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Organisatorische Aspekte materieller Prozesse in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 140 - 151

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_140

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4. Organisatorische Aspekte materieller Prozesse Ein Prozess wurde definiert als Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer Leistung oder zur Veränderung eines Arbeitsobjekts. Materielle Prozesse wurden schon immer ablauforientiert organisiert; eine Prozessorientierung bei der Organisationsgestaltung stellt deshalb für materielle Prozesse keine neue Denkweise dar. Im Folgenden sollen einige Prinzipien und Beschreibungsgrößen vorgestellt werden, die allgemein für das zeitliche und räumliche Ineinandergreifen von materiellen Teilprozessen und Aktivitäten gelten. 4.1 Räumliche Aspekte materieller Prozesse Der räumliche Aspekt bei der Organisation materieller Prozesse betrifft vor allem die Anordnung der Arbeitsplätze; diese bestimmt maßgeblich die Länge der Transportwege für die Arbeitsobjekte und damit indirekt auch die Durchlaufzeit. Die räumliche Anordnung der Arbeitsplätze hängt eng mit den Organisationstypen der Fertigung zusammen. 4.1.1 Organisationstypen der Fertigung Organisationstypen der Fertigung beziehen sich auf spezifische Ausprägungen der Kombination der Prozesselemente Arbeitsobjekt, Mensch und Sachmittel. In der industriellen Praxis sind dabei eine kaum noch zu überschauende Vielfalt an Organisationstypen anzutreffen (vgl. Hahn 1980, Sp. 690 ff.). Im Folgenden sollen deshalb nur die elementaren Ausprägungen beschrieben werden. Dabei stellen die räumliche Anordnung der Arbeitsplätze zueinander und die Art des Durchlaufs der zu bearbeitenden Arbeitsobjekte durch die Fertigung die wesentlichen kennzeichnenden Merkmale dar. Als allgemeine ortsgebundene Organisationstypen sind das Werkbankprinzip, das Werkstattprinzip und das Fließprinzip zu nennen (Abb. 2-47). (1) Werkbankprinzip Beim Werkbankprinzip haben die Arbeitsplätze in der Regel ganzheitliche Tätigkeitsinhalte. An einer Werkbank werden umfangreiche Arbeitsprozesse von Anfang bis zum Ende von einer Arbeitsperson oder einer Arbeitsgruppe ausgeführt. Zur Durchführung des Arbeitsprozesses muss das Personal gut ausgebildet sein; es muss planen und disponieren können. Die Koordination zu vor- und nachgeschalteten Arbeitsprozessen erfolgt durch die Mitarbeiter, so dass insgesamt ein intensiver Kontakt zu anderen Personen vorhanden ist. Das Werkbankprinzip findet in erster Linie bei handwerklichen Arbeitsprozessen ohne große Unterstützung durch Maschinen seine Anwendung. 130 2. Teil: Prozessorganisation Werkbankprinzip Werkstattprinzip Fließprinzip Ordnungskriterium für die räumliche Anordnung Mensch Verrichtung Prozessfolge Kopplung zwischen den Arbeitsplätzen nicht vorhanden frei starr ... elastisch Taktabstimmung zwischen den Arbeitsplätzen nicht vorhanden nicht vorhanden ungefähr ... exakt Beispiele Werkzeugbau, Vorrichtungsbau Dreherei, Bohrerei, Lackiererei Montage von Automobilen, Fertigung von Elektrogeräten Abb. 2-47: Organisationstypen der Fertigung (2) Werkstattprinzip Bei einer Fertigung nach dem Werkstattprinzip (auch Verrichtungsprinzip) werden die Arbeitsplätze mit gleichen oder ähnlichen Verrichtungen räumlich in einer Werkstatt zusammengefasst. Die Arbeitsobjekte werden einzeln oder losweise von Werkstatt zu Werkstatt transportiert. Die Organisationsform der Werkstättenfertigung wird gewählt, wenn ein hohes Maß an Flexibilität angestrebt wird, beispielsweise wenn die Art und Anzahl der Arbeitsobjekte häufig wechseln. Auch beim Werkstattprinzip besteht ein enger Kontakt zwischen den Arbeitspersonen. (3) Fließprinzip Das Fließprinzip geht auf Henry Ford zurück. Hierbei sind die Arbeitsplätze nach dem Bearbeitungsablauf der Arbeitsobjekte angeordnet. Die zu bearbeitenden Gegenstände durchlaufen die einzelnen Arbeitsplätze in dauernder Folge. Die Arbeitspersonen und Maschinen sind stark auf die jeweils durchzuführenden, wenigen Aktivitäten spezialisiert. Eine Mitwirkung der arbeitenden Menschen an der Planung und Kontrolle des Arbeitsprozesses ist nicht oder nur kaum gegeben, so dass das Fließprinzip leicht zu einer monotonen Beschäftigung führt. Nachteilig wirken sich außerdem die sehr geringe Flexibilität und der hohe Umrüstaufwand aus. Dem stehen auf der anderen Seite kurze Durchlaufzeiten der Arbeitsobjekte gegenüber, da zwischen den Arbeitsplätzen nur sehr kurze Transportwege anfallen und kein ablaufbedingtes Liegen entsteht. Das Fließprinzip kann in verschiedenen Ausprägungen realisiert werden: • Bei der Fließbandfertigung werden die einzelnen Arbeitsplätze mit Hilfe von Fließbändern starr verbunden. Die Fließbänder ermöglichen einen stetigen, gleichmäßigen Fertigungsfluss. Für die zeitliche Abstimmung sind gleiche Arbeitstakte vorzugeben. Um diesen Takt einhalten zu können, muss der Arbeitsprozess in so kleine Schritte zerlegt werden, dass die Arbeitsobjekte an den Arbeitsplätzen innerhalb der Taktzeit oder einem Vielfachen der Taktzeit bearbeitet werden können. Dies führt normalerweise zu einer extrem hochgradigen Arbeitsteilung und Spezialisierung. Die negativen Auswirkungen der hohen Arbeitsteilung auf die Mitarbeiter werden im Zusammenhang mit den grundsätzlichen 4. Organisatorische Aspekte materieller Prozesse 131 Formen der Arbeitsteilung noch ausführlicher dargestellt. Das Fließbandprinzip stellt einen sehr starren Organisationstyp dar, der sehr empfindlich gegenüber allen Störungen ist. • Bei der Fließstraßenfertigung werden die einzelnen Arbeitsplätze durch Pufferstrecken so miteinander verkettet, dass bei kleineren Störungen an einem Arbeitsplatz nicht sofort die gesamte Anlage zum Stillstand kommt. Man bezeichnet dies als lose oder elastische Verkettung im Gegensatz zur starren Verkettung, die keine Zwischenpuffer zur Aufnahme von Arbeitsgegenständen enthält. • Fehlt zusätzlich auch die genaue zeitliche Abstimmung des Arbeitsprozesses, so spricht man von der Fließreihe. Da kein starrer Arbeitstakt mehr vorgegeben ist, können die Arbeitspersonen das Arbeitstempo in gewissen Grenzen selbst bestimmen. Vor den einzelnen Arbeitsplätzen sind kleine Zwischenlager anzulegen, um die unterschiedlichen Bearbeitungszeiten auszugleichen und kleinere Störungen aufzufangen. (4) Gruppenprinzip Der Zwang zu kürzeren Durchlaufzeiten auch in der Einzel- und Kleinserienfertigung führte Anfang der 1960er Jahre zu Überlegungen, wie die Vorteile des kurzen Durchlaufs bei der Fließfertigung mit der Flexibilität der Werkstättenfertigung verbunden werden können. Den Ansatz hierzu lieferte das Gruppenprinzip, bei dem sogenannte Teilefamilien gebildet werden (vgl. Opitz 1965, S. 270 ff.; Wiendahl 1989, S. 31 ff.). Darunter versteht man die Zusammenfassung verwandter Teile, die einen ähnlichen Fertigungsprozess aufweisen, zu Additivserien und deren gemeinsame Fertigung. Da sich die Bearbeitungsoperationen hinsichtlich ihrer Art und Folge nicht wesentlich unterscheiden, wird für die gesamte Teilefamilie ein geschlossener Auftrag gebildet. Zwischen den einzelnen Teilen einer Teilefamilie sind lediglich kleinere Umstellungen notwendig, so dass – verglichen mit der herkömmlichen Werkstättenfertigung – Rüstzeiten reduziert werden. Aufgrund der größeren Stückzahl sind zudem die Voraussetzungen für höher automatisierte Maschinen gegeben. Ein erster Schritt in diese Richtung war der Einsatz von Bearbeitungszentren, die mehrere Fertigungsverfahren an einer Maschine ermöglichen. Voraussetzung hierzu ist ein automatisierter Werkzeugwechsel. In einem nächsten Schritt wurden flexible Fertigungszentren (auch flexible Fertigungszellen) entwickelt, bei denen nicht nur der Werkzeugwechsel, sondern auch der Werkstückwechsel automatisiert vorgenommen wird. Den augenblicklichen Stand der Entwicklung bilden flexible Fertigungssysteme, die ähnliche Teile in unterschiedlichen Bearbeitungsprozessen in beliebiger Reihenfolge bearbeiten können. Es handelt sich hierbei um mehrere numerisch gesteuerte Werkzeugmaschinen, die über ein gemeinsames Fertigungsleitsystem gesteuert werden und über ein vollautomatisches Fördersystem miteinander gekoppelt sind. 4.1.2 Zuordnung von Organisationstypen und Fertigungstypen Fertigungsprozesse werden in der Realität in unterschiedlichen Formen durchgeführt. Für die Analyse der auftretenden Fertigungsprozesse ist es sinnvoll, charakteristische Ausprägungen als Fertigungstypen zu unterscheiden. Für die Organisationsgestaltung besonders relevant ist die Typisierung entsprechend Abbildung 2-48 nach der Homogenität der Produkte und der hieraus resultierenden Häufigkeit der 132 2. Teil: Prozessorganisation Wiederholung einzelner Fertigungsprozesse (vgl. u. a. Küpper 1979, Sp. 1639; Corsten 2000, S. 31 ff., Bestmann 2001, S. 215 ff.). Die Charakteristika dieser Fertigungstypen bestimmen in weitem Maße die angewendeten Organisationstypen. Fertigungstyp Charakteristik Stückzahlen Beispiel Einzelfertigung individuelle Produkte, Fertigung nur einer Einheit a) einmalige Fertigung b) wiederholte Fertigung a) 1 b) 2 ... 5 a) Kraftwerksbau b) Schiffsbau Serienfertigung individuelle Produkte, Fertigung mehrerer Einheiten a) Kleinserienfertigung b) Großserienfertigung a) 5 ... 20 b) 20 ... 100 a) Werkzeugmaschinenbau b) Möbel Sortenfertigung sehr ähnliche Produkte, Fertigung vieler Einheiten über 100 Stahlerzeugnisse Textilien Massenfertigung gleichartige Produkte, Fertigung sehr vieler Einheiten über 100 Getränkeflaschen Abb. 2-48: Fertigungstypen • Bei der Einzelfertigung setzt sich das Produktionsprogramm aus individuellen Produkten zusammen; keines der erzeugten Güter gleicht völlig oder annähernd dem anderen. Dieser Typ ist vor allem in der Investitionsgüterindustrie bei Herstellern großer Produktionsanlagen vorzufinden. Jedes Produkt wird entsprechend den Kundenanforderungen einzeln gefertigt. Hierbei kann wiederum zwischen einmaliger und wiederholter Einzelfertigung differenziert werden. Bei der einmaligen Fertigung wird jedes Produkt als Unikat konstruiert und hergestellt. Dagegen wird bei der wiederholten Einzelfertigung ein Produkt zwar wiederkehrend gefertigt, jedoch ist die Unterbrechung zwischen den Fertigungszeiten so groß, dass die erforderlichen Fertigungseinrichtungen in dieser Zeit nicht betriebsbereit gehalten, sondern abgebaut werden. • Bei der Serienfertigung besteht, wie bei der Einzelfertigung, eine nur geringe oder gar keine Übereinstimmung zwischen den einzelnen Produkten. Das gleiche Produkt wird aber nicht in nur einer Einheit, sondern innerhalb einer Serie in einer begrenzten Stückzahl erzeugt. Die Produkte einer Serie sind demnach homogen. Die Fertigungseinrichtungen müssen nach jedem Erzeugniswechsel umgerüstet werden. Entsprechend der in einer Serie gefertigten Stückzahl wird zwischen Groß- und Kleinserienfertigung unterschieden. • Die Sortenfertigung weist große Ähnlichkeit mit der Serienfertigung auf. Allerdings sind die einzelnen Produkte nicht mehr so unterschiedlich, dass jedes Erzeugnis einen eigenen Herstellungsprozess bedingt. Die Produkte sind vielmehr eng verwandt und weisen nur geringfügige Unterschiede hinsichtlich Funktionalität, Abmessungen oder Gestalt auf. Es wird von einem Grunderzeugnis ausgegangen, dessen Varianten mit denselben Fertigungssachmitteln und in fast demselben Herstellungsprozess gefertigt werden können, wie das Grunderzeugnis selbst. Bei einem Sortenwechsel sind lediglich kleinere Umrüstvorgänge erforder- 4. Organisatorische Aspekte materieller Prozesse 133 lich. Sortenprodukte werden meist in großen Auflagen hergestellt. Da die Sortenzusammensetzung über längere Zeit konstant ist, wird sie meist zu einem festen Produktprogramm zusammengefasst. Sind die Unterschiede zwischen den Produkten nicht gewollt, sondern prozessbedingt, weil zum Beispiel der Fertigungsprozess technisch nicht vollkommen beherrscht wird oder weil die Eingangsmaterialien nicht konstant sind, so liegt die Sonderform der Chargenfertigung vor. • Bei der Massenfertigung werden gleichartige Erzeugnisse in großen Mengen über eine relativ lange Zeit gefertigt. Der generelle Unterschied zur Serienfertigung liegt darin, dass bei der Serienfertigung eine Auflagenhöhe (Losgröße) festgelegt wird, während dies bei der Massenfertigung nicht der Fall ist. Für jedes Produkt liegen eigene Fertigungseinrichtungen vor. Die einzelnen Produkte werden fertigungstechnisch unabhängig voneinander erstellt (Parallelfertigung). Die Frage, welcher Organisationstyp der Fertigung anzuwenden ist, lässt sich aus der Gegenüberstellung mit den einzelnen Fertigungstypen diskutieren. Aus Abbildung 2-49 wird deutlich, dass der Organisationstyp im Wesentlichen durch die Art der Leistungswiederholung bestimmt wird und mit zunehmender Stückzahl eine immer stärkere Ausrichtung auf das zu fertigende Produkt erfolgt (vgl. hierzu auch Wiendahl 1989, S. 37). Organisationstypen Fertigungstypen Werkbank Werkstatt Gruppen Fließreihe Fließstraße Fließband Einmalfertigung Wiederholfertigung Kleinserienfertigung Sortenfertigung Großserienfertigung Massenfertigung Abb. 2-49: Zuordnung von Fertigungs- und Organisationstypen 4.2 Zeitliche Aspekte materieller Prozesse Bei der Strukturierung von Prozessabläufen sind neben räumlichen Aspekten vor allem zeitliche Aspekte von Bedeutung. Insbesondere bei materiellen Prozessen ist die zeitliche Reihenfolge der Aktivitäten normalerweise technologisch vorgegeben. Die Ermittlung und Planung realistischer Zeiten setzt jedoch eine eindeutige Beschreibung des Prozessablaufs voraus. Hierzu wird der Prozessablauf in einzelne Ablaufabschnitte unterteilt. 4.2.1 Ablaufarten Die Abläufe materieller Prozesse sind hauptsächlich durch ein Zusammenwirken von Menschen und Sachmitteln zur Bearbeitung von materiellen Arbeitsobjekten gekennzeichnet. Die Untersuchung des Prozessablaufs kann für jedes einzelne dieser drei Prozesselemente unter einem eigenen inhaltlichen und zeitlichen Aspekt vorge- 134 2. Teil: Prozessorganisation nommen werden. Der inhaltliche Aspekt wird allgemeingültig mithilfe spezifischer Ablaufarten beschrieben; die zu den einzelnen Ablaufarten gehörigen Zeiten werden Zeitarten genannt (vgl. REFA 1978b, S. 20). Die im Folgenden vorgestellte Gliederung der Ablauf- und Zeitarten nach REFA ist in der betrieblichen Praxis weit verbreitet. (1) Ablaufgliederung bezogen auf den Menschen Die Gliederung der Ablaufarten für den Menschen umfasst alle Ereignisse, die auftreten können, solange der Mensch im Rahmen eines Arbeits- oder Dienstverhältnisses und der Arbeitszeitordnung dem Unternehmen zur Verfügung steht; die gesetzlichen und vertraglich geregelten Pausen sind dabei eingeschlossen. Bezogen auf den Menschen definiert REFA (1978b, S. 26 ff.) die nachfolgend aufgeführten Ablaufarten (Abb. 2-50). im Einsatz MI außer Einsatz ML Betriebsruhe MR nicht erkennbar MX Tätigkeit MT zusätzliche Tätigkeit MZ Nebentätigkeit MN Haupttätigkeit MH der Tätigkeit MK Unterbrechen (erholungsbedingtes Unterbrechen) ME Erholen störungsbedingtes Unterbrechen MS ablaufbedingtes Unterbrechen MA MPpersönlich bedingtes Unterbrechen Mensch M Abb. 2-50: Gliederung der Ablaufarten bezogen auf den Menschen Quelle: REFA 1978b, S. 25 Eine Haupttätigkeit ist eine planmäßige, unmittelbar der Erfüllung der Arbeitsaufgabe dienende Tätigkeit (zum Beispiel das Schreiben eines Briefes, das Bearbeiten eines Werkstückes). Eine Nebentätigkeit ist eine planmäßige, nur mittelbar der Erfüllung der Arbeitsaufgabe dienende Tätigkeit (zum Beispiel das Nachlegen von Papier in den Drucker, das planmäßige Holen des Werkstücks aus einem Zwischenlager). Um eine zusätzliche Tätigkeit handelt es sich, wenn deren Vorkommen oder Ablauf nicht vorausbestimmt werden kann. Im Wesentlichen gibt es vier Ursachen für eine zusätzliche Tätigkeit: • organisatorische und technische Störungen im Arbeitsablauf – die zusätzliche Tätigkeit besteht dann im Beseitigen der Behinderung (zum Beispiel im Ausführen einer Reparatur, im Beseitigen von Graten, im Nacharbeiten); • die freiwillige oder angeordneteMithilfe bei anderen Personen; • ein Mangel an Information – die zusätzliche Tätigkeit besteht dann im Beschaffen der zur Fortführung des Arbeitsablaufs notwendigen Information (zum Beispiel im Besprechen der Unklarheiten mit anderen Mitarbeitern oder dem Vorgesetzten, im wiederholten Lesen von Arbeitsanweisungen oder Zeichnungen); 4. Organisatorische Aspekte materieller Prozesse 135 • Tätigkeiten ohne besonderen Auftrag (zum Beispiel besondere Reinigungsarbeiten, dienstliche Besprechungen allgemeiner Art). Das ablaufbedingte Unterbrechen ist ein planmäßiges Warten des Menschen auf das Ende von Ablaufabschnitten, die beim Sachmittel oder Arbeitsgegenstand selbstständig ablaufen. Während des Wartens ist nicht der Mensch, sondern meist das Sachmittel, manchmal aber auch das Arbeitsobjekt zeitbestimmend. Bei Gruppenarbeit kann aber auch während der planmäßigen Tätigkeit eines Gruppenmitgliedes bei einem anderen ein ablaufbedingtes Unterbrechen auftreten (zum Beispiel das Warten auf das nächste Werkstück bei Fließarbeit, Warten auf die Aufbereitung einer Grafik vor dem Drucken). Das störungsbedingte Unterbrechen der Tätigkeit ist ein zusätzliches Warten des Menschen infolge von technischen und organisatorischen Störungen sowie Mangel an Informationen. Die Ursache der Unterbrechung wird dabei durch andere Personen beseitigt. Diese Ablaufart kann sich mit „außer Einsatz“ überschneiden. Erholen beinhaltet ein Unterbrechen der Tätigkeit, um die infolge der Tätigkeit aufgetretene Arbeitsermüdung abzubauen. Ein persönlich bedingtes Unterbrechen der Tätigkeit liegt vor, wenn der Mensch seine Tätigkeit unterbricht und die Ursache persönliche Gründe hat. Das persönlich bedingte Unterbrechen ist im Unterschied zum Erholen nicht arbeitsablaufbedingt (zum Beispiel der Gang zur Toilette, eine Unterbrechung der Tätigkeit durch Privatgespräche mit Kollegen, ein verspäteter Beginn oder ein zu frühes Beenden der Arbeit). Durch die Ablaufart nicht erkennbar wird gekennzeichnet, dass im Rahmen einer Ablaufanalyse nicht eindeutig zu erkennen ist, welcher Ablaufart ein Ablaufabschnitt zuzuordnen ist. Bei der Auswertung der Untersuchung wird man versuchen, diese Ablaufart nach Einholen zusätzlicher Informationen und gegebenenfalls zusammen mit anderen Fachleuten in eine zutreffende Ablaufart zu überführen. Der Mensch ist außer Einsatz, wenn er zur Ausführung von Arbeitstätigkeiten während der festgelegten Arbeitszeit längerfristig nicht zur Verfügung steht (beispielsweise infolge von Krankheit oder Urlaub) oder nicht beschäftigt werden kann (zum Beispiel bei Auftragsmangel). Unter die Betriebsruhe fallen die gesetzlich, tariflich oder betrieblich geregelten Arbeitspausen oder sonstige Anlässe, während derer im Gesamtbetrieb oder in Teilen des Betriebes nicht gearbeitet wird (beispielsweise Kurzarbeit, Betriebsversammlungen oder Feiertage). (2) Ablaufgliederung bezogen auf das Sachmittel Die Gliederung der Ablaufarten für Sachmittel (Betriebsmittel) ist der Gliederung für den Menschen sehr ähnlich (REFA 1978b, S. 28 ff.). Das erholungsbedingte und das persönlich bedingte Unterbrechen der Nutzung werden dabei jeweils durch den das Sachmittel benutzenden Menschen verursacht (Abb. 2-51). 136 2. Teil: Prozessorganisation im Einsatz BI außer Einsatz BL Betriebsruhe BR nicht erkennbar BX Nutzung BT zusätzliche Nutzung BZ Nebennutzung BN Hauptnutzung BH der Nutzung BK Unterbrechen BEerholungsbedingtes Unterbrechen störungsbedingtes Unterbrechen BS BPpersönlich bedingtes Unterbrechen ablaufbedingtes Unterbrechen BA Betriebs- Bmittel Abb. 2-51: Gliederung der Ablaufarten bezogen auf das Betriebsmittel Quelle: REFA 1978b, S. 29 (3) Ablaufgliederung bezogen auf das Arbeitsobjekt Die Gliederung der Ablaufarten bezogen auf das Arbeitsobjekt (Arbeitsgegenstand) umfasst neben dem Verändern und Prüfen auch das Liegen und Lagern (Abb. 2-52). Arbeitsgegenstand A Verändern zusätzliches AZ Fördern AF Einwirken AE Prüfen AP Verändern Liegen AS ablaufbedingtes AA Lagern AL nicht erkennbar AX Liegen zusätzliches (sonstiges) Liegen Abb. 2-52: Gliederung der Ablaufarten bezogen auf das Arbeitsobjekt Quelle: REFA 1978b, S. 33 Das Verändern besteht aus dem Einwirken (Form- oder Zustandsveränderung) oder dem Fördern (Lage- oder Ortsveränderung). Ein zusätzliches Verändern besteht im Einwirken oder Fördern, deren Vorkommen oder Verlauf nicht vorausbestimmt werden kann (zum Beispiel nicht vorgesehene Nacharbeit oder Umlagern von schlecht gelagerten Teilen). Prüfen ist das Kontrollieren von Arbeitsobjekten im Arbeitsprozess. Liegen entsteht, wenn das Verändern und Prüfen der Arbeitsobjekte ablaufbedingt oder störungsbedingt unterbrochen wird. Lagern ist das Liegen in Lagerbereichen (beispielsweise im Wareneingangslager, im Zwischenlager oder im Fertiglager). 4. Organisatorische Aspekte materieller Prozesse 137 4.2.2 Zeitarten Zu jeder Ablaufart kann eine entsprechende Zeitart definiert werden. Diese wird nach REFA mit „tXX“ gekennzeichnet, wobei der Index XX auf die Ablaufart hinweist. Die Definition der Zeitarten ergibt sich sinngemäß aus der Definition der entsprechenden Ablaufarten. Den Zusammenhang zwischen Ablaufarten und Zeitarten zeigt Abbildung 2-53 beispielhaft für den Menschen. Die einzelnen Zeitarten werden insbesondere zur Ermittlung von Vorgabe- und Durchlaufzeiten benötigt. ΣtME Erholungszeit ter ΣtMZ ΣtMS ΣtMP sachliche Verteilzeit ts Haupttätigkeit MH ΣtMH Nebentätigkeit MN ΣtMN ablaufbedingtes Unterbrechen MA ΣtMA Tätigkeitszeit tt Wartezeit tw zusätzliche Tätigkeit MZ störungsbedingtes Unterbrechen MS Verteilzeit tv persönlich bedingtes Unterbrechen MP persönliche Verteilzeit tp erholungsbedingtes Unterbrechen ME Zeit je Einheit te Grundzeit tg Abb. 2-53: Gliederung der Zeitarten bezogen auf den Menschen Quelle: nach REFA 1978b, S. 47 (1) Vorgabezeiten Für Menschen und Sachmittel sind in der betrieblichen Planungspraxis Vorgabezeiten üblich. Vorgabezeiten sind Sollzeiten für die von Menschen und Sachmitteln durchzuführenden Arbeitsprozesse. Sie gelten immer für eindeutig abgegrenzte Prozessabschnitte und definierte Aktionseinheiten. Vorgabezeiten für den Menschen dienen vor allem zwei Zwecken: • Die Vorgabezeit ist Basis für die Planung des erforderlichen Personalbedarfs und für das Entgelt. • Mit Hilfe von Entgeltstundensätzen kann über die Vorgabezeiten eine Kalkulation für Produkte und Leistungen vorgenommen werden. Die Vorgabezeit bezogen auf den Menschen wird Auftragszeit (T) genannt und enthält Grundzeiten, Erholungszeiten und Verteilzeiten. Die Vorgabezeit für ein Sachmittel heißt Belegungszeit (TbB) und enthält Grund- und Verteilzeiten. Diese von REFA entwickelte Zeitgliederung (vgl. REFA 1978b, S. 41 ff.) eignet sich jedoch nicht nur zur Vorgabe von Sollzeiten, sondern auch zur Analyse von Istzeiten. Sie ist deshalb auch für Zeitanalysen bei der organisatorischen Prozessgestaltung geeignet. Die zu den einzelnen Ablaufarten gehörenden Zeitarten gehen aus Abbildung 2-54 hervor. Beziehen sich die Zeitarten auf die Mengeneinheit 1, werden sie durch kleine 138 2. Teil: Prozessorganisation Buchstaben gekennzeichnet; beziehen sie sich auf größere Mengen, so wird die entsprechende Menge als Index nachgestellt (beispielsweise te 100). Abb. 2-54: Gliederung der Auftragszeit Quelle: REFA 1978b, S. 42 Die Gliederung der Auftragszeit ist auf den in der Praxis am häufigsten vorkommenden Fall ausgerichtet, der im Rüsten und im wiederholten Ausführen des gleichen Vorgangs besteht. Falls ein Arbeitsauftrag aus Rüsten und Ausführen einer Menge m besteht, ergibt sich die Auftragszeit zu T = tr + m · te. Die Zeit je Einheit te ist die Vorgabezeit für die Ausführung eines Ablaufs durch den Menschen. Die Grundzeit tg besteht aus der Summe der Sollzeiten für die planmäßige Ausführung von Arbeitsprozessen. Die Grundzeit stellt die reine Arbeitszeit dar, in der eine Wertsteigerung erfolgt. Sie macht im Allgemeinen den wesentlichen Anteil an der Vorgabezeit aus. Die Grundzeit setzt sich aus der Tätigkeitszeit tt und der Wartezeit tw zusammen. Die Tätigkeitszeit tt besteht aus der Summe der Sollzeiten aller Ablaufabschnitte mit den Ablaufarten „Haupttätigkeit MH“ und „Nebentätigkeit MN“, die für die planmäßige Ausführung eines Auftrags durch den Menschen erforderlich sind; sie bezieht sich auf die Mengeneinheit 1. Es kann zweckmäßig sein, die Tätigkeitszeit tt in einen beeinflussbaren Anteil ttb, der vom menschlichen Leistungsgrad abhängt, und in einen unbeeinflussbaren Anteil ttu aufzuteilen. Die Wartezeit tw besteht aus der Summe der Sollzeiten mit der Art „ablaufbedingtes Unterbrechen MA“. Die Verteilzeit tv berücksichtigt unvermeidbare, unregelmäßig auftretende Störungen; sie besteht aus der Summe der Sollzeiten aller Ablaufabschnitte mit den Ablaufarten MZ, MS und MP. Diese sind – wie oben definiert – zusätzlich zur planmä- ßigen Ausführung eines Auftrags erforderlich und nicht genau vorausbestimmbar. Die Verteilzeit wird häufig als prozentualer Zuschlag zur Grundzeit ausgewiesen. unbeeinflussbare Tätigkeitszeit ttu Auftragszeit T Ausführungszeit t = m ta e Grundzeit tg Erholungszeit ter Verteilzeit tv beeinflussbare Tätigkeitszeit ttb Tätigkeitszeit tt Wartezeit tw sachliche Verteilzeit ts persönliche Verteilzeit tp Zeit je Einheit te Rüstzeit tr Rüsterholungszeit trer Rüstgrundzeit trg Rüstverteilzeit trv weitere Gliederung möglich 4. Organisatorische Aspekte materieller Prozesse 139 Die Erholungszeit ter ergibt sich als Summe der Sollzeiten, die für das Erholen des Menschen erforderlich sind. Erholungszeiten müssen für den Menschen dann vorgesehen werden, wenn aufgrund hoher Leistungsanforderungen eine ununterbrochene Arbeit zwischen den allgemeinen Arbeitspausen nicht zugemutet werden kann. Ihr Anteil an den Vorgabezeiten hängt von der Höhe und Dauer der Beanspruchung des Menschen durch den Arbeitsprozess ab. Die Wartezeit tw und die störungsbedingten Unterbrechungszeiten tMS können unter gewissen Voraussetzungen für das erholungsbedingte Unterbrechen angerechnet werden. Deshalb wird die in der Vorgabezeit enthaltene Erholungszeit ter häufig auch als Resterholungszeit bezeichnet. Die Rüstzeit tr ist die Vorgabezeit für das Rüsten innerhalb eines Auftrags durch den Menschen; sie setzt sich wie die Zeit je Einheit te zusammen. Auf die Methoden und Verfahren zur Ermittlung der einzelnen Zeitarten soll hier nicht näher eingegangen werden. Sie werden bei REFA (1978b) im Detail beschrieben. (2) Durchlaufzeiten Wie bereits ausgeführt, setzt sich die Durchlaufzeit von Arbeitsprozessen aus Durchführungszeiten, Zwischenzeiten (Übergangszeiten) und Zusatzzeiten zusammen. Die Auftragszeit wird – wie oben dargestellt – aus der Ausführungszeit und der Rüstzeit gebildet. Anstelle des Begriffs Auftragszeit wird im Zusammenhang mit der Betrachtung von Durchlaufzeitanteilen auch der Begriff Durchführungszeit verwendet. Dies gilt insbesondere dann, wenn die betrachteten Zeiten nicht systematisch analysiert und aus Grund-, Erholungs- und Verteilzeiten zusammengesetzt, sondern pauschal ermittelt worden sind (vgl. REFA 1985f, S. 23). Als Zwischenzeit wird die Zeit zwischen der Beendigung der letzten Aktivität eines Arbeitsprozesses und dem Beginn der ersten Aktivität des nächstfolgenden Arbeitsprozesses bezeichnet. Sie beinhaltet die Liegezeit nach Bearbeitung, die Transportzeit und die Liegezeit vor Bearbeitung. Zwischenzeiten werden auch Übergangszeiten genannt. Zu ihnen zählen die Pufferzeiten im Sinne der Netzplantechnik und die dort beschriebenen Zeitabstände zwischen zwei Vorgängen. Innerhalb eines Prozesses ist es eine Frage der Zuordnung der Aktivitäten zu den Arbeitsplätzen, ob das Transportieren der Arbeitsobjekte als Nebentätigkeit beschrieben und damit zur Durchführungszeit gerechnet wird, oder ob es als ablaufbedingtes Unterbrechen betrachtet und damit zur Wartezeit gezählt wird. Zusatzzeiten treten während des Ablaufs mit unterschiedlicher Dauer und Häufigkeit auf und entstehen im Wesentlichen durch zusätzliche Durchführungen und durch längerfristiges, störungsbedingtes Unterbrechen. Bei der Planung von Durchlaufzeiten können Zusatzzeiten als Prozentsatz der planmäßigen Durchlaufzeit angegeben werden. 4.2.3 Reihenfolgebestimmung Wenn mehrere Aufträge zur Bearbeitung anstehen, jedoch die Kapazität der Aktionseinheit eine gleichzeitige Bearbeitung nicht zulässt, ist es erforderlich, dass sie nacheinander abgearbeitet werden. In diesem Fall sind prozessorganisatorische Re- 140 2. Teil: Prozessorganisation gelungen bezüglich der Reihenfolge der Bearbeitung unvermeidlich. In Abhängigkeit von den geplanten Auftragszeiten (Vorgabezeiten) und den geforderten Fertigstellungszeitpunkten der Aufträge muss festgelegt werden, in welcher Reihenfolge sie zu verarbeiten sind. Dabei sind zwei Forderungen zu berücksichtigen: 1. Die Gesamtdurchlaufzeiten aller anstehenden Aufträge und damit vor allem die Liegezeiten vor Bearbeitung sind zu minimieren. 2. Die Fertigstellungstermine der Aufträge sind einzuhalten. Ein Fertigstellungstermin wird durch die geplante oder geforderte Übergabe des vollständigen und fehlerfreien Produkts an den Endkunden bestimmt. Zur Erklärung und Lösung dieses Planungsproblems wurden eine Reihe von mathematisch-statistischen Modellen und Simulationsmodellen entwickelt, denen jedoch für die Praxis keine größere Bedeutung zukommt. Die betriebliche Praxis bedient sich vielmehr vereinfachter Prioritätsregeln, die Engpässe situationsbezogen überwinden helfen sollen (vgl. z. B. Hoch 1968, S. 271 ff.; Zäpfel 1982, S. 273 f.; Wiendahl 1989, S. 256 ff.): • Die Kürzeste-Operationszeit-Regel (kurz KOZ-Regel) sieht vor, dass immer der Auftrag als nächster zu bearbeiten ist, der von allen vorliegenden Aufträgen die geringste Durchführungszeit aufweist. Hierdurch verringert sich die durchschnittliche Wartezeit je Auftrag, so dass die Gesamtdurchlaufzeiten aller anstehenden Aufträge minimiert werden. Es können jedoch nur die Fertigstellungstermine der Aufträge mit kurzen Durchführungszeiten eingehalten werden. Aufträge mit relativ langen Durchführungszeiten werden immer an das Ende einer Auftragsfolge gereiht, was dann Terminverzögerungen nach sich ziehen kann. • Wenn die First-come-first-served-Regel (kurz FCFS-Regel; auch First-in-firstout-Regel, kurz FIFO) angewendet wird, erfahren alle Aufträge eine zeitliche Gleichbehandlung. Der Auftrag, der an einem Arbeitsplatz als erster eintrifft, wird auch zuerst verarbeitet. Das Ziel der Termintreue wird durch diese Regelung nicht negativ beeinträchtigt. Da jedoch Aufträge mit kurzen Durchführungszeiten nicht vorrangig bearbeitet werden, steht diese Regel einer Minimierung der Durchlaufzeiten entgegen. • Nach der Lieferterminregel wird der Auftrag mit der höchsten Dringlichkeit als erster bearbeitet. Die Dringlichkeit ergibt sich aus dem Fertigstellungstermin abzüglich der noch insgesamt notwendigen Restdurchführungszeit. Die Lieferterminregel stellt das Ziel der Termintreue in den Vordergrund. Keine der aufgeführten Prioritätsregeln ist in der Lage, beide oben genannten Forderungen gleichzeitig zu erfüllen. Eine geeignete Kombination von mindestens zwei Regeln scheint daher eher geeignet zu sein, sowohl die Durchlaufzeiten zu senken als auch die Fertigstellungstermine einzuhalten. Die für die Reihenfolgeplanung von materiellen Abläufen formulierten Prioritätsregeln eignen sich grundsätzlich auch für die Gestaltung von informationellen Prozessen.

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.