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Hans-Joachim Richter, 5.1 Die Suche nach Nachfolgern in Familienunternehmen in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 259 - 272

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_259

Series: Management Competence

Bibliographic information
Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 241 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.1 Die Suche nach Nachfolgern in Familienunternehmen von Dr. Hans-Joachim Richter Geht der Senior-Chef eines Familienunternehmens, so muss mit sicherer Hand eine Führungskraft gefunden werden, deren visionäre Fähigkeiten und deren Führungsqualität an die Qualitäten des scheidenden Unternehmers anknüpfen können. Dazu muss zum einen die Bereitschaft des Unternehmers zu einem echten Loslassen sorgfältig geprüft, zum anderen ein klarer Zeitrahmen für die einzelnen Schritte der Übergabe festgelegt werden. Die Komplexität der Aufgabe macht die erfolgreiche Suche nach einem Nachfolger zur Königsdisziplin in der Personalberatung. Ein Familienunternehmen wurde in der Regel durch die visionäre Kraft und Energie einer einzelnen Persönlichkeit gegründet und von dieser zum Erfolg getrieben. Die wahre Vision ist dabei nicht durch ein mehr oder weniger intensives „Brainstorming“ entstanden, sondern ist ein inhärentes Phänomen jedes Unternehmens. Letztendlich bringt die oberste Führung Mitarbeiter, Kapital und Produktivfaktoren zusammen, so dass Inhaber, Geschäftsführung und Geschäftsleitung die Vision unterschiedlich prägen. Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger setzt bei der Einzigartigkeit des scheidenden Seniors an, der in der Regel das Unternehmen in einem gänzlich anderen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Umfeld gegründet hat. Ein Nachfolger, der das Unternehmen vorausschauend in eine neue Zukunft führen kann, wird deshalb zwangsläufig eine andere Persönlichkeit und andere Zielvorstellungen haben müssen. Der Versuch, den scheidenden Inhaber möglichst identisch zu ersetzen, kann aus diesem Grund immer nur scheitern. Entscheidend ist vielmehr, dass es dem Berater im ersten Schritt gemeinsam mit dem Unternehmer gelingt, die Werte und Ziele des Unternehmens herauszuarbeiten, die diesem seine einzigartige Identität verleihen, die zu einer starken Wettbewerbsposition führt. Ist diese Unternehmensidentität kraftvoll und für die Zukunft tragfähig, kann der Berater die nächsten Schritte einleiten. Im anderen Fall muss der eigentlichen Suche ein Strategieprozess vorgeschaltet werden, der wesentlichen Einfluss auf das weitere Vorgehen hat. 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.1 Die Suche nach Nachfolgern in Familienunternehmen Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 242 242 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.1.1 Die Übergabesituation Aufgrund der gewachsenen Strukturen können bei der Übergabe eines Familienunternehmens zahlreiche Facetten auftreten, die den Prozess stark komplizieren können. Die gesamte Familiensituation des Unternehmers bzw. der Unternehmerin muss genauso in Betracht gezogen werden, wie steuerrechtliche oder erbschaftsrechtliche Umstände. Je nach Gesamtsituation sind an die Person des Nachfolgers unterschiedliche Anforderungen zu stellen. Im Folgenden wollen wir uns mit der geplanten und beeinflussbaren Übergabe eines Unternehmens beschäftigen, bei der ein oder mehrere Familienunternehmer noch aktiv im Unternehmen tätig sind. Dabei muss immer im Auge behalten werden, dass ein geklärter Generationswechsel entscheidend dafür ist, ob für das Unternehmen hoch qualifizierte Mitarbeiter gewonnen und auch gehalten werden können. An einer Unternehmensübertragung sind immer mehrere Personen mit zum Teil unterschiedlichen Interessen beteiligt: der Nachfolger und seine Familie, der übergebende Unternehmer und seine Familie, die Mitarbeiter, die Kunden, Lieferanten und Vertriebspartner, sowie die finanzierenden Banken. Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht die Personal- und Strategieberatung auf der menschlichen und fachlichen Ebene, die in aller Regel die Grundlage für den Erfolg einer Übergabe ist. Mangelnde Sensitivität hinsichtlich der tatsächlichen Motivationsfaktoren der handelnden Personen ist häufig die Hauptursache für eine gescheiterte Übergabe. 5.1.1.1 Die Finanzierung der Nachfolge Wird das Unternehmen an den Nachfolger veräußert, dann will der Unternehmer dafür bei seinem Ausscheiden einen möglichst hohen Preis erzielen. Gleichzeitig besteht nach Schätzungen verschiedener Industrie- und Handelskammern bei bis zu 75 % dieser Unternehmen ein Kapitalbedarf. Vor allem für den Kauf des Unternehmens und/oder für Folgeinvestitionen benötigt der Nachfolger Kapital. Die Finanzierung ist häufig sein größtes Problem. Jeder zweite externe Nachfolger hat damit Schwierigkeiten. Ursachen dafür sind mangelnde Eigenmittel, die Zugehörigkeit zu einer Problembranche, Planungsfehler und unerwarteter Kapitalbedarf sowie die Besicherung von Krediten. Finanzierungsprobleme treten häufig zusammen mit anderen Komplikationen vor und nach der Übernahme auf. Wenn das Unternehmen vor der Übernahme bereits Verluste gemacht hat, dann hat auch der Nachfolger häufig Schwierigkeiten mit der Finanzierung. Die auftretenden finanziellen und juristischen Aspekte lassen sich auf die Schlagworte „fairer Preis“ und „gegenseitige Akzeptanz“ reduzieren und sollen nicht Gegenstand dieser Ausführungen sein. Es sei lediglich angemerkt, dass es natürlich eine wesentliche Rolle spielt, ob die Übertragung des Unternehmens ein wichtiger Baustein für die Altersversorgung des ausscheidenden Unternehmers ist oder nicht. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 243 2435.1 Die Suche nach Nachfolgern in Familienunternehmen 5.1.1.2 Die Übergabe an die nächste Generation Die meisten Firmeninhaber wünschen sich ihre Tochter oder ihren Sohn als Nachfolger. Dies ist die schwierigste Form der Nachfolge. Die emotionale Komponente macht eine weitgehend objektive Betrachtung der Dinge meist unmöglich. Ist man in dem einen Fall bereit, zugunsten der Familiennachfolge über erkennbare Schwächen der Kinder hinwegzusehen, so erwartet der Senior in einem anderen Fall viel mehr von seinem Sohn oder seiner Tochter, als er dies bei Dritten tun würde. Immer häufiger kommt es deshalb heute dazu, dass die Kinder aufgrund geänderter Wertvorstellungen oder eigenständiger Interessen ganz andere berufliche Ziele verfolgen und auf die Nachfolge verzichten. Die Idealvorstellung der direkten, kontinuierlichen Übergabe vom Senior auf eines oder mehrere Kinder ist zwar immer wieder erfolgreich möglich, aber bei ca. 25 bis 30 Jahren Altersunterschied auch schwierig. Nach einer guten und langen Ausbildung fehlt dem Nachwuchs die betriebliche Führungspraxis. Dazu ist er sich über seine Stärken und Schwächen nicht im Klaren, denn wer immer nur Sohn oder Tochter des Chefs war, bekommt nur wenig ehrliches Feedback von den Mitarbeitern. Die Fälle, in denen der scheidende Chef vom Junior getroffene Entscheidungen kritisiert oder gar in die Unternehmensführung eingreift, sind nicht selten und führen in aller Regel zu Auseinandersetzungen, in die auch Mitarbeiter hineingezogen werden. So untergraben viele Unternehmer die Autorität ihres Nachfolgers und setzen unter Umständen die Zukunft ihres Betriebs aufs Spiel. Damit sich der Senior einerseits zügig zurückziehen kann, andererseits aber den Junior nicht überfordert, kann es sinnvoll sein, einen erfahrenen Fremdmanager als Brücke zwischen den Generationen einzusetzen. Neben neuem Know-how, das so auf oberster Ebene eingebracht wird, bietet dies vor allem in Wachstumsphasen des Unternehmens die Chance, das Führungspotenzial im Unternehmen zu erhöhen. Der Junior kann so innerhalb eines angemessenen Jahreszeitraums quasi zum Nachfolger (CEO) ausgebildet werden, während der Senior sich auf eine Beiratstätigkeit fokussieren oder ganz aus dem Unternehmen ausscheiden kann. 5.1.1.3 Die Übergabe an Mitarbeiter des Unternehmens (Management Buy Out) Steht niemand aus der Familie als Nachfolger zur Verfügung, bietet sich dafür vielleicht jemand aus dem Gesellschafterkreis oder dem Kreis der Führungskräfte an. Derjenige kennt die Besonderheiten des Unternehmens und hat bereits die notwendigen Kenntnisse und Führungsqualitäten unter Beweis gestellt. Darüber hinaus bleibt die Kontinuität im Unternehmen gewahrt. Bei Zweifeln, ob der oder die potenziellen Nachfolger das Format haben, das Unternehmen tatsächlich in die Zukunft zu führen, besteht die Möglichkeit eines Management-Audits, in dem erfahrene Berater eine klare Stellungnahme dazu abgeben. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 244 244 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung Eine Lösung, die es dem scheidenden Unternehmer ermöglicht, weiterhin tätig zu sein, liegt hier aber – spätestens mit vollständiger Kaufpreiszahlung – im Ermessen der neuen Eigentümer. Sinnvoll für beide Seiten ist sicher die gezielte Überleitung der vorhandenen Kontakte und Erfahrungen, ohne dass der ausscheidende Inhaber direkt führend in das Unternehmensgeschehen eingreift. 5.1.1.4 Die Übergabe an Außenstehende (Management Buy In) Ist weder in der Familie noch im Unternehmen ein geeigneter Nachfolger in Sicht und soll das Unternehmen auch nicht an einen Finanzinvestor übergeben werden, so steht die herausfordernde Suche nach einem externen Nachfolger an. Unabhängig davon, ob sich die Familie von den Unternehmensanteilen trennen will oder nicht, sind viele Aspekte gleichzeitig zu beachten. Vor allem die emotionale Befindlichkeit des Unternehmers steht auf dem Prüfstand. Beim Verkauf ist die Sicherstellung der Kaufpreiszahlung ein wichtiges Element. In der Regel können nur wenige potenzielle Management-Buy-in- Kandidaten die finanziellen Mittel von Anfang an aufbringen, sodass mit den finanzierenden Banken ein Konsens über den Nachfolger gefunden werden muss. Da alle Seiten ein großes Interesse am Erfolg der Transaktion haben, bietet sich neben einem intensiven Hinterfragen der Eignung und der Beweggründe des Erwerbers eine Einbindung des ausscheidenden Unternehmers über einen Beirat an. 5.1.2 Die Form der Übergabe Das eigentliche Kernproblem des derzeitigen Nachfolgegeschehens besteht darin, dass mittlerweile jeder zweite Unternehmensnachfolger von extern kommt, wie das Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim ermittelt hat. Die Studie bestätigt, dass sich die externen Nachfolgen schwieriger gestalten können als die familieninternen, insbesondere wenn Übergeber wie Nachfolger um die „perfekte“ Lösung kämpfen. 5.1.2.1 Klärung der grundsätzlichen Verhältnisse Sich der Nachfolgesituation konkret stellen zu müssen, löst in manchen Fällen starke Emotionen aus. Dies gestaltet die Suche nach dem geeigneten Nachfolger höchst unterschiedlich. Soll dieser in dem einen Fall sehr schnell auf Augenhöhe mit dem ausscheidenden Unternehmer agieren, so kann es im Fall des Verkaufs an einen Investor auch darum gehen, einen hervorragenden Sachwalter zu finden, der das Unternehmen erfolgreich in eine völlig andersartige Firmenkonstellation führt. Je nach der Bereitschaft des Unternehmers, sich von seinem Unternehmen zu lösen, entspricht die Übergabe an einen externen Nachfolger, die auch Zug um Zug erfolgen kann, am ehesten dem klassischen unternehmerischen Ansatz. Ein guter Berater wird in diesem Fall nicht nur den „echten Unternehmer“ Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 245 2455.1 Die Suche nach Nachfolgern in Familienunternehmen finden, sondern unter Umständen durch sein Netzwerk Kontakte für die Kaufpreisfinanzierung herstellen müssen. Deutlich schwieriger gestaltet sich die Übergabe, wenn Familienmitglieder auf unterschiedlichen Hierarchieebenen im Unternehmen tätig sind. Derartige Fälle sind keine Seltenheit. Solange der nun scheidende Unternehmer klar die Führung innehatte, waren die familiären Umstände zweitrangig. Jetzt aber kann es dazu kommen, dass Familienangehörige in die Spitzenposition drängen oder gedrängt werden und der Handlungsspielraum für einen externen Nachfolger eng wird. 5.1.2.2 Voraussetzungen für die erfolgreiche Übergabe Schwelende Nachfolgesituationen können eine Firma lähmen und zum Verlust der Marktposition führen. Spätestens jetzt ist es an der Zeit, das Kapital und die familiäre Beteiligung an Führungspositionen eindeutig zu trennen. Unklare Verhältnisse oder Machtkämpfe auf Familienseite kann der beste externe Nachfolger nicht beseitigen. Letztendlich kann nur die qualifizierte Mehrheit des Kapitals die Gesamtausrichtung des Unternehmens festlegen. Der gute Berater wird einen Suchauftrag davon abhängig machen, dass vorab eine klare Geschäftsordnung erarbeitet wird, in der die Kompetenzen aller Seiten eindeutig geregelt sind. Spätestens wenn die ersten Gespräche mit möglichen Kandidaten geführt werden, muss der Berater gemeinsam mit dem scheidenden Unternehmer alle Grundsätze formuliert haben, auf deren Basis er substanziell hinterfragen kann, ob der jeweilige Kandidat mit seinem Führungsanspruch und seinen Werthaltungen in das neu gestaltete Unternehmensumfeld passt. Gute Kandidaten für Führungspositionen haben eine genaue Vorstellung davon, wie sie arbeiten möchten, um das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen. Ein Abwarten ist hier in keiner Weise angezeigt. Gerade der Spitzenkandidat wird Ungereimtheiten im zukünftigen Machtgefüge des Unternehmens schnell aufdecken und auf Klärung drängen. Auch wenn ein solches Verhalten möglicherweise fehlende Zukunftsentscheidungen auf unbequeme Art offenlegt, sollte man dies immer als Chance begreifen. Der vordergründig einfachere Kandidat, der entweder die Situation nicht hinterfragt oder aber sehenden Auges akzeptiert, kann unter keinen Umständen der Richtige sein, um mit der gleichen Kraft und visionären Fähigkeit wie der scheidende Unternehmenslenker das Unternehmen auch zukünftig auf einem erfolgreichen Kurs zu halten. In allen Phasen des Prozesses sollte man nie aus den Augen verlieren, dass mit dem Unternehmer – trotz aller eventuell vorhandenen Ecken und Kanten – ein prägendes Element aus dem Unternehmen ausscheidet, das nur durch eine echte Persönlichkeit wirklich ersetzt werden kann. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 246 246 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.1.3 Der passende Nachfolger Wichtig ist die Erkenntnis, dass es nach der erfolgreichen Überprüfung aller fachlichen Fähigkeiten und der Stringenz des Lebenswegs nicht einfach gute oder schlechte Nachfolger gibt, sondern im Wesentlichen nur Persönlichkeiten, die zum Unternehmen in seinem Umfeld passen oder nicht. 5.1.3.1 Fortführung des Bestehenden oder Ausrichtung auf die Zukunft Sorgfältig muss der Berater zusammen mit dem Unternehmer die Handlungsfelder des Unternehmens festlegen, damit potenzielle Kandidaten zuerst auf der Sachebene auf Herz und Nieren geprüft werden können. Passen der Erfahrungshintergrund und das Auftreten zum Markt und zu den Klienten? Kann sich der Kandidat mit dem Produktspektrum und seinen Spezifika identifizieren? Versteht er den Markt, seine Einflüsse, die Branchentrends und die Vertriebskanäle? Sieht er – gerade in einer Zeit des rasanten Technologiewandels – die Chancen und Risiken des Unternehmens? Neben den formal einfach zu prüfenden sachlichen Fähigkeiten kommt es entscheidend auf die Führungsqualitäten des zukünftigen Nachfolgers an. War der Inhaber quasi Kopf und „Spirit“ des Unternehmens, so muss der Nachfolger einerseits direkt an die bisherige Leistung anknüpfen, andererseits aber gezielt eigene Wege gehen können. Die visionäre Kraft, verbunden mit der Fähigkeit die Mitarbeiter zu begeistern, ist für den Erfolg des Neuen viel entscheidender als die tiefe fachliche Kompetenz im Einzelfall. Nur ein Kandidat, dem zuzutrauen ist, an die Lebensleistung des scheidenden Seniors anzuschließen und dabei klare eigene Impulse zu setzen, kann infrage kommen. Hier kommt der mentalen Stärke des ausscheidenden Unternehmers eine neue Qualität zu. Nicht derjenige, der ihm am meisten gleicht, wird das Unternehmen erfolgreich führen, sondern derjenige, der begriffen hat, was das Unternehmen tatsächlich in Zukunft ausmacht. Dass Nachfolger dabei Raum brauchen, um sich bewähren zu können, akzeptiert der ausscheidende Unternehmer immer wieder nur mühsam. 5.1.3.2 Das Auswahlprozedere Häufig beschränkt sich die Suche nach einem geeigneten Kandidaten auf vordergründige sachliche und ökonomische Kriterien. Natürlich ist es richtig und wichtig, eine Führungskraft zu finden, die mit der aktuellen wirtschaftlichen Situation des Unternehmens wie einer Krise, kontinuierlichem Erfolg oder übermäßigem Wachstum aufgrund ihres Erfahrungsschatzes perfekt umgehen kann. Auch der fachliche Hintergrund bzgl. Kunden, Markt oder Technologien ist für ein erfolgreiches Lenken des Unternehmens unerlässlich. Betrachtet man jedoch im Wesentlichen nur diese Kriterien, so werden häufig zu beobachtende Fehler gemacht, die den ganzen Nachfolgeprozess zum Scheitern bringen können. Bei allem muss auch die menschliche, persönliche Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 247 2475.1 Die Suche nach Nachfolgern in Familienunternehmen Komponente beachtet werden, damit auf Dauer ein gutes gemeinsames Wirken möglich ist. In dem Bestreben keine Fehler zu machen, gestaltet sich das Auswahlprozedere aufwendig und manchmal geradezu quälend. Neben mehrfachen Gesprächen, anfangs im Beisein des Personalberaters, geht dieses in der Endphase bis zu einem Besuch im neuen Wirkungskreis des Kandidaten, um die auf dem Papier angegebenen Kompetenzen zu überprüfen. Von der Einholung von Referenzen, über statistisch abgesicherte Verhaltens- und Präferenztests und grafologische Gutachten bis zur Präsentation im Beirat als letzter Instanz, werden manchmal alle denkbaren und verfügbaren Möglichkeiten eingesetzt. Dabei sollte man sich aber bewusst machen, dass extrem aufwendige Prozeduren bei dem Kandidaten zu Zweifeln führen können, ob er als Persönlichkeit im Unternehmen gewollt ist. 5.1.4 Human Resources Diligence – die umfassende Sorgfalt bei der Auswahl und dem Umgang mit den Mitarbeitern Human Resources Diligence als umfassende Sorgfalt bei der Auswahl neuer Führungskräfte bzw. eines oder mehrerer Nachfolger setzt zu Beginn nicht, wie häufig üblich, an Größen wie der Persönlichkeit oder der Erfahrung eines Kandidaten an, sondern am scheidenden oder übergebenden Inhaber des Unternehmens. Besonders in dieser Phase ist der Berater als Coach des Unternehmers gefragt und nicht als „Jäger“ des Nachfolgers. Der Mensch, dessen Lebensinhalt in der echten Führung „seines“ Unternehmens bestand, sorgt sich auch weiterhin persönlich um dessen Wohlergehen. Er wird in der Regel nicht in der Lage sein, sozusagen seine Lebensleistung kurzfristig an einen fremden Nachfolger zu übergeben. Vielmehr muss ein zeitlich und inhaltlich strukturierter Übergabeprozess stattfinden, der den Charakteren und der Lebenssituation der handelnden Personen entspricht. 5.1.4.1 Unterschiedliche Persönlichkeiten – unterschiedliche Vorstellungen Im Übergabezeitraum treffen die offenen oder versteckten Bedenken des scheidenden Inhabers auf die mehr oder weniger starke Ungeduld und den Gestaltungsdrang des Nachfolgers. Häufig steht am Beginn des Prozesses ein immens wichtiges gutes persönliches und/oder professionelles, gegenseitiges Verständnis, sodass beide Seiten in bester Absicht von einem guten Übergang der Verantwortung ausgehen. In der Praxis zeigt sich allerdings nur zu oft, dass die Vorstellungen über den richtigen Zeitpunkt für den Rückzug des Inhabers bzw. für die Übernahme der vollen Verantwortung durch den Nachfolger auseinanderdriften. Auch hier ist eine neutrale Unterstützung hilfreich. Moderiert durch den Berater kann die Übergabe der Verantwortung in klaren zeitlichen Schritten definiert und durchgeführt werden. Auch wenn sich beide Seiten bei Vertragsabschluss einig sind, finden sich im Übergabeprozess noch genügend Fallstricke, die Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 248 248 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung eine erfolgreiche Nachfolge verhindern können. Während der Unternehmer in vielen Fällen den Übergabezeitpunkt hinauszögern möchte, wird ein kraftvoller, visionärer Nachfolger im Gegenzug versuchen, schneller in die Verantwortung zu kommen. Ein eindeutiges Mandat zur Begleitung des Prozesses durch den Berater hilft dabei, ein Scheitern zu verhindern. Im Rahmen der HR-Diligence sind aber auch der Führungsstil und die mentale Situation im Unternehmen zu hinterfragen. Sind die Mitarbeiter noch auf den Unternehmer fixiert oder erfolgte schon eine Ausrichtung auf Aufgaben und Prozesse, sodass der Nachfolger eine reelle Chance hat, schnell eigene Impulse bei der Führung und der Strategie zu setzen? Gibt es eine Führungsmannschaft, die eigenständig ihren jeweiligen Unternehmensbereich vertritt, oder sind selbst die Führungskräfte die starke Hand des Inhabers gewohnt? 5.1.4.2 Ausscheiden mit Stil und Stärken des Nachfolgers Der beste Übergabeprozess muss scheitern, wenn der neue Geschäftsführer die Mitarbeiter nicht dort abholt, wo der Vorgänger sie hingeführt hat. Manch ein Neuer hat in bester Absicht versucht, durch teamorientiertes Führen und durch Diskussionen die Mannschaft zu begeistern, während die Mitarbeiter wie beim Vorgänger auf klare Anweisungen ausgerichtet waren. Wenn dann der Vorgänger noch im Unternehmen präsent ist und sich im schlimmsten Fall auch noch öffentlich kritisch zu seinem Nachfolger äußert, stehen dem Unternehmen schwierige Zeiten bevor. Der „gut gemeinte“ Eingriff des Ausscheidenden in das Unternehmensgeschehen ist immer wieder das Gegenteil von „gut“, denn dieser übersieht häufig, dass die Vernetzung der neuen Führungsmannschaft schon andere Strukturen hervorgebracht hat, als sie beim Eintritt des Nachfolgers bestanden haben. Das notwendige Ringen um den besten Führungsstil sollte dabei nie vor den Mitarbeitern ausgetragen werden, sondern immer im kleinen Kreis und konsensorientiert. Eine Moderation dieses Prozesses durch einen Berater oder ein erfahrenes Beiratsmitglied ist in einem solchen Fall kein Zeichen von Schwäche, sondern konsequentes Handeln, um starke Persönlichkeiten auf eine kraftvolle Übergabe der Führung einzuschwören. 5.1.4.3 Passen die Kulturen zusammen? Gelegentlich prallen gänzlich unterschiedliche Führungsstile aufeinander, wenn der Nachfolger für ein Familienunternehmen aus einem großen Konzern rekrutiert wird. Im Einzelfall wünscht sich der Unternehmer bewusst einen Geschäftsführer, der in größeren Strukturen und Prozessen denkt, um seinem Unternehmen mit der Übergabe ein neues Gefüge zu geben. So erstrebenswert diese Strategie im Einzelfall auch sein kann, so wird sie nur erfolgreich sein, wenn ihr ein mehrjähriger Übergabeprozess vorausgeht, in dem sich die Mentalitäten aufeinander zubewegen können. In der Regel wird übersehen, dass in Konzernen der Handlungsspielraum des Einzelnen bewusst beschränkt und durch mehr oder weniger klare Arbeitsanweisungen Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 249 2495.1 Die Suche nach Nachfolgern in Familienunternehmen definiert ist, während das Familienunternehmen sehr stark von der Individualität und dem Pragmatismus der Mitarbeiter lebt. Die im Familienunternehmen häufig übliche vertrauensbasierte Delegation von Aufgaben und Verantwortung und der damit verbundene, von den Mitarbeitern auch eingeforderte Gestaltungsspielraum sind für einen Menschen, der aus großen und festen Strukturen kommt, irritierend. Ein Geschäftsführer, der den größten Teil seines Berufslebens in einer gänzlich anderen Welt verbracht hat, wird unabhängig von seinen fachlichen Fähigkeiten oder seinem Intellekt nur selten in der Lage sein, den richtigen Führungsstil im Familienunternehmen zu treffen. Meistens führt der Versuch, die Gedankenwelt der konzernorientierten Führung mit derjenigen des Familienunternehmens zu verbinden, sehr schnell zu einer Unruhe im Unternehmen, auf die über kurz oder lang eine Trennung folgt. 5.1.4.4 Gemeinsame Einschätzung der Mitarbeiter In gewachsenen Unternehmen gibt es vielfältige Beziehungsgeflechte. So schwer es ist, entscheidend ist die Offenheit des übergebenden Unternehmers. Immer wieder finden sich Mitarbeiter, die quasi aus Dankbarkeit für geleistete Dienste wichtige Positionen innehaben, ohne dass sie sich über die Jahre fachlich und persönlich weiterentwickelt hätten. Es gehört zu den positiven Elementen der Kultur von Familienunternehmen, dass man auch solchen Mitarbeitern die Treue hält, solange sie solidarisch am Erfolg des Unternehmens mitwirken. Allerdings wird ein vorwärtsdenkender Nachfolger nicht akzeptieren, dass das Wachstum des Unternehmens durch Fehlbesetzungen auf Dauer behindert wird. Um gemeinsam mit dem scheidenden Unternehmer gute, in der positiven Tradition des Unternehmens stehende Lösungen für beide Seiten zu finden, ist es erforderlich, einen Überblick über die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu haben. Mancher füllt seinen Platz nicht im Sinne heutiger und zukünftiger Anforderungen aus, sondern lebt von seinem Erfahrungsschatz. So wichtig dieses Kapital auch für das Unternehmen ist, so wenig darf es dazu führen, dass Einzelne sich selbst gravierend überschätzen. Jeder sollte möglichst noch vom scheidenden Inhaber in Abstimmung mit dem Nachfolger über seinen Platz im Unternehmen aufgeklärt werden, damit Intrigen der Nährboden entzogen wird. Häufig hintertreiben Mitarbeiter, die sich selbst Hoffnungen auf eine Nachfolge gemacht haben, das erfolgreiche Wirken des neuen Geschäftsführers, im schlimmsten Fall zum Schaden des Unternehmens. Unklare Verhältnisse auf dieser Ebene sollten bereinigt und kritische Mitarbeiter zumindest bekannt sein. 5.1.5 Der Einstieg des Nachfolgers Die Dauer des Such- und Entscheidungsprozesses für einen geeigneten Nachfolger, der die Chance auf allseitige Akzeptanz hat, wird häufig unterschätzt. Hat man ihn gefunden, dann möchte man den Neuen so schnell Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 250 250 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung wie möglich an Bord holen, denn man hat ja schließlich schon genug „Zeit verloren“. So nimmt der Kandidat gelegentlich bereits vor dem offiziellen Dienstantritt an wichtigen strategischen Meetings teil, in denen er der Führungsmannschaft aus aller Welt präsentiert wird. 5.1.5.1 Chancen und Fehler Der Arbeitsbeginn des Nachfolgers ist eine kritische und teilweise emotional belastende Phase. Bei dessen Präsentation und dem damit offen eingeleiteten Rückzug des Inhabers gilt es Größe zu beweisen und Vertrauen zu demonstrieren. Je umfassender und kompetenter ein Nachfolger eingeführt wird, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit für eine gute Zukunft. In einer Zeit der sozialen Netzwerke und der Informationsverfügbarkeit ist zudem jede Heimlichtuerei kontraproduktiv. Ein Einstieg im Rahmen eines strategischen Treffens vor dem eigentlichen Beginn ist deshalb herausfordernd, aber gleichzeitig interessant und fruchtbar. Nach einem geglückten Start stellt sich jedoch immer wieder Ernüchterung ein – phasenweise bis hin zur Frustration. Stimmt die Koordination zwischen dem Inhaber und dem Nachfolger nicht und wurde noch kein neuer Führungsmodus entwickelt, folgt nicht selten ein Meeting auf das nächste. Solange Senior und Nachfolger in einer Findungsphase sind, besteht die Gefahr, dass sich im Unternehmen Lager bilden, die unnötig zwischen Erfahrung und neuem Ansatz polarisieren. 5.1.5.2 Führungscoaching Hat man einen Nachfolger mit langjähriger Erfahrung, der nicht nur fachlich gut ist, sondern auch erfolgreich in der Geschäftsführung eines mittelständischen Betriebs mit vergleichbaren Aufgaben tätig war, eingestellt, so ist für beide Seiten das richtige Maß von „loslassen“ und „ergreifen“ wichtig. Bleibt der Unternehmer zu dominant, kommt es immer wieder zu Situationen, in denen auch erfahrene Manager das Gefühl haben, „ihr Geld nicht wert zu sein“. Gerade in der Übergangssituation ist häufig ein begleitendes Coaching angebracht, um das richtige Maß zwischen einer Strategie des „Fehlervermeidens“ und einer letztlich auf Konfrontation zielenden Profilierung der einen oder anderen Seite zu finden. Je besser dies gelingt, desto zügiger wächst der Erfolg und desto sicherer ist die Unternehmenszukunft. In der entstehenden Dynamik und Effektivität fühlen sich erfahrungsgemäß Inhaber, Nachfolger und Mitarbeiter gleichermaßen wohl, gerade wenn alle mitgenommen werden und gegenseitiges Vertrauen entstanden ist. So wird auch für den Senior klar, dass diese personelle Neubesetzung kein Fehlgriff war und der Manager gewillt ist, Unternehmenskultur und -struktur anzuerkennen und zu leben – und das Ganze ohne Aufgabe der eigenen Identität, sondern im Gegenteil in Form einer verträglichen und nachvollziehbaren Adaption der Werte. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 251 2515.1 Die Suche nach Nachfolgern in Familienunternehmen 5.1.6 Der Beirat – Chance zur Kontinuität oder Ursache des Scheiterns eines Nachfolgers Bei der strategischen Unternehmenssicherung, dem Übergang auf die nächste Generation oder der Weiterführung durch engagierte Manager kommt der fachlich und menschlich passenden, professionellen Begleitung eine erhebliche Bedeutung zu. Kompetente Bei- und Aufsichtsräte bieten dem Unternehmen zusätzliche Kenntnisse über Branchen, Märkte, Techniken und Funktionalitäten im operativen und strategischen Bereich. 5.1.6.1 Die Einsetzung eines Beirats Spätestens bei einem anstehenden Generationswechsel denken viele Unternehmer an die Schaffung eines Beirats, der den Weg des Unternehmens in die Zukunft begleiten und absichern soll. Wie selbstverständlich beanspruchen die scheidenden Inhaber den Vorsitz in diesem Beirat für sich. Aus individueller Sicht ist dieses Verhalten absolut verständlich, denn wer gibt sein Lebenswerk schon gerne unbeaufsichtigt aus der Hand. In allen Fällen, in denen ein Inhaber bereits begonnen hat, seinen neuen Lebensinhalt außerhalb der Firma zu gestalten, kann dies eine Formel für den Erfolg des Unternehmens sein. Viele Unternehmer finden tatsächlich die Kraft, dem Neuen im wahrsten Sinne des Wortes von außen beratend zur Seite zu stehen und dadurch den Übergang von einer erfolgreichen Führungspersönlichkeit zur nächsten offensiv zu gestalten. Derartige Konstellationen haben eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit. Weit häufiger ist allerdings der Fall, dass der in den Beirat wechselnde Unternehmer diese Position nutzt, um mehr oder weniger unverhohlen die Geschicke des Unternehmens weiter mitzubestimmen. Ist diese Einflussnahme zudem mit einer starken bzw. häufigen Präsenz des bisherigen Firmenlenkers vor Ort verbunden, so ist ein Scheitern der Nachfolgeregelung fast unausbleiblich. Wie bereits gesagt, wird ein guter Nachfolger deutlich andere individuelle Fähigkeiten und Verhaltensweisen haben als der Ausscheidende. Dies muss der Unternehmer erst lernen zu akzeptieren. Für eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens braucht der Neue eine echte Chance, sich das Vertrauen sowohl des Unternehmers als auch der Mitarbeiter zu erarbeiten. Ein guter Start kann nur auf der Basis eines entsprechenden Vertrauensvorschusses gelingen. Schon bei der Einstellung des neuen Geschäftsführers muss sich der Unternehmer darüber im Klaren sein und einer offenen Einflussnahme enthalten. Egal wie lange ein Rekrutierungsprozess läuft – am Ende muss die Einstellung eines Nachfolgers stehen, dem ohne Wenn und Aber vertraut wird. Natürlich bleibt es trotzdem die Pflicht eines guten Beirats, gerade am Anfang, in sehr engen Feedbackschleifen die tatsächliche Eignung des Neuen festzustellen. Die Kunst besteht darin, dies ohne den Aufbau einer schädlichen, parallelen Führungskultur, in der viele informelle Wege weiterhin zum Unternehmer laufen, zu bewerkstelligen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 252 252 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.1.6.2 Der professionelle Beirat Die Gründung eines Beirats bietet die Chance, das Know-how des Unternehmens zu vergrößern. Wird die Besetzung nicht aufgrund persönlicher Bekanntschaften vorgenommen, sondern mit der gleichen Ernsthaftigkeit betrieben, wie die anderer Führungspositionen, so kann dem Unternehmen mit vergleichsweise geringem finanziellem Aufwand viel Wissen und Erfahrung zugeführt werden. Idealerweise gibt es im Beirat mindestens eine Persönlichkeit, die auch zeitlich in der Lage ist, dem Nachfolger als „Sparringspartner“ zu dienen, ohne den Ehrgeiz, sich persönlich im Unternehmen profilieren zu wollen. Schon bei der Einstellung des Unternehmensnachfolgers sind daher wesentliche Grundzüge der Kommunikation zwischen Geschäftsführer und Beirat festzulegen. Jede Form der Geheimniskrämerei ist hierbei absolut schädlich. Die Häufigkeit der Kommunikation ist in beiderseitigem Einverständnis so abzustimmen, dass jede Seite gut damit leben kann. Weder darf sich der neue Geschäftsführer bevormundet oder bis ins Kleinste kontrolliert fühlen noch darf der scheidende Unternehmer oder der gesamte Beirat das Gefühl haben, dass ihm wesentliche Entwicklungen des Unternehmens verborgen bleiben. Zusätzlich sollte Klarheit über das Informationsmanagement im Ausnahmefall herrschen. Dass trotz aller Absprachen immer noch genügend Fallstricke lauern, wenn eine Seite sich bevormundet oder zu spät informiert fühlt, sei nur der Vollständigkeit halber erwähnt. So kann beispielsweise eine banale Sache wie die einseitige Auswahl des Architekten für die anstehende Firmenerweiterung starke Befindlichkeiten auslösen. 5.1.7 Bei Zehntausenden Familienunternehmen in Deutschland steht der Generationswechsel an Die Nachfolge in Familienunternehmen ist seit vielen Jahren ein heftig diskutiertes Thema. Man weiß inzwischen sehr genau über die spezifischen Risiken Bescheid, die den Generationswechsel begleiten. Offenkundig ist die große volkswirtschaftliche Bedeutung, die das Scheitern von Übergabeprozessen besitzt. Dabei gehen jährlich viele Tausend Arbeitsplätze verloren. Eine gelungene Nachfolgeregelung lebt von der Stimmigkeit, menschliche, psychologische und psychodynamische Gesichtspunkte in Einklang zu bringen und zugleich die Gestaltung des Übergangs als eine existenzsichernde Führungsaufgabe zu begreifen. Für die erfolgreiche Nachfolge im Familienunternehmen ist ein konkreter Fahrplan festzulegen, in dem die beiderseitigen Ziele aufeinander abgestimmt werden. Er sollte das Eintrittsdatum des künftigen Unternehmers und Angaben zur Rolle des Altinhabers sowie dessen Austrittszeitpunkt enthalten. Ferner sollte der Plan Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche des Nachfolgers sowie des Seniors exakt abstecken. Die einzelnen Schritte des Übergangs und der notwendigen begleitenden Maßnahmen bis zur endgültigen Übernahme sollten ebenfalls mit Zeitangaben niedergelegt sein. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 253 2535.1 Die Suche nach Nachfolgern in Familienunternehmen Es ist vor allem zu überlegen, ob die Nachfolge sukzessiv oder in einem Schritt erfolgen soll. Dabei sind die Mitarbeiter des Unternehmens als kritischer Faktor des Übergangs zu berücksichtigen. Nur mit einer offenen Informationspolitik, die die Mitarbeiter einbezieht, wo es möglich ist, wird Vertrauen geschaffen. Zu prüfen ist natürlich auch, wann die Gesellschafter, die Führungskräfte oder Meister und die übrige Belegschaft informiert werden müssen und wann der Nachfolger bei diesen persönlich eingeführt werden soll. 5.1.8 Moderation des Wechsels Weder sollte der Wechsel „Knall auf Fall“ durchgeführt werden noch sollte das Unternehmen zu lange gemeinsam geleitet werden. Ideal ist der aktive Beirat, der leicht zu erreichen, in der Firma selbst aber wenig präsent ist. Wichtig ist, dass keine gemeinsame Unternehmensleitung nach außen demonstriert wird, denn dies führt häufig zu Kompetenzüberschneidungen und Irritationen bei Geschäftspartnern und im Inneren. Das gilt vor allem dann, wenn keine klare Regelung hinsichtlich der Kompetenzen getroffen worden ist. Um den Wechsel zu erleichtern, bietet es sich an, den Berater, der bereits die Human Resources Diligence durchgeführt hat, für die Gespräche zwischen Unternehmer, Nachfolger, Familie, Führungskräften und Mitarbeitern als Moderator hinzuzuziehen. Dies hilft, Konflikte zu vermeiden bzw. rasch beizulegen. Der dadurch in der Regel erfolgreichere und sauberere Übergang der Führung bringt fast zwangsläufig größeres Vertrauen bei Banken und Kapitalgebern mit sich und schlägt sich auch im Unternehmensrating durch die Banken nieder. Es liegt in der Natur der Sache, dass diese herausfordernde Aufgabe der Personal- und Strategieberatung nur von Beratern mit sehr breitem Erfahrungshintergrund und hervorragendem Einfühlungsvermögen geleistet werden kann. Dazu gehört einerseits ein tiefes Verständnis der Kultur und der Geschichte des Unternehmens, andererseits aber auch der Respekt vor der Lebensleistung des sich zurückziehenden Unternehmers. Der Berater muss die Strategie, die Stärken und die Schwächen des Unternehmens genau kennen, um letztendlich sowohl den Unternehmer als auch den Nachfolger bestens beraten zu können. Nur wer als Berater die Komplexität der Aufgabe, die Notwendigkeit des persönlichen Einbringens und den Grad der Vorarbeit richtig einschätzen kann, wird das Vertrauen beider Seiten erlangen und den Nachfolgeprozess zu einem erfolgreichen Ergebnis führen können. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 254 254 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.2 Warum viele Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen scheitern – und wie sich das vermeiden lässt von Gabriela Jaecker Im Jahr 2011 hat rund jede fünfte Führungskraft in Deutschland das Unternehmen gewechselt. Eine Zahl, die für sich gesehen nicht außergewöhnlich ist. Viel erstaunlicher ist, was anschließend geschieht. Innerhalb der ersten zwei Jahre nach dem Wechsel scheitern rund 40 % dieser Manager. In Familienunternehmen stellt sich die Situation noch einmal anders dar. Inoffiziellen Statistiken zufolge scheitert hier jeder zweite Fremdmanager früher oder später. Doch was macht die Führung von Familienunternehmen so besonders? Woran liegt es, dass so viele Fremdmanager scheitern? Und was gilt es bei der erfolgreichen Auswahl von Fremdmanagern für Familienunternehmen zu beachten? Zur Beantwortung dieser Fragen ist ein Blick vor und hinter die Kulissen dieses Unternehmenstypus unerlässlich. 5.2.1 Was Familienunternehmen prägt Familienunternehmen spielen in der deutschen Wirtschaft die zentrale Rolle. Sie stellen über 90 % aller Unternehmen und bestimmen das wirtschaftliche Schicksal des Landes; sie stehen für Wachstum und Beschäftigung ebenso wie für Qualität, Innovationskraft und eine hervorragende Positionierung in ihren Märkten. Und: Sie lassen sich nicht allein über ihre Unternehmensgröße, ihre Rechtsform oder ihren Standort definieren. Hinter diesem Erfolg steckt ein klares Geschäftsmodell: Familienunternehmen machen das, was sie können – und das sehr gut. Sie sind im Kern unabhängig, wachsen organisch, halten Kurs, agieren kostenbewusst und minimieren Risiken, eben weil es um das eigene Vermögen und das der Familie geht. Das Geschäft rentiert sich trotzdem oder gerade deswegen. Ein Denken nur bis zum nächsten Quartalsbericht ist in Familienunternehmen nicht gefragt. Deren Unternehmensstrategie ist auf Nachhaltigkeit und Langfristigkeit angelegt. Organisches Wachstum und die langfristige Steigerung des Unternehmenswerts stehen im Vordergrund, nicht die kurzfristige Gewinnmaximierung. Ziel ist es, den Fortbestand des Unternehmens auch über die nächsten Generationen hinaus zu sichern und nachhaltige Vertrauensbeziehungen zu Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der Gesellschaft aufzubauen. Dieses Ziel entstammt dem herausragenden Merkmal von Familienunternehmen: ihrer Unternehmenskultur. Jedes Familienunternehmen wird geprägt durch das enge Zusammenspiel von Eigentümerfamilie und Unternehmen. Diese Verbindung gibt dem Unternehmen ein unverwechselbares Gesicht, einen eigenen Charakter – und liefert gleichzeitig das Potenzial, erfolgreich 5.2 Warum viele Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen scheitern

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Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.