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Sergey Frank, 4.9 Consultancy Goes Global – Besonderheiten internationaler Suchaufträge in Osteuropa und Russland in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 218 - 230

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_218

Series: Management Competence

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Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 199 1994.9 Consultancy Goes Global 4.9 Consultancy Goes Global – Besonderheiten internationaler Suchaufträge in Osteuropa und Russland von Sergey Frank Der Globalisierungsprozess, also die wirtschaftliche, politische und kulturelle Vernetzung der Welt, schreitet immer weiter voran. Begünstigt durch wirtschaftliche und politische Voraussetzungen wie geringe Transportkosten und technische Innovationen vor allem im Bereich der Kommunikation, verstärken sich die transnationalen Verflechtungen zunehmend. Internationales Geschäft ist längst nicht mehr Sache der großen Konzerne, sondern auch kleine und mittelständische Unternehmen in Deutschland nutzen vermehrt die wirtschaftlichen Möglichkeiten, die ihnen internationale Aktivitäten bieten. Diese Tendenz hält auch nach der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise der Jahre 2008 und 2009 an. Im Hinblick auf Russland und Osteuropa gibt es jedoch einen entscheidenden Unterschied zu anderen wichtigen Wachstumsmärkten wie etwa China: Das asiatische Land erfuhr seit Beginn des 21. Jahrhunderts eine sehr dynamische Entwicklung mit vielen westlichen Unternehmensansiedlungen. Mittlerweile gibt es jedoch auch eine beträchtliche Anzahl von Rückkehrern. Dies ist in Osteuropa, einschließlich Russland, nicht der Fall. Der Aufbau von Produktionsstätten und Vertriebsabteilungen im osteuropäischen Ausland ist für deutsche Unternehmen noch immer ein praktischer Weg, um durch geringere Lohnkosten und weniger staatliche Abgaben die Ausgaben zu verringern und so die eigene Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Unzählige Unternehmen haben dort bereits Fertigungsstätten in einem oder gar mehreren Länder errichtet. Tatsächlich sind Mittel- und Osteuropa – und vor allem Russland – sehr interessante und facettenreiche Märkte. Den Menschen in Westeuropa ist aufgrund der wirtschaftlichen Machtverhältnisse noch immer nicht bewusst, wie viele Länder mit beträchtlichem Potenzial sich in der Region befinden. Zwar stecken einige osteuropäische Märkte in ihrer wirtschaftlichen Entwicklung noch in den Kinderschuhen, andere wachsen jedoch sehr stark. Nach der Wirtschaftskrise von 2008 und 2009 erlebte vor allem Russland einen erneuten Aufschwung, der sich inzwischen auf einem stabileren und kontinuierlicheren Niveau als in den dynamischen Jahren vor 2008 eingependelt hat. 4.9.1 Unterstützung durch internationale Personalberatung Von der Entscheidung, im Ausland – sei es in Osteuropa oder auch in anderen Ländern der Welt – zu investieren, bis hin zur funktionierenden Niederlassung ist es oft ein weiter Weg. Häufig besteht der erste Schritt darin, eine einzelne Person in das jeweilige Land zu schicken, um dort Fuß zu fassen. Wenn das Unternehmen dann einen Marktzugang gewonnen hat, ist es bereit zu expandieren, um seine Position zu stärken. 4.9 Consultancy Goes Global Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 200 200 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung Der zentrale Faktor in diesem Prozess ist die Auswahl des geeigneten Personals. Doch wie soll ein Unternehmen mit Sitz in München qualifizierte Mitarbeiter in einigen Tausend Kilometern Entfernung finden? Wie kann man Kontakt aufnehmen mit Menschen, deren Sprache man nicht spricht und deren Kultur man nicht kennt? Und überhaupt – was braucht man alles für die Gründung einer Firma in einem fremden Land? Und wie soll das alles neben dem eigentlichen Geschäft funktionieren, das ja auch irgendwie weiterlaufen muss? Und, und, und … Das ist der klassische Fall für das Einschalten einer Personalberatung und die Vergabe eines internationalen Suchauftrags. Diese kann das Unternehmen, neben der klassischen Rekrutierung von Führungspersonal, auch in weiteren Aspekten der Internationalisierung unterstützen. Dazu gehören: • Marktanalyse: Überprüfung der wirtschaftlichen Entwicklungsmöglichkeiten einer Branche im Zielland • Partnersuche: strategische Beratung bei der Suche nach geeigneten Allianzpartnern im Zielland • Gründung einer Niederlassung: personelle Ausstattung der Niederlassung oder einzelner Positionen • Nachgelagerte Beratung: Problemanalyse und -behandlung bei bestehenden Niederlassungen im Ausland Kerngeschäft bleibt jedoch die Personalrekrutierung. Durch Produktionsverlagerungen von westeuropäischen Firmen besteht in den Ländern Osteuropas ein fortlaufender Bedarf an einheimischen Arbeitnehmern. International agierende Personalberatungen verfügen hier nicht nur über Kontakte in die entsprechenden Länder und über technische Erfahrung in der Rekrutierung, sondern auch über Kenntnisse, das Land, die Bevölkerung und die Besonderheiten betreffend und die unbedingt beachtet werden sollten. Tatsächlich sind kulturelle Unterschiede mit die größten Stolpersteine im Globalisierungsprozess. Auch wenn alle wirtschaftlichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Expansion ins Ausland gegeben sind, können Unternehmen leicht ins Straucheln geraten, wenn sie diese Gegebenheiten unberücksichtigt lassen. Aus diesem Grund handelt es sich bei internationalen Suchaufträgen manchmal um eine Vermittlung zwischen zwei Welten: Auf der einen Seite steht der Klient mit seinem westeuropäischen kulturellen Hintergrund und dem damit verknüpften Menschenbild, der außerdem noch unter den speziellen Einflüssen der eigenen Unternehmenskultur steht. Auf der anderen Seite stehen die Kandidaten aus dem Zielland, die eine andere Sprache sprechen und ein eigenes kulturelles Verständnis mitbringen. Häufig überträgt der westlich geprägte Klient seine Vorstellungen von Menschen und Organisationen eins zu eins auf die neue Situation. Das kann unmöglich funktionieren: Obwohl es zwischen den Kulturen große Überschneidungen gibt und vor allem die Medien dazu beitragen, dass die Kulturen in bestimmten Lebensbereichen konvergent sind, bestehen doch grundlegende Unterschiede zwischen den verschiedenen Ländern. Auch wenn Osteuropa und Russland geografisch wesentlich näher liegen als z. B. das exotische China, sollte man diese Unterschiede keinesfalls unterschätzen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 201 2014.9 Consultancy Goes Global So sollte man z. B. in den osteuropäischen Ländern andere zeitliche Maßstäbe anlegen: In Ungarn kann man davon ausgehen, dass viele Prozesse etwa doppelt so lang dauern wie in westlichen Ländern (Zeitfaktor zwei). In Polen spricht man schon vom Faktor drei, in der Ukraine und in Russland sogar vom Faktor vier. Auch das Verständnis von Recht und Gesetz ist in diesen Ländern anders: Gerade die Deutschen sind meist sehr gesetzestreu und verhalten sich gemäß den geltenden Regeln. Das ist in Russland nicht unbedingt der Fall, da Gesetze sehr stark der individuellen Auslegung unterliegen. Mündliche Vereinbarungen sind vergänglich, schriftliche Fixierungen hingegen ein Muss. Überhaupt trifft man in den osteuropäischen Ländern oft auf ein in der Vergangenheit begründetes, dezidiertes Sicherheitsbedürfnis. Bei Vertragsabschlüssen ist es deshalb sinnvoll, einen Experten in Sachen Arbeitsrecht hinzuzuziehen, um sich abzusichern. 4.9.2 Sprach- und Kommunikationsbarrieren – Вы говорите по-русски? Eines der wichtigsten Kriterien internationaler Suchaufträge ist es also, die Mentalität und die Gepflogenheiten des Ziellands zu verstehen. An erster Stelle steht dabei natürlich das Sprachproblem, da der Klient meist nicht die Landessprache spricht und Englisch, gerade in den osteuropäischen Ländern und in Russland, keine Selbstverständlichkeit ist. Ein zuverlässiger Dolmetscher kann dieses Problem überbrücken. Darüber hinaus gibt es Kommunikationsschwierigkeiten, die auf kulturelle Unterschiede zurückzuführen sind. So kann ein Gespräch schon deshalb scheitern, weil man mit der falschen Person spricht: In Russland ist aufgrund der historischen Entwicklung des Landes das Denken in Hierarchien immer noch weit verbreitet. Die Menschen sind sehr stark personenorientiert. Entscheidungskompetenzen liegen bei bestimmten Personen, ohne deren Anwesenheit kein Weiterkommen in Gesprächen möglich ist. Außerdem ist Englisch nicht gleich Englisch: Nuancen in der Kommunikation können entscheidend sein; gerade wenn zwei Nicht-Muttersprachler miteinander Englisch sprechen, können Missverständnisse entstehen. 4.9.3 Regionale Unterschiede Wichtig für den Erfolg internationaler Suchaufträge, vor allem in Riesenmärkten wie Russland, ist es darüber hinaus, die in dem jeweiligen Land vorherrschenden regionalen Unterschiede zu kennen. Dies soll folgendes Beispiel verdeutlichen: Ein deutsches Unternehmen sucht gut ausgebildete Softwareingenieure in Russland. Schnell hat die Firma passende Kandidaten aus den Metropolen Moskau und St. Petersburg gefunden, die neben dem technischen Know-how Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 202 202 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung sogar gute englische Sprachkenntnisse mitbringen. Die Ernüchterung folgt jedoch in den Verhandlungsgesprächen: Wie andere in diesen überteuerten Ballungszentren ansässige Ingenieure haben auch die in die Endrunde aufgenommenen Kandidaten Gehaltsvorstellungen, die das Budget des Unternehmens um ein Vielfaches übersteigen. Es steht damit vor der Entscheidung, die Gehaltsvorstellungen in zähen Diskussionen nach Möglichkeit nach unten zu korrigieren, den Vorstellungen des Kandidaten zu entsprechen oder eine neue Suche zu starten, die aller Voraussicht nach jedoch zu einem ähnlichen Ergebnis führen wird. Um dieser Entwicklung von vornherein entgegenzuwirken, gibt es hier, vor allem bei der Suche nach technischen Spezialisten, eine goldene Regel: Diese sollten nach Möglichkeit nicht in den Ballungszentren, sondern in den Regionen rekrutiert werden. Hier gibt es, wie z. B. in Nischni Nowgorod, Saratow oder Togliatti, technische Universitäten, die eine große Zahl gut ausgebildeter Absolventen hervorbringen. Nur Sprachkenntnisse, die über das Russische hinausgehen, darf man nicht erwarten. Somit besteht die Brücke darin, russischen Kandidaten, die, wenn sie jünger sind, in der Regel sehr schnell Sprachen lernen, mithilfe von Intensivsprachkursen Englisch und/oder Deutsch beizubringen. Ein weiterer Vorteil, Kandidaten aus der Provinz zu rekrutieren, liegt darin, dass deren Loyalität oft größer ist als bei Kandidaten, die aus besonders ausgeprägten Bewerbermärkten wie Moskau oder St. Petersburg kommen. 4.9.4 Besonderheiten in der Projektabwicklung 4.9.4.1 Das Erstgespräch: Internationale Suchaufträge haben einen stärker ausgeprägten Beratungscharakter Bei internationalen Suchaufträgen geht es nicht allein darum, geeignetes Personal für die zu besetzenden Stellen zu finden, sondern es gilt auch, dem Klienten mit Rat und Erfahrungswerten aus dem Zielland zur Seite zu stehen und ihn mit Hinweisen, Vorschlägen oder Ansprechpartnern zu unterstützen. Klienten, die ihr Geschäft international ausbauen wollen, haben häufig noch keine allzu konkreten Vorstellungen von der Vorgehensweise und davon, was sie im Zielland erwartet. Im Erstgespräch werden solche Unsicherheiten schnell deutlich. Personalberatung bedeutet in diesen Fällen nicht nur, den Klienten mit guten Branchen- und Marktkenntnissen zu unterstützen, sondern ihn auch auf die Besonderheiten im Ausland vorzubereiten und ihm bei der Umschiffung einiger Klippen zu helfen. Im Erstgespräch werden die Bedürfnisse und Wünsche des Klienten besprochen, um herauszufinden, was er genau benötigt. Dabei kommt es immer wieder vor, dass die Positionsbezeichnung und ihre Verankerung in der Unternehmensstruktur – neben anderen Gesichtspunkten – überdacht und grundlegend verändert wird. Unternehmen neigen oft dazu, ihre osteuropäische Tochtergesellschaft zu hoch in der Organisationsstruktur anzusiedeln: Der Geschäftsführer, der sog. „Generaldirektor“, soll beispielsweise – eben- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 203 2034.9 Consultancy Goes Global so wie die Geschäftsführer anderer Tochtergesellschaften – direkt an die deutsche Geschäftsleitung berichten. Diese in anderen Ländern erfolgreiche Konstellation lässt sich jedoch nicht ohne Weiteres auf russische oder osteuropäische Gesellschaften übertragen: In den osteuropäischen Ländern herrscht eine sehr stark ausgeprägte Personenorientierung. Anstelle von Prozessen und dem Erreichen von Meilensteinen ist die Kommunikation auf Personen fokussiert, die die alleinige Entscheidungskompetenz haben. Dieses in dem dort geltenden Hierarchieprinzip begründete Verhalten führt dazu, dass das westliche Hauptquartier sehr intensiv mit der Tochtergesellschaft (Stichwort Mikromanagement) kommunizieren muss. Für einen ständigen Kontakt und operative Belange haben die Mitglieder der Geschäftsleitung aber im Alltagsgeschäft selten Zeit. Deshalb ist es sinnvoll, eine (Vertrauens-)Person, die entsprechend Zeit hat, mit dem Kontakt zur osteuropäischen Tochtergesellschaft zu betrauen. Sie treibt die Prozesse voran und steht für alle Belange zur Verfügung. Folgendes Beispiel soll diese Konstellation verdeutlichen: Eine deutsche Muttergesellschaft hat vor drei Jahren eine Tochtergesellschaft in Moskau etabliert. Die teilweise hochkomplexen Geschäftsprozesse, die zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft ablaufen, werden in ihrer Komplexität noch verstärkt durch unterschiedliche Sprachverständnisse und Mentalitätsunterschiede. Erschwerend kommt die Bürokratie in Russland dazu, gepaart mit den unterschiedlichen Geschäftseinheiten der deutschen Muttergesellschaft, die alle mit verschiedenen Personen aus der russischen Gesellschaft kommunizieren und Projekte vorantreiben. Resultat dieser häufig vorkommenden Konstellation sind totale Verwirrung auf beiden Seiten, Missverständnisse, Frustration und ein hoher Verlust an Zeit- und Managementressourcen. Hier bietet es sich an, auf relativ hoher Ebene zwei Kommunikationsverantwortliche zu etablieren. Der eine ist für den Kommunikationsfluss aus der Muttergesellschaft verantwortlich, der andere für die Kommunikation aus der russischen Tochtergesellschaft. Beide sollten fachliches Know-how haben und über alle Geschäftsprozesse in Kopie informiert werden. Darüber hinaus ist es unabdingbar, dass der deutsche Vertreter zumindest am Anfang ca. zwei Wochen pro Monat in Russland verweilt und sich darüber hinaus in wöchentlichen Sitzungen mit seinem Gegenpart abstimmt. Dieses Mehr an Managementkapazität und Personalbindung reduziert relativ schnell die Komplexität der Geschäftsprozesse und zahlt sich längerfristig aus. Entscheidend ist in diesem Zusammenhang die Frage, ob die Position des Kommunikationsverantwortlichen der Muttergesellschaft von einem Kandidaten aus dem Zielland oder von einem „Expatriate“, also einem Westeuropäer mit beruflichen Erfahrungen im Zielland, besetzt werden soll. Ein Expatriate kennt sich mit westlichen Organisationsstrukturen aus und kann deshalb für die Schnittstelle zur osteuropäischen Tochtergesellschaft sehr gut geeignet sein. Allerdings kennt er das Land, die Sprache und die kulturellen Gegebenheiten weniger gut als ein Einheimischer, der meist auch über ein besseres Netzwerk und über Kontakte verfügt. Außerdem wird ein Expatriate immer deutlich teurer sein als ein Einheimischer. Je nach Position kann die Entschei- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 204 204 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung dung für die eine oder andere Variante für den Erfolg ausschlaggebend sein. Daher müssen derartige Aspekte schon vor Beginn der eigentlichen Personalsuche berücksichtigt werden, um ein den Bedürfnissen entsprechendes Stellenprofil zu erstellen. Auch die Auswahl einer strategisch günstigen Position für die Niederlassung (sowohl auf nationaler als auch regionaler Ebene) kann der Personalberater entscheidend beeinflussen: Vor allem wenn er ein Einheimischer ist oder zumindest die spezifischen Gegebenheiten sehr gut kennt, erlauben ihm diese Kenntnisse, Empfehlungen auszusprechen und Hinweise zu geben, die bei der Entscheidungsfindung beachtet werden sollten. So sollte sich ein Unternehmen, das in Russland investieren will, darüber im Klaren sein, dass eine Ansiedlung außerhalb von Moskau sehr schwierig ist und nur wenig sinnvoll ist, da alle Geschäfte in der Hauptstadt getätigt werden. Auch die Entscheidung, ob eine Niederlassung in Polen oder in Tschechien angesiedelt werden soll, kann je nach Branche sehr unterschiedlich ausfallen und sollte gut überlegt sein. 4.9.4.2 Suchstrategien und Research Die Personalberatung kann geeignete Kandidaten sowohl mithilfe der Direktansprache als auch durch eine internetbasierte oder anzeigengestützte Suche finden. Früher erzielten Unternehmen vor allem mit Anzeigen in Printmedien auf dem osteuropäischen und vor allem russischen Markt kaum den gewünschten Erfolg. Positionen wurden im Wesentlichen durch die Direktansprache besetzt. Inzwischen hat sich dies grundlegend geändert: Vor allem in Russland existieren verschiedene professionell gestaltete Online-Jobportale, die es den Unternehmen oder der Personalberatung ermöglichen, in einer umfangreichen Datenbank nach passenden Lebensläufen zu suchen. Ebenso hat die Qualität der Bewerbungen in den letzten Jahren merklich zugenommen. Bevor ein Unternehmen in teure Anzeigen investiert, sollte es jedoch über regionale Unterschiede bei der Personalsuche informiert sein, damit die Maßnahmen nicht ins Leere laufen. + Sprachliche / kulturelle Kompetenzen Gutes Netzwerk / Kontakte Schwierigkeiten in der Kommunikation mit dem Hauptquartier / in der Umsetzung von Strategien Kenntnis westlicher Organisationsstrukturen Gute Anbindung an die Muttergesellschaft Probleme in der Arbeit mit Mitarbeitern vor Ort Hohe Gehaltsansprüche ExpatriateEinheimischer – Abbildung 4.9-1: Vor- und Nachteile einheimischer Kandidaten gegenüber Expatriates Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 205 2054.9 Consultancy Goes Global Obwohl in einigen Ländern Osteuropas (z. B. in der Tschechischen Republik) Deutschkenntnisse relativ weit verbreitet sind und immer mehr Menschen Englisch lernen, kann man in Russland nur dann erfolgreich rekrutieren, wenn man sprachliches Know-how mitbringt. Da viele osteuropäische Länder vor dem Fall des Eisernen Vorhangs Teil der Sowjetunion oder zumindest Mitglieder des Warschauer Pakts waren, helfen Russischkenntnisse auch in den Nachbarländern des heutigen Russlands weiter. Bei der (Direkt-)Suche nach geeigneten Kandidaten ist es entscheidend, vor Ort zu sein, um zeitnah auf Entwicklungen im Suchprozess reagieren zu können. Wenn man nur von Deutschland aus agiert, ist die Reaktionszeit sehr lang und alltäglich anfallende Tätigkeiten, wie das persönliche Interview mit einem Kandidaten, gestalten sich kompliziert. Um diese Schwierigkeiten zu umgehen, ist die Zusammenarbeit mit einem sehr eng geknüpften Netzwerk denkbar, das die Suche vor Ort unterstützt. Auf lange Sicht ist jedoch die eigene Präsenz ein entscheidendes Kriterium für den erfolgreichen und zügigen Abschluss der Suchprojekte. Deshalb kann es für die Personalberatung von Vorteil sein, viele dezentral organisierte Niederlassungen in verschiedenen Ländern zu haben, um Synergien nutzen zu können und sich gegenseitig bei den Suchprozessen zu unterstützen. Projektbezogene Kooperationen mit verschiedenen internationalen Niederlassungen ermöglichen es der Beratung, global ausgerichtete Aufträge jeder Art anzunehmen und kompetent abzuwickeln. 4.9.4.3 Kandidatenevaluation – 26, Hochschulabschluss, fünf Jahre Berufserfahrung Bei der Auswahl der Kandidaten gilt es, deren Qualifikationen genau zu prüfen. Hier ist es wichtig zu wissen, dass die Lebensläufe russischer Kandidaten oft nicht den in Deutschland gängigen Vorstellungen entsprechen: In Russland sind Berufsanfänger meist noch sehr jung und häufige Arbeitsplatzwechsel sind, vor allem in den Metropolen, üblich, da hier eine gewisse „Goldgräbermentalität“ herrscht. Auf derartige Besonderheiten in den Lebensläufen muss die Personalberatung den Klienten vorbereiten und ihm bei der schwierigen Auswahl aus extrem heterogenen Kandidatenportfolios helfen. Durch die Vorauswahl des Personalberaters und durch das persönliche Gespräch mit den Kandidaten erhält der Klient in der Kandidatenevaluation wertvolle Hinweise und Informationen, die ihm als Entscheidungsgrundlage dienen und die er sich nicht selbst mühsam erarbeiten muss. Zuverlässige Informationen über den Kandidaten liefert auch das Arbeitsbuch, das Arbeitnehmer in Russland führen müssen. Dabei handelt es sich um ein halb öffentlich-rechtliches Dokument, in dem Kündigungsgründe und weitere Einzelheiten hinsichtlich des Beginns oder der Terminierung von Arbeitsverhältnissen beschrieben sind. Für den Personalberater gibt es darüber hinaus einige grundlegende Faktoren, anhand derer er die grundsätzliche Tauglichkeit der Kandidaten bewerten kann. Bei der Auswahl ist z. B. entscheidend, ob die Kandidaten bereits über berufliche Erfahrungen in westlichen Unternehmen verfügen. Kommt Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 206 206 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung ein Kandidat aus russischen Unternehmensstrukturen und ist starke Hierarchien, Personenorientierung und enge Führung gewöhnt, so ist er in der Matrixstruktur eines westlichen Unternehmens kaum einsetzbar. Auch die Zusammenarbeit mit einem geografisch weit entfernten Hauptquartier kann sich unter diesen Voraussetzungen als schwierig erweisen. Durch die Überprüfung stellt der Berater sicher, dass der Kandidat in der Lage ist, entgegen der geltenden Maßstäbe eigenverantwortlich zu arbeiten und sich in westliche Unternehmensstrukturen zu integrieren. Gerade junge Kandidaten bringen häufig eine weltoffene Einstellung mit und können sich an die Anforderungen anpassen, aber auch ältere Kandidaten lassen sich ggf. durch gezieltes und kontinuierliches Training on the Job an weniger hierarchische Unternehmensmodelle heranführen. Ein weiterer zentraler Punkt sind die Sprachkenntnisse des Kandidaten. Gutes Englisch ist ein Muss für einen Arbeitsplatz in einem westeuropäischen Unternehmen. Diese Fähigkeit ist aber gerade unter den jungen Arbeitnehmern in Russland inzwischen weit verbreitet, da viele junge Russen im Ausland studieren. In der Kandidatenevaluation spielt außerdem die Qualität der Ausbildung eine wichtige Rolle: Während die technische Ausbildung, vor allem in Russland, von hervorragender Qualität ist, gibt es oft Defizite in kaufmännischen Aspekten. Auch Kenntnisse über westliche Standards wie US-GAAP oder IFRS sind nicht unbedingt vorhanden. Hier haben junge Kandidaten entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber älteren, die noch im alten sozialistischen System ausgebildet wurden mit seinen andersartigen wirtschaftlichen Implikationen. Darüber hinaus zeigt die Erfahrung, dass Kandidaten, die den Wehrdienst abgeleistet haben, in der Regel zuverlässiger und disziplinierter sind. Auch ist bei ihnen die Fluktuationsrate geringer als bei anderen Arbeitnehmern. Der Prototyp des russischen Managers, der vor allem in Ballungszentren wie Moskau und St. Petersburg vorkommt, weist eine durchschnittliche Verweildauer in Unternehmen von nur zwei bis drei Jahren vor. Im Gegensatz dazu stehen weibliche Führungskräfte: Bei ihnen ist die Loyalität bei Weitem höher als bei ihren männlichen Counterparts. Sie sind überproportional in Positionen vertreten wie der Hauptbuchhalterin oder der kaufmännischen Geschäftsführerin und vor allem in leitenden Funktionen im Personalbereich, also alles Funktionen, in denen überdurchschnittlich viel Wert auf Loyalität gelegt wird. Neben den fachlichen Qualifikationen, muss bei der Evaluation außerdem die eher private Vergangenheit der Kandidaten kritisch geprüft werden: Entscheidend sind z. B. Hinweise auf ein Alkoholproblem, ein vor allem in Russland leider immer wieder auftretendes Phänomen, oder auf einen strafrechtlich relevanten Hintergrund. Von besonderer Bedeutung bei der Kandidatenevaluation sind in Russland und den anderen Ländern Osteuropas außerdem die Referenzen, die ein Kandidat erhält. Hier gilt es, besonders genau auf die Nuancen zu hören und damit durch bestimmte indirekte Hinweise etwaige Schwächen auszumachen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 207 2074.9 Consultancy Goes Global Während einige der genannten Aspekte der subjektiven Beurteilung des Beraters unterliegen, gibt es andere, die aufgrund des systematischen Vorgehens in ihrem Ergebnis personenunabhängig sind. Diese kommen vor allem bei der Suche nach Führungskräften zum Einsatz. Hier wird von den Kandidaten eine hohe unternehmerische Eigenverantwortung gefordert. Dieser Anspruch kollidiert jedoch oft mit der osteuropäischen Mentalität und dem noch immer vorherrschenden Hierarchieprinzip: Aufgabendelegation von oben nach unten findet nur selten statt, sodass Kandidaten möglicherweise kaum selbstständiges und eigenverantwortliches Arbeiten gewöhnt sind. Derartige charakterliche Eigenschaften, die bei Kandidaten aus Westeuropa aufgrund ihres kulturellen Hintergrunds in gewissem Maße vorausgesetzt werden, müssen hier wesentlich genauer überprüft werden. Auch die in den Lebensläufen angegebenen Sprachkenntnisse sollten während der Gespräche genau getestet werden, denn das Verständnis darüber, was „verhandlungssicheres“ Englisch oder Deutsch ist, kann sehr stark differenzieren. Um sich bei der Beurteilung der Führungsqualitäten des Kandidaten nicht allein auf die subjektive Bewertung des Beraters im persönlichen Gespräch zu verlassen, stehen systematische Evaluationsmethoden in Form von psychologischen Tests zur Verfügung. Wichtig ist, dass diese Tests auf die kulturellen Gegebenheiten vor Ort zugeschnitten und nicht allzu international sind, wie ein Beispiel zeigt: Die Firma Bauer GmbH (der Name ist willkürlich gewählt) aus Deutschland sucht einen Geschäftsführer in Russland. Nachdem eine Personalberatung mit der Suche beauftragt wurde und geeignete Kandidaten präsentiert hat, entschließt sich die Geschäftsführung der Firma, die beiden letzten Kandidaten einen Assessment-Test durchlaufen zu lassen, um sich in ihrer Auswahl absolut sicher zu sein. Ein solches Verfahren, das einen ganzen Tag in Anspruch nimmt, hat sich in Deutschland und im übrigen Westeuropa sehr bewährt. Eines der Elemente darin ist der sog. „schwierige Mitarbeiter“. Der Prüfling steht unter Zeitdruck und hat es mit einem schwierigen Mitarbeiter zu tun, der seinen Anweisungen kaum Folge leistet, ihn unterbricht und auch sonst störend agiert. Hier geht es darum, auf der einen Seite die Contenance zu bewahren und auf der anderen Seite den Mitarbeiter zielorientiert, aber gleichzeitig höflich, in die Schranken zu weisen. Im Bewertungsverfahren der Firma Bauer spielt der Berater sehr professionell und erfahren den notorischen Mitarbeiter, der seinen Chef (den Probanden) in dessen Argumentation stört. Einer der beiden russischen Kandidaten zeigt sich in dieser Situation gereizt. Der Test erfährt ein jähes Ende: Dem Probanden, der solche Situationen in einer hierarchisch strukturierten Organisation, wie sie in Russland noch immer üblich ist, nicht gewohnt ist, platzt der Kragen. Er schaut seinen „Mitarbeiter“ irritiert an und sagt ihm ganz direkt: „Wenn Sie jetzt nicht den Mund halten, werde ich Sie so zurichten, dass Sie nie wieder zum Zahnarzt gehen müssen!“ Diese Eskalation war von niemandem so vorhergesehen und gewollt. Sie zeigt jedoch, dass dieses Assessment-Verfahren in seiner Eins-zu-eins-Auswirkung Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 208 208 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung (lediglich ins Englische übersetzt) in Russland und anderen osteuropäischen Staaten nicht funktionieren konnte. Man sollte also in jedem Fall bestimmte kulturelle und sprachliche Nuancen beachten, um das meiste aus einem Bewertungsverfahren herauszuholen. 4.9.4.4 Kandidatenpräsentation Das erste Zusammentreffen von Kandidat und Klient ist entscheidend für den Erfolg des Rekrutierungsprozesses. Der erste Eindruck zählt bekanntlich sehr viel. Es kann allerdings vorkommen, dass Kandidaten, die auf dem Papier überzeugen, bei der Kandidatenpräsentation eine schlechte Figur machen. Manche Russen wirken in Gesprächen eher bescheiden und introvertiert, was beim Klienten einen negativen Eindruck hinterlassen kann. Diese passive Mentalität sollte aber nicht über die sehr gute technische Ausbildung hinwegtäuschen, über die besonders junge Russen verfügen. Aufgabe der Personalberatung ist es hier, den Klienten auf den Kandidaten vorzubereiten. Im Gespräch selbst ist der Berater dafür zuständig, die Atmosphäre aufzulockern und den Kandidaten so zu motivieren, dass er nicht aufgrund von Mentalitätsunterschieden aus dem Prozess ausgeschlossen wird. Besonders komplex sind Kandidatenpräsentationen, wenn neben einem Repräsentanten aus dem westlichen Hauptquartier noch der Geschäftsführer einer bestehenden osteuropäischen Niederlassung zugegen ist und im Entscheidungsprozess mitwirkt. Hier können extrem unterschiedliche Vorstellungen vom Wunschkandidaten aufeinandertreffen, auf die der Personalberater mit besonders viel Fingerspitzengefühl eingehen muss. 4.9.4.5 Vertragsabschluss Auf einem Megamarkt wie Russland aber auch in anderen osteuropäischen Ländern passiert es häufig, dass gute Kandidaten nur kurzzeitig zur Verfügung stehen. Hier gilt die Devise „Time is of the essence“: Während westliche Unternehmen sich nach einem persönlichen Gespräch Bedenkzeit nehmen, um mit allen in den Rekrutierungsprozess involvierten Personen Rücksprache zu halten, entscheidet sich der Kandidat kurzfristig für das Angebot eines anderen Unternehmens. Daher ist es vor allem die Aufgabe der Personalberatung, den Prozess zügig voranzutreiben und einen engen Kontakt zu den Kandidaten zu halten, bis der Vertrag unterzeichnet wird. 4.9.4.6 Klientenbetreuung Endlich kommt es zum Vertragsabschluss! Damit sollte die Arbeit der Personalberatung eigentlich getan sein. Aber ganz im Gegenteil – gerade bei internationalen Aufträgen fängt die Arbeit jetzt erst richtig an! Bei vielen Klienten besteht weiterer Beratungsbedarf. Vor allem wenn der Klient neu auf dem Markt ist, sind die internationalen Erfahrungen der Personalberatung für ihn von großem Nutzen. Neben der Rekrutierung von Arbeitskräften braucht der Klient oft auch eine Beratung zu den Themen Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 209 2094.9 Consultancy Goes Global Personalführung oder Arbeitsrecht. Häufig wird außerdem der Umgang mit regionalspezifischen Schwierigkeiten ausführlich diskutiert. So stellt sich z. B. für Neueinsteiger auf dem osteuropäischen Markt immer wieder die Frage nach dem richtigen Führungsstil und dem entsprechenden Umgang mit den Mitarbeitern in der neuen Tochtergesellschaft. Hier empfiehlt es sich, den Stil des Mikromanagements anzuwenden: Enge Führung und enge Kommunikation mit den Mitarbeitern werden nicht als übermäßige Kontrolle wahrgenommen, sondern gelten als gängige Managementmethoden. Auf diese Weise kann der Arbeitgeber sicherstellen, dass er über die Abläufe in der Tochtergesellschaft und eventuelle Schwierigkeiten informiert ist. Was die Weitergabe von Informationen betrifft, sollte aber bedacht werden, dass es Osteuropäern (ähnlich wie Asiaten) wichtig ist, ihr Gesicht nicht zu verlieren. Negative Entwicklungen werden daher möglicherweise verschwiegen, obwohl offenes Herangehen an die Angelegenheit ein Einlenken und ein Verbessern der Situation ermöglichen könnte. Unter diesem Aspekt ist es essenziell, eine Führungsperson zu etablieren, die fortlaufend für die Anliegen der osteuropäischen Tochtergesellschaft zuständig ist. Dadurch ist ein Ansprechpartner vorhanden, zu dem sich eine vertrauensvolle Beziehung entwickeln kann. Auf diese Weise kann das Problem vermindert werden. Eine besondere Rolle spielt in Osteuropa auch das Feedback. Ein ermunterndes und bestätigendes Feedback kann beim Thema Motivation und Leistung der Mitarbeiter Wunder wirken Wie bereits angedeutet, ist vor allem in Russland die hohe Fluktuation gerade bei Führungskräften ein bekanntes Problem. Entgegen der teilweise vorherrschenden Meinung haben auch Personalberatungen ein großes Interesse daran, dieses Problem zu beheben, da nur Kandidaten, die dem Unternehmen erhalten bleiben, wirklich gute Kandidaten sind. Langfristig ist also die Wechselwilligkeit bzw. -unwilligkeit der Kandidaten ein entscheidender Faktor für die Klientenzufriedenheit. Personalberater können Hinweise zu Anreizen und Strukturen geben, die einen Verbleib im Unternehmen begünstigen. Neben weichen Faktoren wie Motivation und Unternehmenskultur spielen harte Faktoren eine entscheidende Rolle bei der Mitarbeiterbindung: Außer einer der Marktsituation angemessenen Gehaltsentwicklung sind finanzielle Anreize wie ein Treuebonus nach drei bis fünf Jahren oder eine Lebensversicherung, die nach mehreren Jahren Betriebszugehörigkeit anfällt, entscheidend. Außerdem sollten die Zukunftsaussichten für den Arbeitnehmer interessant sein: Dazu gehören Investitionen in die Mitarbeiter in Form von Fortbildungen (auch im Hauptquartier) ebenso wie mit entsprechenden Leistungen verbundene Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens, vor allem auch in Westeuropa. Über diese Maßnahmen sollte sich der Klient ebenfalls Gedanken machen, um die Besetzung der Position zu einem langfristigen Erfolg zu machen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 210 210 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.9.5 Andere Länder, andere Sitten: Anforderungen an den Berater Die Bearbeitung internationaler Projekte stellt besondere Anforderungen an den Berater. Im Zentrum stehen dabei die Sprachkenntnisse: Verhandlungssicheres Englisch und idealerweise weitere Fremdsprachen sind Voraussetzungen für das Agieren in einem internationalen Umfeld. Außerdem sind derartige Aktivitäten sehr zeitaufwendig: Lange Geschäftsreisen sind ein Muss, um bei Bedarf vor Ort präsent zu sein, und Flexibilität sowie kosmopolitisches Denken sind unabdingbare Fähigkeiten. Besonders wichtig ist auch, ein Management auf Distanz zu beherrschen: Trotz Geschäftsreisen, Terminen und Klientengesprächen müssen die Prozesse weiterlaufen. Eine ständige Kontrolle sowie der effiziente Einsatz technischer Kommunikationsmittel sind hier von großer Bedeutung. Darüber hinaus muss der Berater vor allem Gespür für interkulturelle Unterschiede haben und in der Lage sein, sich tolerant und offen auf andere Nationen und Kulturen mit all ihren Besonderheiten einzulassen. Er muss sich in das Umfeld integrieren und sich in gewissem Umfang auch damit identifizieren können, denn nur wenn er selbst von den Kandidaten und ihren „Investition“ in die Person: Kontinuierliche Fortbildung auch im Hauptquartier Motivation: Einfluss des Einzelnen auf das Unternehmen, insb. das Gefühl, nicht nur „ein kleines Rad am Wagen“ zu sein Mitarbeiterbindung in Russland Lebensversicherung, die erst nach mehreren Jahren der Betriebszugehörigkeit anfällt Enge Kommunikation mit dem Hauptquartier: Unternehmen als „Familie“ Treuebonus nach drei bis fünf Jahren Angemessene Bezahlung: fix + variabel Karriereplanung: nicht nur in Russland, sondern auch im Westen Abbildung 4.9-2: Faktoren der Mitarbeiterbindung in Russland Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 211 2114.10 Recruiting in China Kompetenzen überzeugt ist, ist eine professionelle Empfehlung dem Klienten gegenüber möglich. Der wirklich internationale Berater ist letztlich auch ein „Wanderer zwischen den Welten“ – der lokalen Welt der Kandidaten auf der einen Seite und der Welt der westeuropäischen Hauptquartiere auf der anderen Seite, mit ziemlich unterschiedlichen Vorstellungen in Sachen Zeitablauf, Motivation, Eignung, Gehaltsvorstellung usw. Hier gilt es, mit viel Flexibilität und Konsistenz beide Welten zusammenzubringen und Mechanismen vorzuschlagen, die die Parteien dabei unterstützen, nachhaltig zusammenzuarbeiten. 4.9.6 Schlusswort Die Personalsuche im internationalen Umfeld ist eine sehr komplexe, aber immer stärker nachgefragte Tätigkeit. Ursache dafür ist das Bedürfnis nach professioneller Unterstützung bei der Überwindung geografischer und kultureller Distanzen. Obwohl Suchaufträge in der Vergangenheit im Wesentlichen von Deutschland aus in die osteuropäischen Länder gerichtet waren, ist die gerade stattfindende Globalisierung und Vernetzung auch ein wechselseitiger Prozess. Es sind nicht nur die deutschen Unternehmen, die sich international aufstellen und außerhalb des eigenen Lands Gewinne erzielen. Auch die ausländischen Unternehmen vernetzen sich international und betreten dabei den deutschen Markt. Aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklung in verschiedenen Branchen handelt es sich um finanziell sehr gut aufgestellte Mitbewerber, die versuchen, in Deutschland Fuß zu fassen. Bei der Bearbeitung internationaler Suchaufträge wird es also langfristig nicht nur um die Suche nach ausländischen Arbeitnehmern für deutsche Arbeitgeber gehen, sondern umgekehrt werden vermehrt auch deutsche Arbeitskräfte an ausländische Unternehmen zu vermitteln sein. 4.10 Recruiting in China von Stefan Rauth Dieser Artikel beruht auf den Erfahrungen eines mehrjährigen, beruflich veranlassten Aufenthalts in China. Die personalseitige Aufgabe war, innerhalb von 14 Monaten nach dem Start des Expatriate-Einsatzes für ein im Bau befindliches Werk (bei meinem Einsatzbeginn wurden gerade die Fundamente gegossen) nicht nur ein Bussystem, Sicherheitsdienste, Kantine, werksärztlichen Dienst und Feuerwehr aufzubauen, sondern darüber hinaus 2.500 lokale Mitarbeiter zu rekrutieren, zu trainieren und in Strukturen arbeiten zu lassen, um die Produktion im Werk zu starten und sicherzustellen – und dies alles für ein technisch äußerst anspruchsvolles Produkt: ein deutsches Automobil. Der Artikel ist eine persönliche Einschätzung des Autors, nicht wissenschaftlich, aber mit viel Erfahrung. So gilt auch für das Recruiting in China, je höher oder spezieller qualifiziert, desto schwerer sind die Mitarbeiter zu finden. Nach 4.10 Recruiting in China

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Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.