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Regina Ruppert, 6.2 Quo vadis Personalberatung? in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 330 - 339

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_330

Series: Management Competence

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Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 313 3136.2 Quo vadis Personalberatung? 6.1.6 Zusammenfassung Zusammenfassend kann man sagen, dass sich diejenigen Unternehmen als erfolgreiche Arbeitgeber positionieren und daraus einen Wettbewerbsvorteil gewinnen können, die eine hohe Übereinstimmung mit den in Abbildung 6.2- 3 dargestellten Punkten aufzeigen, deren Personalabteilung sich mit dem Human-Resources-orientierten Blick strategisch wie operativ auseinandergesetzt, die richtigen Weichen gestellt und ihr Vorhaben mit der nötigen Durchsetzungskraft innerhalb der Firma verwirklicht hat. Das HR-Management bringt sich in diesen Unternehmen als Institution und als Treiber ein und erstellt Leitlinien für die Personalarbeit sowie Ansätze für die Definition der Leistungsträger zur Durchsetzung der Wettbewerbsstrategie im Unternehmen, deren Besetzung, Förderung und Weiterentwicklung. Je mehr das HR-Management als Business-Partner der Geschäftsleitung in strategische Fragen involviert ist und als strategisch relevante Institution wahrgenommen wird, umso erfolgreicher ist das Unternehmen. Es ist für den Aufbau und die Weiterentwicklung einer passenden Unternehmensorganisation und deren Vernetzung zuständig, damit die aufgeführten „Capabilities“ zum Tragen und das gewünschte koordinierte Verhalten als Ausdruck kollektiver Organisations- und Beziehungsintelligenz zur Geltung kommen können. Personalberater schließlich, die sich dieser strategisch orientierten Herausforderung stellen, können durch den „Resource-Based View“ weitere wertsteigernde Aspekte für ihre Beratungsleistung entwickeln und sich im organisationalen Feld der Kunden als Brancheninsider positionieren. 6.2 Quo vadis Personalberatung? von Dr. Regina Ruppert 6.2.1 Einführung Die Dienstleistung der Personalberatung bewegt sich im Spannungsfeld zwischen unternehmensbezogenen Anforderungen und individuellen Arbeitsorientierungen und Verhaltensweisen. Die Frage nach der Zukunft der Personalberatung impliziert die Frage nach der Arbeitswelt von morgen, nach den langfristig(en) vorhersehbaren und unvorhersehbaren Trends und Rahmenbedingungen, die das Zukunftsszenario der Arbeit bestimmen werden. Aus diesem Trendspektrum scheinen für das vorliegende Thema vor allem wirtschaftliche und technologische Megatrends sowie demografische und gesellschaftliche Entwicklungsstränge unmittelbar bedeutend zu sein. Deshalb skizziere ich im ersten Kapitel die zu erwartenden Veränderungen auf der Unternehmens- sowie auf der Mitarbeiterseite und zeige im zweiten Kapitel die sich daraus ergebenden Herausforderungen und Gestaltungsimplikationen für eine zukunftsgerechte, erfolgreiche Personalberatung auf. 6.2 Quo vadis Personalberatung? Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 314 314 6. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung 6.2.2 Die Arbeitswelt von morgen 6.2.2.1 Zukünftige Herausforderungen aus unternehmensbezogener Sicht Angesichts der immer volatiler werdenden Märkte und der immer schnelleren Innovationszyklen erblicken Unternehmen einen wesentlichen Schlüssel zu ihrer Zukunftsfähigkeit im aktiven Innovationsmanagement, in der frühzeitigen Trendidentifizierung, in der Beurteilung der strategischen Relevanz solcher Entwicklungen und ihrer erfolgreichen Umsetzung bzw. Realisierung am Markt (Trendbuch, 2008). Weniger die Größe oder das Festhalten am Bestehenden wird zukünftig als Erfolg versprechend betrachtet, sondern die Fähigkeit, sich permanenten und immer schnelleren Anpassungsprozessen zu unterziehen. Sie werden dafür von den Mitarbeitern in immer stärkerem Maße Querdenken, Kreativität und Interdisziplinarität einfordern. In Anbetracht der Tatsache, dass sich bereits heute der Wissensstand der Menschheit alle sieben Monate verdoppelt (Trendbuch, 2008, 22), prognostizieren Trendforscher den Weg von der Industriegesellschaft in die Wissensgesellschaft; Bildung wird als entscheidende Ressource westlicher Industriestaaten noch stärker an Bedeutung gewinnen (Keeley/OECD, 2007). Unternehmen werden umfassende betriebliche Weiterbildungsangebote für alle Altersklassen und alle Lebensphasen des Menschen in der Wissensgesellschaft anbieten müssen und von den Mitarbeitern die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen und zu physischer und geistiger Mobilität auch im Alter erwarten. Unterstützt durch technologische Innovationen und die zunehmende Etablierung neuer Kommunikationsmedien werden Erwerbstätige einer neuen Art der Arbeit nachgehen. Trendforschern zufolge werden sie „[…] zu ungewöhnlichen Zeiten an unterschiedlichen Orten in neuartigen Netzwerken mit anspruchsvollen Aufgaben“ (Trendbuch, 2008, 22) beschäftigt sein. Die Flexibilisierung der Arbeitsorte, -inhalte, -zeiten und -methoden wird zu einem Nebeneinander von mobilen, virtuellen und fixen Arbeitsplätzen führen, zu mehreren Jobs für einen Mitarbeiter und zu ständiger Verfügbarkeit im Beruf. Unternehmen stoßen damit Individualisierungsprozesse ganz neuer Dimensionen an. Der Arbeitsmarkt mit der von ihm in Gang gesetzten Mobilität (Berufs-, Orts- Betriebs-, Arbeitsplatzmobilität, Auf- und Abstiege) wird immer mehr zum Motor der Individualisierung (von Lebensläufen) (Beck, 2008, 303 ff.). Moderne Unternehmen werden zukünftig Individualisierungsprozesse auch aufgrund der fortschreitenden Internationalisierung fördern, die in ihrem gegenwärtigen Erscheinungsbild, der Globalisierung, bereits einen weithin spürbaren Einfluss auf die moderne Arbeitswelt hat. Unterstützt durch intelligente Informationstechnik und vernetzte Kommunikationssysteme werden sich Arbeitsprozesse über verschiedene Kulturen, Kontinente und Zeitzonen hinweg grenzüberschreitend erstrecken. Die Flexibilisierung der Arbeitsbeziehungen der globalen Belegschaften wird einhergehen mit stei- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 315 3156.2 Quo vadis Personalberatung? gender räumlicher und sozialer Mobilität. Bisher gewohnte Arbeits- und Sozialstrukturen werden sich verändern, Menschen werden wechselbereiter und ungebundener hinsichtlich Herkunft, Beruf und Alter werden (Beck, 1994, 43 ff.). Bereits heute ist von den Führungskräften als den modernen Nomaden unserer Industriegesellschaft die Rede (Steinbuch, 2011). Technologische Megatrends verweisen auf die zunehmende Verschmelzung bisher eigenständiger wissenschaftlicher und technischer Disziplinen. Menschen werden interdisziplinärer forschen und arbeiten, es entstehen neue Berufsfelder, neue Produkte und Systeme mit verbesserten Eigenschaften (z. B. digitale Fabriken und smarte Technologien). „Im Jahr 2030 unterhalten sich Menschen mit Menschen und mit Dingen. Aber auch Dinge mit Dingen […]“ (Trendbuch, 2008, 58; z. B. die aktuelle Spracherkennungssoftware Siri für das iPhone 4S von Apple). Moderne Informations- und Kommunikationstechniken werden im Enterprise 2.0 die Publikation und das Teilen von Wissen in Unternehmen befördern, Transparenz und Verantwortung der Mitarbeiter erhöhen, Wissensunterschiede verringern und somit auch gewohnte Machtinstrumente und Hierarchiegefälle aufweichen. Demografische Entwicklungstrends zeigen einen erheblichen Fach- und Führungskräftemangel in den kommenden Jahrzehnten auf. Laut einer aktuellen branchenübergreifenden Längsschnittstudie des Harvard Business Managers (HBM, 2011, 20 ff.) glauben weniger als 30 % der befragten europäischen Unternehmen, die heute bereits Entwicklungsprogramme für Top- Talente anbieten, ausreichend qualifizierte interne Talente als Nachfolger für Schlüsselqualifikationen zu besitzen. Der Faktor Personal wird zunehmend knapper. Unternehmen werden sich im sich verschärfenden Wettbewerb um Arbeitskräfte sehr viel stärker mitarbeiterorientiert aufstellen, um erfolgreich Fach- und Führungskräfte zu rekrutieren und dauerhaft zu binden. Die Hinwendung zum Individuum wird durch „familienfreundliche“ bzw. „lebensphasenorientierte“ Personalpolitik (BMFSFJ, 2012; Rump, 2012, 13 f.), durch die Individualisierung personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder, vollzogen werden können. Für Mitarbeiter bedeutet dies, aktiv aus einem breit gefächerten Kanon betrieblicher Möglichkeiten die für ihre jeweilige Bedürfnislage und Lebenssituation am besten passende selektieren zu können (Ruppert, 1995). Der Pool betrieblicher Fach- und Führungskräfte wird dabei zukünftig hinsichtlich Geschlecht, Alter und Herkunft wesentlich heterogener aufgestellt sein als bisher. Folglich empfiehlt nicht nur die Bundesagentur für Arbeit in ihrer Broschüre „Perspektive 2025 – Fachkräfte für Deutschland“ der Industrie, Rekrutierungsaktivitäten auf Berufsrückkehrerinnen, Ältere, Menschen mit Migrationshintergrund und Erwerbstätige im Ausland zu richten (BAG, 2011). Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 316 316 6. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung 6.2.2.2 Zukünftige Herausforderungen aus kandidatenbezogener Sicht Viele demografische Entwicklungstrends suggerieren einen massiven Anstieg des Bevölkerungswachstums, vor allem in den südostasiatischen Ländern. Arbeitskräfte aus diesen und weiteren aufstrebenden Regionen werden im Zuge der Globalisierung auf die weniger übervölkerten europäischen Arbeitsmärkte drängen, neue Orientierungen und andere Verhaltensmuster in unsere Arbeitswelt einbringen und damit auch neue Anforderungen an die interkulturelle Zusammenarbeit und Integrationsbereitschaft der Beschäftigten stellen: Mehrsprachigkeit, Toleranz, Respekt und professioneller Umgang mit Diversität (Diversity als Chance – Charta der Vielfalt der Unternehmen in Deutschland, 2011) werden zunehmend zu Schlüsselkompetenzen der Akteure wirtschaftlichen Handelns werden. Demografische Entwicklungsprognosen (Lohmann/Lorson/Frank/PWC AG, 2011) verweisen außerdem auf das Altern als globalem Trend, der sich besonders in Europa dramatisch auswirken wird. So soll sich das einheimische Arbeitskräftepotenzial in Deutschland bis 2030 auf 43,5 Millionen Personen reduzieren (Lohmann/Lorson/Frank/PWC AG, 2011, 17 ff.). Die Rente mit 70 und der steigende Bedarf in der Seniorenpflege durch Familienangehörige und professionelle Kräfte werden für die individuellen Lebenswelten eine ebenso wichtige Rolle spielen wie veränderte Sozial- und Arbeitsstrukturen (Singelisierung, Leben im Mehrgenerationenhaus, intergenerationelle Zusammenarbeit). Dies wird zu steigenden Anforderungen im sozialen Miteinander führen. Toleranz, Rücksichtnahme und der Ausgleich altersdifferierender Interessen wird im Kompetenzportfolio der Mitarbeiter von erheblicher Bedeutung sein. Die steigende Lebenserwartung älterer Arbeitskräfte wird zugleich neue Wege der Selbstverwirklichung eröffnen; ein zweiter oder dritter „Karriereabschnitt“ kann möglich sein, einmal gewählte Berufs- und Lebenswege können obsolet werden. Ständige Weiterbildungen fördern zugleich die Fähigkeit und die Bereitschaft, neue berufliche Ziele (auch im Alter) zu realisieren. Es ist davon auszugehen, dass der sogenannte „Patchworklebenslauf“, der sich in mehrere Phasen und Übergänge gliedert, für den modernen Menschen in der Wissensgesellschaft zur Realität werden wird (Trendbuch, 2008). Haben die Menschen in den vergangenen Jahrzehnten auf die Frage nach ihren Lebenszielen vorwiegend konventionelle Erfolgssymbole (Karriere, Status, Einkommen) genannt, sind sie heute zunehmend auf der Suche nach der eigenen Individualität und Identität. Der Bedeutungswandel, so der Soziologe Beck (Beck, 2008, 303 f.; 1983, 35 ff.), sei primär ein Produkt der jüngeren Generation, der besseren Ausbildung und des höheren Einkommens, jedoch nicht zu verwechseln mit Narzissmus und Egoismus. Vielmehr richte er sich auf Selbstbefreiung, Selbstaufklärung und die Wahrnehmung von (Selbst-) Gestaltungsmöglichkeiten und schließe die Suche nach neuen Rollenbildern und neuen Sozialbindungen in Familie, Arbeit und Politik ein (Beck, 1994; Schwan, 2012). Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 317 3176.2 Quo vadis Personalberatung? Die Feminisierung der Wirtschaft, die sich tendenziell bereits in die verschiedenen Entscheidungszentralen zu erstrecken beginnt (Commission of the European Communities, 2009; OECD, 2009, 31) hat maßgeblichen Anteil am gesellschaftlichen Individualisierungsschub. Letzterer entwickele sich laut Beck (Beck, 2008; 1994) in allen westlichen, wohlhabenden Industrieländern mit bislang unbekannter Reichweite und Dynamik. Das Resultat sei ein sozialer Bedeutungs- und Gestaltungswandel zentraler lebensweltlicher Gebilde wie Familie, Geschlechterrollen, Gemeindebeziehungen, Arbeitsbeziehungen usw. Tendenziell entstehen individualisierte Existenzformen und -lagen, die die Menschen dazu zwingen, sich selbst immer mehr zum Zentrum der eigenen Lebensplanung und -führung zu machen, zum Organisator ihres eigenen Lebenswegs. 6.2.3 Die Personalberatung von morgen – Thesen und Gestaltungsimplikationen 6.2.3.1 Zielgruppenorientierte Personalberatung Durch die zunehmende quantitative und qualitative Verknappung von Fachund Führungskräften wird sich am Arbeitsmarkt ein Paradigmenwechsel einstellen, der die Erwerbstätigen als Anbieter von Arbeitskraft „in die Poleposition“ rückt. Qualifizierte Kandidaten/innen werden sich ihrer besonderen Marktattraktivität stärker bewusst werden. Es ist davon auszugehen, dass sie durch ihre kontinuierliche Identitätsfindung und Selbstverwirklichung einerseits und die zunehmende Transparenz industriellen Geschehens infolge moderner Informations- und Kommunikationstechnologien andererseits, kritischer und gründlicher mit Jobofferten umgehen werden als bisher. Die Informations- bzw. Beratungsintensität und -qualität im Prozess der Rekrutierung zukünftiger Mitarbeiter wird somit deutlich wachsen. Dies bedeutet für Personalberatungen, die Direktansprache und Einzelberatung sowieso schon pflegen, einen qualitativ und quantitativ steigenden Informations- und Beratungsaufwand für Kandidaten/innen. Dies wiederum hat Folgen für die Qualitätspolitik der Personalberatungen, für deren Preispolitik, aber auch für die Akquisitionspolitik. Suchprozesse werden intelligenter werden, Projektlaufzeiten sich eher verlängern. Vermutlich werden die Dienstleistungen der Personalberatungen zukünftig noch mehr als bisher vor allem von kleinen und mittelständischen Unternehmen nachgefragt werden. Im Unterschied zu Großkonzernen, die teilweise schon heute eigene Recruiting-Center unterhalten, werden sie aufgrund begrenzter finanzieller und zeitlicher Ressourcen der Informations- und Beratungsintensität aufseiten der Kandidaten voraussichtlich nicht in vollem Umfang begegnen können und daher Recruiting verstärkt professionell outsourcen. Das Auftragsvolumen, das Personalberatungen bisher mit Großkonzernen erzielten, dürfte sich also eher reduzieren und auf ausgewählte Einzelfälle beschränken. Die demografischen und gesellschaftlichen Megatrends legen somit nahe, dass sich die Zielgruppe der Personalberatungen ausdehnt. Neben den Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 318 318 6. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung Führungskräften, die als traditionelle Zielgruppe der Berater gelten, rückt die immer knapper werdende Zahl qualifizierter Fachkräfte zunehmend in den Fokus der suchenden Unternehmen. Es erscheint plausibel – und der aktuell verschärfte Wettbewerb um die Rekrutierung qualifizierter technischer Fachkräfte deutet es bereits an (BAG, 2011, 7 ff.) –, dass diese Unternehmen ihren Bedarf mittelfristig durch den zusätzlichen Rekrutierungskanal der Personalberatungen decken werden, um auf deren bewährte, individuelle Ansprache- und Beratungsmethoden zurückzugreifen. (Diese Entwicklung dürfte sich, nebenbei bemerkt, zulasten der Personalvermittlungen auswirken.) Die Personalberater werden ihre Selektions- und Beurteilungsinstrumente auf diese noch relativ beratungsunerfahrene Kandidatengruppe und deren Kompetenz- und Bedürfnisprofil abstimmen. Diese skizzierten Entwicklungstrends legen den Schluss nahe, dass der zukünftige Kandidatenpool von Personalberatungen bzgl. Geschlecht, Alter, Herkunft, Berufserfahrung, Arbeitseinstellung und Arbeitsfähigkeit sowie -motivation wesentlich heterogener sein wird als bisher. Die vielfältigen und tendenziell individualisierten Existenzformen und -lagen der Erwerbstätigen werden damit zu steigenden Anforderungen an Executive Search Consultants im gesamten Beratungsprozess führen. Personalberatungen müssen also mehr als bisher geschlechtsspezifische Unterschiede in der Auffindung, der Ansprache und der Beratung von Kandidaten/ innen berücksichtigen. Dies bezieht sich z. B. auf die umfassende Kenntnis und sichere Beherrschung sozialer (Frauen-/Familien-)Netzwerke, auf die Berücksichtigung geschlechtsspezifisch unterschiedlichen Kommunikationsverhaltens, auf die Befriedigung positionsübergreifender Informationsbedürfnisse hinsichtlich einer betrieblichen „Sozial- und Weiterbildungscharta“ und auf moderne Formen der Arbeitsorganisation. Der heterogene Kandidatenpool der Personalberatungen wird außerdem aus einem hohen Anteil älterer Erwerbstätiger bestehen. Demzufolge müssen Auswahl- und Beurteilungsinstrumente ebenso wie Karriereoptionen abgestimmt sein auf längere Erwerbsbiografien, auf Patchworklebensläufe und gewandelte Arbeitseinstellungen älterer und „reifer“ Kandidaten/innen, die ihren dritten oder vierten Karriereabschnitt verwirklichen möchten (Lohmann/Lorson/Frank/PWC AG, 2011). Da nationale Arbeitskräfte als Folge der Globalisierung verstärkt grenzüberschreitend arbeiten und internationale Erwerbstätige (beispielsweise aus den südostasiatischen Ländern) vermehrt auf dem europäischen Arbeitsmarkt Fuß fassen werden (Rump, 2008), müssen sich Personalberatungen intensiv mit interkulturellen Einflüssen befassen. Mehr denn je müssen sie die Mehrsprachigkeit sowie vielfältige, kulturgeprägte Arbeitsorientierungen im Beratungsangebot und im Rekrutierungsprozess beachten. Dies hat sowohl Folgen für den Einsatz und die Auswahl geeigneter Beurteilungsinstrumente als auch für die eigene Organisation und die Anwerbung der Personalberater. Die Bedeutung internationaler Netzwerke und Kooperationen in der Personalberatung wird wachsen. Ein wichtiges Argument in der Auftragsvergabe Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 319 3196.2 Quo vadis Personalberatung? wird für Unternehmen zukünftig die internationale Präsenz der Personalberatung sein. Befördert durch verstärkte räumliche und soziale Mobilität der potenziellen Kandidaten werden nationale Personalberatungen auf der Suche nach Führungskräften „cross-border“ aktiv sein müssen. Größere Personalberatungen bringen diesen Vorteil bereits durch Auslandsniederlassungen mit, kleinere werden sich diese Kompetenz durch die Zusammenarbeit mit festen internationalen Kooperationspartnern erarbeiten können. Neben der Mehrsprachigkeit im Beraterteam wird zugleich die Bedeutung der Methodenkompetenz wachsen. Die Entwicklungen auf der Arbeitsnachfrage- sowie auf der Arbeitsangebotsseite deuten auf eine Abkehr von Standardisierungsprozessen und auf Spezialisierungsvorteile zugunsten einer immer stärkeren Individualisierung hin. Die Ausrichtung von Personalberatern auf mehrere artverwandte Branchen (im Sinne der Interdisziplinarität) oder Unternehmensgrößen (KMU, Großkonzern) scheint weiterhin sinnvoll, eine primäre Spezialisierung von Personalberatern auf Fachfunktionen sollte jedoch hinsichtlich der dramatisch steigenden Bedeutung von Methodenwissen und Sozialkompetenzen eher in den Hintergrund rücken – auch wenn parallel „konservative“ Selektierungen zur akuten Deckung von Vakanzen beauftragt werden. 6.2.3.2 Individualisierte Personalberatung Korrespondierend zur Individualisierung der Arbeits- und Lebenswelten wird sich die Personalberatung in der Auswahl, Beurteilung und Beratung von Kandidaten primär auf noch mehr Vielfalt und zugleich Einzigartigkeit einzustellen haben, auf sehr heterogene Arbeitskräfte aus der modernen Wissensgesellschaft mit ihren jeweils spezifischen Bedürfnissen, Erwartungen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Potenzialen. Die hohen interpersonellen Varianzen und starken intrapersonellen Veränderungen im Laufe einer langen Erwerbstätigkeit führen zukünftig zu einer stärker individualisierten Personalberatung. Sie schließt die Reduzierung von Standardisierungen ein und die Abkehr von uniformen Zielgruppen, von „typischen“ Lebensläufen, von gewohnten Denk- und Frageschemata, von monokausalen Beurteilungsmethoden und -instrumenten. Der Kandidat von morgen bedarf der sehr individuellen Rekrutierung und möglicherweise auch lebensbegleitenden Beratung, die seinen besonderen und einzigartigen Lebens- und Arbeitssituationen gerecht wird. Die Selektionsmethoden und -instrumente der Personalberatung sind darauf abzustimmen. Die Anwendung eines professionellen Methodenmix durch speziell zertifizierte, hoch qualifizierte Personalberater erscheint dafür unumgänglich. Personalberatungen, die Vielfalt statt Einbahnstraßen offerieren, die lebensbegleitend beraten, statt einmalig zu platzieren, besitzen ein anderes Selbstverständnis. Der Personalberater von morgen versteht sich als Karrierecoach und „Transformationsmanager“, der aktiv und professionell die sich verändernden Lebensentwürfe der Kandidaten/innen entlang des „Employee Lifecycle“ begleitet. Zugleich erfordert eine solche Beratung ein breites, umfängliches Wissen über Strategien und Inhalte der Geschäftstätigkeit der Mandanten. Sie bedeutet Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 320 320 6. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung auch einen engen und vertrauensvollen Austausch mit der Innovationsabteilung, der strategischen Personalabteilung, der Personalentwicklung, dem Personalmarketing und dem Kommunikationsmanagement – über die bisher übliche Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung und den Entscheidungsträgern der Fachabteilungen hinaus. Den Executive Search Consultants als echten Sparringspartnern der Auftraggeber eröffnen sich dadurch profunde Einblicke in diverse potenzielle Karriereverläufe in den Mandantenunternehmen und in zukünftige Fachanforderungen und Kompetenzportfolios der Mitarbeiter aus strategischer Sicht. Mit diesem Wissen als Grundlage zeigen sie Auswahlmöglichkeiten bzw. prinzipielle Karriereoptionen auf und unterstützen den Mitarbeiter von morgen in der Organisation seines individuellen Lebenswegs. 6.2.3.3 Multimodale Personalberatung Der Fokus der Personalberatung wird in Zukunft immer weniger auf dem statusorientierten Abgleich zwischen dem Profil einer akuten Vakanz und dem aktuell dazu passenden Kandidatenprofil liegen, sondern vielmehr auf der Beurteilung der grundsätzlichen Eignung eines Kandidaten für ein Unternehmen und der Evaluierung seiner kognitiven und motivatorischen Potenziale sowie seiner Ego-Resilienz (Kersting, 2008; 2010, 20 ff.). Gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Megatrends lassen die Beherrschung von Sozialkompetenzen sehr viel bedeutungsvoller werden. Angesichts der Wissens- und Innovationsdynamik wird aktuelles Fachwissen schnell veralten, der Besitz und die dauerhafte Förderung überfachlicher Kompetenzen werden dagegen langfristig zukunftsfähig sein. Die Personalberatung von morgen beschäftigt sich zwar mit der Überprüfung aktueller Fachkompetenzen, jedoch stehen die Identifizierung und Evaluierung zukunftskritischer Sozialkompetenzen im Vordergrund. Anforderungsanalysen werden folglich zeitlich und inhaltlich umfangreicher erhoben werden als in der Vergangenheit. Schlüsselkompetenzen wie Methoden- und Problemlösungskompetenz, Empowerment, unternehmerisches Agieren, kommunikative Kompetenz, Team- und Prozessdenken, lebenslange Lernbereitschaft, geistige Mobilität, Querdenkertum, Kreativität etc. sind in aufwendigeren Beurteilungsverfahren zu ermitteln. Dies impliziert für Personalberatungen die Hinwendung zur prozess- und kriteriumsorientierten Diagnostik. Eine ganzheitliche Evaluierung von Kandidaten/innen erfordert ein multimodales Vorgehen der Personalberatungen, das eine Kombination verschiedener Instrumente der Selbst- und Fremdeinschätzung umfasst. Personalberater können dadurch zielsicher und letztlich ökonomisch agieren. Sie können beispielsweise die individuelle Fähigkeit und die Bereitschaft zur intergenerationellen Zusammenarbeit im Arbeitsprozess durch besondere Fragen im strukturierten Interview, durch den Einsatz von Rollenspielen, durch Referenzauskünfte, durch eine biografische Analyse und durch die Verwendung persönlichkeitsorientierter Fragebogenverfahren bewerten. Zukunftsvisionen aus dem Innovationsmanagement der Mandanten könnten als „spielerische“ Grundlage in sogenann- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 321 3216.2 Quo vadis Personalberatung? ten „Simulationsfällen“ zusätzlich Hilfe leisten bei der Beurteilung der Kreativität von Kandidaten/innen. Der Einsatz von Leistungstests unterstützt die Feststellung kognitiver Kompetenzen (Kersting, 2010). Die Personalentwicklungsabteilung bzw. das unternehmensinterne Talentmanagement kann der Personalberatung aufzeigen, welche Stärken des zukünftigen Mitarbeiters im Laufe der Unternehmenszugehörigkeit strategisch bedeutsamer werden und wie sie für beide Seiten erfolgreich auszuschöpfen sind. Auch vor diesem Hintergrund ist die frühzeitige und interdisziplinäre Abstimmung der Personalberatung mit den verschiedenen Fachabteilungen der Auftraggeber ein Gebot der Zukunft. Neben den Instrumenten zur Selbsteinschätzung der Kandidaten/innen wird der Personalberater von morgen das persönliche Gespräch, das sogenannte „strukturierte Interview“ zwingend im Methodenmix einsetzen, jedoch mit veränderten Themen. Im vertiefenden Gespräch werden die punktuellen Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen, die beispielsweise aus der Durchführung bestimmter eignungsdiagnostischer Verfahren resultieren können, offengelegt und detailliert hinterfragt. Da der Blickwinkel des strukturierten Interviews vor allem auf der Identifikation der überfachlichen Kompetenzen sowie auf dem langfristigen „Lebens- und Familienkonzept“ des Interviewpartners liegt, werden unter anderem vertiefende Fragen zur Werte- und Familienorientierung gestellt, die mit angepassten gesetzlichen bzw. arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen zu flankieren sind. Für eine professionelle, systematische Potenzialermittlung werden Personalberatungen multimodal vorgehen und dabei auch auf Leistungs- und Persönlichkeitstests zurückgreifen (Kersting, 2008). Deren Einsatz erfordert allerdings vom Anwender einen professionellen Umgang mit entsprechendem Wissens- und Erfahrungshintergrund. Der Personalberater der Zukunft wird daher psychologische Kompetenzen im Berufsprofil mitbringen müssen und Personalberatungen werden mehr psychologisch fundiert arbeiten. Qualifizierungsmaßnahmen und Zertifizierungen werden für Personalberater zwingend werden, um den Anforderungen der Unternehmen, den Erwartungen der Kandidaten und den strategischen Herausforderungen zu entsprechen. Bisherige Qualitätsoffensiven (GoPB- und CERC-Initiativen des BDU, hier die DIN-33430-Aktivitäten; Westhoff, 2006; Kersting, 2008) werden sich somit verstetigen und zu einer Qualitätsverankerung im Beratungsprozess und im Berufsbild des Personalberaters führen. Um den geschilderten Anforderungen nachhaltig gerecht zu werden, wird der Personalberater von morgen ein fest umrissenes Berufsbild mit fixierten Zugangsvoraussetzungen besitzen, das neben einer akademischen Ausbildung vor allem mehrjährige Berufserfahrung und profunde Kenntnisse in der Eignungsdiagnostik vorsieht. Zugleich trägt ein fixiertes Berufsbild maßgeblich dazu bei, die internationale Vergleichbarkeit von Personalberatern zu gewährleisten. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 322 322 6. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung 6.3 Der Einfluss von Social Media auf die Dienstleistung Personalberatung von Jan Kirchner 6.3.1 Einführung Das Social Web hat in den vergangenen Jahren einen beispiellosen Aufstieg erlebt und eine nachhaltige Veränderung in Wirtschaft und Gesellschaft in Gang gesetzt. Seine interaktiven und kollaborativen Strukturen wandeln die Regeln für die Entstehung, Verfügbarkeit und Verbreitung medialer Inhalte und Informationen und verändern unsere Kommunikationswege und unser Kommunikationsverhalten. Wie aber wirkt sich dieser durch die Social Media angestoßene Wandel auf die Personalberatung aus? Welche konkreten Veränderungen bringt er für die Branche und in welchen Unternehmensbereichen entsteht kurzfristig Handlungsbedarf? Diese beiden Fragen will ich beantworten, mögliche Handlungsfelder aufzeigen und Handlungsempfehlungen für den bevorstehenden Change-Prozess anbieten. 6.3.2 Die Auswirkungen des Social Web auf das Marktumfeld der Personalberatung So wie der Buchdruck den Zugang zu Wissen vereinfacht hat, erleichtert und beschleunigt das Social Web, neben der Wissens- und Informationsverbreitung, den Zugang der Menschen zueinander und ihre Kommunikation miteinander. Vor wenigen Jahren noch schwer vorstellbar, sind alte und verloren geglaubte Freunde, Verwandte oder Arbeitskollegen heute dank sozialer Netzwerke wie Facebook, Xing, LinkedIn und anderer nur noch einen Klick weit entfernt. Neben diesen privat motivierten Kontakten zu Personen des persönlichen Netzwerks erleichtert das Social Web auch die Identifikation und den Zugang zu unbekannten Menschen, mit denen wir themenbezogene und berufliche Interessen teilen. Im Falle der Personalberatung ist dies vor allem der Zugang zu Führungskräften und Spezialisten aus allen Berufsbereichen (aber auch zu potenziellen Kunden). Diese Vereinfachung der Identifikation und Ansprache von Kandidaten im Social Web hat inzwischen ein Ausmaß erreicht, das sich nicht nur auf das Verhältnis von Personalberatern und Kundenunternehmen einerseits sowie Personalberatern und Kandidaten andererseits erstreckt, sondern es bewirkt auch eine Kräfteverschiebung in der Beziehung aller drei Gruppen zueinander. Durch die Vereinfachung der Direktansprache mithilfe von sozialen Netzwerken wird ein bisher nicht existierender Markt zwischen Kandidaten 6.3 Der Einfluss von Social Media auf die Dienstleistung Personalberatung

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.