Content

Stephan Penning, 5.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 284 - 300

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_284

Series: Management Competence

Bibliographic information
Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 266 266 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung darum, unternehmensintern Akzeptanz für das Appraisal-Verfahren und die Ergebnisse herzustellen und einen Change-Prozess zu unterstützen, dann empfiehlt sich die Einbindung interner Beobachter. Wichtig für eine effektive und für alle Seiten befriedigende Durchführung ist die Schaffung von Transparenz. In der einführenden Phase werden intensiv der Ablauf und die Ziele des Management-Appraisals erläutert. Dabei wird eine partnerschaftliche Beziehung mit den Kandidaten angestrebt, um innerhalb eines Tages gemeinsam den persönlichen Standort mit den Stärken und Schwächen zu bestimmen und dabei den „Spagat“ zwischen gemeinsamer Reflexion und angekündigter Beurteilung und den hiermit verbundenen Rollen zu schaffen. 5.3.4.6 Die Auswertung Zur Bewertung im Appraisal können sowohl Häufigkeitsskalen („Event Sampling“ oder „Time Sampling“) als auch Ratingskalen herangezogen werden. In der Regel werden klassische Ratingskalen verwendet, mit deren Hilfe die Beobachter die Ausprägung einer Kompetenz auf einer verhaltensverankerten Ratingskala einschätzen. Ratingskalen setzen sinnvollerweise voraus, dass eine qualitativ verankerte Skala verwendet wird. Skalen, die lediglich zwischen den Polen „trifft zu“ und „trifft nicht zu“ mehrstufig unterscheiden, lassen einen deutlich höheren Interpretationsspielraum zu als Skalen, die die Skalenstufen mit qualifizierenden Begriffen belegen (z. B. „Entwicklungsfeld“, „herausragende Stärke“). Aufgrund der Benennung der Skalenstufen lassen sich auch aufseiten des Teilnehmers als Feedbacknehmer sehr viel einfacher Interpretationen über eigene Stärken und Schwächen ableiten. 5.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis von Stephan Penning Während vor rund 15 Jahren Coaching im Management noch als etwas Intimes, teilweise sogar als etwas Exotisches galt, von dem man nur unter vorgehaltener Hand sprechen durfte, hat Coaching in jüngster Zeit die Reputation eines magischen Problemlösers erlangt. Im Erfolg des Coachingmarkts, der international ein geschätztes Volumen von mehr als 1 Mrd.  € umfasst (Sherman/Freas, 2004), drückt sich der wachsende Bedarf an Methoden, Instrumenten und Tools zur systematischen Förderung sowie zum individualisierten Ausbau von Führungskompetenzen aus. Die große Relevanz dieser Erfolgsfaktoren für Unternehmen wird daraus deutlich, dass rund 35 bis 40 % der neu eingestellten Führungskräfte innerhalb der ersten 18 Monate scheitern (Fisher, 2005). Nicht zuletzt aufgrund der hierdurch entstehenden Kosten, die jährlich pro Manager der mittleren Ebene bis zu 150.000 € und pro Top-Manager der obersten Ebene bis zu 750.000 € betragen können (Berman/ Bradt, 2006), investieren Unternehmen zunehmend hohe Geldsummen in 5.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 267 2675.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis externe Coaches, mit der Absicht, ihre Führungskräfte zum Erreichen ihrer kurz- und langfristigen strategischen Ziele zu befähigen. Allerdings war das Angebot auf dem Coachingmarkt bis vor wenigen Jahren noch durch eine erhebliche Intransparenz gekennzeichnet. Unkritisch wurden alle Methoden, wie Lebensberatung, persönliches Gespräch, Supervision oder auch Führung unter dem Begriff „Coaching“ subsumiert. Jeder, der irgendeine beratende Funktion ausübt, bezeichnete sich neuerdings als Coach, ohne hierfür eine Art von Zertifizierung vorweisen zu müssen. Coaching ist im deutschsprachigen Raum zwar nach wie vor kein geschützter Begriff. Es gibt jedoch mittlerweile ernstzunehmende Verbände, die den Markt verstärkt strukturieren und mehr Transparenz in Qualität und Umfang der Coachingleistungen schaffen. Es ist dringend erforderlich, den Coachingbegriff einzugrenzen und die Methoden und Techniken zu systematisieren, vor allem im Rahmen des Führungskräftecoachings. Der vorliegende Artikel will den Begriff „Coaching“ in seinen verschiedenen Facetten näher beleuchten und die damit verbundenen Chancen für die Personalberatung klar herausstellen. 5.4.1 Die Philosophie hinter dem Begriff „Coaching“ In den folgenden beiden Absätzen wird erläutert, was Coaching im Detail bedeutet und welche Annahmen zugrunde liegen. Darüber hinaus wird die Bedeutung des Coachings für Manager vor dem Hintergrund ihrer spezifischen beruflichen Bedingungen beleuchtet. 5.4.1.1 Begriff und Zielsetzung des Coachings Der immer noch weit verbreitete mystische Charakter des Coachings wird nicht zuletzt durch die unüberschaubare Bandbreite von Begriffsdefinitionen getragen, die unterschiedliche methodische Herangehensweisen – teils sogar kontrastierende theoretische Blickwinkel – oder praktische Zielsetzungen einfließen lassen. So reicht das definitorische Spektrum von einem einseitig auf psychologische Hilfestellung fokussierenden Konzept des Coachings als „Therapie gegen berufliches Leid und […] Maßnahme zur Förderung eines ausgefüllten beruflichen Daseins“ (Schreyögg, 2003, 51) bis hin zu einer stärkeren Potenzial- und Wertschöpfungsorientierung in der Begriffseingrenzung des Coachings als „klar an den Unternehmenszielen ausgerichtete“ (Sulzberger, zit. in Backhausen/Thommen, 2003, 5) Maßnahme zur „Förderung der Kompetenz, Leistung und Ressourcenlage“ (Hildenbrand/Jüster/Petzold, 2002). Trotz dieser ansatzweise polarisierenden Ausrichtungen im Coachingverständnis, lässt sich im Kern aller Coachingbegriffe die zwischenmenschliche Kommunikation ausfindig machen – sowohl in Bezug auf das Verhalten und die Positionierung als Führungskraft im beruflichen Umfeld als auch in Bezug auf die Gestaltung der Interaktion in der Coachingbeziehung (Böning/ Fritschle, 2005). Um nicht in den Verruf einer „exklusiven Veranstaltung“ zu geraten, die ausschließlich der persönlichen Selbstentfaltung des Klienten dient, soll und muss Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 268 268 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung Coaching als ein praktisches Instrument zur Optimierung von Leistungsprozessen – gestaltet durch Führung und Management – begriffen werden. Effektives Coaching ist in die strategische Ausrichtung des Unternehmens eingebettet und erfüllt den Zweck, die Klienten für ein hohes Leistungsniveau zu befähigen. Im praktischen Anwendungsfeld existieren jedoch unterschiedliche Auffassungen über die damit verbundene konkrete Funktion des Coachings. Für Coaches selbst steht nach ihrem Verständnis das Problemlösen im Vordergrund, wohingegen Human Resources Manager verstärkt auf den Aspekt der Potenzial- und Kompetenzentwicklung fokussieren (Böning/Fritschle, 2005). In nicht wenigen Fällen haben diese vermeintlich gegensätzlichen Auffassungen schon zu folgenreichen Konflikten über den Einsatz von Coaching in Unternehmen geführt. Allerdings wird auf konzeptueller Ebene dabei leicht übersehen, dass beide Zielrichtungen letztlich eng miteinander verknüpft sind und gemeinsam den gesamten Coachingprozess kennzeichnen. Coaching stellt aus der Sicht des einzelnen Klienten in seiner spezifischen Bedarfslage einen Problemlösungsprozess dar, der durch ihn gesteuert und vom Coach unterstützt wird. Aus dieser individuellen Lösungsgestaltung resultieren Lerneffekte, die wiederum Ausgang für die Entfaltung von Potenzialen und Kompetenzen sind. Demzufolge handelt es sich bei beiden Auffassungen lediglich um unterschiedliche Perspektiven auf dieselbe Wirkungskette: Auf operativer Ebene haben Coaches die konkrete Lösung des Klientenproblems im Fokus, während auf strategischer Ebene HR-Manager auf die damit zusammenhängende Ausdifferenzierung von individuellen Potenzialen und Kompetenzen abzielen. Mangelnde Kenntnisse über die inhaltliche Ausgestaltung des Coachingprozesses sind ein weiterer Grund für die nebulöse Aura des Coachings. Rein praktisch gesehen ist Coaching nichts anderes als verbale und nonverbale Kommunikation. Ihr Ziel besteht im Wesentlichen in der Anregung eines Perspektivenwechsels bei der Problemanalyse durch den Klienten sowie in der Bewusstwerdung von möglichst vielfältigen, lösungsorientierten Handlungsalternativen. Durch systematische Rückmeldung und Beratung werden bedarfsgerechte Lösungskonzepte gemeinsam mit dem Klienten erarbeitet. Die Beratungsfunktion des Coachs beschränkt sich allerdings ausschließlich darauf, verschiedene Methoden und Instrumente der Lösungsfindung zur Verfügung zu stellen. Das Kernprinzip des Coachings liegt vor allem in der Lösungsgenerierung durch den Klienten selbst und dementsprechend in der selbst geleiteten Professionalisierung des eigenen Kompetenzrepertoires. 5.4.1.2 Nutzen des Coachings für Führungskräfte Die entscheidende Bedeutung dieser sehr individualisierten Methode liegt vor allem in der offenen und ehrlichen Rückmeldung durch den Coach. Die meisten Führungskräfte leiden an dem von Christopher Rauen so bezeichneten „Erich-Honecker-Effekt“ (Rauen, 2003): Je weiter Manager in der Unternehmenshierarchie aufsteigen, desto weniger erhalten sie eine klare Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 269 2695.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis und unverzerrte Rückmeldung über ihr Verhalten und ihre Positionierung im Unternehmen. Entscheidungen werden kaum noch hinterfragt, wichtige Informationen geschönt nach oben weitergegeben und eigene Verhaltensweisen wenig kritisiert. Das hat allzu oft zur Folge, dass Führungskräfte falsche Vorstellungen über ihren tatsächlichen Stand im Unternehmen, über die konkrete Situation des Unternehmens sowie über die Arbeitsabläufe in ihrem Verantwortungsbereich entwickeln. Nicht selten stehen Führungskräfte vor diffusen Problemen, schwer erkennbaren Hindernissen oder wenig greifbaren Widerständen. Erst wenn sich das Schlimmste kaum noch verhindern lässt, erkennen die meisten, dass ihre Vorstellungen sich weit jenseits der realen Tatsachen befinden. Coaching dient vor diesem Hintergrund vor allem der ehrlichen, aber auch zugleich der zielführenden Rückmeldung. Eine weitere zentrale Bedeutung innerhalb des Coachings haben die Veränderungsprozesse, die durch Förderung der Selbstreflexion und Selbstwahrnehmung angeregt werden. Der Klient erwirbt – bezogen auf seine beruflichen Herausforderungen – neue Verhaltens- und Sichtweisen, die es ihm ermöglichen, zielgerichtet und systematisch im Führungs- und Managementprozess zu agieren. Das setzt voraus, dass das Coaching über die rein fachliche Beratung hinausgeht. Im Coachingprozess werden neue Möglichkeiten des Führungsverhaltens konkret in Rollenspielen und anderen situationsbezogenen Simulationen trainiert, wodurch die neu erworbenen Verhaltensweisen effektiv automatisiert und in der konkreten Führungssituation adäquat umgesetzt werden können. Der Coach nimmt vor diesem Hintergrund die Rolle des Sparringpartners ein, der individuell – unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen des Klienten – gezielt Vorschläge macht und interveniert. In diesem geschützten Rahmen kann die Führungskraft neue Techniken ausprobieren, die spezifischen Elemente ihres Anliegens in eine andere Konstellation bringen und Lösungsalternativen mithilfe eines professionellen dritten Blickwinkels durchdenken. Im alltäglichen Führungsprozess bieten sich der Führungskraft solche Möglichkeiten – wenn überhaupt – nur sehr selten, weshalb Talente und Problemlösungskompetenzen zu oft ungenutzt bleiben und die Leistungssteigerung durch Entfaltung individueller Potenziale ausbleibt. Darüber hinaus beziehen sich die durch den Coachingprozess angeregten Veränderungen nicht ausschließlich auf das konkrete Anliegen, sondern der Erwerb bzw. der Ausbau von Kompetenzen schafft auch einen Generalisierungseffekt. Während im beruflichen Alltag die Lösungen allzu häufig nur auf spezifische Ereignisse und konkrete Problembedingungen ausgerichtet sind, sind die im Coaching trainierten, geförderten und ausgestalteten Führungs- und Managementkompetenzen auf ein breites Spektrum an möglichen Problemsituationen und kritischen Ereignissen flexibel anwendbar. Trotz der inzwischen nachgewiesenen herausragenden Wirksamkeit des Coachings stellt diese Maßnahme kein Allheilmittel oder gar eine Wunderwaffe dar. Fehlen beispielsweise der zu coachenden Führungskraft fundamentale Kenntnisse im Bereich Führung und General Management, macht es wenig Sinn hier ein Coaching aufzusetzen. In einem solchen Fall sind Trainings und Workshops wesentlich besser geeignet, da sie mehr auf kognitiver als auf Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 270 270 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung affektiver Ebene die vor diesem Hintergrund zentralen Konzepte vermitteln. Geht es um eine spezifische fachliche Beratung zur Einführung neuer Instrumente oder zur Entwicklung neuer Maßnahmen, ist ein Coaching ebenfalls wenig zielführend. Hier bietet es sich an, einen Unternehmensberater mit einschlägiger Fachqualifikation in Anspruch zu nehmen. 5.4.1.3 Coaching und die Rolle der Führungskraft Wie bereits eingangs erwähnt, wird häufig auch das Führen als eine Art „Coaching“ verstanden. Das Konzept einer Führungskraft in der Rolle des Coachs hat seine Wurzeln im angloamerikanischen Raum, wo Linienmanager – vor dem Hintergrund eines klar umrissenen Personalentwicklungsprogramms – ihre Mitarbeiter ziel- und entwicklungsorientiert führen. Allerdings wird das Coaching durch die Führungskraft seit der Einführung dieser Maßnahme im deutschsprachigen Raum kontrovers diskutiert und sogar teilweise vehement abgelehnt. So wird grundsätzlich an der Übertragbarkeit des angloamerikanischen Konzepts auf deutsche Unternehmenskulturen gezweifelt. Das entscheidende Argument dabei ist, dass das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in Deutschland in wesentlichen Aspekten anders ist als in den USA. Allein schon durch die Gesetzeslage bedingt, reicht die Betreuung durch eine Führungskraft nicht derart weit in die persönlichen Belange hinein, wie es in vielen angloamerikanischen Unternehmen der Fall ist. Ein weiterer Diskussionspunkt ist die Freiwilligkeit, die eine grundlegende Voraussetzung für ein Coaching ist: So ist stark anzuzweifeln, ob ein Mitarbeiter ohne Konsequenzen ein Coaching durch seinen Vorgesetzten beenden kann. Darüber hinaus ist zu vermuten, dass die Offenheit im Beratungsprozess durch die Arbeitsbeziehung erheblich eingeschränkt ist. Durch bewusst in engen Grenzen gehaltene Offenheit beugen Mitarbeiter nicht zuletzt der Gefahr vor, einer womöglich bedrohenden Kontrolle durch ihren Vorgesetzten ausgesetzt zu sein. Zudem kann es zu Rollenkonfusionen kommen, die die Neutralität der coachenden Führungskraft stark gefährden – sie ist einerseits den persönlichen Interessen ihres Mitarbeiters verpflichtet und andererseits aber auch den unternehmensstrategischen Zielen. Nichtsdestotrotz kann eine Führungskraft für ihre Mitarbeiter zumindest zeitweise die Funktion eines Coachs übernehmen und systematisch Methoden des Coachings im Führungsprozess anwenden, um das Leistungspotenzial gezielt auszubauen und Kompetenzen der Mitarbeiter zu professionalisieren. Allerdings ist die Rolle als Coach im Führungskontext sowohl zeitlich als auch inhaltlich stark begrenzt: Die Führungskraft nutzt Coachingmethoden eher punktuell und weniger umfassend, um auf spezifische Defizite der Mitarbeiter vor dem Hintergrund einer konkreten Aufgabenerfüllung einzuwirken. Der Coach hingegen widmet seine ganze Aufmerksamkeit seinem Klienten. Hier steht vor allem die Befähigung für ein breiteres Spektrum an Aufgaben im Vordergrund. Dies zeigt, dass es wenig sinnvoll ist, von einer Führungskraft als Coach zu sprechen, sondern eher die kurzfristige Rollenübernahme als „besonders differenzierte Führungshaltung“ zu begreifen (Schreyögg, 2003). Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 271 2715.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis 5.4.1.4 Coaching und Psychotherapie Ein wesentlicher Grund für den schlechten Ruf der Coachingmethode zu Beginn ihrer Einführung im deutschsprachigen Raum war die häufige Verwechslung mit der Psychotherapie. Ein Manager, der preisgab, dass er einen Coach in Anspruch nahm, musste nicht selten befürchten, sein Gesicht zu verlieren oder sogar als psychisch krank angesehen zu werden. Auch heute noch ist in vielen Unternehmen die irreführende Vorstellung verbreitet, dass Coaching eine Art Euphemismus für Psychotherapie darstellt, die Manager brauchen, um den harten Machtkampf und Erfolgsdruck psychisch durchzuhalten und nicht zusammenzubrechen. Trotz der methodischen Nähe beider Verfahren lässt sich das Coaching von der Psychotherapie in einigen wesentlichen Aspekten klar abgrenzen. So ist eine Grundvoraussetzung für die Arbeit eines Coachs die intakte Selbstregulationsfähigkeit des Klienten. Fehlt diese Fähigkeit, ist in der Regel eine Psychotherapie notwendig. Auch in der Zielsetzung unterscheiden sich beide Verfahren erheblich. Das Führungskräftecoaching findet im Kontext rein betriebswirtschaftlicher Leistungsziele statt. Hier geht es darum, das Leistungsvermögen des Klienten zu optimieren, wohingegen durch die Psychotherapie die psychische Gesundheit des Klienten wiederhergestellt werden soll. Im Coachingprozess konzentriert sich der Coach ausschließlich auf die berufliche Rolle des Klienten und die damit zusammenhängenden Anliegen. Der Psychotherapeut betrachtet dagegen tief gehende private und persönliche bzw. psychische Schwierigkeiten des Klienten – unter Berücksichtigung der individuellen Lebensgeschichte. Ein weiterer Aspekt betrifft den Umgang mit Problemen: Der Psychotherapeut betreibt vor allem Ursachenanalyse. Der Coach setzt eine zielorientierte Herangehensweise um. Die Ursachenanalyse nimmt im Coachingprozess nur eine kleine (in den meisten Fällen sogar gar keine) Rolle ein und hat allenfalls funktionalen Charakter, um Probleme transparent zu machen und potenzielle Lösungswege zu erschließen. Die wesentliche Tätigkeit des Coachs ist die gemeinsame Suche nach Möglichkeiten, um einen „Soll“-Zustand zu erreichen. Dennoch gibt es eine Reihe von Überschneidungen, vor allem im Bereich der Methoden. So verwendet der Coach auch Interventionen, deren Wurzeln im psychotherapeutischen Bereich liegen. Hier nehmen vor allem reflektierende Methoden eine entscheidende Rolle ein (Gesprächstechniken, kognitive Verfahren, Kreativitätsübungen, Rollenspiele usw.). Die Nutzung dieser Methoden zielt in beiden Verfahren darauf ab, die Verhaltens- und Erlebensweisen des Klienten zu erweitern und zu flexibilisieren. Auch ist die Rolle des Coachs insofern der des Psychotherapeuten ähnlich, als dass beide im Wesentlichen Zuhörer und Gesprächspartner sind. Insgesamt lässt sich festhalten, dass sich das Coaching und die Psychotherapie grundsätzlich auf verschiedene Felder konzentrieren. Die Psychotherapie hat beim Patienten ausschließlich eine heilende, genesende Funktion, wohingegen das Coaching auf der Funktionsfähigkeit des Klienten aufbaut und seine Potenziale optimiert sowie seine Kompetenzen in der Breite ausdifferenziert. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 272 272 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.4.2 Die Phasen des Coachings anhand eines Fallbeispiels Im Folgenden wird der typische Ablauf eines Coachings anhand eines Fallbeispiels veranschaulicht, in dem Führungskräfte methodische sowie inhaltliche Beratung und darüber hinaus eine professionelle Unterstützung beim Ausbau ihrer Change-Management-Kompetenzen durch Einzelcoaching erhalten haben. Die charakteristische Funktion dieses Coachings liegt vor allem in der Sicherstellung der Transferleistung, die weit über die reine Wissensvermittlung über entscheidende Stellgrößen in unternehmerischen Change-Prozessen hinausgeht. Das Coaching liefert hierfür Lernarchitekturen, in denen der Klient die Anwendung spezifischer Kenntnisse auf potenzielle Szenarien innerhalb von Change-Prozessen simulieren und trainieren kann. Das wesentliche Merkmal unternehmerischer Geschäftsprozesse stellt zugleich die größte Herausforderung für ein Unternehmen dar: die permanente Veränderung von Strukturen und Prozessen. Nicht zuletzt aufgrund der hohen Misserfolgsrate von geplanten Change-Management-Projekten sind Veränderungsprozesse im Unternehmen mit erheblicher Unsicherheit und tiefem Misstrauen verbunden. Schätzungsweise 70 % der geplanten Programme erreichen ihre Ziele nicht (Cartwright/Hudson, 2000). Nicht selten findet innerhalb von Change-Prozessen eine verhärtende Polarisierung in Gegner und Befürworter statt, mit der Folge dass die Verantwortung für eine mangelnde Zielerreichung und schlechtes Arbeitsklima einzelnen Personen zugeschrieben wird. Damit im Einklang steht die Beobachtung, dass das größte Risiko für Change-Management-Prozesse nicht in der strategischen Konzeption, sondern vielmehr in der Umsetzungsphase liegt (Lippmann, 2006). In jüngster Zeit wurde der erhebliche Bedarf an fachlicher und emotionaler Veränderungskompetenz realisiert. Coaching wird als temporär begrenzter, ziel- und ressourcenorientierter Beratungsprozess zunehmend zur individuellen Unterstützung in unternehmerischen Veränderungsprozessen eingesetzt. So zeigt eine Befragung von HR-Managern, dass Change-Prozesse der häufigste Anlass für Coachings sind (Böning/Fritschle, 2005). 5.4.2.1 Kontaktaufnahme und Auftragsklärung In den meisten Fällen erfolgt die Kontaktaufnahme durch das eigene soziale Netzwerk (Kollegen, Freunde, Bekannte usw.). Auch Broschüren und Veröffentlichungen gewinnen zunehmend an Relevanz. Bei Change-Prozessen ist der Auftraggeber allerdings häufig die Geschäftsleitung, die Human-Resources-Abteilung oder jener Bereich des Unternehmens, der für die entsprechenden Veränderungsprozesse verantwortlich ist. Neben den Zielen, den Erwartungen, den Vorgehensweisen und der Dauer ist auch die integrative Einbettung des Coachings in den unternehmerischen Veränderungsprozess ein entscheidender Gegenstand des Auftragsklärungsgesprächs. In diesem Zusammenhang müssen die spezifischen Merkmale der Unternehmenskultur, die potenziellen Ängste und Widerstände sowie Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 273 2735.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis Informations- und Kommunikationsprozesse zwischen Klient und Coach geklärt werden. Fallbeispiel Ein Finanzdienstleister mit Sitz in Frankfurt engagierte im Rahmen eines Change-Prozesses externe Coaches für die Führungskräfte. Dabei wurde vor allem auf zwei erfolgskritische Aspekte der Coachingmaßnahme geachtet: Erstens wurden die Coaches ausgiebig und wertfrei über die sozialen und hierarchischen Verflechtungen der einzelnen Personen des Steuerungsteams sowie über die vorangegangenen Ereignisse und die strategischen Ziele informiert. Dadurch konnte sichergestellt werden, dass die Coachingmaßnahme an die spezifischen unternehmerischen Rahmenbedingungen anknüpfte und zielgerichtet durchgeführt wurde. Zweitens erfolgte das Coaching der Führungskräfte ausdrücklich auf freiwilliger Basis. Dieser Aspekt ist vor allem deshalb entscheidend, da das Coaching in diesem Fall eine von der Geschäftsführung initiierte Maßnahme war, verbunden mit der Gefahr, dass sie von den Betroffenen nicht akzeptiert wurde. 5.4.2.2 Erstgespräch Das Erstgespräch zwischen dem Coach und der zu coachenden Führungskraft dient im Wesentlichen dazu, sich gegenseitig kennenzulernen und abzuschätzen, ob überhaupt eine gemeinsame Basis zur Zusammenarbeit vorhanden ist. Außerdem werden die Voraussetzungen für eine Coachingbeziehung geklärt. Zu diesen gehören vor allem Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und gegenseitige Akzeptanz. In den meisten Fällen wird bereits hier eine erste Problemsicht vorgenommen, die diffuse Ausgangssituation analysiert und die wahrgenommenen Bedarfe werden konkretisiert. Auch ethische Fragen, die mit einem Prozess, der bewusst herbeigeführte Veränderungen beinhaltet, zusammenhängen, werden hier angesprochen. Dabei wird dem zukünftigen Klienten klargemacht, dass die eingesetzten Interventionen nicht zur Manipulation dienen. In der Regel billigt der Klient dem Coach das Recht zu, ihn innerhalb eines zu definierenden Rahmens bewusst zu beeinflussen. Zudem wird das realistische Ausmaß der Veränderungen, die durch ein Coaching bewirkt werden können, konkretisiert, um „Übererwartungen“ des potenziellen Klienten frühzeitig abzubauen. Darüber hinaus muss sich der Klient im Klaren sein, dass sich der Ausgang des Coachingprozesses aufgrund der Mannigfaltigkeit individueller Einflüsse nicht eindeutig vorhersagen lässt. Werden alle genannten Aspekte für beide Seiten zufriedenstellend geklärt, kann der Coachingprozess fortgeführt werden. Ist das nicht der Fall, sollte der Prozess mit einer entsprechenden Begründung beendet werden. Fallbeispiel Im Rahmen des bereits genannten Falls stellten sich in den Erstgesprächen mit den Klienten im Wesentlichen zwei Probleme heraus, die in drei von acht Fällen zum vorzeitigen Abbruch des Coachings führten: Zum einen bestand eine sehr diffus artikulierte Angst vor interner Kontrolle durch die Geschäftsleitung. Zum anderen wurde die Coachingmaßnahme als „psychologische Reparaturkur“ wahrgenommen und als ein Hinweis auf die eigene Schwäche abgelehnt. Beide Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 274 274 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung Faktoren sind vor allem bei sehr sensiblen Anlässen wie Change-Management- Prozessen relativ typisch. Hier ist eine intensive kommunikative Auseinandersetzung mit den Klienten erforderlich, die über das Erstgespräch hinausgehen kann, wenn Ängste und Vorbehalte abgebaut werden sollen. Im Folgenden wird das Coaching einer konkreten Führungskraft exemplarisch dargestellt. 5.4.2.3 Psychologischer Vertrag Neben den formalen Rahmenbedingungen des Coachings werden auch die individuellen Spielregeln zwischen Coach und Klient ausgehandelt, die symbolisch, aber dennoch verbindlich in einem „psychologischen“ Vertrag festgehalten werden. Ein Coaching kann nur dann funktionieren, wenn die Spielregeln dafür vom Klienten verstanden und als sinnvoll akzeptiert werden. Dies geschieht allerdings unter Ausschluss des Auftraggebers. Der psychologische Vertrag klärt vor Beginn des Coachings die wesentlichen Aspekte, Themen, Ziele und Voraussetzungen, die für die Wirksamkeit des Coachingprozesses entscheidend sind. Das Aushandeln folgt keiner Routine, sondern ist immer von der individuellen Ausgangslage des Klienten und den spezifischen Bedingungen der Problemsituation abhängig. Grundsätzlich muss die Einsicht bei beiden Beteiligten vorhanden sein, dass jeder Mensch die Fähigkeit besitzt, sich und sein Verhalten innerhalb der Bandbreite seiner Potenziale zu verändern. Eine weitere zentrale Voraussetzung für den Erfolg des Coachings ist der ernsthafte Wille des Klienten, Veränderungs- und Entwicklungsprozesse in seinem Verhalten und Erleben konsequent umzusetzen. In diesem Zusammenhang ist die Bereitschaft der Führungskraft zum selbstkritischen Hinterfragen der eigenen Werte, des eigenen Verhaltens sowie der eigenen weltanschaulichen Einstellungen von ganz entscheidender Bedeutung. Darüber hinaus muss die zu coachende Führungskraft Verantwortung für den Coachingprozess übernehmen, seine Notwendigkeit einsehen und die Beratung durch den Coach akzeptieren. Die Grenzen des Coachings sind ein weiterer wichtiger Aspekt des psychologischen Vertrags. Der Klient muss eindeutig klarstellen, wie weit das Coaching gehen darf und welche Themen nicht berührt werden sollen („Tabuzonen“). Fallbeispiel Angesichts der emotionalen Brisanz von Veränderungsprozessen müssen die psychologisch relevanten Parameter des Coachings etwas ausdrücklicher vermittelt werden, als es bei anderen Anwendungsfeldern notwendig ist. So stellten sich bei der zu coachenden Führungskraft als zentraler Grund für das Coaching von ihm wahrgenommene Akzeptanzprobleme in seinem Team heraus. Die Führungskraft hatte ein klares Bild von den „Typen“ in seinem Team und von deren „hinderlichen“ Einstellungen und Verhaltensweisen. Während er den psychologischen Vertrag abschloss, wurde ihm allerdings schon früh im Coachingprozess bewusst, dass er seine stereotypen Bilder zumindest erst einmal selbstkritisch prüfen und hinterfragen musste, um die Probleme zu lösen und zielgerichtet mit dem Team zusammenzuarbeiten. Dieses Beispiel zeigt, dass allein durch die Definition der psychologischen Rahmenbedingungen Prozesse der Selbstreflexion angeregt werden können, die für den Erfolg von Change- Management-Prozessen zentral sind. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 275 2755.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis 5.4.2.4 Analyse der individuellen Ausgangslage Im ersten wesentlichen Schritt des Coachingprozesses findet eine gemeinsame Klärung der Ausgangssituation statt. Hier werden die wichtigsten Informationen zusammengetragen, in Beziehung gesetzt und potenzielle Problemursachen identifiziert. Bei dieser Bestandsaufnahme können bereits erste Ziele definiert und Ansätze zur Problemlösung erarbeitet werden. Zudem wird eine Stärken-Schwächen-Analyse des Klienten unter Berücksichtigung der konkreten, situationsspezifischen Bedingungen durchgeführt. Für das unternehmerische Change-Management sind vor allem emotionale Stabilität, Selbstmanagementkompetenz, Führungsfähigkeit, Kommunikationsqualitäten sowie bereits vorhandene Change-Management-Kompetenzen und inhaltlich-methodisches Fachwissen von Bedeutung. Da sich die gegenseitige Beziehungsgestaltung hier noch in einem frühen, sensiblen Stadium befindet, wird vor allem darauf geachtet, dass die Rückmeldung des persönlichen Stärken-Schwächen-Profils durch große Wertschätzung gekennzeichnet ist. Vor dem Hintergrund einer effektiven Abstimmung zwischen dem individualisierten Coachingprozess und dem unternehmerischen Veränderungsprozess werden die Ergebnisse der ersten Bestandsaufnahme, der abgeleiteten Ziele und der Stärken-Schwächen-Analyse schriftlich fixiert. Auf dieser Grundlage lässt sich ein systematischer, an dem konkreten Profil des Klienten sowie an den situationsspezifischen Bedingungen angepasster Arbeitsplan entwerfen und daran anknüpfend eine aussagekräftige Erfolgsevaluation durchführen. Fallbeispiel Im Rahmen des Coachings der Führungskraft wurde im weiteren Verlauf ein Management-Audit durchgeführt, um das Stärken-Schwächen-Profil in Bezug auf das Führungsverhalten differenziert zu analysieren. Kernergebnis des Audits war eine auf die Teamkommunikation bezogene, einseitig stark ausgeprägte Durchsetzungs- und Leistungsorientierung der Führungskraft, verbunden mit einer tendenziell geringen Kooperationsbereitschaft. Durch die einseitig ausgeprägten Steuerungsfacetten im Führungskontext kam es zur Demotivation der Mitarbeiter auch durch fehlende Handlungs- und Gestaltungsspielräume. Allerdings waren ihre analytischen und unternehmerischen Kompetenzen, gekoppelt mit einer zielgerichteten Handlungsorientierung, vergleichsweise stark ausgeprägt. Die hier skizzierten Auswertungen dienten zur Konkretisierung der Coachingziele, die in einer Flexibilisierung des Führungsverhaltens, einer Stärkung der Empathiekompetenz sowie einer systematischen Förderung der Selbstständigkeit der Teammitglieder bestanden. 5.4.2.5 Zieldefinition Eine Kernphase des Coachingprozesses stellt die klare Zielformulierung dar. Dabei wird auf die Zeitintensität generell wenig geachtet, da die Ausführlichkeit und die Präzision der Zielfindung für den Erfolg des Coachingprozesses ausschlaggebend sind – zumal die vom Klienten verbalisierten Anliegen Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 276 276 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung aufgrund von Wahrnehmungseinschränkungen nicht selten sehr diffus sind (Widerstände im Führungsprozess, schwächelnde Motivation, allgemeines Unbehagen usw.). Außerdem ist es notwendig, dass das genaue Anliegen gemeinsam herausgefunden wird. Die Priorisierung der Ziele ist ebenfalls ein wichtiger Bestandteil dieser Kernphase. Oft stehen hinter den Zielen bestimmte Werte und grundlegende Intentionen, die erst bewusst gemacht werden müssen, um die Ziele sinnvoll in eine hierarchische Struktur zu bringen. Ganz entscheidend dabei ist, dass die individuellen Ziele mit denen des Unternehmens – gerade vor dem Hintergrund unternehmerischer Veränderungsprozesse – im Einklang stehen müssen. In diesem Zusammenhang auftretende Divergenzen können die Coachingwirkungen erheblich stören. Individuelle Beratung setzt voraus, dass die gemeinsam mit dem Klienten erarbeiteten Ziele auch verfolgt werden. Die Zieldefinitionen sowie die ersten Lösungsansätze werden ebenfalls schriftlich dokumentiert. Idealerweise werden die Ziele mithilfe der klassischen SMART-Formel festgelegt (Spezifisch, Messbar, Aktivierend – motivierend/herausfordernd, Realistisch, Terminiert). 5.4.2.6 Interventionen Im engeren Sinne ist die Reduktion des Interventionsbegriffs auf eine Teilphase des Coachingprozesses irreführend, da das Coaching mit allen seinen Facetten insgesamt eine Intervention ist. So können die Problemeingrenzung und die Zieldefinition selbst schon intervenierende Schritte sein. Zur eindeutigeren Abgrenzung der einzelnen Coachingphasen werden Interventionen als Vorgehensweisen verstanden, die vor dem Hintergrund expliziter Ziele angewendet werden. In den Interventionsphasen agiert der Coach als Berater, der Vorschläge unterbreitet und Rückmeldungen gibt, mit dem Ziel, Wahrnehmungsblockaden zu lösen und alternative Perspektiven zu erschließen. Die Rückmeldungen und Vorschläge können vom Klienten angenommen oder – ohne Gefährdung der aufgebauten Beziehung – abgelehnt werden. Wesentliches Ziel eines jeden Coachingprozesses ist, dass sich der Coach durch eine Optimierung der Selbstregulationskompetenzen und der Rückmeldemechanismen zunehmend überflüssig macht. Berufliche oder private Herausforderungen sollte der Klient nach dem Coaching aufgrund des erweiterten Verhaltens- und Erlebensrepertoires allein bewältigen können. Einen wesentlichen Anteil der Interventionen nimmt der gemeinsame Dialog ein, der den Rahmen für weitere Maßnahmen bildet, wobei der Klient über die zum Einsatz kommenden Methoden aufgeklärt werden sollte. Darüber hinaus liefert der verbale Austausch wichtige diagnostische Informationen über den Klienten. Die Intention hinter jeder Interventionsmaßnahme ist, die Bandbreite an Alternativen im Verhalten und Erleben des Klienten variierbar zu machen. Dadurch wird er befähigt, in konkreten berufsbezogenen Situationen adäquat Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 277 2775.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis zu reagieren und die Entfaltung der Leistungsprozesse im Kontext eindeutiger Führungs- und Managementziele zu optimieren. Coaching im Rahmen des Change-Managements umfasst drei Handlungsbzw. Interventionsebenen Vermittlung des notwendigen Fachwissens: Um den hohen Aufwand eines Selbststudiums weitgehend zu vermeiden und Zeitressourcen zu sparen, vermittelt der Coach ganz pragmatisch das in der jeweiligen Situation bzw. das für die zu lösende Aufgabe notwendige Wissen. Durch eine effektive Unterstützung des Klienten wird ein hoher Wirkungsgrad im individuellen Entwicklungsprozess erzielt. Vermittlung von methodischen Kenntnissen: Die Vermittlung methodischer Kompetenzen, die für ein erfolgreiches Change-Management erforderlich sind, basiert im Wesentlichen auf einem Training durch Rollenspiele. Diese sind auf die Beherrschung von Präsentations-, Rede-, Gesprächs- und Verhandlungstechniken ausgerichtet. Darüber hinaus erhält der Klient auch situationsgerechte Hilfsmittel, wie Checklisten, Ablaufpläne, Übersichten usw. Interventionen in das Verhalten und in die Persönlichkeit der Führungskraft: Diese Ebene stellt das bedeutsamste Gestaltungsfeld des Change-Management-Coachings dar. Hier begleitet der Coach die Führungskraft in jeder Prozessphase und unterstützt sie in der konsequenten und systematischen Änderung ihres Verhaltens und Erlebens. Dabei werden abhängig von der konkreten Situation, den aufgetretenen Problemen und den kritischen Ereignissen, die im laufenden unternehmerischen Veränderungsprozess entstehen, gezielt Interventionstechniken angewendet, die eine zielführende Anpassung und effektive Flexibilisierung der Verhaltensweisen bei der gecoachten Führungskraft bewirken. Innerhalb des Change-Management-Coachings kommen vor allem Techniken wie das Feedback, die Konfrontation, Rollenspiele, das Reframing (Änderung des Bezugsrahmens) und die Anwendung von Symbolen, Metaphern und Anekdoten zum Einsatz. Fallbeispiel Im Rahmen des weiteren Coaching-Prozesses wurde zur Konfrontation mit der eigenen Wirkung ein Teambuilding-Workshop durchgeführt, in dem der Coach die Führungskraft durch die Aufstellungsmethode unterstützte. Durch diese Visualisierung der Beziehungsgeflechte innerhalb des Teams und ihr gegenüber konnte die Führungskraft ihre Überlegungen für sich und den Coach verdeutlichen. Aufgrund der daraus resultierenden unterschiedlichen Blickwinkel auf die Teamsituation konnten Konfliktlösungen abgeleitet werden, die außerhalb des Coachings vergleichsweise schnell wirksam wurden. 5.4.2.7 Inhalte des Change-Management-Coachings Die konkrete, zielspezifische Anwendung von Interventionen findet auf unterschiedlichen inhaltlichen Ebenen statt, die für den Change-Prozess eine erfolgskritische Relevanz besitzen. Dabei steht einerseits die Verzahnung der unternehmensstrategischen Ausrichtung im Change-Management-Prozess Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 278 278 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung mit der individuellen Ausgangslage im Hinblick auf Kompetenzen, Rollenidentität und Emotionsmuster bzw. Motivationsstruktur im Fokus. Andererseits sollen potenzielle Ängste, innere Widerstände oder andere hemmende psychologische Faktoren identifiziert und verhaltenswirksame Strategien der Überwindung oder Auflösung solcher inneren und äußeren Blockaden entwickelt werden. Vor diesem Hintergrund finden vor allem folgende Themenbereiche Beachtung: Erfolgsfaktoren von Change-Management-Projekten Durch Reflexion der notwendigen Bedingungen für einen erfolgreichen Beitrag zu Veränderungsprozessen werden das Gestalten von Lernumfeldern sowie das Sicherstellen des eigenverantwortlichen Lernens im Rahmen des Coachings trainiert. Gestaltung von Change-Management-Prozessen Hier wird die konkrete Rollenübernahme der Führungskraft – je nach Phase des Change-Management-Prozesses – thematisiert und gleichzeitig eindeutig beschrieben, welche Kompetenzen und Qualifikationen dafür notwendig sind. Daran schließt sich die Frage nach den der Führungskraft zur Verfügung stehenden Instrumenten, Methoden und Interventionen an. Ein Kernthema ist allerdings auch das potenzielle Erlahmen von Veränderungsprozessen sowie der oft notwendig werdende Umgang mit passiven Widerständen, Aggressionen und Streiks. Darüber hinaus werden Zusammenhänge zwischen den Veränderungsprozessen und der Unternehmenskultur diskutiert. Für die Führungskraft steht auch die Frage nach der Einbindung von Mitarbeitern in die verschiedenen Gestaltungsfelder im Vordergrund (Partizipation versus Handlungsfähigkeit). Fallbeispiel Eine nicht selten vernachlässigte Perspektive auf die erfolgsentscheidenden Mechanismen von Veränderungsprozessen enthält die unterschiedlichen emotionalen Phasen, die die Systemleistung und die Produktivität des Change- Managements maßgeblich beeinflussen. Der Coach der bereits erwähnten Führungskraft orientierte sich dabei im Rahmen des Coachingprozesses an dem von Roth (2000) und Kraus et al. (2004) abgeleiteten emotionalen Phasenverlauf bei Veränderungsprozessen (siehe Abbildung 5.4-1). In den Phasen des Schocks sowie der Leugnung wurden während des Coachings die inneren Blockaden und hemmenden Ängste der Führungskraft und der Mitarbeiter bewusst thematisiert. Dabei wurden unangenehme Gefühlszustände wie Wut, Angst und Unsicherheit zunächst zugelassen und ausgehalten. Daran anschließend wurde eine Stabilisierung erreicht durch Wiederherstellung der differenzierten Wahrnehmung und der emotionalen Flexibilität, die über eine klare Rollenidentität zu den Phasen der Erkenntnis und der Integration führten. Im Coaching wurde klar, welche Chancen und Risiken auf der persönlichen und sachlichen Ebene für potenzielle neue Funktionen innerhalb der unternehmerischen Veränderungsprozesse erwartet werden konnten. Die Führungskraft reflektierte abschließend, dass die professionelle Unterstützung vor allem in den kritischen Phasen, die durch Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 279 2795.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis den Coach ganz bewusst kommuniziert wurden, durch Rückmeldung und Spiegelung effektiv war. 5.4.2.8 Evaluation und Abschlussgespräch In der letzten Sitzung des Coachingprozesses rekapitulieren Coach und Klient die vorangegangenen Phasen, machen eine Bestandsaufnahme der erreichten Veränderungen und evaluieren die Interventionswirkungen des Coachings. Die Evaluation erfolgt anhand der im Arbeitsplan notierten SMART-Ziele (siehe oben) und Erfolgskriterien. Wesentliche Merkmale dabei sind, inwiefern die Führungskraft dazu fähig war oder ist, auch unter strategisch bzw. politisch ungünstigen Bedingungen Veränderungsprozesse selbstständig zu gestalten, mit eigenen Ängsten und Widerständen sowie denen der Mitarbeiter konstruktiv umzugehen, adäquat, fair und offen zu kommunizieren, Betroffene zu beteiligen und mit ihnen die Geschäftsprozesse effektiv und effizient umzusetzen. Die Evaluationsergebnisse des Coachingprozesses sowie die daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen werden dann mit dem Auftraggeber besprochen. Dabei werden eventuell abweichende Beurteilungen geklärt und mögliche Folgemaßnahmen festgelegt. Wurden alle zu Beginn definierten Ziele auch im Sinne des Auftraggebers erreicht, kann das Coaching beendet werden. Abbildung 5.4-1: Perspektive der emotionalen Prozesse (Roth, 2000) Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 280 280 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.4.3 Herausforderungen des Führungskräftecoachings 5.4.3.1 Coachinganlässe Die Klärung der Frage nach den wesentlichen Anlässen für ein Coaching fällt je nach befragter Gruppe (Coaches und Human-Resources-Manager) unterschiedlich aus. Bei den Human-Resources-Managern dominiert vor allem die übergreifende Unternehmensperspektive, wohingegen sich bei den Coaches eine eher individualistische Sichtweise ausdrückt. Dennoch kann aus einer im Jahre 2004 durchgeführten Befragung (Rauen, 2005) im Wesentlichen gefolgert werden, dass Coaching als charakteristisches Instrument bei der systematischen Führungskräfteentwicklung sowie als Unterstützung bei Ver- änderungen im beruflichen und unternehmensbezogenen Umfeld angesehen wird (siehe Abbildung 5.4-2). 5.4.3.2 Coaching im mittleren und Top-Management: eine Frage der Werte Die Darstellung der unterschiedlichen Coachinganlässe ist durch eine eher vertikale Perspektive auf das Führungskräftecoaching gekennzeichnet, die sich auf die mittlere Hierarchieebene konzentriert. Das erscheint insofern gerechtfertigt, als der Großteil des Coachings auch auf dieser Führungsebene durchgeführt wird und daher das charakteristische Verständnis von „Coaching“ in Deutschland prägt. Allerdings können die im mittleren Management vorherrschenden Bedingungen nicht für die obere Führungsebene generalisiert werden, die ganz andere An- und Herausforderungen an den Führungskräftecoach stellt. So bestehen gravierende Werte- und Normunterschiede zwischen den mittleren und oberen bzw. obersten Führungskräften. Aufgrund der strukturell notwendigen Zusammenarbeit und FührungskräfteentwicklungPersönlichkeits- & Potenzialentwicklung Neue Aufgaben, Rollen, Funktionen & Positionen Bewältigung & Regelung von Konflikten Persönlichkeits- & PotenzialentwicklungFührungskräfteentwicklung Karriereplanung, Neuorientierung Neue Aufgaben, Rollen, Funktionen & Positionen Bearbeitung persönlicher & beruflicher Probleme Coaches (n=50) Human Ressource Manager (n=70) Unternehmerische Veränderungsprozesse Abbildung 5.4-2: Die fünf häufigsten Anlässe für Coaching – Ergebnisse einer Befragung Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 281 2815.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis der Abhängigkeiten innerhalb einer arbeitsteiligen Welt ist für das mittlere Management eine bürgerlich-liberale Werteorientierung kennzeichnend, die ihren Schwerpunkt auf Merkmale, wie Offenheit, Vertrauen, Respekt, Authentizität, Leistung, Kooperation, Vernetzung, Emotionen, Loyalität und offene Konfrontation legt. Dabei handelt es sich um Werte, die sich in den Führungsprinzipien und Anforderungsprofilen der meisten Firmen ausdrücken. Die gelebte Werteorientierung im Top-Management weist jedoch eine wesentlich komplexere Struktur auf. Hier dominiert vorwiegend ein Macht-, Ergebnis-, Durchsetzungs- und Konkurrenzdenken, das aufgrund der generalistischen Perspektive auf Unternehmensprozesse stärker durch strategische und politische Ziele reguliert wird. Im Wesentlichen ist die Werteorientierung des Top-Managements durch Höflichkeit, Status, Intellektualität, taktische Sensibilität, Eigenständigkeit und Souveränität charakterisiert. Die Praxis im Top-Management entspricht einem wenig durchschaubaren, „machiavellistischen“ Spiel, das nach ganz spezifischen, durchkalkulierten Regeln funktioniert. Daraus resultieren für das Coaching auf den verschiedenen Ebenen auch unterschiedliche Perspektiven und Herangehensweisen. Themenschwerpunkt Im mittleren Management liegt der Fokus des Coachings auf der Entfaltung und Entwicklung der eigenen Persönlichkeit, auf der Autorität der Person sowie auf dem Ausbau der emotionalen Kompetenz und des Führungsverhaltens. Im Top-Management ist mehr die individuelle Ausfüllung der eigenen Rolle in einem gegebenen politischen Rahmen der Ausgangspunkt für Coachingprozesse. Hier geht es vor allem um Selbstvergewisserung und Standortbestimmung. Positionierung im sozialen Netzwerk Während auf der mittleren Führungsebene Fairness und Kooperation zwischen Kollegen und Mitarbeitern im Vordergrund stehen, ist die zwischenmenschliche Kommunikation im Top-Management durch subtile Infragestellungen, politische oder diplomatische Verhandlungen und rhetorische Mehrdeutigkeiten gekennzeichnet. Dabei wird weniger die emotionale Lage der Interaktionspartner, sondern vielmehr ihre strategische Position im gesamten Netzwerk der Spiele priorisiert. Politische und operative Ebene Im mittleren Management sind die Sachaufgabe und ihre effiziente bzw. effektive Bearbeitung im kooperativen Zusammenspiel mit anderen Personen maßgeblich. Entscheidungen und Handlungen im Top-Management finden unter hoher Unsicherheit statt. Trotz begrenzter Informationssicherheit und Kalkulierbarkeit müssen Entscheidungen mit weitreichenden strategischen Konsequenzen getroffen werden. Nicht selten wird hier der Renaissance- Philosoph Machiavelli zurate gezogen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 282 282 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung Sprache und Kommunikationsstil Authentisches, emotionales Auftreten sowie Direktheit und Unmittelbarkeit sind für Führungskräfte der mittleren Ebene ausschlaggebend. Diszipliniertes und selbstkontrolliertes Verhalten, das in einer sehr subtilen, feinen Rhetorik seinen Ausdruck findet – ohne allerdings die Härte der Sachlage zu unterminieren – ist für Repräsentanten des Top-Managements charakteristisch. Verbale und nonverbale Geschicklichkeit stellen hier die schlagkräftigsten Waffen im Konflikt mit anderen dar. 5.4.4 Ausblick und Zukunft des Coachings Seit den 80er-Jahren des 20. Jahrhunderts hat sich das Coaching in allen Bereichen der Wirtschaftswelt verbreitet. Die zunehmende soziale Verflechtung innerhalb aller beruflichen Kontexte sowie ihre Einflussnahme auf die ökonomische Leistungsfähigkeit von Unternehmen lassen den Bedarf an kommunikativen und sozialen Kompetenzen rapide steigen. Inzwischen wird das Coaching für ein weitreichendes Spektrum von berufsbedingten Herausforderungen angewendet, für das Change-Management und Projektmanagement lediglich Beispiele sind. Während bisher ein Coachingboom und eine Coachingpopularisierung beobachtbar waren, sind in Zukunft eine Standardisierung und eine Spezialisierung zu erwarten. Die noch ausstehende staatliche Anerkennung und die notwendige Zertifizierung des Berufs „Coach“ ist die nächste Phase, die eine erhebliche Veränderung auf dem Coachingmarkt in Richtung Überschaubarkeit und Seriosität mit sich bringen wird. Damit verbunden ist auch eine weitere Ausdifferenzierung des Methodenrepertoires mit entsprechend geprüften Qualitätsstandards. Auf der anderen Seite findet im Hinblick auf die Komplexität der Coachinganforderungen auch eine Spezialisierung für unterschiedliche Coachinganlässe statt. Bislang hat sich jeder Coach allen Herausforderungen gestellt; in Zukunft werden Coaches je nach ihrem spezifischen Profil für unterschiedliche Aufgaben eingesetzt. Nicht zuletzt aufgrund des steigenden Anforderungsdrucks auf die Führungskräfte wird das Coaching als Personalentwicklungsinstrument weiterhin und in zunehmendem Ausmaß eine tragende Rolle einnehmen. 5.5 Retention Management – eine kritische Betrachtung von Thaddäus Rohrer Die Kündigung des Mitarbeiters liegt auf dem Tisch. Die Reaktion des Vorgesetzten reicht von „Erleichterung“ bis „beleidigt sein“. Doch wenn der Personalverantwortliche jetzt emotional reagiert und nicht sachlich nach den Gründen sucht, verpasst er die Chance, Verbesserungen in der Mitarbeiterbindung zu erzielen. 5.5 Retention Management – eine kritische Betrachtung

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.