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Ulrich Schröder, 1.5 Spezialisierung versus Personalberatung aus einer Hand: Wie finde ich den Personalberater meines Vertrauens? in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 52 - 61

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_52

Series: Management Competence

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Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 32 32 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor Die Vermittler werden auf jeden Fall versuchen, ihren Aufwand zu minimieren. Dies kann im Endergebnis dazu führen, dass keiner von ihnen die vakante Position besetzt und damit das Problem für den Klienten ungelöst bleibt. Selbst wenn dieser einen Exklusivvertrag mit einem einzigen Vermittler abschließt, bleibt das Problem latent bestehen. Gerade bei schwierigen Besetzungen läuft er Gefahr, dass der Vermittler den Auftrag nicht zu Ende führt, da er für ihn zu aufwendig wird. Damit bleibt der Besetzungserfolg aus. Auch die Zeitarbeit ist eine personalbezogene Dienstleistung, jedoch keine Beratungsleistung. Hier verleiht die Zeitarbeitsagentur eigenes Personal zeitlich begrenzt an Unternehmen und Organisationen. Die rechtliche Grundlage für die Zeitarbeit ist das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG). Zeitarbeitsunternehmen bieten häufig auch ergänzend dazu eine private Arbeitsvermittlung an. Interimsmanagement ist eine spezialisierte Dienstleistung, bei der – oft durch Einschaltung eines Interim Management Provider – ein Externer auf der Grundlage einer Honorarvereinbarung vorübergehend, d. h. zeitlich befristet auf drei bis sechs Monate, Managementaufgaben in einem Unternehmen übernimmt. Typische Gelegenheiten für Interimsmanagementeinsätze sind Übernahmen, Fusionen, der vorübergehende Ausfall wichtiger Funktionsträger, Post-Merger-Integration-Situationen oder die Restrukturierung eines Unternehmens. 1.5 Spezialisierung versus Personalberatung aus einer Hand: Wie finde ich den Personalberater meines Vertrauens? von Ulrich Schröder Wer heute einen Personalberater sucht, steht vor einem unübersichtlichen und vielschichtigen Markt: Da gibt es die großen Beratungsunternehmen, die irgendwie alles können. Daneben bieten kleine und ganz kleine Dienstleister unterschiedliche Spezialisierungen an, was Branche, Kompetenz und mitunter auch Methode betrifft. So sucht ein Berater ausschließlich per Anzeige, während der nächste auf Direktansprache schwört und wieder ein anderer auf die gekonnte Mischung aus beidem. Und der potenzielle Klient? Der steht beeindruckt davor, fühlt sich wahrscheinlich ein bisschen wie zwischen Kaufhaus und Fachgeschäft – und weiß nicht, wie er vor lauter Vielfalt genau den einen, exakt zu ihm passenden Personalberater für den aktuellen Anlass finden soll. Die Ansicht, dass ein Berater jemand ist, der einem die Uhr wegnimmt, um anschließend für viel Geld mit der aktuellen Zeit herauszurücken, gehört inzwischen längst der Vergangenheit an. Vielmehr werden Personalberater inzwischen quer durch alle Branchen und Unternehmensgrößen gezielt eingesetzt, um das eigene Unternehmen organisatorisch zu entlasten oder 1.5 Spezialisierung versus Personalberatung Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 33 331.5 Spezialisierung versus Personalberatung durch zusätzliche Beratungskompetenz von außen zu unterstützen. So ist Personalberatung längst zu einem allgemein anerkannten, ja unentbehrlichen Wettbewerbsfaktor geworden. Wer zusätzlich zu seinen unternehmerischen Aufgaben nicht noch Anzeigen formulieren, Berge von Bewerbungen durchkämmen und anschließend auch noch langwierige Auswahlverfahren durchführen muss, kann sich besser auf das konzentrieren, wofür er morgens aufsteht – sein im Zweifel lukrativeres Tagesgeschäft! Wer die Dienste eines Personalberaters in Anspruch nimmt, verringert das Risiko von Fehlentscheidungen, die sich negativ auf den Erfolg und letztlich auf den Bestand des Unternehmens auswirken könnten. Dass Personalberater zunehmend in geschäftsstrategische Entscheidungen eingebunden werden, belegen verschiedene Studien. Die deutsche Wirtschaft wächst und damit auch die Vielfalt der Anforderungen, die eine Personalberatung heute leisten muss: Während ein kleineres, inhabergeführtes Unternehmen z. B. einen Controller sucht, braucht ein internationales, börsennotiertes Unternehmen vielleicht die erfahrene Führungskraft für den Aufbau einer neuen Produktionsstätte im Ausland. Allen gemeinsam mag sein, dass ihnen der Zugang zu geeigneten und interessierten Kandidaten fehlt. Dass für derart verschiedene Anforderungen auch aufseiten der HR-Beratung unterschiedliche Profile nötig sind, liegt auf der Hand. Personalberatung ist darum so vielfältig wie die Menschen, die sie in Anspruch nehmen und die sie anbieten. Das gilt nicht nur im Hinblick auf die einzelnen Kompetenzprofile der Beratungsanbieter, von denen später noch die Rede sein wird, sondern auch für die Produkte und die Methodenkompetenz. 1.5.1 Die Vielfalt der angebotenen Produkte 1.5.1.1 Personalsuche Personalberatung wird meistens spontan mit der Rekrutierung neuer Mitarbeiter verbunden, der Suche nach geeigneten Fach- und Führungskräften. Das kann entweder durch eine Anzeige geschehen oder durch die gezielte Ansprache geeigneter Kandidaten. Dabei ist ein freies Suchfeld, aus dem heraus die neuen Mitarbeiter gewonnen werden können, besonders wichtig; außerdem ist ein weitverzweigtes Netzwerk des Beraters von großem Vorteil. Die Anzeige – in Printmedien oder in elektronischen Medien gleichermaßen – ist heute nach wie vor ein bedeutendes Mittel für die Kandidatensuche, da es besonders schnell zum Ziel führt: Die Anzeige erreicht die Kandidaten, die grundsätzlich schon interessiert und bereit sind, sich beruflich zu verändern. Hier ist die Direktansprache im Nachteil, da sich die Angesprochenen erst über ihr Wechselinteresse Gedanken und mit der angebotenen Perspektive vertraut machen müssen, sodass entsprechend mehr Zeit vergeht. Ein weiterer Vorteil der anzeigengestützten Suche liegt in der Möglichkeit, den Berater als Herausgeber auftreten zu lassen. So läuft die Suche diskreter ab und es können auch geeignete Personen für weniger bekannte Unternehmen an unattraktiveren Standorten interessiert werden. Sicherlich keine Alternative zur Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 34 34 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor Direktansprache gibt es, wenn das gesuchte Profil besonders einzigartig ist und vielleicht nur eine Handvoll potenzieller Kandidaten existiert. Dann gilt es, die geeigneten Kandidaten präzise zu orten und direkt zu interessieren. Dieser Beitrag konzentriert sich auf diesen Teil der Personalberatung. Der Vollständigkeit halber streifen wir die übrigen Dienstleistungsbereiche kurz, vor dem Hintergrund, dass diese Art der Beratung selbst bei Komplettanbietern der Branche meist organisatorisch abgetrennt ist und von spezialisierten Beratern durchgeführt wird. 1.5.1.2 Personalentwicklung Personalentwicklung ist ein weites Feld und füllt ganze Bibliotheken mit Fachliteratur: Dazu gehören beispielsweise Management-Audits oder Assessment-Center – verschiedene Verfahren also zur individuellen Evaluation von Management- und Entwicklungspotenzialen. Sie sind Mischformen unterschiedlicher Analyse- und Beratungsmethoden, die oftmals für den konkreten Einzelfall konzipiert oder zusammengestellt werden. Elemente der Eignungsdiagnostik kommen hier ebenso zum Einsatz wie Inhalte der Organisationsentwicklung, der Cultural Due Dilligence und der klassischen Unternehmensberatung. 1.5.1.3 Coaching Dieses Einsatzgebiet hat gerade in den vergangenen Jahren kräftig an Nachfrage zugelegt und beinhaltet Konzepte, die individuelle Beratung im beruflichen Umfeld professionell anbieten. Ein Grund für diesen „Boom“ ist sicherlich die starke Verschlankung vieler Unternehmensstrukturen: Mitarbeiter müssen sich oft kurzfristig und höchst flexibel auf neue Gegebenheiten einstellen, z. B. auf wachsende Verantwortung oder Entscheidungskompetenz. Mit einer tief gehenden und stark individualisierten Betreuung unterstützen externe Berater die Betroffenen darin, besser und erfolgreicher mit neuen Situationen und Anforderungen fertig zu werden. 1.5.1.4 Outplacement Durch eine steigende Zahl von Firmenübernahmen oder Rationalisierungen im globalen Wettbewerb müssen Unternehmen sich immer wieder auch von hoch qualifizierten Mitarbeitern trennen. Spezialisierte Outplacement-Berater unterstützen die betroffenen Mitarbeiter professionell in ihrer beruflichen Neuorientierung – je nach Absprache bis zum Abschluss eines neuen Arbeitsvertrags oder bei einer Existenzgründung. Der die Personalsuche anbietende Personalberater distanziert sich von der Outplacement-Beratung, um sich nicht Interessenkonflikten auszusetzen. Er verpflichtet sich seinem Klienten gegenüber zu einer unabhängigen, beratenden Begleitung. Aus diesem Grund kann er nicht zugleich Kandidateninteressen bindend verfolgen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 35 351.5 Spezialisierung versus Personalberatung 1.5.1.5 Vergütungsberatung Eine weitere wichtige Frage, die meist von größeren Unternehmen an Personalberater herangetragen wird, ist die der angemessenen Vergütung für bestimmte Stellenprofile. Dabei kann es beispielsweise darum gehen, vorhandene Vergütungsstrukturen zu überarbeiten, Incentivesysteme zu bedenken oder neue, leistungsorientierte Gehaltssysteme zu finden, die sowohl quantitative als auch qualitative Ziele berücksichtigen. Im Zentrum des Interesses steht dabei, die Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Gleichzeitig bietet ein konsistentes Gehaltsmanagement dem Unternehmen die Flexibilität, auf unterschiedliche wirtschaftliche Gegebenheiten zu reagieren, während die Mitarbeiter die Perspektive einer leistungsbezogenen Anerkennung ihres Erfolgs klar vor Augen haben. 1.5.2 Die Spezialisierung auf Methoden, Branchen und Positionen 1.5.2.1 Suchmethode Über die Auswahl der Produkte hinaus interessieren sich manche Klienten dafür, welcher Methoden sich der Personalberater ihrer Wahl bedient: Bietet er lediglich die Direktansprache an oder sucht er auch per Anzeige? Unterhält er eine eigene Search-Abteilung für alle Branchen oder arbeitet er gezielt mit verschiedenen externen Searchern für unterschiedliche Zielgruppen zusammen? Die Diskussion der einzelnen Herangehensweisen ist jedoch für den Klienten kaum von Belang, da die Auswahl der Methodik jeweils von den Anforderungen des Projektziels abhängt. Inzwischen setzen nahezu alle Personalberatungsunternehmen grundsätzlich alle Suchmethoden ein, wobei der Trend zur Direktansprache ungebrochen ist. Der erfahrene Personalberater erarbeitet einen Vorschlag zum Methodenmix unter Berücksichtigung zeitlicher und finanzieller Ressourcen und entscheidet gemeinsam mit dem Klienten über deren Einsatz. 1.5.2.2 Branchen- und Positionsfokus Die Expertise des Personalberaters in der Branche des Klienten ist oftmals ein ganz wesentliches Auswahlkriterium. Größere Personalberatungsunternehmen tragen dem Rechnung, indem sie sogenannte „Practice Groups“ oder „Competence Center“ für einzelne Branchen bilden. Diesen „Practice Groups“ sind die Berater entsprechend ihrer persönlichen Erfahrung zugeordnet; sie sind ausschließlich in ihren Segmenten tätig. Manche Einzelberater konzentrieren sich auf sehr spezielle Nischen, in denen sie meist zuvor selbst beruflich tätig waren. Dazu gehört oft auch die Spezialisierung auf einzelne  Funktionsgruppen wie Ärzte, Ingenieure, Marketing- oder Finanzpositionen. Über die Relevanz dieser bewussten oder auch unbewussten Konzentration wird seit Jahren gestritten, wobei die jeweils gewählte Organisationsform des Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 36 36 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor Personalberatungsunternehmens häufig seine Positionierung in dieser Frage bestimmt. Sicher spricht der ehemalige Ingenieur, Mediziner oder Banker dieselbe Sprache wie sein Gegenüber gleicher Herkunft und kann darum auch Zwischentöne heraushören und spezifische Erwartungen womöglich leichter erfassen als der Branchen- oder Funktionsfremde. Vom Einzelfall abhängen wird es jedoch, ob diese Expertise für die Lösung der Projektaufgabe so einzigartig ist, dass der Klient seine Entscheidung ausschließlich hierauf gründen sollte. Der Klient sollte sich fragen, ob der Personalberater wirklich „der“ Spezialist sein muss. Auf die Spitze getrieben würde dies bedeuten, dass der Personalberater in der Lage sein müsste, die vakante Position letztlich auch selbst auszufüllen. Vielmehr wird es jedoch auf die Methodenerfahrung, die Beurteilungskompetenz und nicht zuletzt auf die Fähigkeit des Personalberaters ankommen, sich schnell Zugang zu geeigneten Kandidaten zu verschaffen. Insofern ist er Multispezialist und versteht es, sich auch in benachbarte Aufgabenfelder einzuarbeiten und die mit der Position verbundenen Anforderungen systematisch zu erfassen. 1.5.3 Die strukturellen und persönlichen Aspekte 1.5.3.1 Passende Größe Die Größe des Beratungsunternehmens ist zunächst eine Frage der Beratungskapazität und damit abhängig von der quantitativen Komplexität der Personalsuche. Für die Besetzung einer einzelnen Vakanz erscheint sie völlig irrelevant. Wenn jedoch beispielsweise ein großer französischer Automobilkonzern auf einen Schlag für seine deutschen Autohäuser 100 Verkäufer sucht, bedeutet das schon allein vom Volumen her eine Herausforderung, die ein Einzelberater im Normalfall nicht bewältigen kann. Für ein großes Beratungsunternehmen ist dies allerdings kein Auftrag, der für hektische Unruhe sorgt, da die Aufgaben kurzfristig auf viele Schultern verteilt werden können. Andererseits gibt es auch die Situation, dass sich mehrere kleinere Personalberatungen miteinander vernetzen, um bei höheren Auftragsvolumina mehr Kapazität anbieten zu können. Wenn also der Einzelberater in der Lage ist, sich von Kollegen entsprechend unterstützen zu lassen, könnte er durchaus eine ernsthafte Alternative zu den großen Beratungshäusern sein. Daneben gewinnen grenzüberschreitende Suchen immer mehr an Bedeutung und erfordern eine internationale Präsenz des Personalberaters. So unterhalten zahlreiche Beratungsgesellschaften inzwischen – parallel zu ihren inländischen Standorten – Niederlassungen im Ausland. Auf diese Weise können sie ihren Klienten nicht nur Know-how zu den jeweiligen Rahmenbedingungen und landestypischen Gepflogenheiten bieten, sondern auch den Kontakt zu einschlägigen Netzwerken bestimmter Länder oder Regionen der Welt, zu denen ein rein nationaler Personalberater keinen Zugang hat. Gleichwohl Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 37 371.5 Spezialisierung versus Personalberatung gilt auch hier, dass Größe an sich kaum ein relevantes Auswahlkriterium darstellt, wenn die kleinere Personalberatungsgesellschaft Mitglied eines internationalen Netzwerks ist. In beiden Fällen steigt der erforderliche Koordinierungsaufwand. Es muss gewährleistet sein, dass das Aufgabenverständnis mit all seinen Facetten – auch den kaum zu Papier zu bringenden kulturellen und personenbezogenen Eindrücken – den beteiligten Beratern bewusst gemacht wird. Die Erfahrung zeigt, dass dies offenbar nicht ganz einfach zu bewerkstelligen ist. Personalberatung ist eben eine stark personenbezogene, vom intensiven und unmittelbaren Dialog zwischen Klient und Berater lebende Dienstleistung. 1.5.3.2 Passendes Renommee Bei allen Betrachtungen zu Schlagkraft und Kapazität sowie Kompetenz eines Beratungsunternehmens ist der „Markeneffekt“ nicht zu unterschätzen: Manche Klienten suchen für bestimmte Aufträge eben auch den Berater mit „dem“ Namen. So wird sich der genannte Automobilkonzern wahrscheinlich nicht an eine kleine „One-Man-Show“ wenden, z. B. in der hessischen Provinz, sondern an ein international aufgestelltes Beratungsunternehmen, das im Markt überregional bekannt ist. Gerade in großen Organisationen dürfte die Beauftragung eines allseits bekannten Marktführers auch intern einen nicht unwichtigen Nebeneffekt haben: Der Entscheider ist mit seinem Votum auf der sicheren Seite, denn wenn sogar „diese“ Adresse das Problem nicht lösen kann – wer dann? Mitunter abschreckend kann ein großer Name hingegen auf – nicht nur kleinere – Klienten wirken, die entweder schlechte Erfahrungen gemacht haben oder sich vielleicht zum ersten Mal einem Personalberater nähern. Sie haben den Kopf voller (Vor-)Urteile, z. B. dass Personalberater grundsätzlich zu teuer und arrogant sind und nur mit unverständlichem Englisch um sich werfen. Oder dass in größeren Häusern überlastete Senior-Berater ihre Aufträge von unerfahrenen Junior-Beratern abwickeln lassen. Es ist hier ein wenig wie mit der Wahl zwischen einem Markenprodukt oder einem Einkauf beim Discounter – jeder weiß, dass Letzterer ebenfalls Qualitätsprodukte anbietet, nur eben in einer anderen Verpackung und zu einem anderen Preis. Wer einen Blick auf den Ursprung vieler kleinerer Beratungsunternehmen wirft, wird dort nicht selten auf Personalberater treffen, die viele Jahre bei einem „Markenanbieter“ tätig waren und jetzt – unter eigenem Namen – möglicherweise sogar besser arbeiten als vorher. 1.5.3.3 Passende Persönlichkeiten Für eine gedeihliche Zusammenarbeit ist die persönliche Stimmigkeit zwischen den Projektpartnern unabdingbar: Wenn beide Seiten von vornherein einfach nicht zusammenpassen, kann am Ende schwerlich ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt stehen. Gründe hierfür gibt es viele und manchmal erscheinen sie ziemlich banal – vielleicht war „nur“ das Auto, mit dem der Personalberater bei seinem Klienten, beispielsweise einem kleinen Mittelständler Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 38 38 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor in Niederbayern, vorgefahren ist, etwas zu groß bemessen. Wenn dann noch ein Auftreten gefolgt ist, das zwar für die Londoner City angebracht gewesen wäre, aber nicht für Niederbayern, dann kann sich jeder ausmalen, wie der niederbayerische Unternehmer reagiert hat … Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass es auch hier wie „mit dem Pott und dem Deckel“ ist. Das gilt fachlich genauso wie persönlich, und auch was die Größe der Personalberatung betrifft: Der eine Klient ist in einem großen Beratungshaus bestens aufgehoben, der andere wiederum sucht gezielt die kleinere Einheit, in der der Chef noch selbst „kocht“. Die Klientenerwartungen werden dabei vielleicht gleichermaßen gut oder – was nicht vorkommen sollte – schlecht erfüllt. Ein großes Haus kann sich in einem Projekt genauso professionell oder auch unprofessionell verhalten wie ein kleines Personalberatungsunternehmen. Gleiches gilt für die Schnelligkeit und die Termintreue oder die Erreichbarkeit des persönlichen Ansprechpartners. Entscheidend ist also vielmehr, dass jeder Klient genau den für ihn passenden Personalberater seines Vertrauens findet. 1.5.4 Der Weg zum passenden Personalberater 1.5.4.1 Konkretisierung der Erwartungen Wer noch nie Kontakt zu Dienstleistern in der Personalberatungsbranche hatte, dessen Weg zum passenden Berater für ein konkretes Projekt beginnt lange vor dem ersten Termin – denn wie bei allen Geschäften sollte der Einkäufer genau wissen, was er braucht, bevor er sich entscheidet. Verschiedene grundlegende Fragen sollten darum am Anfang dieses Prozesses stehen, wie z. B.: • Handelt es sich überhaupt um ein klassisches Personalberatungsthema? Oder ist vielleicht ein Unternehmensberater gefragt, um zunächst grundsätzliche strukturelle Fragen zu klären? • Ist der Beratungsbedarf genau definierbar– handelt es sich also z. B. um eine konkrete Stellenbesetzung, die Begleitung eines internen Auswahlverfahrens oder die Weiterentwicklung eines Vergütungssystems? • Welche Expertise muss der Personalberater haben? Muss er über Branchenkenntnisse verfügen? Oder sind sie im Einzelfall vielleicht sogar eher hinderlich, weil die Gefahr droht, dass doch nur wieder dieselben Kandidatenprofile präsentiert werden? • Ist ein spezieller Lösungsanbieter für ein konkretes Thema gewünscht? Oder lieber jemand mit einem breiteren Dienstleistungsangebot, der in Zukunft auch andere Bereiche abdecken könnte? • Muss er eine große Organisation im Rücken haben oder soll es besser der erfahrene Einzelberater sein, der frei von Restriktionen agieren und damit ein breiteres Suchfeld für die Direktansprache nutzen kann? Darüber hinaus ist auch der „Nasenfaktor“ entscheidend: Wer nicht gleich beim ersten Kontakt mit seinem neuen Personalberater das Gefühl hat, dass der Funke übergesprungen ist, sollte auf seinen Bauch hören und sich lieber noch einmal umschauen – schließlich ist Personalberatung eine hochsensible Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 39 391.5 Spezialisierung versus Personalberatung Angelegenheit, in der die „Chemie“ zwischen den Projektpartnern unbedingt stimmen muss! Wer in der Vergangenheit schon mit einem Personalberater zusammengearbeitet hat, wird bei neuen Projekten wahrscheinlich deutlich einfacher zum Ziel kommen als derjenige, für den diese Branche Neuland ist: Er kann seinen Berater zum aktuellen Problem befragen, dessen Netzwerk nutzen, Buschfunk hören und sich im Idealfall darauf verlassen, dass dieser sich gezielt für ihn umhört, um seinen Klienten auch in dieser Frage gut zu bedienen. Der gute Personalberater versteht sich nicht als Rekrutierer und Beschaffer, sondern als Problemlöser für seinen Klienten. 1.5.4.2 Wege zum Ziel Wer also die Personalberatungsbranche als Neuland betritt und die grundlegenden Fragen für sich alle geklärt hat, steht vor der nächsten Aufgabe – den für sich richtigen Personalberater zu finden! Dafür gibt es verschiedene Wege, wobei die gezielte Empfehlung eines Kollegen oder Branchenkenners – vielleicht auch eine Warnung vor einer bestimmten Adresse! – sicherlich die glücklichste Variante ist. Damit verbunden sind meist persönliche Einschätzungen und detaillierte Erfahrungen aus bereits abgewickelten Projekten. Was ebenfalls zum Ziel führt, sind Empfehlungen von Metaberatern, also Beratungsdienstleistern, die auch den Personalberatermarkt systematisch beobachten und in sehr spezifischen Projektanfragen Hilfestellung anbieten. Anzeigen in Stellenmärkten Die Lektüre einschlägiger Stellenangebote in Zeitungen und elektronischen Medien kann bereits zielführend sein. Wer sein Interessengebiet betreffende Adressen regelmäßig beobachtet, erhält eine erste Orientierung, an wen er sich wenden kann. Und eine Arbeitsprobe gleich dazu: Wie wird der Klient in der Anzeige dargestellt? Sind die Position und die Anforderungen transparent und ansprechend beschrieben? Vermeidet der Personalberater aussagelose Phrasen und Füllwörter? Bietet er den telefonischen Erstkontakt an und ist offen für Bewerbungen auf schriftlichem und elektronischem Wege? Selbstverständlich sollte die Stellenanzeige auch frei von stilistischen und orthografischen Mängeln sein. Internetrecherche und Berufsverbände Wie zu fast allen anderen Themen darf heutzutage natürlich der Hinweis auf die Recherche im Internet nicht fehlen. Anhand weniger Schlagworte erreicht man die Homepages zahlreicher Personalberater, wobei die Aussagekraft dieser Publikationen sehr unterschiedlich sein kann. Wer darum zur Orientierung Wert auf ein Qualitätssiegel legt, dem sei der BDU empfohlen: Von den rund 2.000 Personalberatungsgesellschaften in Deutschland haben sich rund 70 Unternehmen mit ihrer Mitgliedschaft im Fachverband Personalberatung des BDU zur Einhaltung besonders anspruchsvoller Berufsgrundsätze verpflichtet – für den Klienten ein guter Hinweis, einen seriösen Beratungsanbieter vor sich zu haben. Darüber hinaus bieten die Beraterdatenbank und die Möglichkeit gezielter Projektanfragen wertvolle Services. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 40 40 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor Umgang mit den Möglichkeiten Wie intensiv sich ein potenzieller Klient mit dem großen Angebot an Personalberatungsdienstleistern beschäftigen will, liegt selbstverständlich bei ihm. Vergleichbar mit der Wahl zwischen Kaufhaus und Fachgeschäft muss jeder für sich entscheiden, wie gründlich er sich vorab über das aktuelle Angebot informieren will und kann. Wer noch keinen Kontakt zu dieser Branche hatte, wendet sich wahrscheinlich eher an die großen Namen, während andere, vielleicht mit einem sehr speziellen Thema, die kleinen Nischenanbieter suchen. Da die Vielfalt der Dienstleister seit einigen Jahren stark zunimmt – was der Übersichtlichkeit am Markt nicht unbedingt zuträglich ist –, ist zu vermuten, dass die Komplettanbieter angesichts dieses stark fragmentierten Beratermarkts zunehmend an Bedeutung gewinnen werden. Das personalberaterische Fachgeschäft ist darum gut beraten, sich mit einem möglichst klaren und präzisen Profil zu präsentieren. 1.5.5 Auf den Punkt Nach diesem Überblick über die verschiedenen Facetten der Personalberatung lässt sich die Überschrift dieses Beitrags nicht mit einem klaren Pro oder Contra beantworten. • Ein auf einzelne Branchen und Positionen spezialisierter Personalberater kann für den Klienten vorteilhaft oder sogar zwingend sein, aber auch Einschränkungen bedeuten. • Größe und Renommee des Personalberatungsunternehmens eignen sich nicht ausreichend als Differenzierungsmerkmale. • Entscheidend für die Auswahl des Personalberaters sind die im konkreten Einzelfall spezifischen Erwartungen des Klienten, um aus der Vielfalt des Angebots die zur Aufgabe passende – also erfolgreiche – Lösung zu finden. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 41 2. Kriterien professioneller Personalberatung 2.1 Grundsätze ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung von Michael Heidelberger Anfang 2013 gibt es in Deutschland rund 2.000 Personalberatungsgesellschaften mit etwa 5.700 Beratern. Diese haben im Jahr 2012 in der deutschen Wirtschaft, der Industrie und der Verwaltung ca. 51.000 Positionen besetzt und einen Umsatz von 1,55 Mrd.  € erzielt (BDU, 2012/2013, 2–4). Hinter diesen Zahlen verbergen sich viele Marktteilnehmer, vom Einzelberater bis zu großen, international tätigen Personalberatungsgesellschaften, unterschiedlicher Prägung und Ausrichtung. Die nachhaltig erfolgreiche Besetzung von Schlüsselpositionen im Führungs- und Fachkräftebereich setzt eine qualitativ hochwertige Beratungsleistung voraus, die vom einzelnen Personalberater ein hohes Maß an Professionalität und Verantwortungsbewusstsein erfordert. Markttransparenz über die Qualität und Seriosität der einzelnen Marktteilnehmer liegt jedoch nicht vor. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) hat aus diesem Grund die Grundsätze ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) erarbeitet und im Jahr 2011 veröffentlicht. Als der Branchenvertreter der Personalberater in Deutschland gibt er damit allen Unternehmen aus Wirtschaft, Industrie und Handel, die in Deutschland Führungskräfte und Spezialisten über Personalberatungsunternehmen suchen, eine Orientierung für die Beurteilung dieser Dienstleistung. Gleichzeitig sollen die GoPB als Richtlinie und Empfehlung für die Personalberaterbranche selbst dienen, um das Qualitätsstreben in der Branche zu verstärken. 2.1.1 Ziele • Auftraggebende Unternehmen Für Unternehmen, die Positionen über eine Personalberatung besetzen wollen, stellen die GoPB eine fundierte Orientierungs- und Entscheidungshilfe bei der Auswahl des passenden Beratungsunternehmens dar. Anhand eines idealtypisch skizzierten Personalberatungsprojekts lässt sich die Qualität der Dienstleistung im jeweiligen Beratungsprojekt jederzeit überprüfen. • Kandidaten Kandidaten, die ihren weiteren beruflichen Werdegang in die Hände eines Personalberaters legen oder von diesem angesprochen werden, können schnell erkennen, ob es sich um einen qualifizierten Dienstleister handelt, der 2. Kriterien professioneller Personalberatung 2.1 Grundsätze ordnungsgemäßer u. qualifizierter Personalberatung

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.