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Karlheinz Hirn, 2.3 Messbarer Rekrutierungserfolg – KPI in Personalberatung und Unternehmen in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 64 - 77

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_64

Series: Management Competence

Bibliographic information
Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 44 44 2. Kriterien professioneller Personalberatung Alle Personalberater, die in Deutschland als Personalberater CERC/BDU registriert sind, werden in einem öffentlich zugänglichen Register auf der BDU-Homepage (www.bdu.de/cerc.html) geführt. Weiterführende Informationen und Kontakt: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. Jörg Murmann (Mitglied der BDU-Geschäftsleitung) Zitelmannstr. 22 53113 Bonn Tel.: +49 228 9161-11 Fax: +49 228 9161-61 E-Mail: mu@bdu.de 2.3 Messbarer Rekrutierungserfolg – KPI in Personalberatung und Unternehmen von Karlheinz Hirn 2.3.1 Thematische Einordnung In Zeiten, in denen Schlagworte wie „Key Performance Indicators“ (KPI), „Management by Metrics“ und „Balanced Scorecards“ in die primären Unternehmensfunktionen Einzug gehalten haben, ist auch der Human-Resources-(HR-)Bereich längst mit der Herausforderung konfrontiert, seinen eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg in entsprechender Art und Weise aufzubereiten – aus Sicht manches Bereichsleiters Finanzen und Controlling gerne auch im Sinne einer Erfolgsrechnung. Andere Funktionsbereiche „können“ es ja auch, wie beispielsweise der Vertrieb mit seinen Umsatzwerten oder die Produktion mit ihren Losgrößen, hier lässt es sich gut zählen. „Zählbares“ in Bezug auf alle Tätigkeiten und Aufgabenbereiche festzustellen, ist, in diesem Gedankengang nachvollziehbar, auch die Anforderung an HR – immer bezogen auf einen Betrachtungszeitraum wie z. B. das Geschäftsjahr oder das Quartal bei börsennotierten Unternehmen. Die HR-Teilaufgabe „Rekrutierung“ ist im Gegensatz zu anderen HR-Aufgaben, wie etwa der Personalentwicklung, ein vermeintlich recht dankbares Betrachtungsobjekt. Hier lassen sich die Dinge doch klar beim Namen nennen: „Wir haben im Geschäftsjahr 2011 ein Einstellungsvolumen von 1.435 Mitarbeitern bewältigt, unser durchschnittlicher Time-to-Fill-Indikator beträgt neun Wochen, unser Cost-per-Hire-Wert liegt bei 10.680 €“ – abgezählt, berechnet und nachkontrolliert. Die Frage nach der Messung und dem Nachweis des Erfolgs ihrer Tätigkeit ist dementsprechend auch für die Personalberatung relevant, die – abhängig von ihrer geschäftlichen Positionierung – zum Teil als integraler Bestandteil des unternehmensinternen Rekrutierungsprozesses gesehen wird. Dies umso mehr, als sie mit ihrer Tätigkeit die unternehmensinternen Erfolgsindikatoren 2.3 Messbarer Rekrutierungserfolg Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 45 452.3 Messbarer Rekrutierungserfolg im Rekrutierungsprozess sowohl auf der Kosten- wie auch auf der Leistungsseite beeinflusst und damit Eingang in die Erfolgsrechnung des Unternehmens findet. Nachfolgend soll näher beleuchtet werden, ob und inwieweit die bestehenden Indikatoren für den Erfolg der Rekrutierungstätigkeit zur Erfolgsmessung in der Personalberatung geeignet sind, wie eine sinnvolle Erfolgsmessung unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit und Qualität aussehen könnte und wie eine sinnvolle Kongruenz zu den unternehmensinternen Indikatoren hergestellt werden kann. Ziel des Autors ist es, nicht nur bestehende Ansätze aufzugreifen, sondern auch neue Ideen zur Erfolgsmessung der Rekrutierung in die Diskussion einzuführen. 2.3.2 Welche Faktoren bestimmen den „Rekrutierungserfolg“? Zur näheren Bestimmung der Leistungsfähigkeit und des Erfolgs von Rekrutierungsaktivitäten wird in diesem Beitrag grundsätzlich zwischen zwei Bewertungsebenen unterschieden, zwischen dem quantitativen Rekrutierungserfolg und dem qualitativen Rekrutierungserfolg. 2.3.2.1 Quantitativer Rekrutierungserfolg Der „quantitative Rekrutierungserfolg“ ist in einem Betrachtungszeitraum einfach zu erheben, gut skalierbar und mittels statistischer Indikatoren entsprechend einzuordnen. Diese Kriterien betreffen alle einfach zu messenden (im engeren Sinne zu zählenden) Ereignisse der Rekrutierung, wie etwa • die Anzahl der in einem Betrachtungszeitraum erfolgreich besetzten bzw. nicht besetzten Positionen, • einfache prozessbezogene Größen wie z. B. die Anzahl der Bewerbungen im Betrachtungszeitraum, die prozentuale Verteilung von A-, B- und C- Bewerberqualitäten oder die Anzahl der geführten Auswahlinterviews, • den durchschnittlichen Gesamtzeitbedarf für die Besetzung einer Stelle oder • die getätigten direkten Ausgaben für die Personalwerbung insgesamt und im Durchschnitt je Position. Diese Indikatoren geben gerade dort gewisse Anhaltspunkte für die Leistungsfähigkeit und den Erfolg der Rekrutierung, wo sie aufgrund eine repräsentativen Grundmenge an Rekrutierungsereignissen sinnvoll statistisch vermengt und im Rahmen eines Personal- bzw. Recruiting-Controllingkonzepts erfasst und verarbeitet werden. Gebräuchliche und oft unternehmensspezifisch definierte Mengenindikatoren sind z. B. unterschiedliche Statistiken zum Bewerbungseingang oder auch Mischindikatoren wie „Time to Fill“ oder „Cost per Hire“. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 46 46 2. Kriterien professioneller Personalberatung Beispiel für Bewerberstatistiken: Im Geschäftsjahr X wurden 350 Planstellen zur Besetzung freigegeben, von denen 295 besetzt werden konnten (Besetzungsquote: 84,3 %). Beispiel für die Definition eines einfachen Time-to Fill-Indikators: Der durchschnittliche Zeitraum von der Freigabe einer Stelle bis zur Unterzeichnung eines Arbeitsvertrags betrug im Geschäftsjahr X durchschnittlich 72 Tage. Beispiel für die Definition eines einfachen Cost-per-Hire-Indikators: Für aktive Maßnahmen der Stellenausschreibung wurden im Geschäftsjahr X je besetzter Position im Durchschnitt 6.800 € aufgewendet. Allerdings führen derartige, oft recht eindimensionale Erhebungen in den Rekrutierungsaktivitäten aufgrund der fehlenden qualitativen Analysen zu oberflächlichen, ggf. sogar irreführenden Aussagen. Aus diesem Grund wird in fortgeschrittenen Organisationen auch die Qualität des Rekrutierungserfolgs gemessen. 2.3.2.2 Qualitativer Rekrutierungserfolg Die Bewertung des Faktors „qualitativer Rekrutierungserfolg“ ist deutlich schwieriger. Dieser hängt zum Teil von dem individuellen Verständnis von „Qualität“ ab, wie auch von der Tatsache, dass diese im Wesentlichen nur durch interpretierbare, indirekte Bewertungskriterien gemessen werden kann und ihre Aussagekraft oft erst erhält, indem man die ermittelten Werte zu Vergleichsgrößen in Bezug setzt (Stichwort: Benchmarks). Qualität ist auch in der Rekrutierung eine relative Größe. Die Frage ist, welche Bewertungskriterien Aussagekraft für die Rekrutierungsqualität besitzen. Auch hier lassen sich verschiedene Betrachtungsebenen differenzieren: Qualität im Rekrutierungsergebnis, Qualität im Rekrutierungsprozess und Qualität in der Kundenzufriedenheit. 2.3.2.2.1 Qualität im Rekrutierungsergebnis Die Qualität im Rekrutierungsergebnis bezieht sich im Wesentlichen darauf, ob der „richtige“ Mitarbeiter eingestellt worden ist. Für diese Bewertung werden Sie im Folgenden auch mehrere neue Begriffe und Indikatoren kennenlernen, die entlang einer Zeitachse analysiert und interpretiert werden können. KPI Beschleunigung Der von dem Autor als „Beschleunigungswert“ definierte KPI gibt Auskunft, wie schnell der neue Mitarbeiter nach dem Einstieg in seine Funktion die volle Produktivität erreicht. Anhand einiger Hilfsgrößen lassen sich belastbare Aussagen treffen. Solche Hilfsgrößen sind z. B.: • der erforderliche Einarbeitungszeitraum bis zur selbstständigen Funktionserfüllung, • die Entwicklung der Fehlerquote in den ersten sechs Monaten und • die Integration in das unternehmensinterne Interaktionsnetzwerk (im engeren Sinne Team). Hier kann jener Zeitraum betrachtet werden, den der neue Mitarbeiter benötigt, um die wichtigsten unternehmensinternen Ansprechund Interaktionspartner seiner Funktion persönlich kennenzulernen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 47 472.3 Messbarer Rekrutierungserfolg So nennt beispielsweise der Einarbeitungsplan jedes neuen Mitarbeiters eines innovativen, international tätigen Beratungsunternehmens die zehn wichtigsten internen Bezugspersonen der Funktion und erfasst als eine Zielgröße für die qualitative Bewertung des „KPI Beschleunigung“ jenen Zeitraum, der erforderlich war, um die Kick-off-Meetings mit jeder dieser Bezugspersonen durchzuführen. KPI Leistung Hier steht die Frage im Mittelpunkt, wie sich die Zielerreichungsgrade des neuen Mitarbeiters im Zeitablauf z. B. der ersten drei Jahre entwickeln und wie sie sich jeweils zu durchschnittlichen Vergleichswerten im Unternehmen verhalten. Voraussetzung für die Aussagekraft dieses Faktors ist natürlich das Vorhandensein eines möglichst objektiven und funktionstüchtigen Leistungsbeurteilungssystems, kombiniert mit einer realistischen und erprobten Zielvorgabepolitik. In der Unternehmenspraxis findet man sowohl gut messbare direkte Zielvorgaben, wie etwa in der Vertriebsfunktion (z. B. Umsatz- oder Profitgrößen) oder in der Produktion (z. B. Output- und/oder Ausschussquoten), häufig aber auch indirekte oder interpretierbare verhaltensbezogene Zielvorgaben (z. B. Teilnahme an Trainingsmaßnahmen zur Weiterentwicklung der Qualifikation, Teilnahme an Teamevents zur Verbesserung der Interaktion). KPI Fluktuation Ein weiteres wichtiges Bewertungskriterium in Bezug auf das qualitative Rekrutierungsergebnis ist die Konstanz einer Rekrutierungsentscheidung. Diese lässt sich daraus ableiten, ob der neue Mitarbeiter lange genug in seiner Funktion tätig ist, um die erwarteten positiven Beiträge zur Wertschöpfung des Unternehmens zu leisten. Aussagekraft entsteht hier, indem Fluktuationsereignisse von neuen Mitarbeitern nicht nur erfasst, sondern auch anhand einer zeitlichen Spanne vom Start bis hin zum Ausscheiden aus dem Unternehmen dokumentiert und analysiert werden (auch hier z. B. innerhalb der ersten drei Jahre). Dieser KPI Fluktuation wird heute bereits von vielen Unternehmen erhoben – allerdings oft in quantitativer Hinsicht als Fluktuationsquote. Eine qualitative Dimension lässt sich durch Austrittsinterviews gewinnen, in denen die Hintergründe der Fluktuation ermittelt, aggregiert und ggf. auf Rekrutierungsfehler zurückgeführt werden. KPI Karriereentwicklung Der KPI Karriereentwicklung ist mittelfristig angelegt und umfasst einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren nach Einstieg des neuen Mitarbeiters in das Unternehmen. Das folgende Praxisbeispiel aus einem internationalen Softwareunternehmen soll die zeitliche Dimension verdeutlichen: Im Jahr 2004 wurde die Position des Account Manager im kleinsten von vier Produktbereichen dieses Softwareherstellers mit einem Bewerber besetzt, der vom direkten Wettbewerb kam. Nach zwei Jahren erfolgreicher Vertriebstätigkeit mit einer jährlichen Übererfüllung der Vertriebsziele wurde dieser Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 48 48 2. Kriterien professioneller Personalberatung Mitarbeiter zum Teamleiter Vertrieb Central Europe dieses Produktbereichs ernannt. Diese Position übte er weitere zweieinhalb Jahre erfolgreich aus. Im Anschluss ergab sich für ihn die Chance, die Position des Teamleiters Vertrieb Central Europe des größten Produktbereichs des Unternehmens zu übernehmen, die mit einer Verdreifachung der Führungsverantwortung einherging. Zweifellos verdeutlicht diese Rekrutierungsmaßnahme in der Retrospektive einen sehr hohen Grad an Rekrutierungsqualität: Der neue Mitarbeiter erfüllte nicht nur schnell seine damalige Funktion, sondern besaß auch das persönliche Entwicklungspotenzial für eine nachhaltige Karriereentwicklung zugunsten des Unternehmens. Ein Key Performance Indikator „Karriereentwicklung“ könnte definiert werden als Quotient aus „Beschäftigungszeit in Jahren“ und „Anzahl der Beförderungen (erreichen der nächsten Funktionsebene bzw. Gehaltsstufe) in diesem Zeitraum“ und in den jeweiligen Bezugsgruppen (Abteilungen, Unternehmensbereichen, Funktionsebenen) aggregiert werden: je geringer der Ergebniswert gemessen in Beschäftigungsjahren, desto steiler der Karrierepfad und desto höher der KPI-Wert „Karriereentwicklung“. In dem geschilderten Praxisbeispiel läge der KPI-Wert dieses Mitarbeiters bei 2,25 (Jahre pro Entwicklungsstufe). In der Berechnung haben sich dabei zwei persönliche Entwicklungsstufen (gemessen an der Eingruppierung in die nächsthöhere Gehaltsstufe) innerhalb von viereinhalb Jahren ereignet. Dieser Wert trifft damit eine Aussage zur Rekrutierungsqualität, die sich darin zeigt, dass offensichtlich das Entwicklungspotenzial dieser Person als entscheidungsrelevant erkannt wurde. Die Aussagekraft solcher längerfristigen Indikatoren wird natürlich durch eine Reihe von Faktoren relativiert, die durch teilweise nicht steuerbare Au- ßeneinflüsse entstehen. Hier wären die konjunkturelle Gesamtentwicklung zu nennen, spezielle Sonderentwicklungen einer Branche, außerordentliche Zyklen in der wirtschaftlichen Entwicklung eines Unternehmens, aber auch Einflüsse aus dem privaten Umfeld des neuen Mitarbeiters. Ebenso wirken auch vom Unternehmen selbst gesteuerte Einflussfaktoren auf die Ausprägung derartiger KPI-Werte, wie etwa die Einführung spezieller Personalentwicklungsprogramme, Führungsnachwuchsprogramme und Weiterbildungsprogramme. Über die akkumulierte statistische Gesamtbetrachtung im Unternehmen lassen sich durch die angesprochenen KPI-Werte nun aussagekräftige Bewertungen in Bezug auf die Ergebnisqualität der Rekrutierung durchführen, sowohl für den einzelnen Rekrutierungsfall als auch – im Rahmen von Benchmarks – für die gesamten Rekrutierungsaktivitäten des Unternehmens. 2.3.2.2.2 Qualität im Rekrutierungsprozess Gegenstand der Untersuchung und Leistungsbewertung ist jene Prozesskette, die die Wertschöpfung des gesamten Rekrutierungsprozesses von der Bewerberattraktion (Personalwerbung, Stellenauslobung), über die mehrstufigen Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 49 492.3 Messbarer Rekrutierungserfolg Selektionsverfahren und die finale Entscheidung bis hin zum vertraglichen Abschluss umfasst. KPI Bewerberattraktion Anders als bei der rein quantitativen Betrachtung des Rekrutierungsergebnisses kann die absolute Anzahl der eingehenden Bewerbungen (pro Stelle oder auch akkumuliert) nicht der ausschließliche Indikator für die Ausprägung des qualitativen KPI Bewerberattraktion sein. Auch die Qualität der eingegangenen Bewerbungen, die z. B. innerhalb der Vorselektion durch eine qualifizierte ABC-Analyse bestimmt werden könnte, muss in die Bewertung einfließen. So könnte als KPI Bewerberattraktion der Quotient aus der Gesamtzahl der für eine Stelle eingegangenen Bewerbungen und der Anzahl der vorselektierten A-Bewerbungen angesetzt werden. Ein Praxisbeispiel dazu liefert ein mittelständischer deutscher Softwarehersteller: Auf das Stellenangebot als Softwareentwickler gingen insgesamt 30 Bewerbungen ein, von denen in der Vorselektion sechs A-Bewerbungen herausgefiltert wurden, die laut den Bewerbungsunterlagen alle Muss-Kriterien erfüllten. Der KPI-Wert „Bewerberattraktion“ liegt in diesem Beispiel bei 5, d. h. im Durchschnitt ist jede fünfte auf diese Stelle eingegangene Bewerbung eine A-Bewerbung. Als Prozentwert ausgedrückt liegt der KPI Bewerberattraktion – man könnte auch sagen die Trefferquote – für diese zu besetzende Position bei 20 %. Dieser KPI-Wert kann nun im Rahmen von Benchmarks abteilungsübergreifend oder unternehmensübergreifend über den Zeitablauf hinweg dokumentiert und in einer Abweichungsanalyse interpretiert werden. Würde sich in dem Praxisbeispiel der KPI-Wert „Bewerberattraktion“ z. B. auf 7 erhöhen, also verschlechtern (14 % Trefferquote), wäre dies ggf. ein Anzeichen dafür, dass die bisher für die Stellenausschreibungen genutzten Medien (und damit die finanzielle Investition) an Effizienz und Zielgenauigkeit verlieren. Daraus ergäbe sich ein Auftrag an Human Resources zur Prüfung der Investitionen und eventuell zum Handeln. KPI Selektionsprozessqualität Der KPI Selektionsqualität trifft Aussagen zu den Vorgängen, die in der Selektionsphase (im Gegensatz zur Vorselektion) stattfinden, also z. B. vom Interview bis hin zur finalen Entscheidung. Aussagekraft hat dieser KPI-Wert in Bezug auf die Effizienz des Selektionsprozesses. Gegenstand der Analyse sind beispielsweise die Gesamtanzahl der Bewerberinterviews pro besetzter Stelle, die durchschnittlich erforderliche Anzahl von Interviews, die mit einem Bewerber bis zur finalen Entscheidung durchgeführt werden, die relative Häufigkeit der Absagen nach den Interviews durch die Bewerber und durch die Führungskraft in Bezug auf die Anzahl aller durchgeführten Bewerberinterviews oder auch der für die Bewerberinterviews angefallene Zeitaufwand aller unternehmensinternen Prozessbeteiligten (HR, Hiring Manager etc.). Letzterer wiederum kann finanziell bewertet werden, um dann als indirekt anfallende Kosten für den Rekrutierungsprozess in einen qualitativ angereicherten KPI Cost per Hire einzufließen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 50 50 2. Kriterien professioneller Personalberatung KPI Abschlussquote Um einen Rekrutierungsprozess erfolgreich abzuschließen, ist die Fähigkeit des Unternehmens (bzw. der einzelnen Hiring Manager) gefordert, geeignete Bewerber nach Abschluss der Selektionsphase zur Annahme eines Vertragsangebots zu bewegen. Dazu dient der KPI Abschlussquote, der die Relation zwischen den erteilten Vertragsangeboten und den von den Bewerbern angenommenen beschreibt. Wenn beispielsweise ein KPI-Wert „Abschlussquote“ ergibt, dass 20 % der unterbreiteten Arbeitsvertragsangebote von Bewerbern ausgeschlagen werden, ist die Grundlage für eine intensive Problemanalyse gegeben. KPI Prozesseffizienz Gegenstand der Betrachtung ist bei dem KPI Prozesseffizienz nicht das einzelne Rekrutierungsprojekt bzw. die Richtigkeit der getroffenen Personalentscheidung, sondern die gesamte unternehmensinterne Prozess- bzw. Wertschöpfungskette vom Eingang der Bewerbungen bis hin zum Abschluss der Rekrutierungsprojekte. Die thematische Abdeckung umfasst somit das Bewerbermanagement, den Selektionsprozess und die Vertragsanbahnungsund -abschlussphase. Der bereits bei der Analyse des quantitativen Rekrutierungsergebnisses angesprochene KPI Time to Fill ist auch hier – allerdings komplexer strukturiert – ein Indikator mit hoher Aussagekraft. Ein unternehmensspezifisch konzipierter KPI Time to Fill sollte jedoch hinsichtlich einer erhöhten Aussagequalität nicht nur den Gesamtzeitbedarf von der Stellenfreigabe bis zur Stellenbesetzung erfassen und unternehmensweit statistisch kumulieren, sondern auch den Zeitbedarf und die Vorgänge in den thematischen Teilkomplexen Bewerbermanagement, Selektion und Vertragsabschluss analysieren, um die Qualität der einzelnen Prozessschritte zu beurteilen und entsprechendes Optimierungspotenzial ausfindig zu machen. Ähnlich verhält es sich mit dem KPI Cost per Hire. Zusätzlich zu den bereits angesprochenen direkten Kosten für Personalwerbung sollten auch indirekt anfallende Kosten für den Rekrutierungsprozess Berücksichtigung finden. Dazu zählen etwa der in den Kosten bewertete Zeitaufwand für die einzelnen Prozessschritte, die sowohl bei Human Resources als auch bei den Hiring Managers anfallen, IT-Systemkosten für das spezifische Bewerbermanagementsystem, Fluktuationskosten (z. B. innerhalb der Probezeit des neuen Mitarbeiters) und Kosten einer Fehlbesetzung (z. B. ermittelt durch Kalkulation anhand des Abweichungsgrads der jeweiligen Zieluntererfüllung einer Funktion in den ersten drei Beschäftigungsjahren des neuen Mitarbeiters). In jedem Fall wird ein qualitativer KPI Cost per Hire sehr spezifisch auf die Situation eines Unternehmens zugeschnitten sein müssen, um die wirtschaftliche Qualität des Rekrutierungsprozesses im Zeitablauf möglichst objektiv widerzuspiegeln. Ein Beispiel aus der Unternehmenspraxis eines Medienunternehmens zeigt den KPI Cost per Hire im Rahmen der Besetzung der Position Produktmanager m/w: Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 51 512.3 Messbarer Rekrutierungserfolg Kostenfaktoren Angefallene Kosten in € Stellenausschreibung Printmedium 6.200 Aufwand Bewerberadministration und -managementsystem: 32 Bewerber mit jeweils 43 € 1.376 Zeitaufwand für sechs Interviews mit jeweils 1,5 Stunden: HR-Sachbearbeiter zu 55 €/Stunde 495 Zeitaufwand für sechs Interviews mit jeweils 1,5 Stunden: Führungskraft zu 70 €/Stunde 630 Reisekosten der Bewerber 870 Cost per Hire/Summe der angefallenen Kosten 9.571 KPI Prozesssicherheit Die Prozesssicherheit bezieht sich zum einen auf die Stabilität des Rekrutierungsprozesses hinsichtlich der Nachhaltigkeit der z. B. in Service- Level-Agreements verbindlich vorgegebenen zeitlichen und qualitativen Prozessstandards, aber auch auf die technische Verfügbarkeit eines prozessunterstützenden Workflow-Systems. Für beide Bereiche lassen sich Abweichungsanalysen anstellen, auf deren Basis entsprechende KPI ermittelt werden. Zum anderen zielt die Prozesssicherheit auf Rechtssicherheit ab, d. h. auf die für den Rekrutierungsprozess einzuhaltenden rechtlichen Normen. Im Rahmen der aktuell stark steigenden Compliance-Anforderungen an Unternehmen ist es sinnvoll, diesen Aspekt in die Qualitätsanalyse des Rekrutierungsprozesses einfließen zu lassen und ggf. auch einen KPI Rechtssicherheit einzuführen. In diesem Zusammenhang sind die Regelungen des Datenschutzgesetzes (DSG) und des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) zu beachten. Mögliche Erhebungskriterien sind der Prozentsatz jener Bewerberabsagen, bei denen keine objektiven (und rechtlich verwertbaren) Absagegründe innerhalb des Rekrutierungsprozesses dokumentiert sind (in Bezug auf die Gesamtmenge der erteilten Absagen), oder die Quote jener Bewerbungsfälle, die aufgrund unklarer Bewerberkommunikation oder Prozessdokumentation zu juristischen Nachspielen führen. 2.3.2.2.3 Qualität in der Kundenzufriedenheit Zunächst ist die Frage zu beantworten, wer denn die „Kunden“ des Rekrutierungsprozesses sind. Aus Sicht von HR, dem Prozesseigner, sind das sicherlich die zu betreuenden Führungskräfte bzw. Hiring Manager im Unternehmen. Auch die Bewerberinnen und Bewerber im Arbeitsmarkt können (oder müssen) als „Kunden“ eingestuft werden, wenn das Unternehmen eine entsprechende Personalmarketing-Philosophie vertritt. Eine weiter gefasste Interpretation des Qualitätsbegriffs in der Rekrutierung führt dazu, dass auch die neuen Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Zeitraums (z. B. mindestens innerhalb der Probezeit) als Kunden definiert werden. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 52 52 2. Kriterien professioneller Personalberatung Das Maß der Zufriedenheit eines Beteiligten hängt natürlich entscheidend von der individuellen Erwartung an den Prozessverlauf und an das Ergebnis ab. Die Erhebung von individuellen Zufriedenheitswerten führt deshalb ausschließlich zu subjektiven Wertungen, die über eine statistische Vermengung jedoch auch gültige Trendaussagen über die Leistungsfähigkeit des Gesamtprozesses ermöglichen. Die Erhebung erfolgt durch Befragung der Beteiligten, z. B. auf Basis einer fünfstufigen Wertungsskala von sehr zufrieden bis zu sehr unzufrieden; auch die Möglichkeit für qualitative Aussagen zur Begründung der Wertung können aufgenommen werden. Aus den Ergebnissen der Erhebung kann statistisch nun der KPI Kundenzufriedenheit Hiring Manager oder auch der KPI Kundenzufriedenheit Bewerber ermittelt werden. So führt ein bekannter deutscher Technologiekonzern jährlich eine weltweite Befragung aller Führungskräfte durch, wie sie die Leistung der HR-Funktion in den verschiedenen Schwerpunktaufgaben bewerten. Gegenstand dieser Bewertung nach dem Schulnotensystem ist u. a. auch der Rekrutierungsprozess. In der logischen Fortführung wird klar, dass zwischen dem Rekrutierungsprozess – also der Art und Weise sowie der Qualität, in der dieser vonstattengeht – und den Funktionen Personalmarketing und Employer Branding eine Wechselwirkung besteht. Man könnte auch sagen, der Rekrutierungsprozess des Unternehmens ist der erste Teil der Beweisführung, dass die Botschaften des Employer Branding und des Personalmarketings tatsächlich im Unternehmen gelebt werden und nicht nur platte Werbesprüche sind. Hier entsteht im Unternehmen ggf. ein Zielkonflikt, wie der interne Rekrutierungsprozess ausgestaltet werden soll: im Sinne des Employer Branding mit einer möglichst ausgeprägten menschlich-motivierenden, kommunikativen und individuellen Behandlung aller Bewerber oder im Sinne der Prozesseffizienz, die eine möglichst hohe Automation, z. B. über ein Bewerbermanagementsystem mit Selbsterfassung und Matching-Funktion, sinnvoll erscheinen lassen könnte. Mittlerweile gibt es in der innovativen Unternehmenspraxis aber bereits Konzepte, die beide Ziele gleichermaßen verwirklichen und diese Leistungskombination über entsprechende KPI auch nachweisen können wie etwa Recruiting Chain Management®. 2.3.3 Key Performance Indicators in der Personalberatung Oberflächlich gesehen spräche nichts dagegen, die beschriebenen Ansätze der Leistungsmessung mittels Key Performance Indicators nicht nur für rekrutierende Unternehmen sondern auch für Personalberatungen zu verwenden, die im Rahmen von beauftragten Rekrutierungsprojekten ja Teil dieses Rekrutierungsprozesses sind. Allerdings wird bei näherer Betrachtung der jeweiligen Ausgangssituation klar, dass die Verwendung dieser Key Performance Indicators für Personalberatungen nur in eingeschränktem Maße möglich ist und dass spezifische Messkriterien erforderlich sind, um ein objektives Leistungsbild zu erhalten. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 53 532.3 Messbarer Rekrutierungserfolg Aus Sicht eines Unternehmens ist es sinnvoll und möglich, die Leistungsfähigkeit der internen Funktion Human Resources in ihrer Teilaufgabe „Rekrutierung“ über einen bestimmten Zeitraum (z. B. Geschäftsjahr) und über alle zu besetzenden Stellen hinweg zu messen – qualitativ differenziert, quantitativ aggregiert und ggf. in Kostenfaktoren ausgedrückt. Gegenstand der Analyse und Bewertung ist entsprechend eine repräsentative Grundmenge an ähnlich gelagerten Vorgängen, die eine statistische Durchschnittsbetrachtung rechtfertigen und die über Benchmarks mit anderen Unternehmen auch in ein Verhältnis gebracht werden können. Im Gegensatz dazu wird eine Personalberatung in der Regel erst dann von ihrem Kundenunternehmen mit einem Rekrutierungsprojekt betraut, wenn dessen Standardrekrutierungsprozesse für die spezielle Problemstellung als nicht zielführend oder Erfolg versprechend erachtet werden, wenn in Einzelfällen sehr spezifisches Branchen- oder Fach-Know-how erforderlich ist oder z. B. auch, wenn eine sensible Stellenbesetzung einen besonders hohen Diskretionsgrad verlangt. Aufgrund dieser Fokussierung der Personalberatung auf ein einzelnes Rekrutierungsprojekt mit herausfordernden Besonderheiten sind all jene Key Performance Indicators für die Leistungsbewertung nicht relevant, deren statistische Aussagekraft auf internen Mengenbetrachtungen bei den Kundenunternehmen basiert. So ist es z. B. für die Leistungsbewertung einer Personalberatung in Bezug auf ein spezielles Rekrutierungsprojekt im Grunde vollkommen uninteressant, wie viele Bewerber den Bewerbungsprozess in diesem speziellen Projekt durchlaufen haben, ob der Zeitbedarf für dieses Projekt den KPI Time to-Fill des Kundenunternehmens über- oder unterschreitet oder wie sich das Personalberaterhonorar zum KPI Cost per Hire des Kundenunternehmens verhält. Diese Kennzahlen spiegeln in der Regel nicht den Mehrwert wieder, den sich ein Kundenunternehmen durch die Beauftragung einer Personalberatung erwartet. Dagegen besitzen ausgewählte qualitative und projektbezogene Kriterien eine herausragende Bedeutung für die Leistungsbewertung einer Personalberatung durch das Kundenunternehmen. 2.3.3.1 Ergebnisqualität in der Personalberatung Gerade für Personalberatungen muss es untrennbarer Bestandteil des eigenen Selbstverständnisses sein, ein durch ein Kundenunternehmen in Auftrag gegebenes Rekrutierungsprojekt mit genau der „richtigen Mitarbeiterin“ bzw. genau dem „richtigen Mitarbeiter“ zu besetzen. Insofern sind alle unter „Qualität im Rekrutierungsergebnis“ beschriebenen Key Performance Indicators im Rahmen einer langfristigen und nachhaltigen Geschäftsbeziehung besonders aussagekräftig. Sie können in diesem Fall tatsächlich personen- bzw. projektbezogen vom Kundenunternehmen erfasst und der beauftragten Personalberatung als Leistungsindikator zugeschrieben werden: KPI Beschleunigung, KPI Leistung, KPI Fluktuation und KPI Karriereentwicklung. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 54 54 2. Kriterien professioneller Personalberatung 2.3.3.2 Prozessqualität in der Personalberatung Anders verhält es sich mit den Kriterien zur Messung der Qualität im Rekrutierungsprozess; hier sind die auf Bewerbermengen bzw. auf eine Vielzahl von Rekrutierungsprojekten basierenden Indikatoren wie der KPI Bewerberattraktion, der KPI Selektionsprozessqualität, der KPI Abschlussquote und auch der KPI Prozesseffizienz für die Beurteilung der prozessbezogenen Leistungsfähigkeit einer Personalberatung nicht aussagekräftig. Allerdings gibt es durchaus Key Performance Indicators, mit denen ein Kundenunternehmen die Prozessqualität bei der beauftragten Personalberatung messen kann. Wichtige Anhaltspunkte für die Qualitätssicherung im Projektablauf (im engeren Sinn dem Rekrutierungsprozess) eines Personalberatungsprojekts bieten die „Grundsätze ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung“ (GoPB) des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. Die Einhaltung dieser Grundsätze durch ein Personalberatungsunternehmen bietet dem Kundenunternehmen bereits im Voraus die Gewähr, dass die innerhalb eines Personalberatungsprojekts durchzuführenden Such- und Auswahlprozesse hohen Ansprüchen an eine professionelle Dienstleistung genügen. Die GoPB dienen damit als potenzieller Entscheidungsfaktor für eine professionelle Dienstleisterauswahl und ergänzen so die prozessbezogenen Key Performance Indicators, die im Folgenden angesprochen werden. 2.3.3.2.1 KPI Termintreue Eine Prämisse für die Übernahme eines Personalberatungsmandats aus der Sicht des professionellen Personalberaters ist, dass er aufgrund seiner Expertise und Erfahrung in ähnlich gelagerten Projekten den Schwierigkeitsgrad und den Zeitbedarf für ein herausforderndes Rekrutierungsprojekt beim Kundenunternehmen gut einschätzen kann; dies ist eine zentrale Grundlage für den Projekterfolg. Entsprechend wird er sich dem Kundenunternehmen gegenüber zu einem spezifischen Projektzeitplan verpflichten, der auch den jeweiligen zeitlichen Aufwand für die einzelnen Projektmeilensteine abbildet (z. B. Researchphase, Selektionsphase, Präsentationsphase, Abschlussphase). Der KPI Termintreue bildet die zeitlichen Abweichungen im Projektablauf durch eine Plan-Ist-Analyse ab und kann als Abweichungsprozentwert entsprechend dokumentiert werden. Man könnte den KPI Termintreue damit auch als projektbezogenen Time-to-Fill-Indikator bezeichnen. Ein wichtiger Faktor ist dabei ein fest vereinbartes, strukturiertes Reporting der Personalberatung über die Fortschritte des Rekrutierungsprojekts im Rahmen der Projektmeilensteine. 2.3.3.2.2 Prozesssicherheit in der Personalberatung Die Einhaltung der gesetzlichen Grundlagen im Rahmen eines Rekrutierungsprojekts ist ein Thema, das weniger in die Leistungsmessung als vielmehr in das Feld „Compliance“ passt. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, die Gegebenheiten der Prozesssicherheit bei einer Personalberatung nicht im Nachhinein als Leistungsindikator festzuhalten, sondern diese vielmehr im Voraus – im Sinne einer Zugangsvoraussetzung für Personalberatungsaufträ- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 55 552.3 Messbarer Rekrutierungserfolg ge – anhand einer entsprechenden Checkliste mit Muss-Kriterien zu prüfen. Entsprechende schriftliche Vereinbarungen zur Einhaltung des Datenschutzgesetzes (DSG – zur Funktionsübertragung, Datensicherheit, Datenlöschung usw.), des Gesetzes gegen unlauteren Wettbewerb (UWG – Ansprache am Arbeitsplatz usw.) und des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG – vgl. diskriminierende Suchkriterien) sind für beide Seiten Grundlage einer notwendigen Prozesssicherheit. 2.3.3.2.3 KPI Kundenzufriedenheit in der Personalberatung Das Ausmaß bzw. die Qualität der Kundenzufriedenheit ist für die Personalberatung hinsichtlich mehrerer Aspekte entscheidend: Es ist die positive Rückkoppelung und damit Verstärkung des eigenen professionellen Anspruchs der handelnden Personen, es ist Indikator für die Leistungsfähigkeit der internen Projektabläufe und es ist nicht zuletzt die Basis der aktuellen wirtschaftlichen Existenz und der künftigen wirtschaftlichen Entwicklung des Personalberatungsunternehmens. Die „Kunden“ der Personalberatung sind alle am Rekrutierungsprozess direkt beteiligten Personen bzw. Funktionsträger. Bezogen auf ein konkretes Rekrutierungsprojekt sind das: die einstellende Führungskraft, der zuständige HR-Mitarbeiter und natürlich alle Kandidatinnen und Kandidaten (potenziellen Bewerber), die im relevanten Arbeitsmarktsegment im Rahmen des Projektablaufs persönlich kontaktiert und in den Rekrutierungsprozess einbezogen werden. Bei diesen „Kundengruppen“ gibt es jeweils unterschiedliche Nuancen der Erwartungshaltung in Bezug auf die Ausprägung der Dienstleistungsqualität der Personalberatung, die bei der Erhebung von spezifischen Key Performance Indicators berücksichtigt werden können. Der jeweilige KPI kann z. B. durch Befragung der entsprechenden Personen und die Einstufung auf einer Bewertungsskala von „sehr zufrieden“ bis „sehr unzufrieden“ festgelegt werden. Der KPI Bewerberzufriedenheit und seine Erhebung beschränkt sich dabei auf jene Bewerberinnen und Bewerber, die das Kundenunternehmen im Rahmen von Interviews vor Ort persönlich kennenlernt. Die Befragung einer größeren Kandidatenzielgruppe durch das Kundenunternehmen innerhalb eines Personalberatungsprojekts ist aus Vertraulichkeitsgründen natürlich nicht möglich. Diese sicher projektbezogenen und zum Teil subjektiven Key Performance Indicators zur Kundenzufriedenheit ermöglichen aber aus Sicht des Kundenunternehmens auch die Durchführung eines Qualitätsvergleichs der beauftragten Personalberatungen, wenn diese Indikatoren über mehrere Projekte und dauerhaft ermittelt und dokumentiert werden. Dem Management der Personalberatung erlauben diese Indikatoren das Erkennen von personellen oder organisatorischen Schwachstellen bzw. Optimierungspotenzialen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 56 56 2. Kriterien professioneller Personalberatung 2.3.4 Schlussbemerkungen Bei aller Liebe zur Leistungskontrolle sei es dem Autor gestattet ein Plädoyer an all jene zu richten, die über Key Performance Indicators im Rekrutierungsprozess nachdenken und darüber zu befinden haben. Aussagekräftige Key Performance Indicators mit Langzeitwirkung bedürfen einer sehr pragmatischen Sichtweise nach dem Motto „so wenig Erhebungsaufwand wie möglich“. Wie grundsätzlich bei allen betriebswirtschaftlichen Kontrollsystemen im Unternehmen besteht die Gefahr, durch einen übertriebenen Perfektionismus über das Ziel hinauszuschießen und im bürokratischen Selbstzweck zu landen. Weniger ist auch bei der Erhebung von Key Performance Indicators oft mehr. Bedauerlicherweise zeigt die Realität in vielen Unternehmen aber ein „deutliches Zuwenig“ in Bezug auf die nachhaltige Erhebung von Key Performance Indicators für den Rekrutierungserfolg. Widerstände speisen sich nicht nur aus dem Erhebungsaufwand, sondern oft genug aus einer eher kurzfristigen und reaktiven Denk- und Handlungsweise der eigentlich Verantwortlichen. Gerade den Gestaltern der HR-Funktion im Unternehmen müsste jedoch daran gelegen sein, operativem Druck mit strategischen Problemlösungsansätzen zu begegnen. Die Leistungsmessung und Ergebnisanalyse ist dafür unabdingbare Voraussetzung. Eine zweite Bemerkung bezieht sich auf die Dienstleistung Personalberatung. Wenn ein erster Schritt darin besteht, die Dienstleistungsqualität einer Personalberatung mit projektbezogenen Key Performance Indicators zu messen, wäre es folgerichtig, auch die Honorarstruktur an den jeweiligen Leistungswert anzupassen. Obwohl heute die traditionellen Honorarstrukturen (z. B. Dreidrittel-Modell bzw. Honorarmodell gemäß BDU-Richtlinien) im seriösen Personalberatungssegment nach wie vor überwiegen, gibt es erste Ansätze, auch den Faktor „Nachhaltigkeit“ in der Dienstleistung und im Honorar der Personalberatung zu berücksichtigen, etwa über Wiederbesetzungsgarantien oder variable Honoraranteile, die auf der Zielerreichung des neuen Mitarbeiters nach Abschluss des Personalberatungsprojekts basieren. Bei einer konsequenten Ausrichtung der Kundenunternehmen auf Nachhaltigkeit und Qualität seiner Dienstleister werden derartige Honorarmodelle künftig eine deutlich größere Rolle spielen. Gerade uns BDU-Personalberatern muss daran gelegen sein, unseren Kunden ein realistisches Bild ihrer Leistungsfähigkeit im Rekrutierungsprozess darzustellen und Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Aus diesem Blickwinkel eröffnen Key Performance Indicators und die Durchführung von Benchmarks über Unternehmensgrenzen hinweg eine zusätzliche Positionierungschance beim Kundenunternehmen, die über die reine Projektarbeit deutlich hinausgeht. Diese Chance kann in einer zunehmend chaotischen Wettbewerbssituation zur Differenzierung genutzt werden. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 57 572.4 Qualitätsmanagement in der Personalberatung 2.4 Qualitätsmanagement in der Personalberatung von Ursula Maisel Qualitätsmanagement im Kontext der Personalberatung scheint im ersten Moment befremdlich zu klingen, da die Ursprünge dieses ältesten Managementsystems auf produzierende Unternehmen zurückzuführen sind. Dennoch ist der Brückenschlag zur Personalberatung nicht nur möglich, sondern zwingend erforderlich, um als Personalberater einen echten Mehrwert für Klienten und Kandidaten zu bieten. Die zentralen Erfolgsfaktoren für Personalberatungen als Dienstleistungsunternehmen sind Qualität durch Klientenorientierung, Prozessgeschwindigkeit und Innovationskraft. Dabei findet systematisches Qualitätsmanagement seinen Ausdruck in verbindlichen Rahmenbedingungen und Abläufen, expliziten und implizierten Qualitätsstandards sowie in ethischen Werten und Berufsgrundsätzen über alle Phasen des Beratungsprozesses hinweg. 2.4.1 Qualitätsmanagement und Personalberatung Entsprechend der Definition nach DIN EN ISO 9000:2000 versteht man unter Qualitätsmanagement „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Lenken und Leiten einer Organisation, die darauf abzielen, die Qualität der produzierten Produkte oder der angebotenen Dienstleistung zu verbessern“ (o.V., 2006). Somit stellt die Realisierung der geplanten Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung den Grundgedanken des Qualitätsmanagements dar (Kaminske/Brauer, 1995, 189 ff.). Bezogen auf die Personalberaterbranche impliziert Qualität, dass die Beratungsleistung gleichermaßen an den Klienten- und den Kandidatenbedürfnissen gemessen wird. Als Prozess betrachtet ist Qualität die optimale Deckung von Anforderungsprofil (der Position) und Eignungsprofil (des Kandidaten) im Kontext von Termintreue und Einhaltung der Qualitätsvereinbarungen mit den Klienten. Die Verankerung der Qualität in die Strukturen und Prozesse der Personalberatung ist Voraussetzung, um einen optimalen Klientennutzen zu schaffen. Gleichzeitig muss sich ein umfassendes Qualitätsbewusstsein in dem Handeln der Beraterinnen und Berater im Sinne der Philosophie „Qualität als Respekt vor dem Klienten und Kandidaten“ ausdrücken. Genau dies entspricht der Ideologie der am höchsten entwickelten Form des Qualitätsmanagements, des Total Quality Management (TQM). Abbildung  2.4-1 veranschaulicht die Ansatzpunkte des Qualitätsmanagements. Die richtige und vollständige Aufnahme (und Dokumentation) der Informationen für das Stellenprofil als „Input“ sowie dem Anforderungsprofil entsprechende Kandidaten als „Output“ sind gleichermaßen die Stoßrichtungen. Der Berater selbst hat seine Arbeitsleistung an den Maßstäben der geforderten Qualität des Beratungsunternehmens zu messen und diese im Sinne des TQM zu verinnerlichen. Bei all diesen Ansatzpunkten können die 2.4 Qualitätsmanagement in der Personalberatung

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.