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Karlheinz Hirn, 3.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0"-Zeitalter? in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 97 - 109

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_97

Series: Management Competence

Bibliographic information
Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 77 773.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0“-Zeitalter? 3.1.5.3 Internationalisierung Bei hoch spezialisierten Positionen wird immer häufiger der nationale Suchkontext nicht mehr ausreichen. Gleichzeitig kann der sich ausweitende Fachkräftemangel zum Teil nur durch Zuwanderung gedeckt werden. Aufgabe des Personalberaters ist es, die Bereitschaft des Klienten, qualifizierten Kandidaten aus dem Ausland einzubeziehen, zu erhöhen und auf institutionelle Anpassungen, die die Integrationsfähigkeit des Unternehmens stärken, hinzuwirken. Gleichzeitig müssen sich die Personalberatungen auch selbst internationalisieren. Dies lässt sich z. B. durch Mitarbeiter realisieren, die selbst aus potenziellen Zielländern stammen oder zumindest die entsprechende Sprache beherrschen. Möglich sind auch Kooperationen mit ausländischen Beratungen und ab einer bestimmten Unternehmensgröße natürlich auch der Aufbau ausländischer Niederlassungen. 3.1.6 Schlusswort Am Grundproblem des Arbeitsmarkts, dem demografischen Wandel bzw. dem durch ihn verstärkten Fachkräftemangel, kann die Personalberatung kaum etwas ändern, da auch sie nur mit dem vorhandenen Potenzial arbeiten kann. Lediglich die Zuführung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte ist ein Aspekt, zu dem die Personalberatung etwas beitragen kann und der das Arbeitskräfteangebot insgesamt erhöht. Dies allein reicht aber bei Weitem nicht aus, um die Lücke zu schließen. Noch mehr als im Moment wird es für die Unternehmen in Zukunft von entscheidender Bedeutung sein, sich auf dem enger werdenden Bewerbermarkt als Arbeitgebermarke zu positionieren und die noch vorhandenen Arbeitnehmerpotenziale aufzugreifen. Der Personalberater sollte es im eigenen Interesse als Chance begreifen, seinen Klienten bei den notwendigen Anpassungen zu unterstützen. Eine Verbesserung des Arbeitgeberimages steigert nicht nur die Erfolgsaussicht einzelner Besetzungsaufträge, sondern auch die Rekrutierungsperformance insgesamt. Damit generiert der Personalberater den möglicherweise entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Vergleich zur Konkurrenz. 3.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0“- Zeitalter? von Karlheinz Hirn Warum war das Geschäftsmodell der Dinosaurier nicht auf Dauer erfolgreich? Sie hatten sich doch im Mesozoikum bis hin zum Ende der Kreidezeit durch nachhaltige Evolution zu den Beherrschern ihres Wirtschaftssystems entwickelt – durch schiere Größe, was ihr Ausmaß, ihr Gewicht und ihr Image betraf, durch perfekte Anpassung an ihren Lebensraum zu Erde, zu Wasser und 3.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0“-Zeitalter? Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 78 78 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung in der Luft der oberen Etagen, durch Spezialisierung in der Nahrungskette und nicht zuletzt durch konsequente Internationalisierung – besser, und um im Bild zu bleiben, durch Verbreitung in den damals bewohnbaren Gebieten der Kontinente. Eine Erfolgsgeschichte, die relativ plötzlich, aber konsequent in einem Massensterben endete. Wie konnte das passieren? Nun, zusammengefasst betrachtet, haben sich am Ende der Kreidezeit einige Kontextfaktoren in relativ kurzer Zeit so stark verändert, dass komplette Artenfamilien der Dinosaurier wirtschaftlich nicht mehr überleben konnten – ihr Businessmodell passte quasi nicht mehr in die veränderte Umwelt. Die Frage, ob für die professionelle Personalberatung sozusagen das Ende ihrer Kreidezeit nahe ist, ist nicht nur akademisch – einige zentrale Kontextfaktoren entwickeln sich schnell und vermutlich nachhaltig, und auch ein erstes „Massensterben“ konnten wir bereits am Ende des sog. „IT-Hypes“ in den Jahren 2001/2002 besichtigen. 3.2.1 Kontextfaktoren – Globalisierung, Virtualisierung, Sozialisation Über die Globalisierung wird seit etwa 20 Jahren als Prozess einer beschleunigten internationalen Verflechtung ausführlich berichtet; selbstverständlich hat diese Verflechtung auch eine starke Auswirkung auf die Arbeit der Personalberatung. Sie wird durch den – sich speziell und aktuell in Europa entwickelnden – Nachwuchsmangel (vgl. Geburtenraten, Absolventenzahlen, Ingenieursmangel u.Ä.) noch verstärkt. Durch die Globalisierung ergeben sich nun zwei Alternativen: „Export“ von entsprechenden Arbeitsplätzen oder „Import“ von entsprechenden Qualifikationen. Beides beeinflusst den Aktionsradius der Personalberatung. Die Tendenz zur Virtualisierung verändert seit etwas mehr als 10 Jahren die Rahmenbedingungen für Rekrutierungsaktivitäten und basiert auf der Entwicklung und weltweiten Verfügbarkeit von Informationstechnologie für Kandidaten, Klienten und Personalberatung. Hauptverantwortlich für die Virtualisierung ist aber das Internet, das heute etwa ein Viertel der Menschheit potenziell miteinander vernetzt und das im Rekrutierungsprozess Raum (Wohnsitz des Kandidaten, Dienstsitz aller Unter nehmens beteiligten) und Zeit (globale Zeitzonen) überwindet. Die Auswirkungen der Virtualisierung sind längst bemerkbar: Neue internetbasierte Formen der Personalwerbung paaren sich mit einer Beschleunigung interner, unternehmerischer Abläufe (vgl. internetbasierte Workflow-Systeme) und vereinen sich zum Teil bereits zu einer durchgängigen Wertschöpfungskette – soweit die bestehende Option. Wie immer gibt es aber auch eine Kehrseite der Medaille: Die beschriebenen Effizienzgewinne durch die Virtualisierung erfordern die Bereitstellung von virtualisierbaren Bewerbungen; virtualisierbar bedeutet in einer bestimmten Art genormte und elektronisch verarbeitbare Bewerbungsformate. Wenn dann vom Unternehmen auch noch Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 79 793.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0“-Zeitalter? sog. „automatisierte Matching-Systeme“ eingesetzt werden, fehlt in dieser „virtuellen“ Vorauswahl bedauerlicherweise vollständig die Qualitätssicherung durch menschliche Kompetenz. Eine weitere Folge davon sind ein deutlich sinkender Informations- und Wahrheitsgehalt der Bewerbungsangaben und damit verbundene Fehlentscheidungen bereits am Anfang des Auswahlprozesses. Es ist davon auszugehen, dass ein hoher Prozentsatz aller Bewerbungen entscheidungsrelevant geschönt oder sogar inhaltlich gefälscht ist. Früher hatten Personalprofis einen Riecher für derartige Dinge – dies kann man von Systemen natürlich nicht verlangen. Auf den beiden bereits beschriebenen Kontextfaktoren – Globalisierung und Virtualisierung – gründen nun Veränderungen im Verhalten der Marktteilnehmer, die sich seit etwa 5 Jahren zunehmend bemerkbar machen und die hier unter dem Kontextfaktor Sozialisation angesprochen werden sollen. Frei nach Wikipedia soll der Begriff „Sozialisation“ verstanden werden als die allgemeine Anpassung an gesellschaftliche Denk-, Gefühls- und Handlungsmuster, die im Zusammenleben der Bezugsgruppe – in diesem Falle Unternehmen, deren Mitarbeiter und Kandidaten – allgemein akzeptiert werden. Für den Kandidaten erzeugt das Internet heute zunächst eine um viele Dimensionen höhere Markttransparenz, verbunden mit der Möglichkeit, sich per E-Mail oder durch Selbsterfassung auf einem Karriereportal zu bewerben; das geht einfach, schnell und kostet nichts. Diese an sich ideal anmutende Leichtigkeit des Kandidatseins führt in der Praxis allerdings zu einem stilistischen Verfall, der bei vielen Bewerbungen mittlerweile zu beobachten ist. Manche Kandidaten streuen „spamartig“ ihren Lebenslauf, ignorieren oft genug die definierten Erwartungen und hoffen auf einen Glückstreffer. Ebenso sieht es mit dem Wahrheitsgehalt vieler sog. „Bewerbungen“ aus. Auch früher war Papier oft geduldig – allerdings müssen die Inhalte der elektronischen Bewerbungsformate heute wohl noch kritischer bewertet und deutlich intensiver verifiziert werden. Auch bei vielen Unternehmen hat sich in der Einstellung zu den Bewerbungen etwas verändert; durch eine Reihe neuer Internetmedien bei der Rekrutierung können sie ein weltweites und breit gestreutes Kandidateninteresse für die offenen Stellen erregen; dies führt – bewusst provokant gesagt – zu deutlich erhöhtem Traffic auf dem Kandidatenportal. Der Internetmarketingbegriff „Traffic“ ist hier durchaus als reines Mengenvolumen zu verstehen. Da es einer schlank organisierten HR-Abteilung oft kaum mehr möglich ist, aus deutlich erhöhten Kandidatenmengen eine qualifizierte Vorauswahl durch erfahrene Menschen zu treffen (was ja auch durch die vielen unzureichenden Internetbewerbungen als Zeitverschwendung gewertet werden könnte), liegt die teilautomatisierte Kandidatenvorauswahl und -kommunikation, zumindest bei Konzern unternehmen, durchaus im Trend. Bewerbungsstil, Rechtschreibsicherheit oder Inhalte, die indirekt auf Kandidatenqualitäten hindeuten, sind damit aber nicht mehr unbedingt Gegenstand der Vorauswahl. Hier haben sich in manchen Unternehmen bereits andere Normen im Bewertungsmaßstab und im Umgang mit Bewerbungen etabliert, die auf einen Verlust an individueller Beziehungsqualität schließen lassen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 80 80 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung Allerdings bildet sich parallel dazu auch eine Gegenbewegung bei Unternehmen, die durch individuelle Kandidatenbetreuung und Kandidatenvorauswahl mit menschlicher Kompetenz ihr Arbeitgeberimage positiv prägen; innovative Dienstleistungen und spezielle prozessunterstützende Systeme sorgen in diesem Feld zusätzlich für deutliche Effizienzgewinne bei der Rekrutierung (vgl. RCM – Recruiting Chain Management und andere). Aber es ist nicht so, dass Konzernunternehmen nun generell einen persönlichen Anfangs kontakt mit potenziellen Kandidaten ablehnen würden. Wer hätte noch vor 5 Jahren gedacht, dass es HR-Kräften seriöser Weltunternehmen im Jahr 2008 gefallen würde, fiktive Bewerbungsgespräche mit sog. „Avataren“ in deren virtuellem Internetleben zu führen? Nun denn, neben solchen Irrungen sind im „Web 2.0“ aber auch sehr sinnvolle und zielführende Aktiviäten bei Rekrutierungen möglich. 3.2.2 „Web 2.0“: Definition und Erscheinungsformen Für diesen Beitrag ist es sinnvoll, unter dem „Web 2.0“ die Gesamtheit aller techno logiegestützten Optionen zur Kommunikation, Interaktion und Kollaboration im Internet zu verstehen. Weitere zum Teil synonym verwendete Begriffe sind „Semantisches Netzwerk“, „Soziale Software“ oder einfach „Mitmach-Internet“. Ein wichtiges Kennzeichen aller „Web-2.0“-Medien ist die aktive inhaltliche Gestaltung und Kontrolle durch viele Nutzer, die sich in diesem Medium zu einem bestimmten Thema oder Zweck zusammenfinden. Dieses führt dazu, dass sich „Web-2.0“-Medien oft sehr schnell und umfangreich, aber häufig auch ungesteuert und mit redundanten Inhalten entwickeln. Aus professionellen, rechtlichen oder funktionalen Gründen werden zahlreiche „Web-2.0“-Medien deshalb durch Moderatoren gesteuert bzw. kontrolliert. Grundsätzlich lassen sich die medialen Inhalte nach den Kriterien Schrift, Wort und Bild unterscheiden. Man kann sie allerdings auch in ein einzelnes mediales Format integrieren – entsprechend vielseitig sind die Erscheinungsformen des „Web 2.0“. Die Rubrik „Schrift“ umfasst Textbeiträge und freie schriftliche Kommentare von Nutzern, die z. B. im Rahmen einer sog. „Chat“-Funktion in Online- Foren abgegeben werden können; unter diese Rubrik fällt auch das sog. „Weblog“ – verkürzt auch „Blog“ genannt (abgeleitet von dem Begriff „Logbuch“). Hier stellt ein Nutzer einen Textbeitrag zu einem Thema seiner Wahl zur öffentlichen Diskussion und zur schriftlichen Kommentierung durch alle interessierten Leser. Derartige Formate sind oft unmoderiert und beleuchten die unterschiedlichsten Facetten eines Themas, versanden aber nicht selten in Thema verfehlungen oder auch in persönlichen Auseinandersetzungen einzelner Nutzer. Eine weitere Form ist das sog. „Wiki“, dessen Inhalt von einer berechtigten Nutzergruppe durch individuelle Beiträge erstellt und inhaltlich kontrolliert und erweitert werden kann, mit der Zielsetzung, eine gemeinsame Wissensba- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 81 813.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0“-Zeitalter? sis zu schaffen. Als moderiertes Medium ist ein „Wiki durchaus geeignet für die professionelle Anwendung im Unternehmen, wie etwa bei der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter oder auch bei der Erarbeitung von Diskussionspapieren, Präsentationen oder anderen Schriftstücken einer funktionalen Mit arbeitergruppe. Zur Rubrik „Wort“ zählen individuelle Beiträge, die – wie eine Radiosendung – akustisch über das Internet veröffentlicht werden. Eine „Web-2.0“-Form ist das sog. „Podcast“ (zu deutsch: Hördatei), eine Anwendung die gerade auch in Verbindung mit der mobilen (Internet-)Telefonie zunehmend eingesetzt wird. Professionelle Anwendungen von Podcasts finden sich heute in der Politik oder auch bei Unternehmenslenkern, die ihre Kernbotschaften auf diesem Weg an ihre Zielgruppe (Wähler, Mitarbeiter, Kunden, etc.) bringen wollen. Die Rubrik „Bild“ beinhaltet die Veröffentlichung privater Fotos oder fast alle bereits genannten Rubriken zu bewegten Bildern bzw. Videoformaten zusammen – bis hin zu individuellen TV-Magazinen im Internet. Dieses Medium wird bereits heute gezielt zur Verkaufsförderung eingesetzt; seine Anwendung ist auch in der Personalwerbung denkbar, um spezielle Zielgruppen zu erreichen. Alle aufgezeigten Medienformate können von einem Nutzer in seinen Beitrag integriert (dem sog. „Mash-up“) und über das Internet weltweit veröffentlicht werden. Er kann dafür den eigenen Internetauftritt nutzen und/oder seine individuellen Beiträge in bestehende Medien mit hohem Verbreitungsgrad einfügen. Diese Medien messen ihren Erfolg bzw. ihre Bedeutung – und damit ihren Werbewert – nach der Anzahl der weltweiten, dort registrierten Nutzer bzw. nach der Anzahl der Klicks auf diese Interseite in einem bestimmten Zeitraum. So bilden sich im Internet permanent unterschiedlichste soziale und thematische Interessengruppen, aber auch kommerzielle Plattformen und Communitys, heraus. Aufgrund dieser permanenten Veränderung der „Web-2.0“-Medienwelt soll in diesem Beitrag auf die Nennung von aktuellen Beispielen verzichtet werden. Eine gewisse Sonderstellung nehmen Portale mit einer integrierten Internetsuchtechnologie ein. Diese Suchmaschinen erleichtern es dem Nutzer, sich in diesem komplexen, medialen Universum zurechtzufinden, indem sie eine stichwortbezogene Filterung des Internets nach entsprechenden Inhalten ermöglichen. Da diese Portale allerdings selbst zunehmend kommerzielle Inhalte anbieten, besteht die Wahrscheinlichkeit einer marketingorientierten Instrumentalisierung – der Nutzer findet ggf. nicht, was er finden will, sondern was er zuerst finden soll. 3.2.3 Auswirkungen des „Web 2.0“ auf die Personalberatung Folgende Aspekte sollen in diesem Rahmen näher beleuchtet werden: Erstens die Auswirkungen auf die operative Projektabwicklung in der Personalberatung, zweitens der Einfluss des „Web 2.0“ auf deren Aufbauorganisation und drittens die Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle, mit denen professionelle Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 82 82 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung Personalberatungen und ihre Klienten heute (und morgen?) agieren – also der Einfluss auf die wirtschaftliche Lebensgrundlage der Personalberatungsbranche. 3.2.3.1 „Web 2.0“ und die Projektabwicklung Auf folgende thematische Schwerpunkte eines idealtypischen Personalberatungsprojektes soll hier näher eingegangen werden: die Gewinnung von Kandidatenpotenzial, die Kandidatenvorauswahl und die Projektorganisation. „Web 2.0“ und die Gewinnung von Kandidaten Die Aussage „Gewinnung von Kandidaten“ ist für die Analyse der ersten Phase eines Personalberatungsprojektes etwas zu allgemein. Sie unterteilt sich in folgende, chronologisch sich teilweise überlappende, Projektschritte: die Erstellung der Projekt spezifikation, die Entscheidung über die Vorgehensweise bei der Suche („Sourcingmix“) mit Aktionsplan, die Aufstellung des Zielsegmentes, die Durchführung der Identifikation und die Durchführung der Kontaktanbahnung. Ausgangspunkt des Projektprozesses – und damit Basis eines Projekterfolges – ist die Erstellung der Projektspezifikation in enger Kooperation mit dem Klienten. In diesem initialen Vorgang lernt der Personalberater die Problemstellung des Rekrutierungsprojektes kennen, die Art, die Aufgabe und das Umfeld der zu besetzenden Position, die erforderliche fachliche und persönliche Qualifikation eines geeigneten Kandidaten und die zentralen Motivationsargumente (USP – Unique Selling Proposition), die er benötigt, um Kandidaten für diese Position zu interessieren und sie zu überzeugen. Durch die Vernetzung mit einschlägigen Bezugsgruppen im „Web 2.0“ fällt es dem Personalberater heute deutlich leichter als früher, sich – im Zusammenhang mit der Erarbeitung der Spezifikation – in kürzester Zeit recht umfassend über fachlich geprägte Themenstellungen, die für die Besetzung der Position wichtig sind, zu informieren. Über „Wikis“, Fachforen im Internet oder auch die Stichwortsuche in Suchmaschinen lernt der Personalberater bereits im Vorfeld der eigentlichen Kandidatensuche nicht nur fachliche Inhalte und das thematische Umfeld, sondern idealerweise gleich auch Mitglieder der „Szene“ kennen. Das „Web 2.0“ ermöglicht ihm sozusagen den fliegenden Start in das Suchprojekt. Das „Web 2.0“ erleichtert ihm auch eine kritische Überprüfung der USP. Selbstverständlich benennt und unterstreicht der Klient in der Projektspezifikation nur die positiven Botschaften des eigenen Personalmarketings – Fairness, Mitarbeiterorientierung, Ent wicklungsperspektive etc. So weit so gut: Das „Web 2.0“ hält aber so manche Überraschung z. B. in Form von Blogs bereit, in denen ehemalige Mitarbeiter oder vielleicht auch abgelehnte Kandidaten subjektiv und wertend über ihre Erlebnisse mit dem Klientenunternehmen berichten. Für den Projekterfolg ist es unabdingbar, das Vorhandensein eventueller Negativbotschaften im virtuellen Arbeitsmarkt zu kennen und ggf. durch gezieltes Agieren und Kommunizieren für das Suchprojekt Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 83 833.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0“-Zeitalter? unschädlich zu machen. Dieser Aspekt des Personalmarketings sollte zwar bereits heute Aufgabe einer professionellen Personalberatung sein, wird aber im Zuge der Transparenz des Internets noch an Bedeutung gewinnen. Im günstigsten Fall lassen sich im „Web 2.0“ vorhandene positive Kandidaten- oder Mitarbeiterbotschaften über den eigenen Klienten natürlich hervorragend nutzen, um dadurch die Motivationsargumentation zu unterstützen – nur kennen muss man diese Botschaften. Zu diesem Thema gehört auch der Begiff der sog. „digitalen Reputation“ und die These, dass Internetnutzer der individuellen Aussage eines anderen Nutzers – quasi als Augenzeugenbericht – mehr Glauben schenken als den offiziellen Werbeaussagen einer Organisation oder eines Unternehmens. Das eröffnet dem Personalmarketing einen neuen Frontabschnitt im Kampf gegen bestehende Meinungen und vermeintliche Realitäten und um die Notwendigkeit, Überzeugungsarbeit zu leisten. Dieses Feld wird bisher noch kaum von Unternehmen bearbeitet – die sehr sporadisch vorhandene Einsicht, dass Handeln gefragt ist, steckt häufig auch noch in ungeklärten Zuständigkeiten zwischen dem Personalbereich und dem Bereich Öffentlichkeitsarbeit bzw. Public Relations fest. Nachdem der Personalberater zusammen mit dem Klienten die Spezifikation als Basis des Rekrutierungsprojektes erstellt hat, definiert und entscheidet er, mithilfe welcher Methoden und Instrumente die Suche durchgeführt werden soll, und stellt einen entsprechenden Aktionsplan auf. Häufig wird die typische Vorgehensweise der Personalberatung, die Direktsuche, ergänzt um weitere aktive und passive Instrumente, wie z. B. die gezielte Veröffentlichung einer Stellenausschreibung in Druck- oder Online-Medien. Die Auswirkungen des „Web 2.0“ auf das „Sourcingmix“ sind nicht nur in einer starken Ausweitung zielgruppenspezifischer Internetmedien zu sehen, bei denen Stellenangebote plaziert werden können, sondern auch in der Entstehung neuer Arten von Instrumenten, wie z. B. Kandidatenempfehlungsportalen, die nach dem Schneeballsystem funktionieren, und vor allem direkten und indirekten Kontaktrekrutierungen in Fachforen, Nutzergruppen, Alumni-Netzwerken oder sonstigen Internetcommunitys. Um Direktsuchemaßnahmen beginnen zu können, ist zunächst ein möglichst vollständiges Zielsegment zu erarbeiten; es umfasst alle Organisationen, Unternehmen, aber auch Foren, Kongresse und Plattformen, in oder auf denen potenziell interessante Kandidaten mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu finden sind. Das „Web 2.0“ erleichtert hier das stichwortbezogene Auffinden derartiger Ziele oder Zielpersonen und verknüpft diesen Projektschritt oft mit dem darauf folgenden, der Identifikation. Die Identifikation umfasst die konkrete Ermittlung aller für die Besetzung der Position potenziell relevanten Personen im Zielsegment. Dieser Projektschritt, der in der Researchtätigkeit ursprünglich von dem folgenden Projektschritt, der Kontaktanbahnung, klar getrennt war und getrennt werden musste, verschmilzt durch die Nutzung von „Web-2.0“-Instrumenten zunehmend damit. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 84 84 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung Der im „Web 2.0“ gelebte, immanente Netzwerkgedanke, der ja auf einer freien, aktiven und weitgehend ungesteuerten Teilnahme einer sehr heterogenen Nutzergruppe baut, führt aber häufig zu einer „verwilderten“ Kontaktrekrutierung ohne großen Qualitätsanspruch. Der Vorteil auf der einen Seite, durch Einbindung von externen Multiplikatoren bzw. Internetagenten in deren Bezugsgruppe im gleichen Zeitraum ein vielfach höheres Kontaktvolumen verarbeiten zu können, wird auf der anderen Seite durch gravierende Nachteile erkauft und ist damit kritisch zu bewerten. Im Grunde sieht sich der Personalberater dann einem ähnlichen Dilemma ausgesetzt wie eine Personalabteilung: Die vermeintliche Erhöhung der Arbeitsmarktransparenz und des Kontaktvolumens durch Einbindung von externen „Web-2.0“-Agenten führt potenziell jedoch zum Kontrollverlust, zu einem Verlust der Beziehungsqualität zwischen den möglichen Kandidaten und dem Berater und insgesamt zu einer Qualitätsverschlechterung im Projektablauf. „Web-2.0“-Instrumente können besonders dort produktiv und projektfördernd eingesetzt werden, wo der Personalberater bzw. ein Mitglied seines internen Projektteams die Kontrolle über die direkte Kommunikation mit den Kandidaten behält bzw. diese Beziehung aktiv aufbauen und steuern kann. Dies ist bei allen Arten von Stellenausschreibungen in „Web-2.0“-Medien oder bei der Nutzung von „Web-2.0“-Instrumenten zur Identifikation von möglichen Kandidaten der Fall. Die Kontaktanbahnung sollte auf jeden Fall durch persönliche Kommunikation des Personalberaters und seines Projektteams erfolgen, damit durch den Aufbau einer tragfähigen Beziehung eine zielführende Motivationsarbeit möglich wird. „Web 2.0“ und die Kandidatenvorauswahl Zunächst ist es hilfreich, sich die Situation der Personalberatung nochmals vor Augen zu führen. Personalberater werden in der Regel mit den Rekrutierungsprojekten beauftragt, die eine spezielle Vorgehensweise mit höherer Suchintensität oder eine besondere Art des Vorgehens erfordern. Dies ist beispielsweise bei Arbeitsmarktsegmenten mit Engpass qualifikationen, bei Schnittstellenpositionen mit einer Kombination aus speziellem Technologie-, Branchen- und Management-Know-how oder bei höchsten Anforderungen an die Diskretion der Fall. Tatsächlich können Personalberater nur selten aus dem Vollen schöpfen, meistens ist es die Suche nach der Nadel im Heuhaufen – und diese Nadel steckt zudem oft noch fest im Untergrund. Dies hat zur Folge, dass ein Personalberater den Motivationsaspekt und den Auswahlaspekt im Projektablauf von Anfang an als gleichrangig ansieht. Selbstverständlich ist es für den Projekterfolg wichtig, dass der Berater die für die Position „richtigen“ Kandidaten auswählen, d. h. die Qualifikationen und die berufliche Situation richtig beurteilen kann, aber das ist nur die Pflicht. Die Kür, die letztendlich zum Projekterfolg führt, besteht darin, das Arbeitsplatzangebot des Klienten von Anfang an motivierend, realistisch und auf dessen individuelle Wünsche zugeschnitten an die potenziellen Kandidaten zu kommunizieren und die von beiden Seiten gesetzten Prämissen und Perspektiven in Einklang zu bringen – Voraussetzung dafür ist ein persönliches Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 85 853.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0“-Zeitalter? Vertrauensverhältnis zwischen dem Personal berater und dem potenziellen Kandidaten. Dieses Verständnis von Beratertätigkeit hat Einfluss auf die Art und Weise, wie eine Personalberatung die Kandidatenvorauswahl durchführt – sowohl in Bezug auf herkömmliche Verfahren als auch hinsichtlich der neuen Möglichkeiten im „Web 2.0“. Gerade formelle Auswahlmethoden, wie fachliche Tests, Persönlichkeitstests oder sogar Assessment-Center, wären aus rein organisatorischer Sicht prädestiniert für die Durch führung im Online-Verfahren; allerdings sind sie für die Personalberatung meistens ungeeignet – obwohl sie in den Unternehmen häufig die erste Stufe der Kandidatenvorauswahl bilden. Die Personalberatung hat es nicht mit Kandidaten zu tun, die als Bittsteller zu „jeder Schandtat“ bereit wären, sondern mit Ansprechpartnern am Arbeitsmarkt, die sich ihres Marktwertes in der Regel sehr bewusst sind und die eine professionelle und individuelle Informations- und Motivationsarbeit erwarten, um erst dann zu interessierten Gesprächspartnern zu werden. Die Möglichkeiten des „Web 2.0“ sind aber durchaus auch bei Personalberatungsprojekten für die Kandidatenvorauswahl nutzbar, allerdings eher auf informelle Art und Weise. Die veröffentlichten Äußerungen und Botschaften von Gesprächspartnern in „Web-2.0“-Medien liefern dem Berater ggf. ausgezeichnete Hinweise, durch die er Einstellungen und Attitüden des möglichen Kandidaten einschätzen und später im persönlichen Interview eingehender diskutieren kann. Aufgrund der mittlerweile eingetretenen Sozialisation von gesell schaftlichen Gruppen im „Web 2.0“ werden heute – zum Teil mit erstaunlicher Offenheit – auch sehr persönliche Dinge öffentlich einsehbar im Internet dargestellt. Diese Inhalte erlauben Rückschlüsse auf mögliche Stärken, Eignungen oder auch Risikofaktoren. Das „Web 2.0“ dient damit potenziell auch zur Verifikation von Kandidatenangaben und so zur Risikominimierung. In der Unternehmenspraxis finden sich in Bezug auf das Auswahlinterview mittlerweile organisatorische Vorgehensweisen, die ebenfalls auf „Web-2.0“- Ideen fußen. So werden Kandidateninterviews über Internet- bzw. Intranet- TV in einer Art Videokonferenzschaltung an größere, heterogene Entscheidergruppen (d. h. an die einzelnen PC-Arbeitsplätze) live übertragen und kommentiert. Ein bekanntes Internethandelsunternehmen lässt strukturiert geführte Kandidateninterviews in Wort und Bild aufzeichnen und verbreitet diese elektronischen Aufzeichnungen dann an die an der Entscheidung beteiligten Mitarbeiter. Diese geben ebenfalls auf elektronischem Wege ihre Kommentare und Einschätzungen dazu ab. Manche Kandidaten werden bereits von sich aus aktiv, indem sie Video selbst präsentationen ins Internet stellen, die Bewerbungsgesprächen nachempfunden sind; über die Aussagekraft lässt sich in einem solchen Fall natürlich trefflich streiten. „Web 2.0“ und die Projektorganisation Nach erfolgter Kandidatenvorauswahl müssen die Ergebnisse der Suchaktivitäten einer Personalberatung, d. h. z. B. jene idealtypischen drei A-Kandida- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 86 86 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung ten, in den Rekrutierungs vorgang des Klienten eingefügt und die Entscheider in den Prozess eingebunden werden. Das „Web 2.0“ bzw. das Internet spielt hier eine Rolle beim sog. „Processing“ und bei der Projektkommunikation, indem bei der Rekrutierung teilweise internetgestützte Workflow-Systeme zum Einsatz kommen (wie z. B. die Systeme RCM – Recruiting Chain Management, SAP-eRecruiting und andere); diese Systeme sind das Rückgrat der Informations- und Arbeitsprozesse, gerade in Großunternehmen mit global verteilten Struk turen. Sie bieten eine hohe Effizienz und ermöglichen eine optimale Kooperation aller am Prozess Beteiligten – von der ersten Kandidatensichtung, über alle Rekrutierungsvorgänge hinweg, bis zum Vertragsabschluss. Allerdings ist diese „Web-2.0“-Community naturgemäß auf die genannten Funktionsträger beschränkt. Es kann für eine Personalberatung – gerade bei Volumenprojekten, bei denen es z. B. um den Aufbau kompletter Bereiche „an Haupt und Gliedern“ geht – ein erfolgsrelevanter Vorteil sein, sich mit entsprechenden Klientensystemen zu vernetzen und damit direkte Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten – auch der klienteninternen Vorgänge – bei der Rekrutierung zu erhalten. 3.2.3.2 „Web 2.0“ und die Aufbauorganisation der Personalberatung Interessant ist die Frage, wie sich die Aufbauorganisation einer Personalberatung verändern muss, um den Herausforderungen des „Web 2.0“ gewachsen zu sein bzw. seine Chancen und Vorzüge nutzen zu können. Im Rahmen dieses Beitrages sollen drei Bereiche herausgegriffen werden. Es ist davon auszugehen, dass die Funktion des sog. „Web-2.0“-Researchers, der vielleicht auch als Webanalyst bezeichnet werden könnte, entstehen und schnell an Bedeutung gewinnen wird – vermutlich entwickelt sich hier gerade eine neue Einstiegsmöglichkeit für Nachwuchskräfte in der Personalberatungsbranche. Dafür benötigte Qualifikationen sind sicherlich ausgeprägte analytische Fähigkeiten, Findigkeit und Kreativität, die Fähigkeit schnell zu lernen und Inhalte zu verknüpfen und natürlich ein absolut sicherer Umgang mit dem Internet, dem PC und dem virtuellen Universum. Wenn ergänzend noch Kontaktfreude und Argumentationsfähigkeit dazukommen, wäre eine solche Person eine wertvolle Ergänzung für das Projektteam in der Personalberatung. Das allgemeine Aufgabenspektrum einer Personalberatung wird sich vor allem im Bereich der Medien- und Zielgruppenanalyse erweitern. Klienten werden Know-how darüber erwarten, in welchen „Web-2.0“-Medien sich bestimmte Zielgruppen mit entsprechenden Qualifikationen bewegen und dort adressierbar sind und welche Medien aktiv durch Stellenausschreibungen oder passiv durch Direktsuchemethoden genutzt werden können. Dies ist ein Teilaspekt neuer Personalmarketingformen, die im „Web 2.0“ entstehen und die Internetmedien, Mobiltelefonie und Unterhaltungsmedien integrieren und für die Rekrutierung nutzbar machen werden. Hier könnten sich neue Spezialistenfunktionen in der Personalberatung herausbilden. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 87 873.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0“-Zeitalter? Der Einsatz von „Web-2.0“-fähigen Workflow-Systemen in der Projektarbeit wird neue Organisationsformen der Personalberatungen im internationalen Kontext ermöglichen. Dort, wo heute internationale Projektfähigkeit durch weltweit präsente, aber lokal agierende Niederlassungsorganisationen oder durch unzureichend vernetzte Partnerschaften suggeriert wird, könnte zukünftig eine „Web-2.0“-Community-Organisation stehen, die die an einem Projekt Beteiligten – mit ihren unterschiedlichen Spezialisierungen (Sprache, Know-how, Funktion, Marktkenntnis etc.) – über ein entsprechendes „Web- 2.0“-Rekrutierungssystem in ein internationales Projektteam integriert, das gemeinsam die Leistung erbringt. Würden dann noch die Entscheidungsträger des Klienten in diese Projektorganisation eingebunden, würde die Durchgängigkeit der gesamten Wertschöpfungskette sichergestellt und die Schlagkraft des virtuellen Projektteams deutlich erhöht. 3.2.3.3 Auswirkungen auf das Personalberatungsgeschäft Die wohl spannendste Frage ist die nach den Auswirkungen des „Web 2.0“ auf das heutige Geschäftsmodell der Personalberatungsbranche, das an das Personalberatungsverständnis der Berufsgrundsätze des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. angelehnt ist. Nach diesem Verständnis bleiben die maklerähnlichen Geschäftsmodelle der „Personalvermittler“, die sich ja häufig auch als Personalberater bezeichnen, hier natürlich unberücksichtigt, obwohl gerade dieses Geschäftsmodell durch die Möglichkeiten des „Web 2.0“ potenziell zur Disposition steht und unter sinkenden Vermittlungsprämien leiden wird. Nach unserer Einschätzung werden die gegenwärtigen Geschäftsgrundlagen der Personal beratungen durch das „Web 2.0“ nicht grundsätzlich angegriffen, weder hinsichtlich des Projektvolumens noch in Bezug auf das Honorarniveau. Die Personalberatung wird für die Unternehmen ihren Stellenwert als absolut eigenständige Sourcingmethode bei speziellen anspruchsvollen Rekrutierungsprojekten behalten; Voraussetzung dafür ist allerdings die weitere Kultivierung der bereits vorhanden Stärken: Marktfokussierung, Projektfokus sierung, Professionalität der Handelnden, individuelle Beziehungsarbeit mit dem Kandidaten und nicht zuletzt permanente Weiterentwicklung und Modernisierung der genutzten Instrumente. Wir sehen durch die Auswirkungen des „Web 2.0“ auch ergänzende und vielleicht sogar neue, eigenständige Geschäftsfelder entstehen, in denen sich Personalberatungen profilieren und ihren Klienten einen echten Mehrwert bieten können. Da im Zuge des Virtualisierungtrends die Beziehungsarbeit zwischen Unternehmen und Kandidaten zunehmend auf der Strecke bleibt, ist dieses Feld offen für neue Dienst leistungsansätze. Bereits heute finden erste Pilotprojekte gemeinsam mit innovativen Unternehmen statt, die eine nachhaltige, individuelle Beziehungspflege innerhalb eines genau definierten Arbeitsmarktsegmentes durch den Personalberater mit der strategischen Personalplanung und der operativen Rekrutierungstätigkeit des Unternehmens verknüpfen. Dieses Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 88 88 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung Geschäftsmodell ermöglicht eine starke Vernetzung mit dem Klientenunternehmen und löst die Nachteile einer rein operativen, projektbezogenen Denk- und Handlungsweise zum beiderseitigen Nutzen auf. Ein weiteres Profilierungsfeld für Personalberatungen wird die Gestaltung und Steuerung optimaler und durchgängiger Rekrutierungsprozesse sein, die auch die des Klienten unternehmens einschließen. Das Konzept eines „Collaborative Recruitings“, das alle Entscheider im Unternehmen mit allen Mitgliedern des virtuellen Projektteams in der Personalberatung, allen relevanten Rekrutierungsmedien und allen Kandidaten und Interessierten über ein „Web-2.0“-fähiges, rollenbasiertes Workflow-System verbindet, wird bisher nur in einigen wenigen Unternehmen und dort nur in Teilen der Wertschöpfungskette bei der Rekrutierung verwirklicht. Dadurch sind weitere Fortschritte bei der organisa torischen Effizienz möglich. Ein ehemals bedeutendes Geschäftsfeld der Personalberatung aus den 90er- Jahren könnte durch das „Web 2.0“ – allerdings stark verändert – eine Renaissance erleben: das mediengestützte Agenturgeschäft. Das Portfolio dieses Geschäftsmodells wird neben der Veröffentlichung von Stellenausschreibungen im „Web-2.0“-Format, also interaktiv in Schrift, Wort und Bild, vor allem die permanente Medienanalyse und -kontrolle beinhalten, also einen starken Bezug zum Personalmarketing und zur Public Relations haben. Die exponenzielle Nutzung und Entstehung von „Web-2.0“-Medien bei Rekrutierungsangelegenheiten wird einen Kommunikationsdruck im Klientenunternehmen erzeugen, der die eigenständige Outsourcing-Dienstleistung eines „Shared Service Centers“ möglich und sinnvoll macht. Die Auswirkungen der Kandidatensozialisation im Sinne eines Werteverfalls führt zu einem weiteren Dienstleistungsgedanken, der im weiten Sinne auch zum Personalberatungs geschäft gehört. Die Tatsache, dass die Bewerbungsinhalte nicht mehr verlässlich sind und auch die deutschen Arbeitszeugnisse ihre Bedeutung verlieren, macht eine neue Vorgehensweise bei der Qualitätskontrolle, der Risikoabsicherung und der Verifikation von Kandidatenaussagen erforderlich. Neben bereits bestehenden Möglichkeiten, wie dem Einholen von Referenzen oder dem Einsehen von Registern, bietet das „Web 2.0“ eine Reihe neuer Möglichkeiten, die Aussagen von Kandidaten zu verifizieren und zu werten. Hier könnte eine Art Zertifizierungsdienstleistung durch eine Clearingstelle entstehen, die Unternehmen und deren HR-Verantwortlichen eine Prüfungslast abnimmt und im Falle eines im Nachhinein erkannten Bewerbungsbetruges von schuldhaftem Verhalten bzw. grober Fahrlässigkeit freistellt. 3.2.4 Die Kreidezeit der Personalberatung ist tatsächlich zu Ende Die wichtigsten der zahllosen Stärken des erfolgreichen Personalberaters sollten seine mentale Flexibilität und seine Fähigkeit zum Transferdenken sein: Er wird sie brauchen, weil sich seine Welt bereits verändert hat und in hohem Tempo weiter verändert. Der optimistische Dinosaurier sieht diese Verände- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 89 893.3 Ausgewählte Rechtsfragen der Personalberatung rung als Quelle der Inspiration und des Aufbruchs – und überlebt nicht als Brontosaurier, sondern als der frühe Vogel, der bekanntermaßen den Wurm fängt und der als Gattung und Erbe der Dinosaurier heute nach wie vor die ganze Welt bevölkert. 3.3 Ausgewählte Rechtsfragen der Personalberatung von Kai Haake 3.3.1 Personalberatung – Freier Beruf oder Gewerbe? Der Berufsstand der Personalberater sieht sich seit mehreren Jahren Diskussionen ausgesetzt, ob er zu den freien Berufen oder zu den Gewerbetreibenden gehört. Diese Abgrenzung ist für eine ganze Reihe steuerlicher und nicht steuerlicher Punkte bedeutsam – vor allem bei der Frage der Gewerbesteuerpflicht und bei der sogenannten „verdeckten Gewinnausschüttung“. 3.3.1.1 Gewerbesteuer Für viele Unternehmen in der Personalberatung stellt sich die Frage der Gewerbesteuer zunächst – vermeintlich – nicht, da sie kraft Rechtsform (z. B. GmbH, AG) gesetzlich der Gewerbesteuer unterliegen. Indes sind doch eine nicht zu unterschätzende Zahl von Personalberatern steuerlich auch Angehörige der freien Berufe. 3.3.1.1.1 Die grundsätzlichen Voraussetzungen Gewerbebetriebe unterliegen der Gewerbesteuerpflicht. Nach § 15 Abs. 2 EStG ist ein Gewerbebetrieb „eine selbstständige nachhaltige Betätigung, die mit der Absicht, Gewinn zu erzielen, unternommen wird und sich als Beteiligung am allgemeinen wirtschaftlichen Verkehr darstellt“, sofern die Betätigung weder „als Ausübung eines freien Berufs noch als eine andere selbstständige Arbeit anzusehen ist“. Nach § 18 Abs. 1 Nr. 1 Satz 2 EStG gehören zu den freiberuflichen Tätigkeiten unter anderem die selbstständige Berufstätigkeit der beratenden Betriebswirte und ähnlicher Berufe. Den Beruf des beratenden Betriebswirts übt nach der Rechtsprechung der Finanzgerichte derjenige aus, der nach einem entsprechenden Studium oder einem vergleichbaren Selbststudium verbunden mit praktischer Erfahrung, mit den hauptsächlichen Bereichen der Betriebswirtschaft (Unternehmensführung, Leistungserstellung – Fertigung von Gütern/Bereitstellung von Dienstleistungen, Materialwirtschaft, Finanzierung, Vertrieb, Verwaltungs- und Rechnungswesen sowie Personalwesen) und nicht nur mit einzelnen Spezialgebieten vertraut ist und diese fachliche Breite seines Wissens auch bei seinen praktischen Tätigkeiten einsetzen kann und tatsächlich einsetzt. Diesem Berufsbild eines beratenden Betriebswirts entsprechend liegt ein ebenfalls unter § 18 EStG fallender „ähnlicher Beruf“ dann vor, wenn er auf einer vergleichbaren breiten fachlichen Vorbildung beruht und sich die Beratungstätigkeit auf einen vergleichbaren 3.3 Ausgewählte Rechtsfragen der Personalberatung

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.