung von Entscheidungskompetenzen innerhalb der Abteilung stellen die Hauptprobleme bei der Abteilungsbildung dar. 5. Zwischen den einzelnen Tätigkeits- und Entscheidungsbereichen der Organisationseinheiten bestehen Berührungspunkte und Schnittstellen, so dass eine Koordination in Hinblick auf die übergeordnete Zielsetzung erforderlich wird. Der Koordinationsbedarf hängt dabei in starkem Maße von den in den Schritten 1 bis 4 gewählten organisatorischen Lösungen ab. 1.2 Grundformen der Arbeitsteilung Bei der Bildung von Organisationseinheiten steht die Arbeitsteilung im Vordergrund. Die Notwendigkeit zur Arbeitsteilung, das heißt zur Übertragung eines Tätigkeitskomplexes auf mehrere Personen und Sachmittel, wächst mit zunehmenden Arbeitsmengen sowie mit zunehmender Arbeitsvielfalt und -komplexität. Die Arbeitsteilung beinhaltet die Zuteilung von Aufgaben nach Art und Menge auf mehrere Personen. Mengenteilung Artenteilung Abb. 3-2: Grundformen der Arbeitsteilung Objekt A Objekt B Objekt C Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgabe 3 Objekt A Objekt B Objekt C Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgabe 3 = Arbeitspensum einer Person 1. Arbeitsteilung und Spezialisierung 153 Gemäß dieser Definition sind zwei Grundformen der Arbeitsteilung zu unterscheiden (Abb. 3-2): • Die Mengenteilung (auch segmentierende Arbeitsteilung) liegt vor, wenn jeder einzelnen Arbeitsperson aus einem umfangreicheren Arbeitskomplex ein gleichartiges Arbeitspensum zur Erledigung übertragen wird. • Bei der Artenteilung (auch funktionale Arbeitsteilung) erfolgt eine Übertragung von Arbeitspensen unterschiedlicher Art auf spezialisierte Personen. Die Artenteilung ist stets mit der Zerlegung eines Arbeitsprozesses in mehrere, nacheinander zu bearbeitende Teilprozesse verbunden; sie hat für die Arbeitspersonen einen kleineren Tätigkeitsbereich zur Folge. Bei der Mengenteilung bleibt dagegen ein Arbeitsprozess für eine Person weitgehend als Ganzes erhalten. Die Vor- und Nachteile der Artenteilung werden nachfolgend unter dem Begriff der Spezialisierung näher erörtert; die Vorteile der Mengenteilung ergeben sich dabei weitgehend in Negation aus den Nachteilen der Artenteilung und umgekehrt. Im Vertrieb fallen zum Beispiel im Rahmen der Auftragsbearbeitung die Teilprozesse „Auftragserfassung“, „Auftragsprüfung“ und „Auftragsbestätigung“ an; als Objekte treten drei Varianten von Kundenaufträgen auf. Die größte Spezialisierung liegt vor, wenn ein Sachbearbeiter jeweils nur einen Teilprozess an einer Auftragsvariante durchführt. Die größte Aufgabenvielfalt besteht dann, wenn ein Sachbearbeiter alle Teilprozesse an allen Auftragsvarianten durchführt. Zwischen diesen beiden Extrempositionen liegen die Mengenteilung mit wechselnden Teilprozessen, jedoch immer an einem Objekt, und die Artenteilung mit wechselnden Objekten, aber ständig gleichem Teilprozess. In der Praxis werden neben den reinen Formen der Artenteilung und der Mengenteilung häufig auch Mischformen angewendet. Zunächst werden spezialisierte Stellen gebildet, indem eine Arbeitsteilung nach dem Prinzip der Artenteilung vorgenommen wird. Erst ab einem gewissen quantitativen Arbeitsumfang, der das Leistungsvermögen einer Stelle überschreitet, wird dann eine Mengenteilung vorgenommen und das Arbeitspensum weiter mengenmäßig auf die spezialisierten Stellen verteilt. Bei der Mengenteilung wird vorausgesetzt, dass sich die Bearbeitungsobjekte nicht wesentlich voneinander unterscheiden und somit die durchzuführenden Teilprozesse für alle Objekte weitgehend identisch sind. Wenn jedoch die Unterschiede zwischen den Objekten so beträchtlich sind, dass sie deutlich unterschiedliche Teilprozesse erfordern, dann liegt weniger eine Mengenteilung als vielmehr eine Objektspezialisierung vor. Bei einer prozessorientierten Organisationsgestaltung werden diese Unterschiede jedoch schon bei der Definition und Strukturierung der Geschäftsprozesse berücksichtigt, und es werden somit bereits im Vorfeld der Stellenbildung entsprechende organisatorische Abgrenzungen vorgenommen. 1.3 Formen der Spezialisierung Bei der Artenteilung entstehen Aufgaben unterschiedlicher Art. Diese Form der funktionalen Arbeitsteilung wird allgemein auch als Spezialisierung bezeichnet. Hierbei sind zwei grundsätzliche Ausprägungen zu unterscheiden: die horizontale und die vertikale Spezialisierung (Abb. 3-3). 154 3. Teil: Organisationseinheiten Abb. 3-3: Vertikale und horizontale Spezialisierung 1.3.1 Horizontale Spezialisierung Mit horizontaler Spezialisierung wird der Umfang der von einer Person wahrzunehmenden Aufgaben gekennzeichnet. Der eine Extremfall hierbei ist der Generalist, der eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben wahrnimmt; der andere Extremfall ist der Spezialist, der immer wieder ein und dieselbe hochspezialisierte Routinearbeit verrichtet. Je enger der Anteil einer Aufgabe an der Gesamtaufgabe ist, desto mehr horizontal spezialisiert ist die durchführende Person. Die Wiederholhäufigkeit ist ein wesentliches Merkmal der horizontalen Spezialisierung. Das Ausmaß des quantitativen Arbeitsinhalts wird auch als Tätigkeitsspielraum bezeichnet (Ulich 1972). Das Konzept der horizontalen Spezialisierung geht auf Taylor zurück. Während Taylor einen hohen Grad der Arbeitsteilung zum Grundprinzip seiner wissenschaftlichen Betriebsführung erhoben hat, wird heute eine hohe Arbeitsteilung nicht nur unter ökonomischen, sondern auch unter sozialen Aspekten kritisch beurteilt. Durch eine Spezialisierung auf bestimmte Funktionen wird vor allem eine Vereinfachung der Arbeitsprozesse angestrebt, um so eine Erhöhung der Produktivität zu erreichen. Dabei wird vor allem von folgenden wirtschaftlichen Vorteilen einer Funktionsspezialisierung ausgegangen (vgl. u. a. Hentze/Brose 1985, S. 56 f.; Kieser/Walgenbach 2007, S. 81 f.). • Hoch spezialisierte Organisationseinheiten, die nur einfache wenige Tätigkeiten durchführen, erfordern nur kurze Anlern- und Einarbeitungszeiten. • Sie können mit gering qualifizierten Personen besetzt werden, die in ausreichender Zahl und zu einem geringen Entgeltniveau auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sind. • Die Tatsache, dass die einzelne Person permanent die gleichen geistigen und/oder manuellen Tätigkeiten durchführt, führt zu funktionsbezogenen Erfahrungen und Fertigkeiten. Dieser Übungseffekt befähigt sie dazu, ihre Aufgaben schneller und präziser durchzuführen, so dass die Quantität und die Qualität der Arbeitsleistung gesteigert werden. • Zeitverluste beim Wechsel von einer Tätigkeit auf eine andere werden weitgehend vermieden. vertikale Spezialisierung horizontale Spezialisierung 1. Arbeitsteilung und Spezialisierung 155 • Jeder Person wird eine eindeutige, abgegrenzte Aufgabe übertragen, deren Überwachung und Kontrolle leicht möglich sind. • Der Arbeitsplatz kann so gestaltet werden, dass er der einzelnen spezialisierten Tätigkeit optimal entspricht. Bereits 1776 beschäftigte sich Adam Smith (1723-1790) in seiner „Untersuchung über das Wesen und die Ursachen des Wohlstandes der Nationen“ mit den ökonomischen Auswirkungen der Arbeitsteilung. Anhand seines bekannten Stecknadelbeispiels beschreibt er, dass die Arbeitsproduktivität erheblich gesteigert werden kann, wenn komplexe Tätigkeiten zerteilt und auf verschiedene Arbeiter aufgeteilt werden. Die achtzehn Vorgänge zur Herstellung der Nadeln waren in einer Fabrik auf zehn spezialisierte Arbeiter verteilt. Dadurch, dass sich jeder einzelne Arbeiter auf einen bestimmten Arbeitsgang konzentriert, war die Arbeitsgruppe in der Lage, täglich 4.800 Nadeln fertigen. „Hätten sie jedoch alle einzeln und unabhängig voneinander gearbeitet und wär keiner für sein besonderes Geschäft angelernt worden, so hätte gewiss keiner zwanzig, vielleicht nicht eine Nadel täglich machen können“ (Smith 1905, S. 8). Insbesondere beim Prinzip der Fließarbeit wird auf das tayloristische Konzept zurückgegriffen. Durch Fließarbeit wird ein Höchstmaß an Ressourceneffizienz erreicht; sie wird überwiegend bei der Herstellung von Massenprodukten angewendet. Durch den Einsatz eines Bandes, das sich kontinuierlich oder im Takt bewegt und die Arbeitsobjekte zwischen den Arbeitsplätzen transportiert, entsteht als spezifische Form der Fließarbeit die Fließbandarbeit. Derartige organisatorische Gestaltungsmaßnahmen, bei denen durch einen entsprechenden Sachmitteleinsatz dem arbeitenden Menschen keine Alternativen bei der Ausübung seiner Tätigkeit verbleiben, werden nach Henry Ford auch als Fordismus gekennzeichnet. Ford nutzt die produktivitätssteigernde Wirkung des Fließbands erstmalig im größeren Umfang bei der Automobilproduktion aus. „Eine wachsende Verteilung und Differenzierung der Handgriffe, ständiger Fluss und Bewegung in der Arbeit – das ist das Wesen der wahren Produktion“ (Ford 1923, S. 104). Die Annahmen eines wirtschaftlichen Vorteils der Spezialisierung erweisen sich jedoch als nur beschränkt gültig. Die Spezialisierung weist auch eine Reihe von wirtschaftlichen Nachteilen auf: • Eine zu enge Aufgabenstellung wird von den Mitarbeiten nicht akzeptiert; sie verlassen das Unternehmen. Die durch die Anwerbung, Auswahl und Einarbeitung neuer Mitarbeiter verursachten Kosten infolge der Fluktuation sind in der Regel nicht unerheblich. • Aufgrund der starken physischen Belastung können die arbeitenden Menschen zudem auch gesundheitliche Schäden erleiden. Das hierdurch bedingte Fehlen am Arbeitsplatz (Absentismus) führt zu einem zusätzlichen Personalbedarf. • Aufgrund der einseitigen Beanspruchung durch die immer gleichen Verrichtungen entsteht ein Gefühl der Monotonie. Die Monotonie der Arbeit verringert die Konzentration, führt zu starken Ermüdungserscheinungen und zu Fehlleistungen. Somit wächst der Bedarf an Erholung; andererseits sinkt die Arbeitsqualität und erhöht sich der Ausschuss. • Die Zahl der Abschnitte im Arbeitsablauf nimmt zu; dementsprechend steigt der Aufwand für den Transport zwischen den Abschnitten und für die Lagerung vor jedem Abschnitt. 156 3. Teil: Organisationseinheiten • Jede Spezialisierung erfordert gleichzeitig koordinierende Maßnahmen, die ihrerseits wiederum Koordinationskosten verursachen. Während der ersten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts wurden Produktivitätszuwächse in erster Linie durch Spezialisierungseffekte erzielt. Doch gegen Ende der sechziger Jahre wurden allmählich die Grenzen erreicht – die Folgekosten der Spezialisierung übertrafen die wirtschaftlichen Vorteile. 1.3.2 Vertikale Spezialisierung Mit vertikaler Spezialisierung wird die qualitative Trennung zwischen der Durchführung der Aufgaben einerseits und ihrer Planung und Kontrolle andererseits beschrieben. Eine vertikale Spezialisierung erfolgt unter der Prämisse, dass die Entscheidung dar- über, wie eine bestimmte Arbeit zu verrichten ist, nicht aus Sicht des Ausführenden selbst erfolgen sollte. Taylor hat diese Form der Spezialisierung als „Trennung der Hand- von der Kopfarbeit“ bezeichnet. Besonders bei einer hohen horizontalen Spezialisierung ist die Perspektive der ausführenden Person so stark eingeengt, dass der Gesamtzusammenhang von ihr nicht mehr gesehen werden kann. Die Planung und die Kontrolle ihrer Arbeit werden deshalb einer Führungskraft übertragen oder anhand von Plänen und Programmen vorgenommen, die durch Dritte ausgearbeitet worden sind. Mit dem Ausmaß der vertikalen Spezialisierung wird der Entscheidungs- und Kontrollspielraum bei der Aufgabendurchführung festgelegt. Je eigenständiger ein Mitarbeiter darüber entscheiden kann, wie und wann er seine Aufgaben durchführt, und je geringer sein Arbeitsverhalten durch Regeln, durch direkte Anweisungen oder durch technische Einrichtungen diktiert wird, desto weniger vertikal spezialisiert ist seine Arbeit. Der Umfang der vertikalen Spezialisierung ist dabei in starkem Maße abhängig von der Komplexität der Aufgabenstellung (Abb. 3-4): • Einfache und repetitive Aufgaben sind in der Regel mit einer hohen vertikalen Spezialisierung verbunden. Je enger der Tätigkeitsspielraum gefasst ist, desto weniger Entscheidungs- und Kontrollspielraum verbleibt dem Ausführenden. • Bei komplexen Aufgaben ist es Bestandteil der Aufgabe, dass die damit betraute Person weitgehend selbst über die Art der Aufgabendurchführung entscheidet. Je komplexer eine Tätigkeit ist, desto geringer ist dann der Grad der vertikalen Spezialisierung. Die Arbeit an einer Montagelinie zum Beispiel wird weitgehend durch den Takt des Fließbands, durch das Produktionsprogramm, durch Arbeitspläne und Prüfvorschriften und andere festgelegte Regelungen sowie durch persönliche Anordnungen des Vorarbeiters bestimmt. Sowohl der Tätigkeitsspielraum als auch der Entscheidungs- und Kontrollspielraum der Montagearbeiter sind sehr stark eingeengt. Geschäftsführer oder Vorstandsmitglieder hingegen besitzen weitgehende Entscheidungsspielräume zur Erledigung ihrer umfassenden und komplexen Aufgaben. Spezialisierung ist folglich nicht automatisch mit einer Dequalifizierung der Arbeit verbunden. In Unternehmen gibt es viele Aufgaben, die horizontal hoch spezialisiert sind und gleichzeitig eine hohe Qualifikation erfordern (zum Beispiel Marktfor- 1. Arbeitsteilung und Spezialisierung 157 schung, Unternehmensplanung, Controlling). Komplexe Aufgaben, die horizontal, aber nicht vertikal spezialisiert sind, werden gewöhnlich als professionell bezeichnet (Mintzberg 1992, S. 54), die entsprechenden Mitarbeiter als Experten, Profis oder Professionals. Abb. 3-4: Zusammenhang zwischen vertikaler Spezialisierung und Aufgabenkomplexität Das Aufgabengliederungsmerkmal „Phase“ Die formale Gliederung nach den Phasen Planung, Durchführung und Kontrolle ist nach Kosiol auf jede Aufgabe anwendbar. Unter Planung wird allgemein die systematische gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Geschehnisse verstanden. Planungsaufgaben sind vorwiegend informationeller Art. Bei der Planung sind häufig eine Vielzahl betrieblicher Gesichtspunkte zu berücksichtigen und zu koordinieren, so dass sie zweckmäßigerweise von einer spezialisierten Stelle wahrgenommen wird. Dadurch können Spezialkenntnisse und -fähigkeiten, die zur Planung erforderlich sind, besser genutzt werden. Der Planungsprozess selbst lässt sich weiter untergliedern in die Entscheidungsvorbereitung (Planaufstellung) und Entscheidung (Planverabschiedung). Die entscheidungsvorbereitenden Tätigkeiten können aus dem Aufgabenspektrum von Leitungsstellen (Instanzen) ausgegliedert und spezialisierten Stellen (Stabsstellen) zugeordnet werden. Die Durchführung (Realisation) beinhaltet die Umsetzung des Geplanten. Unter Kontrolle kann jede Art von Überwachung und Prüfung verstanden werden. Das Geplante (Sollwerte) wird mit dem Realisierten (Istwerte) verglichen und auf Abweichungen untersucht. Kontrolle erfüllt vor allem drei Funktionen: • Beobachtungsfunktion: Der Vergleich der realisierten mit den geplanten Leistungen und die Analyse der Ursachen von festgestellten Abweichungen bringen Kenntnisse und Erfahrungen für nachfolgende Planungen. • Beurteilungsfunktion: Anhand von Kontrollen kann beurteilt werden, ob die von den Stelleninhabern realisierten Leistungen qualitativ und/oder quantitativ den Vorgaben entsprechen. • Präventivfunktion: Allein durch das Bewusstsein, dass Kontrollmaßnahmen existieren, sollen die Stelleninhaber dahin beeinflusst werden, ihr Verhalten an vorgegebenen Zielen und Regeln auszurichten. Literatur: Kosiol 1976, S. 56 ff.; Müller 1980, Sp. 1083 hoch hoch niedrig niedrig vertikale Spezialisierung Aufgabenkomplexität Fließbandarbeiter Sekretärin Produktionsplaner Buchhalter Konstrukteur Postbote Organisator Topmanager 158 3. Teil: Organisationseinheiten 1.4 Maßnahmen zur Generalisierung Eine zu hohe Spezialisierung ist nicht nur unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten umstritten; vor allem aus betriebssoziologischer und -psychologischer Sicht sind extreme Formen der Arbeitsteilung stark kritisiert worden (vgl. z. B. Ullrich 1979, S. 473 ff.). Die starke Aufteilung des Arbeitsablaufs in sich dauernd wiederholende Arbeitselemente führt zur Monotonie und zu psychischen und physischen Ermüdungserscheinungen. Diese negativen Auswirkungen sind – neben anderen Einflussfaktoren – vor allem für eine mögliche Arbeitsunzufriedenheit verantwortlich zu machen. Bei einer zu starken funktionalen Arbeitsteilung erbringt der Mensch keine abgeschlossene Arbeitsleistung, sondern vollzieht lediglich einzelne Verrichtungen innerhalb eines Arbeitsprozesses. Die Selbstbestimmung über den Arbeitsablauf geht verloren; der Sinnzusammenhang der Tätigkeit innerhalb des gesamten Arbeitsablaufs ist für die Arbeitspersonen durch den ständigen Abbruch unvollendeter Arbeitsprozesse nicht erkennbar. Hierdurch verlieren sie das Interesse an ihrer Arbeit und identifizieren sich nicht mehr mit ihr. Aufgrund dieses Entfremdungseffekts kann es auch zu negativen Konsequenzen hinsichtlich der Arbeitsqualität kommen. Unter dem Stichwort „Humanisierung der Arbeit (HdA)“ oder auch „quality of working life“ wurde erstmalig in den 1970er Jahren intensiv darüber diskutiert, wie die Arbeitsbedingungen stärker an die Bedürfnisse der Menschen angepasst werden können. Es sollten nicht nur durch geeignete Maßnahmen die schädlichen Wirkungen der Überspezialisierung reduziert werden, sondern durch den Abbau von monotonen und kurzzyklischen Tätigkeiten sollte auch die Arbeitszufriedenheit erhöht werden. Diese Bestrebungen erstreckten sich auf Ausführungsstellen sowohl im Produktionsbereich als auch im Büro- und Verwaltungsbereich. Die motivationstheoretischen Ansätze von Maslow, Herzberg und McGregor machen deutlich, dass nach tayloristischen Prinzipien gestaltete Arbeitssysteme die Arbeitspersonen kaum motivieren können. Eine effiziente Arbeitsorganisation verlangt die ausdrückliche Berücksichtigung von Mitarbeitermotiven und -interessen. Um eine bestehende Überspezialisierung abzubauen, bieten sich zwei grundsätzliche Maßnahmen der Generalisierung an: • Die Erweiterung des Tätigkeitsspielraums beinhaltet eine quantitative Erweiterung des Arbeitsinhalts (Abwechslungsreichtum) und somit eine Verringerung der horizontalen Spezialisierung; • die Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums betrifft den qualitativen Aspekt der Arbeit und führt zu einer Reduktion der vertikalen Spezialisierung. Als konkrete arbeitsorganisatorische Maßnahmen zur Generalisierung sind vor allem der planmäßige Arbeitswechsel, die Arbeitserweiterung, die Arbeitsbereicherung und die teilautonome Gruppenarbeit zu nennen. Die Konzepte des planmäßigen Arbeitswechsels und der Arbeitserweiterung streben eine Ausweitung des Tätigkeitsspielraums an, während die Arbeitsbereicherung den Entscheidungs- und Kontrollspielraum vergrößert. Die teilautonome Gruppenarbeit hat eine Erweiterung beider Spielräume zum Ziel (Abb. 3-5). Als Resultante von Tätigkeitsspielraum sowie Entscheidungs- und Kontrollspielraum ergibt sich nach Ulich (1972) der Handlungsspielraum, der oft zur Beurteilung von Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung herangezogen wird. 1. Arbeitsteilung und Spezialisierung 159 Abb. 3-5: Organisatorische Maßnahmen der Generalisierung 1.4.1 Planmäßiger Arbeitswechsel (Job-Rotation) Beim planmäßigen Arbeitswechsel wechseln mehrere Personen in einem vorgegebenen Rhythmus ihre Tätigkeiten und Arbeitsplätze. Beim planmäßigen Arbeitswechsel (auch systematischer Arbeitsplatzwechsel) wechseln die Arbeitspersonen in einer vorgeschriebenen oder selbst gewählten Zeit- und Reihenfolge ihre strukturell gleichartigen Arbeitsaufgaben. Die Arbeitsinhalte werden dabei nicht verändert. Der regelmäßige Arbeitswechsel kann auf verschiedene Art und Weise erfolgen: • Zum Zwecke der systematischen Ausbildung (Training-on-the-job) wird in kürzeren Abständen die Tätigkeit gewechselt, um so die verschiedenen Tätigkeiten innerhalb eines umfassenderen Arbeitsprozesses kennenzulernen. Bei der Ausbildung von Managementnachwuchs lernt dieser verschiedene Unternehmensaktivitäten kennen und versteht so besser die Funktionsweise des Unternehmens. • Innerhalb einer Arbeitsgruppe werden nach einem festgelegten Verteilungsplan (zum Beispiel nach einem Wochenplan) regelmäßig die Tätigkeiten gewechselt; im Extremfall entsteht ein Rundumwechsel zwischen allen Arbeitsaufgaben. • Um auf Ausfälle von Personal möglichst rasch reagieren zu können, bilden Unternehmen sogenannte Springer aus, die innerhalb eines überschaubaren Bereichs flexibel an mehreren Arbeitsplätzen einsatzfähig sind. Planmäßiger Arbeitswechsel erweitert den Tätigkeitsspielraum und kann somit die negativen Folgen der horizontalen Arbeitsteilung (einseitige Belastung, Monotonie) mildern. Es wird ein größerer Überblick über das gesamte Arbeitsgeschehen ermöglicht und damit das Verständnis für die Gesamtzusammenhänge erhöht. Weiterhin wird eine größere Flexibilität erreicht, da sich die einzelnen Personen untereinander vertreten können. Darüber hinaus kann infolge des Belastungswechsels auch eine höhere Arbeitsleistung verbunden sein, wenn der Arbeitswechsel gezielt vorgenommen wird. Da der Entscheidungs- und Kontrollspielraum und damit die vertikale Arbeitsteilung aber weitgehend unverändert bleiben, ergeben sich kaum Möglichkeiten einer Qualihoch hoch niedrig niedrig Tätigkeitsspielraum Handlungsspielraum repetitive Tätigkeit Job-Rotation Job-Enlargement Job-Enrichment teilautonome Gruppenarbeit Entscheidungs- und Kontrollspielraum 160 3. Teil: Organisationseinheiten fizierung für höherwertige Aufgaben. Der einzelne Mitarbeiter kann auch nicht gestalterischen Einfluss auf den Arbeitsablauf nehmen. Der planmäßige Arbeitswechsel ist jedoch relativ leicht zu realisieren, da er keine Veränderungen im Gesamtablauf eines Arbeitsprozesses erfordert. Da ein planmäßiger Arbeitswechsel keine Reduzierung der Belastung bewirkt und normalerweise auch nicht zu einem höheren Entgelt, wird er als Einzelmaßnahme kaum noch eingesetzt. 1.4.2 Arbeitserweiterung (Job-Enlargement) Arbeitserweiterung ist eine Vergrößerung des Arbeitsumfangs durch Zusammenfassung mehrerer strukturell gleichartiger oder ähnlicher Arbeitsaufgaben. Die Zusammenfassung von strukturell gleichartigen oder ähnlichen Aufgaben besagt, dass das Anforderungsniveau der Stellenaufgabe nicht wesentlich verändert wird. Der häufig benutzte Begriff der horizontalen Arbeitserweiterung deutet auf die rein quantitative Vergrößerung der Aufgabe hin. Der qualitative Aspekt der Arbeitsteilung, das heißt die Trennung der Ausführung von der Entscheidung und Kontrolle, wird dadurch nicht beeinflusst. Es werden weiterhin recht einfache, teilweise repetitiv anfallende Aufgaben erfüllt. Bei einer sehr großen Aufgabenerweiterung kann sich jedoch ein Übergang von einer verrichtungsorientierten zu einer objektorientierten Arbeitsteilung ergeben. Die Arbeitserweiterung führt bei einer Fertigung und Montage nach dem Fließprinzip zu längeren Takten. Ein Sachbearbeiter im Einkauf, der bisher nur Bestellungen geschrieben hat, ist zukünftig auch für das Einholen von Angeboten, die Terminverfolgung der Bestellungen sowie für die Aktualität der Lieferantenstammdaten zuständig. Dieses Konzept ist mit mehr Abwechslung sowie mit der Möglichkeit verbunden, zusätzliche – jedoch nicht höherwertige – Qualifikationen zu erwerben. Es wird davon ausgegangen, dass weniger monotone Arbeit und eine höhere Identifizierung mit dem Arbeitsergebnis die Arbeitszufriedenheit und damit auch die Produktivität des Personals erhöhen. Bei manuellen Tätigkeiten verringern sich zudem die schädlichen Auswirkungen einer einseitigen Belastung. Die einzelnen Personen haben jedoch auch hier keinen gestaltenden Einfluss auf den Arbeitsablauf. Weiterhin werden keine zusätzlichen Möglichkeiten zur Kommunikation zwischen den Personen geboten. Im Gegensatz zum planmäßigen Arbeitswechsel sind zusätzliche organisatorische Veränderungen erforderlich. Es müssen zum Beispiel zusätzliche Sachmittel angeschafft und den einzelnen Arbeitsplätzen zugeordnet werden. So ist auch bei Büroarbeiten unter Einsatz von Computern den Mitarbeitern eine erweiterte Benutzerberechtigung einzuräumen. 1.4.3 Arbeitsbereicherung (Job-Enrichment) Arbeitsbereicherung ist eine Vergrößerung des Arbeitsumfangs durch Zusammenfassung mehrerer strukturell verschiedenartiger Arbeitsaufgaben. Bei der Arbeitsbereicherung geht es in erster Linie um eine Erweiterung bestehender Realisationsaufgaben um zugehörige Entscheidungs- und Kontrollaufgaben. Die Fremdkontrolle wird durch die Selbstkontrolle ersetzt. Da sowohl der Tätigkeits- 1. Arbeitsteilung und Spezialisierung 161 als auch der Entscheidungs- und Kontrollspielraum vergrößert werden, bewirkt die Arbeitsbereicherung eine Reduzierung der Arbeitsteilung sowohl in horizontaler als auch in vertikaler Richtung. Tendenziell bedeutet dies eine Umorientierung zu einer mehr ganzheitlichen (integrativen) Arbeitsform. Es sollen hierbei sinnvolle, in sich abgeschlossene und damit überprüfbare Aufgabenkomplexe durchgeführt werden. Einem Sachbearbeiter im Einkauf wird die Befugnis erteilt, bis zu einem bestimmten Einkaufswert den Lieferanten auszuwählen und bei unzureichender Qualität der gelieferten Ware selbstständig die Reklamation abzuwickeln. Durch die Einbeziehung dispositiver Aufgaben werden die Arbeitsinhalte nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ ausgeweitet. Den Arbeitspersonen werden mehr Selbstständigkeit und Verantwortung eingeräumt. Da die Anforderungen steigen, ist eine höhere Qualifikation des Personals erforderlich. Unter Umständen ergibt sich hierdurch auch eine Einstufung in eine höhere Entgeltgruppe. Es besteht die Möglichkeit, die Planung und Durchführung des Arbeitsablaufs nach den eigenen Bedürfnissen zu gestalten. Das erhöhte Maß an möglicher Selbstbestimmung bewirkt eine stärkere Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung der Mitarbeiter. Die Aufhebung des tayloristischen Prinzips (Trennung von Denken und Handeln) bedeutet auch eine Auflockerung hierarchischer Strukturen. Gleichzeitig führt die Arbeitsbereicherung zu einer höheren Flexibilität. Bei der Einführung von organisatorischen Maßnahmen der Arbeitsbereicherung müssen Personen gefunden werden, die bereit und fähig sind, sich für die anspruchsvolleren Aufgaben zu qualifizieren. Die Qualifizierungsmaßnahmen und die Ausstattung der Arbeitsplätze mit den zusätzlich benötigten Sachmitteln können beträchtliche Kosten verursachen. Bei Maßnahmen im Bereich der Produktion kann zudem ein erhöhter Platzbedarf entstehen. Eine erforderliche Höhergruppierung des Personals ist ebenfalls mit zusätzlichen Kosten verbunden. 1.4.4 Teilautonome Gruppenarbeit Bei der teilautonomen Gruppenarbeit wird ein zusammenhängender Aufgabenbereich einer Arbeitsgruppe übertragen und innerhalb der Gruppe in Teilaufgaben aufgeteilt. Eine teilautonome (auch selbststeuernde) Arbeitsgruppe ist eine Kleingruppe, der die Verantwortung für einen zusammenhängenden Aufgabenbereich übertragen ist und die über entsprechende Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen verfügt. Ihre Mitglieder führen gemeinsam einen umfangreicheren Arbeitsprozess durch, der meistens Arbeiten mit unterschiedlichen Qualitätsniveaus umfasst. Der Gruppe ist dabei nicht nur die Ausführung, sondern auch die Planung und Kontrolle der Arbeit übertragen. Über die Art und Weise der Durchführung und die Aufteilung der einzelnen Arbeiten auf die Gruppenmitglieder kann die Gruppe selbstständig entscheiden. Zusätzlich nimmt die Gruppe meist auch dispositive Aufgaben wahr. Insgesamt ergeben sich aus der Gruppenarbeit ähnliche Effekte wie bei der Arbeitsbereicherung. Je nach der Arbeitsteilung, die gruppenintern gewählt wird, ergeben sich für die Gruppenmitglieder sowohl erweiterte als auch bereicherte Arbeitsinhalte. In der Regel erfordert die Mitarbeit in einer Gruppe eine höhere Qualifikation – es gilt insbesondere, wenn jedes Gruppenmitglied alle anfallenden Tätigkeiten be- 162 3. Teil: Organisationseinheiten herrschen soll. Da die Arbeitsgruppe hierdurch in der Lage ist, den Ausfall einzelner Mitglieder aufzufangen, ergeben sich weitere Flexibilitätsvorteile. Neben Ziel einer Generalisierung der Arbeitsinhalte ist die teilautonome Arbeitsgruppe auch darauf gerichtet, dem menschlichen Bedürfnis nach sozialen Kontakten und Gruppenzugehörigkeit nachzukommen. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung erst durch kommunikative Selbstbestimmung mit sozialer Verantwortung und Verpflichtung möglich werden. Wenn Arbeitsgruppen sinnvoll in den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung integriert sind, können die Kreativitäts- und Leistungspotenziale des Menschen in hohem Maße ausgeschöpft werden, seine Motivation gefördert und damit schließlich ein wirtschaftlicher Nutzen erzielt werden. Die Implementierung von teilautonomen Arbeitsgruppen erfordert umfassende Änderungen im Prozess der Leistungserstellung. Es müssen geeignete Gruppenarbeitsplätze eingerichtet werden; diese sind im Bereich der Produktion möglichst lose miteinander zu verketten. Da die Arbeitsleistungen der einzelnen Gruppenmitglieder nicht mehr eindeutig identifizierbar sind, können Probleme mit dem Entgelt entstehen. Als Lösung bietet sich die Einführung eines Gruppenakkords an. Weitere Schwierigkeiten können in Form von Konflikten innerhalb der Gruppe entstehen. Deshalb müssen die Gruppenmitglieder nicht nur nach ihrer fachlichen, sondern – soweit dies möglich ist – auch nach ihrer sozialen Eignung ausgewählt werden.

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.