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Bernhard Rabl, 3.1 Demografischer Wandel – Personalberatung im Wandel in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 89 - 97

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_89

Series: Management Competence

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Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 69 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung 3.1 Demografischer Wandel – Personalberatung im Wandel von Bernhard Rabl 3.1.1 Demografischer Wandel beschleunigt sich ab 2020 Dass sich in Deutschland genauso wie in allen anderen Industriegesellschaften ein demografischer Wandel oder gar eine demografische Revolution vollzieht, dürfte inzwischen jeder mitbekommen haben. Dass sich die Entwicklung jedoch ab 2020 – und damit schon relativ bald – durch den beginnenden Renteneintritt der Babyboomer (geburtenstarke Jahrgänge in Deutschland zwischen 1955 und 1965) dramatisch beschleunigen wird, hat allerdings weder beim Gesetzgeber noch in den Betrieben zu einem Umdenken oder gar Kurswechsel geführt. Dieser Artikel zeigt den Status quo auf und erklärt, wie sich der Arbeitsmarkt verändern wird, was der Staat tun kann und inwiefern die Personalberatung davon betroffen ist. 3.1.2 Status quo Unsere Gesellschaft altert seit Jahren kontinuierlich aufgrund niedriger Geburtenraten und gleichzeitig steigender Lebenserwartung. Das Erwerbskräftepotenzial ist bereits auf den lange prognostizierten Schrumpfkurs eingeschwenkt. Die volle „Wucht“ des demografischen Wandels haben wir am Arbeitsmarkt bisher allerdings noch nicht zu spüren bekommen. Dies liegt vor allem daran, dass in den vergangenen Jahren die gestiegene Arbeitskräftenachfrage durch eine deutliche Reduktion der Erwerbslosigkeit, eine Aktivierung der älteren Arbeitnehmer und die Steigerung der Erwerbsquote insgesamt aufgefangen werden konnte. Dazu wurde Deutschland wieder als Zuwanderungsland attraktiv und schließlich leisteten die Betriebe selbst durch Rationalisierung und Modernisierung einen wichtigen Beitrag. Die immer noch vorhandenen Reserven, zu denen auch die Frauen-Erwerbsquote gehört, werden jedoch bald aufgebraucht sein, wenn der demografische Wandel in wenigen Jahren Fahrt aufnimmt. In diese Phase werden wir etwa ab 2020 eintreten – dann, wenn die ersten Babyboomer aus dem Erwerbsleben ausscheiden werden, wie man gut an der derzeitigen Altersstruktur (siehe Abbildung 3-1.1) erkennen kann. Der BDU-Studie „Demografie Exzellenz“ zufolge wird sich die Gesamtzahl der erwerbsfähigen Einwohner Deutschlands bis 2060 um rund 14 Millionen 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung 3.1 Demografischer Wandel – Personalberatung im Wandel Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 70 70 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung auf 35 Millionen reduzieren (Monjau, 2012, 4). Nicht nur in absoluten Zahlen, sondern auch in Relation zur Gesamtbevölkerung nimmt das Erwerbspotenzial ab. Im Gegenzug steigt der Anteil der über 65-Jährigen von aktuell 30 % auf 49 % im Jahre 2030 und sogar 63 % im Jahre 2060 an (Stauber-Klein, 2013). Zum Erfolg am Arbeitsmarkt haben nicht zuletzt die Strukturreformen der Agenda 2010 beigetragen. Positive Impulse gab es zudem durch bildungspolitische Neuerungen, die auf eine Verkürzung der Ausbildungszeiten zielen, sowie durch eine Lockerung der Zuwanderungsvoraussetzungen. Nun scheint die Reformbereitschaft allerdings zum Erliegen gekommen zu sein, gerade was die immer noch umlagefinanzierten Sozialversicherungssysteme betrifft, die letztlich auch Einfluss auf das Erwerbspotenzial haben. Besonders deutlich zeigt sich dieser Zusammenhang beim Renteneintrittsalter. Hier wurde ein wichtiger erster Schritt bereits durch die Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 unternommen. Bei Betrachtung der bereits genannten Zahlen wird jedoch klar, dass auch diese Marke nicht allzu lange Bestand haben kann. Was den Arbeitsmarkt betrifft, so errechnete das Institut der deutschen Wirtschaft (IW), dass sich das Arbeitskräftepotenzial durch eine weitere Anhebung um ein Jahr um annähernd 300.000 Personen erhöhen würde (Anger, 2013, 73). Doch was die Demografie betrifft, schließt sich das Zeitfenster bald, in dem die damit einhergehenden Einschnitte noch verhältnismäßig gering ausfallen würden. Zudem schmelzen bei weiterer Untätigkeit die zuletzt angehäuften Reserven in den sozialen Sicherungssystemen wieder ab – Mittel, die gut eingesetzt werden könnten, um die sozialen Härten von Reformen zumindest etwas abzufedern. Abbildung 3.1-1: Altersaufbau der Bevölkerung Deutschlands am 31.12.2011 (Statistisches Bundesamt, 2011, 19) Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 71 713.1 Demografischer Wandel – Personalberatung im Wandel 3.1.3 Demografische Entwicklung verstärkt den Fachkräftemangel Für die deutsche Volkswirtschaft erweist es sich heute als Segen, dass sie im Gegensatz etwa zu Großbritannien oder Frankreich immer noch über eine starke industrielle Basis verfügt, die in der Vergangenheit nicht zugunsten des Finanzsektors erodiert ist. So ist es – neben den bekannten Großkonzernen – vor allem der innovative Mittelstand, der z. B. in Nischenbereichen des Maschinenbaus so viele Weltmarktführer hervorbringt wie in keiner anderen Volkswirtschaft. Er bildet damit das Rückgrat des Arbeitsmarkts. Dass auch ein größerer Teil des Dienstleistungssektors von der Industrie abhängig ist, zeigt der hohe Anteil von Akademikern aus den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT). Durch den starken Industriebezug ist Deutschland allerdings auf eine stete Zuführung qualifizierter Mitarbeiter, insbesondere mit MINT-Bezug, angewiesen. Bei diesen stieg die Anzahl der Beschäftigungsverhältnisse zwischen 2005 und 2010 um annähernd 800.000 an, und damit überproportional stark im Vergleich zu den restlichen Berufsgruppen. Das Arbeitskräfteangebot kann mit dieser Entwicklung nicht Schritt halten, sodass heute ein enormer Fachkräftemangel auf allen Qualifizierungsebenen herrscht. Aktuell (Stand: März 2013) gibt es in allen MINT-Berufskategorien zusammengenommen 122.800 nicht besetzbare Vakanzen, d. h. einen Überhang offener Positionen im Vergleich zu den derzeit Arbeitslosen mit entsprechender Qualifikation (Anger, 2013, 4–7). Für die Zukunft ist in dieser Hinsicht keine Entspannung in Sicht, im Gegenteil: Allein der Ersatzbedarf an MINT-Fachkräften kann durch die Zuführung von Studien- und Ausbildungsabsolventen nicht gedeckt werden. Darüber hinaus ergibt sich aus den Wachstums- und Innovationsprognosen ein zusätzlicher Expansionsbedarf. Abbildung 3.1-3 zeigt die Diskrepanz zwischen prognostiziertem Ersatzbedarf und den Absolventenzahlen. Das IW geht davon aus, dass bei gleichbleibenden Rahmenbedingungen allein bis 2020 ca. 1,5 Millionen MINT-Fachkräfte fehlen könnten. Abbildung 3.1-2: Erwerbstätige Akademiker nach Wirtschaftssektoren 2010 (Anger, 2013, 16) Industriesektor 912.900 39,5 439.400 8,7 67,5 Dienstleistungssektor 1.386.900 60,0 4.599.300 90,6 23,2 Primärsektor 12.500 0,5 38.100 0,7 24,6 Gesamt 2.312.200 100,0 5.076.800 100,0 31,3 MINT-Akademiker in Prozent aller Akademiker MINT-Akademiker Sonstige Akademiker Erwerbstätige Prozent von Gesamt Erwerbstätige Prozent von Gesamt Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 72 72 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung 3.1.4 Bildungspolitik als wichtigste Aufgabe des Staats Aufgabe des Staats ist es also, die Rahmenbedingungen zu ändern. Dabei ist es am sinnvollsten, das Arbeitskräfteangebot durch eine stringente Bildungspolitik zu beeinflussen. Dies zeigt bereits eine oberflächliche Betrachtung der Arbeitslosenstatistik im Vergleich zum Fachkräftemangel. Während Geringqualifizierte überdurchschnittlich stark von Arbeitslosigkeit betroffen sind, sind es bei den nicht besetzbaren Positionen überproportional häufig solche, die ein hohes Bildungsniveau erfordern. Die einfache Schlussfolgerung ist also, dass sich Bildungsinvestitionen für den Staat auszahlen, da er sich durch ein besseres Matching von Arbeitkräftenachfrage und -angebot Kosten für die sozialen Sicherungssysteme spart. Gleichzeitig erhöht sich dadurch die Wirtschaftsleistung und Steuermehreinnahmen werden generiert. Leider treten die gewünschten Effekte von Bildungsreformen immer erst zeitversetzt ein. Gerade deshalb müssen die Weichen jetzt gestellt werden. Vor allem die folgenden beiden Ziele sollten verstärkt in den Fokus gerückt werden: Erhöhung der MINT-Qualifikationen Die derzeitige MINT-Bildungsquote von ca. 20 % pro Jahrgang reicht für den Arbeitskräftebedarf des Standorts Deutschland mit seinem hohen Industrieanteil bei Weitem nicht aus. Die klaffende Lücke wird sich, wenn nichts getan wird, durch den demografischen Wandel weiter vergrößern. Zwar gibt die Entwicklung bei den MINT-Akademikern Anlass zur Hoffnung. So hat sich durch die positiven Arbeitsmarktsignale die Zahl der Studienanfänger von 112.000 im Jahr 2000 auf ca. 190.000 im Jahr 2012 erhöht (Anger, 2013, 59). Dies relativiert sich jedoch, wenn man zum einen bedenkt, dass Einmaleffekte wie die Abschaffung der Wehrpflicht und zum Teil doppelte Abiturjahrgänge in diese Zahl eingeflossen sind, zum anderen ist der „Output“ deutlich gerin- 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Angebot Ersatzbedarf Abbildung 3.1-3: Zukünftiges Angebot und Ersatzbedarf an MINT-Fachkräften (Anger, 2013, 67) Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 73 733.1 Demografischer Wandel – Personalberatung im Wandel ger, da die Abbruchquote sehr hoch ist. In einigen Studiengängen beträgt sie mehr als 50 %. Zudem verlassen zu viele ausländische MINT-Absolventen, die derzeit ca. 10 % ausmachen, das Land nach dem Studium wieder (Anger, 2013, 7). Aus der Analyse ergibt sich bereits, was zu tun ist: Der positive Trend bei den MINT-Studienanfängern muss verstärkt werden. Neben anderen Maßnahmen sollten die Schullehrpläne, die Studienplatzvergabe sowie die finanzielle Ausstattung der Hochschulen und damit verbundene Kapazitätsengpässe überprüft werden. Während des Studiums muss der elitäre Selektionsgedanke einer Förderkultur weichen, um die Abbrecherquote zu reduzieren. Zuletzt sollte ein besonderes Augenmerk darauf gelegt werden, ausländische Studienabsolventen im Land zu halten. Diese verfügen nicht nur über eine hohe Qualifikation, sondern auch über Sprachkenntnisse und ein gewachsenes privates Umfeld. So entstehen praktisch keine Integrationskosten. Zuletzt wurde mit der Anpassung des Zuwanderungsrechts (Blaue Karte) ein Schritt in die richtige Richtung getan. Weitere Schritte, hin zu einer echten und gelebten Willkommenskultur, müssen folgen. Verkürzung der Ausbildungszeiten Eine Verkürzung der Ausbildungszeiten kommt dem Arbeitsmarkt direkt zugute, da ihm ein größeres Arbeitskräftepotenzial zugeführt wird. Außer- Abbildung 3.1-4: Studienabsolventenquote im internationalen Vergleich 2010. Die Werte ergeben sich durch das „Quotensummenverfahren“, die Addition der Teilquoten der Erstabsolventen des jeweiligen Jahrgangs in 2010 dividiert durch die Jahrgangsgesamtzahl (Anger, 2013, 84). 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 Island Polen Vereinigtes Königreich Dänemark Finnland Slowakische Republik Irland Neuseeland Norwegen Niederlande Japan Portugal Tschechische Republik USA Schweden Israel Italien Ungarn Schweiz Spanien Österreich Deutschland Slowenien Türkei Mexiko Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 74 74 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung dem werden bei einem früheren Eintritt in den Arbeitsmarkt die nächsten Karriere- und Einkommensstufen früher erreicht, wodurch sich für den Staat höhere Sozialversicherungs- und Steuereinnahmen ergeben. Zudem dürfte sich vor allem bei Akademikerpaaren eine Verkürzung der Ausbildungszeiten auf die Familienplanung auswirken. Auch wenn die Umsetzung des Bologna- Prozesses mit der Einführung von Bachelor- und Masterstudiengängen sowie die G8-Umstellung in einigen Bundesländern teilweise optimierungsbedürftig erscheinen, wurden dadurch immerhin Schritte in die richtige Richtung unternommen, was die Beschleunigung der Ausbildungszeiten betrifft. So kam in einer Erhebung des Statistischen Bundesamts heraus, dass im Jahr 2010 60 % der Bachelor- und 48 % der Masterstudenten ihren Abschluss innerhalb der Regelstudienzeit erworben haben, während die Werte bei den traditionellen Fachhochschul- und Universitätsdiplomen bei 30 % bzw. 20 % lagen (Statistisches Bundesamt, 2012). Dennoch gibt es Verbesserungspotenzial, zumal die Studienabsolventen hierzulande im Durchschnitt immer noch älter sind als diejenigen unserer europäischen Nachbarn. 3.1.5 Auswirkungen auf die Personalberatung Neben der beschriebenen Situation bei den Fachkräften besteht parallel auch ein Mangel an Bewerbern für Führungspositionen. Dies führt zwangsläufig dazu, dass Unternehmen ihre gehobenen Planstellen noch weniger durch eigene Anstrengungen besetzen können, vor allem wenn sie sich weiterhin auf die altbekannten passiven Rekrutierungsmaßnahmen beschränken. Aus der BDU- Studie „Demografie Exzellenz – Herausforderungen im Personalmanagement 2012“ geht hervor, dass bei den meisten Unternehmen zwar ein Problembewusstsein hinsichtlich der Herausforderungen durch den demografischen Wandel vorhanden ist, dies jedoch noch in den wenigsten Fällen zu konkreten Strategien geführt hat, um etwa gezielt um ältere Arbeitnehmer zu werben. Doch selbst, wenn einzelne Unternehmen ihr Personalmarketing verbessern, Demografiemanagement betreiben und sich somit auf dem Bewerbermarkt besser positionieren, letztlich fischen alle Unternehmen im selben Teich. Unternehmen, die sich nicht damit abfinden wollen, dass Stellen unbesetzt bleiben oder dass sie diese nicht mit eigenen Anstrengungen in der gewünschten Qualität besetzt können, werden zwangsläufig externe Hilfe und damit auch die Hilfe von Personalberatern in Anspruch nehmen. Es ist also davon auszugehen, dass es insgesamt mehr Personalberatungsaufträge geben wird. Wer aber denkt, dass jeder einfach so weitermachen kann wie bisher und am Ende automatisch ein größeres Stück vom größeren Kuchen bekommt, der täuscht sich. Zwangsläufig werden Personalberatungen aufgrund der Diskrepanz zwischen Arbeitskräftenachfrage und -angebot nicht mehr alle Aufträge in der gewünschten Geschwindigkeit und Qualität erfüllen können. Zudem sollte nicht vergessen werden, dass auch die Personalberatungen selbst durch den demografischen Wandel und dem damit einhergehenden Fachkräftemangel betroffen sind. Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind jedoch die Basis für weiteres Wachstum. Nur durch sie ist es möglich, die Bewegung Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 75 753.1 Demografischer Wandel – Personalberatung im Wandel im Markt zu nutzen und letztlich durch innovative Maßnahmen gestärkt aus der Entwicklung hervorzugehen. Welche Strategien kann man also anwenden und worauf sollte man besonders achten? 3.1.5.1 Bestandskunden pflegen Die Zielerfüllung bei den Aufträgen wird anspruchsvoller und der Konkurrenzkampf immer größer. Gleichzeitig sind die Geschäftszyklen gerade in innovativen Marktumgebungen schnelllebiger, als dies früher der Fall war. Dadurch werden zwangsläufig auch Kundenbindungen loser. Um also bestehende Kundenbeziehungen dauerhaft aufrechterhalten zu können, sind vor allem zwei Aspekte von entscheidender Bedeutung: 1. Eine klare Positionierung gegenüber Personalvermittlungen: Es liegt auf der Hand, dass Personalvermittlungen im Gegensatz zu Personalberatungen aggressiver akquirieren müssen. Bleibt ein Personalberatungsauftrag längere Zeit unerfüllt, kann dies aufseiten des Klienten zu Frustration führen. In einer solchen Situation können somit die Argumente von Personalvermittlern, die zumeist rein erfolgsbezogen agieren, beim Klienten auf offene Ohren stoßen. Da der Aufwand für derartige Personalvermittlungen in der Regel geringer ist, können sie meist günstigere Konditionen anbieten. Für Personalberatungen ist es deshalb wichtig, den Klienten auf die Qualitätsunterschiede und auf die Problematik von Mehrfachansprachen durch gleichzeitig beauftragte Personalvermittler in einem enger werdenden Bewerbermarkt hinzuweisen. Gleichzeitig sollte ein über Jahre aufgebautes Vertrauensverhältnis genutzt werden, um dem Klienten „reinen Wein einzuschenken“, wenn die Voraussetzungen für eine schnelle Auftragserfüllung ungünstig sind oder wenn in Einzelfällen die Beauftragung einer Personalvermittlung tatsächlich zielführender ist. 2. Die Entwicklung von persönlichen zu strukturellen Kundenbeziehungen: Dass Kundenverhältnisse nicht nur von einzelnen Personen abhängig sein sollten, da diese früher oder später das Unternehmen verlassen können, ist eine Binsenweisheit. Jetzt wie auch in Zukunft sollte es das Ziel des Personalberaters sein, zum einen mit mehreren Personen, idealerweise aus dem HR- und dem Fachbereich, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Zum anderen sollte der Personalberater bestrebt sein, strukturelle Fakten zu schaffen. Im Zentrum steht weiterhin der Rahmenvertrag. Die Bereitschaft, einen solchen abzuschließen bzw. einen bestehenden zu verlängern, wird allerdings vonseiten der Klienten eher abnehmen. Da die meisten Personalberatungen Rahmenverträge schließen und sich diese zudem oft ähneln, wäre es ratsam, sich deutlich von Wettbewerbern abzuheben und neue Anreize zu schaffen, die auf die veränderten Bedingungen eingehen. Ob diese Anreize bei der Honorargestaltung, durch besondere Dienstleistungsbestandteile oder durch Sondervereinbarungen gesetzt werden, bleibt der Kreativität des Personalberaters überlassen. Auf jeden Fall sollte sich aus einem so geschaffenen situations- und klientenbezogenen Alleinstellungsmerkmal das Interesse des Klienten an einer nachhaltigen und exklusiven Partnerschaft ergeben. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 76 76 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung 3.1.5.2 Konzeptionelle Beratung Je nach Situation und soweit die Möglichkeit gegeben ist, könnte es ein kluger Schachzug des Personalberaters sein, die demografischen Veränderungen aktiv aufzugreifen und den Klienten konzeptionell zu beraten, wenn es etwa um den Aufbau eines stringenten Demografiemanagements geht. Dies kann z. B. auch altersgerechtes Personalmarketing beinhalten. Das erhöht zum einen die Erfolgsaussichten in einzelnen Projekten, da das Unternehmen als Arbeitgeber positiver wahrgenommen wird. Zum anderen steigert es die Offenheit des Klienten für ältere Kandidaten. Der langfristige Erfolgscharakter einer derartigen Beratung stärkt zudem die Verankerung im Unternehmen und macht den Personalberater unabhängiger vom Erfolg einzelner Besetzungsaufträge. Analog lässt sich dies auf die Einbindung von Frauen übertragen. Die Frauenerwerbsquote in Deutschland ist in den vergangenen Jahren stark gestiegen und beträgt heute 71 %. Berücksichtigt werden sollte dabei allerdings, dass Frauen überdurchschnittlich häufig Teilzeitbeschäftigungen nachgehen und damit schlechtere Karrierechancen haben. Hier ist es vor allem Aufgabe des Staats, die institutionellen Voraussetzungen zu verändern, um eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu erwirken. Doch auch die Betriebe sind gefordert. Der Personalberater erfährt die Bedürfnisse von Kandidatinnen oft aus erster Hand und sollte dies nutzen, um dem Klienten wichtige Impulse zu geben, damit sich dieser besser positionieren kann. Abbildung 3-1.5: Erwerbstätigenquote der 20- bis 64-Jährigen 2011 (Statistisches Bundesamt, 2012, 9) 77 72 72 71 71 70 68 68 67 67 66 65 65 65 62 62 62 62 61 60 58 58 56 56 55 50 49 Schweden Finnland Deutschland Estland Litauen Lettland Portugal Belgien Luxemburg Bulgarien Polen Rumänien Ungarn Griechenland Frauen 67 67 68 68 69 69 70 71 72 72 73 73 73 73 74 74 75 76 78 79 79 79 80 80 81 81 83 Schweden Finnland Deutschland Estland Litauen Lettland Portugal Belgien Luxemburg Bulgarien Polen Rumänien Ungarn Griechenland Männer Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 77 773.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0“-Zeitalter? 3.1.5.3 Internationalisierung Bei hoch spezialisierten Positionen wird immer häufiger der nationale Suchkontext nicht mehr ausreichen. Gleichzeitig kann der sich ausweitende Fachkräftemangel zum Teil nur durch Zuwanderung gedeckt werden. Aufgabe des Personalberaters ist es, die Bereitschaft des Klienten, qualifizierten Kandidaten aus dem Ausland einzubeziehen, zu erhöhen und auf institutionelle Anpassungen, die die Integrationsfähigkeit des Unternehmens stärken, hinzuwirken. Gleichzeitig müssen sich die Personalberatungen auch selbst internationalisieren. Dies lässt sich z. B. durch Mitarbeiter realisieren, die selbst aus potenziellen Zielländern stammen oder zumindest die entsprechende Sprache beherrschen. Möglich sind auch Kooperationen mit ausländischen Beratungen und ab einer bestimmten Unternehmensgröße natürlich auch der Aufbau ausländischer Niederlassungen. 3.1.6 Schlusswort Am Grundproblem des Arbeitsmarkts, dem demografischen Wandel bzw. dem durch ihn verstärkten Fachkräftemangel, kann die Personalberatung kaum etwas ändern, da auch sie nur mit dem vorhandenen Potenzial arbeiten kann. Lediglich die Zuführung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte ist ein Aspekt, zu dem die Personalberatung etwas beitragen kann und der das Arbeitskräfteangebot insgesamt erhöht. Dies allein reicht aber bei Weitem nicht aus, um die Lücke zu schließen. Noch mehr als im Moment wird es für die Unternehmen in Zukunft von entscheidender Bedeutung sein, sich auf dem enger werdenden Bewerbermarkt als Arbeitgebermarke zu positionieren und die noch vorhandenen Arbeitnehmerpotenziale aufzugreifen. Der Personalberater sollte es im eigenen Interesse als Chance begreifen, seinen Klienten bei den notwendigen Anpassungen zu unterstützen. Eine Verbesserung des Arbeitgeberimages steigert nicht nur die Erfolgsaussicht einzelner Besetzungsaufträge, sondern auch die Rekrutierungsperformance insgesamt. Damit generiert der Personalberater den möglicherweise entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Vergleich zur Konkurrenz. 3.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0“- Zeitalter? von Karlheinz Hirn Warum war das Geschäftsmodell der Dinosaurier nicht auf Dauer erfolgreich? Sie hatten sich doch im Mesozoikum bis hin zum Ende der Kreidezeit durch nachhaltige Evolution zu den Beherrschern ihres Wirtschaftssystems entwickelt – durch schiere Größe, was ihr Ausmaß, ihr Gewicht und ihr Image betraf, durch perfekte Anpassung an ihren Lebensraum zu Erde, zu Wasser und 3.2 Personalberater – Dinosaurier im „Web-2.0“-Zeitalter?

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Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.