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Christoph Aldering, 5.3 Management-Appraisal – ein Instrument zur differenzierten Beurteilung von First Line Executives in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 277 - 284

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_277

Series: Management Competence

Bibliographic information
Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 259 2595.3 Management-Appraisal 5.3 Management-Appraisal – ein Instrument zur differenzierten Beurteilung von First Line Executives von Christoph Aldering Die im Folgenden dargestellten Beispiele charakterisieren typische Aufgabenstellungen und Vorgehensweisen im Rahmen von Management-Appraisal- Projekten. Praxisbeispiel 1 Ein börsennotiertes Unternehmen im Bereich Pharma and Life Science hat einen kleineren, bis dato familiengeführten Wettbewerber gekauft. Im Rahmen des Post-Merger-Integrationsprozesses (PMI) geht es nun darum, mit der notwendigen Effizienz einen möglichst differenzierten Überblick über die Kompetenzen und Potenziale der neuen Führungskräfte zur Verfügung zu stellen. Darauf aufbauend sollen schnelle Entscheidungen dahingehend getroffen werden können, wer in der zukünftigen Organisation welche Funktion ausfüllen kann und soll. Die Beurteilung muss der besonderen Herausforderung genügen, die sich in PMI-Prozessen regelmäßig ergibt: eine balancierte Gestaltung des Beurteilungsprozesses durch wertschätzenden Umgang mit den alten/neuen Führungskräften. Hierzu werden ca. vierstündige Management-Appraisals durchgeführt, im Rahmen derer die Führungskräfte von zwei Beratern in einem zweigeteilten, teilstrukturierten Interview befragt werden. Zusätzlich erhalten die Teilnehmer die Aufgabe, eine an der Branche orientierte Fallstudie zu bearbeiten, und es werden am Kompetenzmodell orientierte Selbsteinschätzungen durchgeführt. Am Ende erhalten die Teilnehmer ein erstes mündliches Feedback mit Hinweisen zu relativen Stärken und Schwächen. Auf der Basis der Appraisals werden individuelle Ergebnisgutachten sowie ein alle individuellen Ergebnisse zusammenfassender Gesamtbericht erstellt. Die Ergebnispräsentation vor dem Vorstand resultiert in ersten Vorschlägen zur Besetzung relevanter Führungsfunktionen in der neuen Zielorganisation. Die Teilnehmer erhalten ebenfalls einen individuellen Ergebnisbericht und im Rahmen eines umsetzungsorientierten zweiten Feedbackgesprächs die Information über ein mögliches Angebot für eine Funktion in der neuen Zielorganisation. Auf jeden Fall werden konkrete Personalentwicklungsmaßnahmen vereinbart. Praxisbeispiel 2 Ein international tätiges Unternehmen der Spezialchemie sieht sich mit einer grundlegenden strategischen Neuausrichtung konfrontiert. Im Sinne der verabschiedeten „People Strategy“ werden alle (!) Führungskräfte hinsichtlich ihrer Kompetenzen und Potenziale im Abgleich mit den zukünftig besonders relevanten Anforderungen beurteilt. Auf der Ebene der Nachwuchsführungskräfte werden Assessment-Center in Gruppenform durchgeführt. Executives werden im Rahmen von eintägigen Einzel-Assessments hinsichtlich ihrer Kompetenzen beurteilt. Für die Ebene der Top-Executives werden halbtägige Management- Appraisals abgehalten, die ein teilstrukturiertes, zweigeteiltes Interview, die Bearbeitung einer strategischen Fallstudie sowie eine simulierte Übung im Führungsbereich beinhalten. Die Ergebnisse werden im Vorstand diskutiert. Jeder Teilnehmer bekommt ein persönliches Feedback und es werden konkrete, individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen vereinbart. Die inhaltliche Schwerpunktsetzung im unternehmensweiten Personalentwicklungs- und Weiterbildungsprogramm orientiert sich im Wesentlichen an den Beurteilungsergebnissen für die unterschiedlichen Zielgruppen. 5.3 Management-Appraisal Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 260 260 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung Praxisbeispiel 3 Ein führendes Unternehmen der Energiewirtschaft sieht sich im Rahmen eines internen Restrukturierungsprozesses mit der Notwendigkeit konfrontiert, schnell geeignete Führungskräfte auf der zweiten Ebene zu identifizieren, die kurzfristig in der neuen Aufbauorganisation erfolgreich sein können. Hierzu werden mit den durch das interne Human Resource Management identifizierten Kandidaten teilstrukturierte Interviews geführt. Im Rahmen der Gespräche werden unter anderem die gegenseitigen Erwartungen – bezogen auf die neue Aufgabe – diskutiert. Aufgrund zeitlicher Restriktionen reduziert sich jedes Gespräch auf einen zweistündigen Austausch, der es ermöglicht, strukturiert ausgewählte und besonders relevante Kriterien differenziert zu beurteilen. Die Gespräche werden von einem externen Consultant sowie dem verantwortlichen First Line Manager geführt und strukturiert. Praxisbeispiel 4 Ein international tätiges Logistikunternehmen sieht sich mit der Fragestellung konfrontiert, weshalb bestimmte Ergebnis-, Umsatz- oder auch Umsetzungsziele bis dato nicht erreicht werden konnten. Unter anderem führt man dies auf die fehlende Kompetenz der Top-Führungskräfte und der Manager zurück. Die Einschätzung orientiert sich an der Wahrnehmung, dass es an der notwendigen Durchsetzungsbereitschaft und -fähigkeit, aber auch an wesentlichen Managementfähigkeiten fehlt. Im Rahmen einer differenzierten Bestandsaufnahme sollen einerseits individuelle Stärken und Schwächen identifiziert werden. Andererseits wird durch die Beurteilungsmaßnahme und die damit verbundene Feedbackfunktion in Richtung der beteiligten Führungskräfte der Hinweis auf die Veränderungsnotwendigkeit unterstützt. So werden die Top-Führungskräfte des Unterneh mens im Rahmen von halbtägigen Management-Appraisals (mit teilstrukturiertem Interview, integriertem Business Case und differenzierter Selbsteinschätzung) beurteilt. Die Ergebnisse werden in konsolidierter Form im Vorstand besprochen. Am Ergebnisportfolio orientiert werden die Einschätzungen aus dem Appraisal mit vorhandenen Performance- Kennzahlen in Relation gesetzt. Dabei werden insbesondere Unterschiede zwischen der internen und externen Einschätzung diskutiert. Bezogen auf die abschließend identifizierten Top-, aber auch Low-Performer werden konkrete Umsetzungsmaßnahmen vereinbart. Die oben dargestellten Beispiele charakterisieren typische Aufgabenstellungen und Vorgehensweisen im Rahmen von Management-Appraisal-Projekten. Die unterschiedlichen Vorgehensmodelle und vor allen Dingen die hiermit verbundenen methodischen Frage stellungen werden im Folgenden dargestellt. 5.3.1 Was ist ein Management-Appraisal? Im deutschen Sprachraum hat sich der Begriff „Management-Audit“ etabliert, der sich im internationalen Kontext jedoch nicht findet bzw. anders besetzt ist. So wird im Folgenden an dieser Stelle von Management-Appraisals gesprochen. Hierunter werden in der Regel strukturierte Bestandsaufnahmen von Management- bzw. Führungskompetenzen und Führungspotenzialen verstanden. Diese orientieren sich üblicherweise an einem allgemeinen Anforderungsprofil. Führungskräfte werden in einem Unternehmen hinsichtlich ihrer Kompetenzausprägung zueinander in Relation gesetzt, im Abgleich mit einem definierten Erwartungswert (d. h. spezifischen oder allgemeinen An- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 261 2615.3 Management-Appraisal forderungen) beurteilt und/oder zusätzlich – soweit dies möglich und sinnvoll ist – an externen Benchmarks gespiegelt. Zur Abgrenzung sei auf sogenannte „Einzel-Assessments“ verwiesen, die als Einzelmaßnahme in der Regel auf konkrete funktionsspezifische Anforderungen ausgerichtet sind und seltener den internen Vergleich zwischen verschiedenen Führungskräften verfolgen. 5.3.2 Welche Ziele sind üblicherweise mit Management- Appraisals verbunden? In der Regel dienen Management-Appraisals dazu, dem Top-Management (Aufsichtsrat, Vorstand bzw. Geschäftsführung) einen strukturierten Überblick über vorhandene Managementkompetenzen und -potenziale zur Verfügung zu stellen und die Frage zu beantworten, inwiefern Führungskräfte in Schlüsselfunktionen den aktuellen und insbesondere den zukünftigen Anforderungen in einem spezifischen Unternehmenskontext entsprechen. Darüber hinaus gilt es im Abgleich mit den Zielen und der Strategie des Unternehmens, teilweise auch im Abgleich mit den konkreten Anforderungen in speziellen Job-Families, eine neutrale Bestandsaufnahme vorzunehmen, die meistens aus externer Perspektive erfolgt. Daran orientiert sollen konkrete Entscheidungen zur Führungsstruktur bzw. zum Personalmanagement oder im Bereich Management-Development getroffen werden können. In der Regel geht es im Wesentlichen darum, eine aggregierte Kompetenzbilanz über alle Führungskräfte zu erstellen und diese in Relation zu spezifisch unternehmerischen Leistungserwartungen zu setzen sowie an einem internen oder auch externen Benchmark orientiert zu bewerten. 5.3.3 Ergebnisse von Management-Appraisals Die Ergebnisse von Management-Appraisals bieten in ihrer Aggregation meistens einen wertvollen Hinweis, inwiefern Führungskräfte dem Anspruch an allgemeine, aktuelle und insbesondere zukünftig relevante Anforderungen entsprechen. Sinnvollerweise werden die Ergebnisse der Management-Appraisals in aggregierter Form, z. B. als Kompetenzportfolio zusammengestellt. Die Abbildung 5.3-1 zeigt ein solches Portfolio mit den aggregierten Ergebnissen eines Management-Appraisals: Weitere Auswertungen bieten im Sinne eines strategischen Human Capital Managements Antworten auf nachfolgende Fragen: • Inwiefern entsprechen die Top-Führungskräfte mit ihren Kompetenzen den aktuellen und insbesondere den zukünftigen Anforderungen? • Wo stehen die Führungskräfte im Abgleich mit externen, brancheninternen und branchenübergreifenden Benchmarks? • Wie werden neben der aktuellen Kompetenz bzw. Performance die (entwickelbaren) Potenziale bewertet? Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 262 262 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung • Wie gestaltet sich das Kompetenzportfolio der Führungskräfte als wesentliches personalstrategisches Steuerungsinstrument? • Über wie viele kurzfristig in eine anspruchsvollere Führungs- oder Managementaufgabe entwickelbare „Stars“ verfügt das Unternehmen? • Auf wie viele „Leistungsträger“ kann das Unternehmen langfristig bauen? • Wie viele „Hidden Talents“ schlummern unter der Oberfläche (haben z. B. noch nicht ihre volle Kompetenz entwickelt, werden jedoch kurzfristig auch anspruchsvollere Aufgaben ausfüllen können)? • Wie viele „Fragezeichen“ gibt es? • Welche Qualifizierungs-/Personalentwicklungsbedarfe und -möglichkeiten lassen sich ableiten (individuell wie kumulativ)? • Wie lassen sich die Ergebnisse einbetten in das unternehmensweite Nachfolge- bzw. Talentmanagement? • In welcher Relation stehen die Ergebnisse zum Performance-Management- Prozess? Auch jeder einzelne Teilnehmer erhält am Ende des Prozesses sowohl ein mündliches Feedback als auch eine schriftliche Darstellung der wesentlichen Ergebnisse, üblicherweise nicht nur in textlich qualitativer Form, sondern auch in Form einer Quantifizierung, orientiert am Anforderungsprofil bzw. Kompetenzmodell. 5.3.4 Erfolgsfaktoren von Management-Appraisals Im Folgenden werden wesentliche Anforderungen im Zusammenhang mit der Konzeption, der Durchführung und der Nachbereitung von Management- Appraisals aufgezeigt, die nicht nur aus der praktischen Erfahrung resultieren. Vielmehr soll an dieser Stelle – ohne dass dies als bürokratischer Formalismus verstanden wird – an die Anforderungen, wie sie in der DIN 33430 formuliert sind, erinnert sein, da dort wesentliche, abgestimmte und absolut sinnvolle Ntotal=65 Potential Competency Outstanding Medium Low Improvement necessary Expected Level Outstanding Performer Talents ? Performer with Potential Stars High Performer Abbildung 5.3-1: Kompetenz-Potenzial-Portfolio Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 263 2635.3 Management-Appraisal Mindestanforderungen an die Durchführung von diagnostischen Prozessen definiert sind. Selbstverständlich müssen sich auch Management-Appraisals – wollen sie diesen Gütekriterien genügen – hieran orientieren. 5.3.4.1 Festlegung des Beurteilungsfokus In der Praxis finden sich diesbezüglich zwei unterschiedliche Zugänge: Zugang 1 orientiert sich in der Beurteilung an einem allgemeinen Anforderungsprofil/Kompetenzmodell für Führungskräfte. Mit diesem Zugang ist das – häufig nur theoretisch – erreichbare Ziel eines externen, ggf. sogar internationalen, Benchmarkings der Führungsqualität verbunden. Hierbei stellt sich allerdings grundsätzlich die Frage, ob es allgemein gültige, d. h. unternehmens- und situationsunabhängige Kompetenzen von Führungskräften gibt, die Führungserfolg vorhersagbar machen. Die theoretische Absicherung dieses Anspruchs ist bisher nicht gegeben. Zugang 2 orientiert sich bei der Beurteilung an unternehmens- und levelspezifischen Anforderungen, womit die Voraussetzung verbunden ist, dass diese im Rahmen einer geeigneten Anforderungsanalyse erarbeitet und abgestimmt werden. Der hiermit verbundene Aufwand wird häufig gescheut bzw. er ist aufgrund der zeitlichen Vorgaben nur eingeschränkt realisierbar. Dennoch kann dieser Zugang hier ausdrücklich empfohlen werden, da die Ergebnisse aussagekräftiger und für das spezifische Unternehmen relevanter sind als Ergebnisse, die im Abgleich mit einem unspezifischen, allgemeinen Anforderungsprofil generiert wurden. 5.3.4.2 Fokus auf vorhandene Kompetenzen oder entwickelbare Potenziale? Wesentlich ist die Unterscheidung zwischen vorhandenen Kompetenzen und zugrunde liegenden Potenzialen. Der Begriff der Kompetenz ist sehr verschieden definiert. Eine mögliche Beschreibung von Kompetenz ist die aktuell vorhandene Befähigung zur Bewältigung einer Aufgabe. Solcherart Kompetenz kann während eines Beurteilungsverfahrens direkt durch Beobachtung/Erfassung von Verhaltensoperationalisierungen eingeschätzt werden. Das Potenzial bezeichnet dagegen Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten oder auch Eigenschaften, die als noch zu entwickelnde Anlagen vorhanden sind. Ausschlaggebend sind hier die personalen Voraussetzungen (als Anlage latent vorhandene individuelle Voraussetzungen). Als „noch zu entwickelnde Anlage“ ist das Potenzial nicht direkt beobachtbar. Andererseits ist gerade die Einschätzung der vorhandenen Potenziale seiner Führungskräfte für ein Unternehmen ganz besonders relevant, da Stellenbesetzungen, die Nachfolgeplanung und die Entwicklung von Führungskräften von dieser Einschätzung abhängig gemacht werden. Um zu einer aussagekräftigen Einschätzung des Potenzials zu gelangen, müssen angemessene Potenzialindikatoren definiert werden, über die indirekt Rückschlüsse auf das Potenzial gezogen werden können. Bewährte Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 264 264 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung Potenzialindikatoren sind z. B. die kognitive Leistungsfähigkeit und damit die Analysefähigkeit, die Lernbereitschaft und Lernfähigkeit sowie – zum Teil abhängig von der jeweiligen Positionierung – der individuelle Gestaltungswille und -anspruch und die Fähigkeit der schnellen und flexiblen Adaption an neue bzw. unbekannte Situationen und Herausforderungen. 5.3.4.3 Relevanz der Fachlichkeit Im Hinblick auf Management-Appraisals stellt sich unter anderem auch die Frage, inwiefern neben den klassischen überfachlichen Kompetenzen (z. B. Kommunikations-, Führungs- und Strategiekompetenz) auch fachliche Kompetenzen zu beurteilen sind. Sie sind natürlich besonders relevant für die erfolgreiche Übernahme und Ausführung einer bestimmten Management- oder Führungsfunktion. Vor diesem Hintergrund empfiehlt sich die angemessene Berücksichtigung auch von fachnahen Kompetenzen, indem z. B. Beurteiler-/Beraterteams zusammengestellt werden, die sowohl eine psychologisch-diagnostische Qualifizierung als auch funktionale bzw. branchenspezifische Erfahrungen repräsentieren. 5.3.4.4 Methodischer Zugang Insgesamt findet sich ein Methodenkontinuum, das sich zwischen den beiden Polen „Reduktion auf ein teilstrukturiertes Interview“ und „Durchführung von in der Regel eintägigen Einzel-Assessments“ bewegt. Im Zentrum eines jeden Management-Appraisal-Ansatzes steht das Gespräch zwischen den Beurteilern und den zu Beurteilenden (strukturiert, teilstrukturiert oder offen). Mehrheitlich wird dieses Gespräch in teilstrukturierter Form durchgeführt, d. h. Gesprächsgrundlage ist ein Interviewleitfaden mit vorgegebenen Fragen, die aber in verschiedener Reihenfolge verwendet und bei Bedarf durch weiterführende Fragen ergänzt werden können. Dabei hat es sich bewährt, mit Fragen, die sich auf den biografischen Werdegang der Teilnehmer beziehen, zu beginnen, dann die aktuelle Funktion zu reflektieren, um schließlich einen Ausblick auf die Zukunft zu geben. Im weiteren Verlauf werden oft Fragen bezogen auf spezifische Kompetenzen gestellt. Um das tatsächliche Verhalten einzuschätzen, sollten sich diese Fragen auf bestimmte Situationen, Verhaltensweisen und konkrete Beispiele des Teilnehmers beziehen. Professionelle Appraisal-Interviews werden zu diesem Zweck von erfahrenen und in der Interviewführung geschulten Experten durchgeführt. Eine sinnvolle Ergänzung zum Interview bildet die Bearbeitung eines strategischen Business Case, insbesondere um analytische und strategische Kompetenzen beobachtbar zu machen bzw. um das Ausmaß an Komplexität, das ein Teilnehmer – idealerweise aus einer General-Management-Perspektive heraus – zu bearbeiten in der Lage ist, einschätzen zu können. Der Teilnehmer erhält umfangreiches Datenmaterial über ein fiktives Unternehmen und hat die Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 265 2655.3 Management-Appraisal Aufgabe, innerhalb einer sehr knappen Zeitspanne die Unterlagen zu analysieren, wesentliche strategische und operative Problem- und Handlungsfelder des Unternehmens zu identifizieren und Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Dabei können häufig Bezüge zum realen Unternehmen hergestellt und eigene strategische Herausforderungen diskutiert werden. Zusätzlich zum Business Case können weitere Übungen eingesetzt werden, die sich auf den zwischenmenschlichen Bereich beziehen und insbesondere die Einschätzung von sozialkommunikativen und Führungskompetenzen ermöglichen. Gute Einblicke in die Führungskompetenzen bietet ein simuliertes Mitarbeitergespräch, das der Teilnehmer gestaltet, in dem er kritische Themen anspricht, Konflikte bearbeitet und Ziele vereinbart. Eine andere Möglichkeit zur Einschätzung von zwischenmenschlichen Kompetenzen bieten Präsentationsübungen, in denen der Teilnehmer einem simulierten Publikum ein Konzept präsentiert. Eher selten werden im Rahmen von Management-Appraisals auch psychometrische Verfahren (Persönlichkeitsfragebögen, psychometrische Leistungstests) eingesetzt. Häufiger werden im Zusammenhang mit Management-Appraisals sogenannte „360°-Befragungen“ durchgeführt, um verschiedene Perspektiven im Hinblick auf die Einschätzung einer Person zu integrieren. Das 360°-Feedback erlaubt – im Unterschied zu „Referenzinterviews“ – einen systematischen Überblick über Stärken und Entwicklungsfelder in Bezug auf erfolgs- bzw. strategisch relevante Kompetenzen aus unterschiedlichen Perspektiven: Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen (und selten auch Kunden) geben online-basiert ihre Einschätzung der Fokusperson, die sich zusätzlich auch selbst hinsichtlich der Kriterien beurteilt, ab. Der Abgleich von Selbst- und Fremdbild liefert oft interessante Aufschlüsse und Anknüpfungspunkte für die Diskussion im eigentlichen Appraisal-Interview. 5.3.4.5 Die Durchführung Hinsichtlich der Durchführung stellt sich die Frage, wer an dem Appraisal- Verfahren als Beobachter bzw. Beurteiler teilnimmt. In der Regel wird das Management-Appraisal entweder ausschließlich von externen Beratern durchgeführt oder von einem „Mixed Team“, das aus externen Beratern und unternehmensinternen Beobachtern besteht. Unternehmensinterne Beobachter können entweder Human Resources Professionals oder Linienführungskräfte sein. Welche Kombination angemessen ist, hängt jeweils von der spezifischen Zielsetzung des Verfahrens und letztendlich auch den kulturellen Besonderheiten des Unternehmens ab. Geht es z. B. hauptsächlich darum, im Sinne einer Potenzialanalyse den Teilnehmern in einem „geschützten Raum“ eine neutrale Einschätzung und ein Feedback als Mehrwert für ihre persönliche Weiterentwicklung zu ermöglichen oder besteht die Sorge, dass unternehmensinterne Beobachter zu stark voreingenommen sind, dann empfiehlt sich eine Beurteilung ausschließlich durch externe Beobachter. Geht es andererseits Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 266 266 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung darum, unternehmensintern Akzeptanz für das Appraisal-Verfahren und die Ergebnisse herzustellen und einen Change-Prozess zu unterstützen, dann empfiehlt sich die Einbindung interner Beobachter. Wichtig für eine effektive und für alle Seiten befriedigende Durchführung ist die Schaffung von Transparenz. In der einführenden Phase werden intensiv der Ablauf und die Ziele des Management-Appraisals erläutert. Dabei wird eine partnerschaftliche Beziehung mit den Kandidaten angestrebt, um innerhalb eines Tages gemeinsam den persönlichen Standort mit den Stärken und Schwächen zu bestimmen und dabei den „Spagat“ zwischen gemeinsamer Reflexion und angekündigter Beurteilung und den hiermit verbundenen Rollen zu schaffen. 5.3.4.6 Die Auswertung Zur Bewertung im Appraisal können sowohl Häufigkeitsskalen („Event Sampling“ oder „Time Sampling“) als auch Ratingskalen herangezogen werden. In der Regel werden klassische Ratingskalen verwendet, mit deren Hilfe die Beobachter die Ausprägung einer Kompetenz auf einer verhaltensverankerten Ratingskala einschätzen. Ratingskalen setzen sinnvollerweise voraus, dass eine qualitativ verankerte Skala verwendet wird. Skalen, die lediglich zwischen den Polen „trifft zu“ und „trifft nicht zu“ mehrstufig unterscheiden, lassen einen deutlich höheren Interpretationsspielraum zu als Skalen, die die Skalenstufen mit qualifizierenden Begriffen belegen (z. B. „Entwicklungsfeld“, „herausragende Stärke“). Aufgrund der Benennung der Skalenstufen lassen sich auch aufseiten des Teilnehmers als Feedbacknehmer sehr viel einfacher Interpretationen über eigene Stärken und Schwächen ableiten. 5.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis von Stephan Penning Während vor rund 15 Jahren Coaching im Management noch als etwas Intimes, teilweise sogar als etwas Exotisches galt, von dem man nur unter vorgehaltener Hand sprechen durfte, hat Coaching in jüngster Zeit die Reputation eines magischen Problemlösers erlangt. Im Erfolg des Coachingmarkts, der international ein geschätztes Volumen von mehr als 1 Mrd.  € umfasst (Sherman/Freas, 2004), drückt sich der wachsende Bedarf an Methoden, Instrumenten und Tools zur systematischen Förderung sowie zum individualisierten Ausbau von Führungskompetenzen aus. Die große Relevanz dieser Erfolgsfaktoren für Unternehmen wird daraus deutlich, dass rund 35 bis 40 % der neu eingestellten Führungskräfte innerhalb der ersten 18 Monate scheitern (Fisher, 2005). Nicht zuletzt aufgrund der hierdurch entstehenden Kosten, die jährlich pro Manager der mittleren Ebene bis zu 150.000 € und pro Top-Manager der obersten Ebene bis zu 750.000 € betragen können (Berman/ Bradt, 2006), investieren Unternehmen zunehmend hohe Geldsummen in 5.4 Einzelcoaching – Grundlagen und Erfolgsfaktoren in der Praxis

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Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.