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Jörg Murmann, 1.1 Die Geschichte der Personalberatung in Deutschland – von den 50er-Jahren bis zum Beginn des neuen Jahrtausends in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 21 - 33

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_21

Series: Management Competence

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Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 1 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor 1.1 Die Geschichte der Personalberatung in Deutschland – von den 50er-Jahren bis zum Beginn des neuen Jahrtausends von Jörg Murmann Die Personalberatung, d. h. die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften, stellt einen noch relativ jungen Tätigkeitsbereich innerhalb der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen dar. Es gab in den USA, dem Mutterland der Personalberatung, bereits in den 30er-Jahren erste Versuche, diese Dienstleistung zu etablieren (Dahlems, 1994). Die wohl älteste Executive-Search-Firma ist das 1926 gegründete Beratungsunternehmen Thondike Deland Executive Placement Bureau. Nach dem Ersten Weltkrieg gab es in Nordamerika einen großen Mangel an qualifizierten Persönlichkeiten für Spitzenpositionen in der Politik. Deland hatte die Idee, infrage kommende Personen nicht auf eine Stellenanzeige reagieren zu lassen, sondern nach vorheriger Recherche aktiv anzusprechen. Die professionelle und organisierte Personalberatung gewann aber erst nach dem Zweiten Weltkrieg im Zuge der rasant fortschreitenden Industrialisierung an Bedeutung. 1.1.1 Die 50er-Jahre – die Geburtsstunde der Personalberatung in Deutschland Es dauerte bis Mitte der 50er-Jahre bis sich auch in Deutschland in Ansätzen die Sichtweise durchsetzte, dass der Einsatz des richtigen Mitarbeiters am richtigen Ort für Unternehmen einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellt. Von einer strategischen mittel- oder langfristigen Personalplanung, die sich in den USA bereits in Ansätzen etabliert hatte, konnte hier jedoch noch nicht die Rede sein. Zusätzlich zu dem grundsätzlichen personalpolitischen Umdenken kam der Umstand, dass vor allem in der Altersgruppe zwischen 35 und 45 Jahren ein starker Mangel an gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften herrschte. Entweder waren diese Arbeitnehmer im Zweiten Weltkrieg ums Leben gekommen oder es fehlte ihnen an praktischer Berufserfahrung. So führte die fehlende Erfahrung in der Rekrutierung von Führungskräften dazu, dass Unternehmen begannen, auf die Dienste von Personalberatern zurückzugreifen. Schon früh erkannte Gerhard Kienbaum, der 1945 die heutige Kienbaum Consultants International gründete und einer der deutschen Branchenpioniere ist, dass eine qualifizierte Managementberatung ihre Klienten auch bei der Suche und Auswahl von Führungskräften unterstützen sollte. Bereits Anfang der 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor 1.1 Die Geschichte der Personalberatung in Deutschland Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 2 2 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor 50er-Jahre wurde das Unternehmen im Rahmen seiner Beratungsprojekte in zunehmendem Umfang von seinen Klienten angesprochen, ob es aufgrund seiner besonderen Marktkenntnisse nicht auch über Kontakte zu geeigneten Kandidaten verfüge. In Frankfurt entstand zu dieser Zeit (1952) die erste europäische Niederlassung der George Fry & Associates. Dieses Unternehmen war bereits 1942 vom ehemaligen Partner von Booz, Fry, Allen & Hamilton, George A. Fry, in Chicago gegründet worden. Einer der Gründungspartner von Fry in Deutschland war Dr. Maximilian Schubart, der viele Jahre als eine der schillerndsten, jedoch nicht unumstrittenen Persönlichkeiten der Branche angesehen wurde. Behindert wurde der Aufschwung der Personalberatung in Deutschland – im Gegensatz zu anderen Ländern – von jeher durch die rechtlichen Rahmenbedingungen. Das aus dem Reichsförderungsgesetz abgeleitete und 1952 in Kraft getretene Arbeitsförderungsgesetz (AFG) sah ein grundsätzliches staatliches Arbeitsvermittlungsmonopol der Bundesanstalt für Arbeit (BA) vor. Dieses wurde im Führungskräftebereich von einer Unterabteilung der hierfür zuständigen Zentralstelle für Arbeitsvermittlung (ZAV) wahrgenommen. Die Vermittlung von Fach- und Führungskräften durch die ZAV erbrachte jedoch zu dieser Zeit nie den erhofften Erfolg, sodass deren ursprünglicher Alleinvermittlungsanspruch über Jahrzehnte heftig diskutiert wurde. Das rechtliche Umfeld führte in den 50er- und 60er-Jahren dazu, dass Personalberater in Deutschland – anders als in vielen anderen Ländern, in denen entweder kein derartiges Vermittlungsmonopol existierte oder die Dienstleistung als eigenständige Beratungstätigkeit angesehen wurde – immer in einem möglichen Konflikt mit dem Monopol der BA standen. An dieser für die Branche unbefriedigenden Situation sollte sich bis 1970 jedoch nicht viel ändern. 1.1.2 Die 60er- und 70er-Jahre – die Personalberatung durchlebt eine bewegte Kindheit Die frühen 60er-Jahre standen weiterhin im Zeichen der anzeigengestützten Suche. Die Zahl von rund 300 Suchaufträgen pro Jahr zeigt jedoch, dass sich erst langsam ein Markt für Personalberatungsdienstleistungen entwickelte. Mit der Human-Resource-Beratung trat ein weiterer Bereich neben das originäre Betätigungsfeld des Personalberaters, der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Erst Mitte der 60er-Jahre fasste die aus Nordamerika stammende Methode der Direktsuche von Führungskräften in Deutschland Fuß. Das amerikanische Unternehmen Spencer Stuart zählte 1964 in Deutschland zu den ersten bedeutenden Beratungsgesellschaften, die vornehmlich über die Direktansprache potenzieller Kandidaten (Executive Search) arbeitete. Die Vorgehensweise bei der Direktsuche beschränkte sich zu dieser Zeit noch auf das „Jagen von Köpfen“, d. h. bereits bekannten Führungskräften und Managern ein lukratives Wechselangebot zu unterbreiten und sie zu einem Unternehmenswechsel zu bewegen. Heutzutage selbstverständliche Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 3 31.1 Die Geschichte der Personalberatung in Deutschland Projektbestandteile, wie z. B. die Beratung des Klienten bei der Erstellung des Anforderungsprofils, qualifiziertes Research oder die methodengestützte Kandidatenbeurteilung, gewannen erst später an Bedeutung. Im Gegensatz zur Anzeigensuche wurde die Direktansprache ausschließlich für Positionen im Top-Management eingesetzt. Die Vermutung liegt nahe, dass die damalige Vorgehensweise des „Headhunters“ zu dem auch heute noch teilweise in der Öffentlichkeit anzutreffenden schillernden und geheimnisvollen Image der Branche geführt hat. Dieses Bild ist möglicherweise auch darauf zurückzuführen, dass die Direktsuche von Kandidaten bis zum Jahre 1990 gesetzlich verboten war und „Headhunter“ ihre Tätigkeit nur mit Duldung der Bundesanstalt für Arbeit ausübten. Bis 1970 mussten Personalberater damit rechnen, dass ihre Tätigkeit als unerlaubte Arbeitsvermittlung angesehen wurde und somit eine Angriffsfläche für rechtliche Verfolgungen bot. Die aus dem Jahre 1957 stammenden „Grundsätze zur Abgrenzung von Personalberatung und Arbeitsvermittlung bei der Besetzung von Stellen für Führungskräfte der Wirtschaft“ wurden erst im Jahr 1970 – auch bedingt durch die starke Zunahme der im Markt tätigen Personalberatungsunternehmen – neu formuliert. Hierzu trugen neben der ZAV und dem BDU auch das Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung und die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände maßgeblich bei. Die neuen Grundsätze definierten den Personalberater fortan als jemanden, der aufgrund eines umfassenden Unternehmensberatungsauftrags tätig wurde und bei dessen Abwicklung in vielen Fällen auch die Mitwirkung bei der Besetzung von Führungspositionen der Wirtschaft anfiel. Hierbei sollte der Personalberater geeignete Kandidaten über Stellenanzeigen in einschlägigen Medien ansprechen. Diese Abgrenzungsgrundsätze bildeten innerhalb des vorgegebenen rechtlichen Rahmens des AFG eine Art „Modus Vivendi“. Personalberatern war es demnach erlaubt, ihrer Tätigkeit zumindest im Zuge des oben beschriebenen Berufsbilds nachzugehen. Ein Personalberater durfte also bei der Führungskräftesuche immer dann tätig werden, wenn • ein Beratungsauftrag eines Unternehmens vorlag und • sich die Suche auf eine Führungs- oder gleichgestellte betriebswichtige Spezialposition bezog. Eine unerlaubte Vermittlung hingegen wurde vermutet bei • der Nicht-Führungskräftesuche, • einem Tätigwerden ohne Beratungsauftrag, • dem Führen von Kandidatenkarteien sowie • der Annahme von Vergütungen von Kandidaten. An den grundsätzlich eher unbefriedigenden Regelungen des AFG konnten jedoch auch die „Abgrenzungsgrundsätze“ wenig ändern. Personalberater bewegten sich immer noch im „halblegalen“ Umfeld. Bis zum 1.8.1994 sollte sich an dieser Situation nur wenig ändern. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 4 4 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor 1.1.3 Die 80er-Jahre – eine Branche entwickelt ihr Profil Die 80er-Jahre waren durch jährliche zweistellige Umsatz- und Anbieterzuwächse, vor allem im Bereich der Direktsuche, gekennzeichnet. Innerhalb dieses Zeitraums stieg die Anzahl der in Deutschland aktiven Personalberater nach Schätzung des BDU e.V. von 1.000 auf mehr als 2.500. Der Branchenumsatz nahm von rund 200 Mio. DM auf rund 530 Mio. DM zu. Ein Grund für diese explosionsartige Entwicklung der Branche lag sicherlich darin, dass es Unternehmen in den späten 70er-Jahren versäumt hatten, notwendige Personalreserven aufzubauen. Ein weiteres Indiz für die stetig wachsende Bedeutung der Personalberatung war die Anzahl der unter der Mithilfe von Personalberatern besetzten Positionen. Wurden Mitte der 70er-Jahre lediglich 20 % aller Führungskräfte über Personalberater gesucht, waren es Mitte der 80er-Jahre bereits 50 %, im Top- Managementbereich sogar noch deutlich mehr (Rohde, 1992). Doch der Erfolg hatte nicht nur positive Auswirkungen auf das Branchenimage. Bislang war das Verhältnis zum Klienten durch eine oftmals über Jahre andauernde, intensive Zusammenarbeit geprägt. Personalberater bewegten sich somit nicht nur in einem engen Vertrauensverhältnis zum Klienten, sondern besaßen auch genaue Kenntnisse der jeweiligen Unternehmenskultur und Organisationsstruktur. Durch den vermeintlichen (finanziellen) Erfolg angezogen, drängten jedoch verstärkt Anbieter auf den Markt, deren Existenz häufig nur wenige Jahre andauerte. Danach waren sie wieder vom Markt verschwunden und hinterließen eine Flut von Prozessen und verbrannte Erde. Diese zahlenmäßig zunehmende Gruppe, die nur auf das reine Makeln von Adressen und Lebensläufen spezialisiert war, ohne jedoch die fachliche Qualifikation zur Umfeldanalyse und zur Beurteilung der Kandidaten zu besitzen, war nicht an einer engen und andauernden Klientenbeziehung, sondern nur an dem eigenen wirtschaftlichen Erfolg interessiert. 1.1.4 Die 90er-Jahre – die Personalberatung wird erwachsen Im Zusammenhang mit dem starken zahlenmäßigen Ansteigen der im Markt tätigen Personalberatungsunternehmen war auch das Berufsbild des Personalberaters einem erheblichen Wandel unterworfen. Bedingt durch die zunehmende Nachfrage – sowie dem amerikanischen Vorbild entsprechend –, hatte sich die Personalberatung zu einer selbstständigen, von der Unternehmensberatung losgelösten Dienstleistung entwickelt. Dabei rückte die Direktsuche von Kandidaten immer mehr in den Vordergrund. Diese veränderten Rahmenbedingungen machten eine Änderung der im Jahre 1970 aufgestellten „Grundsätze zur Abgrenzung von Personalberatung und Arbeitsvermittlung bei der Besetzung von Stellen für Führungskräfte der Wirtschaft“ notwendig. Im Juli 1990 passte die BA die Abgrenzungsgrundsätze in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Deutscher Unternehmens- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 5 51.1 Die Geschichte der Personalberatung in Deutschland berater BDU e.V. und dem Arbeitskreis der Personalberater in Deutschland (später Vereinigung Deutscher Executive-Search-Berater VDESB) der aktuellen Praxis an. Die Personalberatung war von nun an nicht mehr an einen umfassenden Unternehmensberatungsauftrag gebunden. Wichtigstes Indiz für die Tätigkeit als Personalberater war fortan die Form der Honorargestaltung. Diese hatte sich ausschließlich am Zeitaufwand des Personalberaters zu orientieren. Auch der Begriff „Führungskräfte der Wirtschaft“ fand eine Erweiterung. Führungskräfte waren demnach auch diejenigen Arbeitnehmer, die als unmittelbare Nachfolger für eine Führungsposition vorgesehen waren. Dieses wurde regelmäßig bei Arbeitnehmern vermutet, die ein Gehalt von mehr als 120.000 DM bezogen und in einer für den Bestand und die Entwicklung eines Unternehmens oder von Unternehmensteilen bedeutenden Position tätig waren. Somit waren erstmals auch Führungsnachwuchskräfte einbezogen. Die wesentlichste Änderung betraf jedoch die zu dieser Zeit bereits international übliche Direktsuche, die von nun an unter bestimmten Voraussetzungen offiziell zulässig war. Ein Ende des deutschen Arbeitsvermittlungsmonopols war in Sicht, als der Europäische Gerichtshof in seinem Urteil vom 23.4.1991 entschied, dass das Vermittlungsmonopol der Bundesanstalt gegen EG-Wettbewerbsrecht verstoße, soweit es die Betätigung deutscher Personalberater für Klienten oder Kandidaten aus anderen EG-Mitgliedsstaaten oder die Tätigkeit ausländischer Personalberater in Deutschland betraf. Das Urteil stellte de facto jedoch lediglich eine Legitimierung ausländischer Personalberater auf dem deutschen Markt dar und war somit für deutsche Personalberater eher von untergeordneter Bedeutung. Diese EU-Entscheidung führte dazu, dass der Bundesgerichtshof die Frage, ob die geltende deutsche Rechtssituation möglicherweise gegen den Grundsatz der Gleichberechtigung (Art. 3 GG) verstoße, an das Bundesverfassungsgericht weitergab. Eine notwendige Anpassung des deutschen Rechts an internationale Rahmenbedingungen wurde notwendig. Das schlechte konjunkturelle Umfeld im Allgemeinen und in einigen Wirtschaftsbereichen im Speziellen ging vor allem an denjenigen Personalberatern, die sich auf diese Segmente spezialisiert hatten, nicht spurlos vorüber. Um weiter wirtschaftlich bestehen zu können, mussten Berater, die sich auf das mittlere Management spezialisiert hatten und für Klienten aus der EDV- Industrie, dem Maschinenbau, der Chemie oder anderen krisengeschüttelten Wirtschaftszweigen arbeiteten, fortan zusätzlich in anderen Branchen neue Klienten akquirieren. Dies führte dazu, dass sich diejenigen Berater, denen dies aufgrund des starken Wettbewerbs oder bereits bestehender Klientenbeziehungen anderer Personalberater in diesen neuen Zielbranchen nicht gelang, in den Bereich der zu diesem Zeitpunkt noch verbotenen privaten Arbeitsvermittlung wechselten. Der Markt nahm somit eine Entwicklung vorweg, die der Gesetzgeber schließlich 1994 durch die Änderung des AFG legalisierte. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 6 6 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor Nach § 4 AFG, in der Fassung von 1952, war es bislang ausschließlich der Bundesanstalt für Arbeit vorbehalten, Berufsberatung, Vermittlung in berufliche Ausbildungsstellen und Arbeitsvermittlung durchzuführen. Dieser rechtliche Rahmen wurde am 1.8.1994 nach langjährigen Verhandlungen zwischen dem BDU und anderen Interessenvertretungen nicht nur an europäische Vorgaben, sondern auch an nicht mehr aufzuhaltende Entwicklungen im nationalen Markt angepasst. Durch eine Ergänzung des § 13 Abs. 3 AFG wurde klargestellt, dass „die im alleinigen Interesse und Auftrag eines Arbeitgebers erfolgende Unterstützung bei der Selbstsuche nach Arbeitskräften“ von nun an keine Arbeitsvermittlung mehr darstellte. Personalberater, die sich mit ihrer Tätigkeit an die gesetzlichen Vorgaben hielten – hier ist als wichtigstes Abgrenzungskriterium das zu vereinbarende Fest- oder Zeithonorar des Beraters anzusehen –, benötigten auch zukünftig keine Zulassung als Arbeitsvermittler und unterlagen (im  Gegensatz zu privaten Arbeitsvermittlern) nicht der Aufsicht durch die BA. Durch eine erneute Änderung des AFG – am 1.1.1998 trat das neue Arbeitsförderungsreformgesetz AFRG in Kraft – ergaben sich einige, vor allem für Personalberater relevante rechtliche Änderungen. Die Tätigkeit des Personalberaters wurde ab sofort nicht mehr begrifflich von der Arbeitsvermittlung getrennt. Personalberater waren nach § 291 SGB III jedoch unter den folgenden Voraussetzungen nicht erlaubnispflichtig und unterstanden somit nicht der Aufsicht der Bundesanstalt. Eine erlaubnisfreie Arbeitsvermittlung lag immer dann vor, wenn • der Berater im alleinigen Interesse und Auftrag eines suchenden Unternehmens tätig wurde, • sich die Tätigkeit hierbei auf die Unterstützung der Selbstsuche des Arbeitgebers beschränkte und • das vereinbarte und tatsächlich gezahlte Honorar (zumindest weit überwiegend) erfolgsunabhängig war. Doch auch diese Rechtslage sollte nur bis zum Jahr 2002 Bestand haben. 1.1.5 Das frühe 21. Jahrhundert – Personalberatung im Wechselbad der Gefühle 1.1.5.1 Das Jahr 2000 – die Branche boomt Das insgesamt positive wirtschaftliche Umfeld und der rasante Aufstieg vieler Unternehmen der New Economy bildeten zu Beginn des 21. Jahrhunderts ausgezeichnete Voraussetzungen für ein überdurchschnittliches (zweistelliges) Branchenwachstum (plus 20,5 %) auf ein neues Allzeithoch in der noch relativ jungen Geschichte der Personalberatung (vgl. BDU-Studie „Personalberatung in Deutschland 2000“). Der Markt war seit 1990 von seinerzeit 270 Mio. € auf mittlerweile 1,27 Mrd. € angewachsen und hatte sich somit innerhalb der letzten zehn Jahre nahezu verfünffacht. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 7 71.1 Die Geschichte der Personalberatung in Deutschland Begleitet wurde das rasante Wachstum zu Beginn des neuen Jahrtausends von einem sich zunehmend verändernden Kandidatenverhalten. Dies war vor allem in den Boombranchen der TIMES-Industrien zu beobachten. Die aufgrund des großen Personalbedarfs gerade in diesen Branchen oftmals von mehreren Personalberatern gleichzeitig angesprochenen Spezialisten gaben sich in den Gesprächen mit dem Personalberater selbstbewusster und traten häufig mit überzogenen Gehaltsvorstellungen auf. Negativ machte sich auch die zunehmende Unzuverlässigkeit und abnehmende Loyalität dieser Kandidaten gegenüber Personalberatern und den suchenden Unternehmen bemerkbar. Vor dem Hintergrund der positiven wirtschaftlichen Entwicklung in der Personalberatung war zudem eine steigende Anzahl von Marktteilnehmern zu beobachten, die über unterdurchschnittlich niedrige Honorarsätze, verbunden mit einer hohen Erfolgskomponente, versuchten in den Markt einzudringen. Eine weitere Gruppe von Wettbewerbern positionierte sich über das Internet: die Online-Stellenbörsen. Zu dieser Zeit war jedoch noch nicht abzusehen, ob sich die Kandidatengewinnung über das Internet zu einer eigenständigen Suchmethode für alle Führungskräfteebenen entwickeln würde oder ob das Instrument weiterhin nur für bestimmte Positionen als Ergänzung zu den klassischen Verfahren eingesetzt werden konnte. Die offensichtlichen Vorteile der internetgestützten Personalgewinnung, die Schnelligkeit und die breite Streuung von Angebot und Nachfrage, waren gleichzeitig auch ihre Nachteile. Unternehmen und Personalberater wurden mit einer Flut von Bewerbungen konfrontiert, die – auch aufgrund der zu dieser Zeit noch nicht optimalen Prozesse im IT-gestützten Kandidatenmanagement – einer schnellen Besetzung der Position durch die zu verarbeitende Datenmenge im Wege standen. Auch waren die in den CV-Datenbanken der Online-Jobbörsen enthaltenen Kandidatenprofile noch zu ungenau oder unvollständig, sodass die Suche nach geeigneten Kandidaten hier oft sehr aufwendig und ineffizient war. Zudem war der Anteil hoch qualifizierter Kandidaten und Führungskräfte der ersten Ebenen eher gering. 1.1.5.2 Die Jahre 2001 bis 2004 – der Markt bricht ein Begleitet wurde der wirtschaftliche Aderlass der Personalberatung in den Jahren 2001 bis 2004 von einigen für die Branche unerfreulichen rechtlichen Entwicklungen. Nachdem das Oberlandesgericht Stuttgart Ende 1999 Personalberatern im sogenannten „Bechtle-Fall“ in einer gerichtlichen Einzelfallentscheidung faktisch untersagt hatte, potenzielle Kandidaten per Telefon direkt an deren Arbeitsplatz anzusprechen, kam es im Jahr 2001 durch das Landgericht Mannheim, das Oberlandesgericht Karlsruhe und das Landgericht Düsseldorf zu gegenteiligen Entscheidungen. Der kurze Anruf eines Personalberaters am Arbeitsplatz war nach Ansicht dieser Gerichte weiterhin wettbewerbsrechtlich zulässig. Die telefonische Direktansprache am Arbeitsplatz war jedoch immer dann als unzulässig anzusehen, wenn sie mit dem Ziel der systematischen Schwächung eines Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 8 8 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor Wettbewerbers des Klienten verbunden war und die Dauer des Telefonats ein für den Arbeitgeber des angerufenen Kandidaten zu duldendes Höchstmaß überschritt. Dieses Ergebnis wurde durch ein vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. bei dem renommierten Rechtswissenschaftler Prof. Köhler (Universität München) eingeholtes Rechtsgutachten, das den Gerichten bei der Urteilsfindung vorgelegen hatte, bestätigt. Erst die im Jahr 2004 vom Bundesgerichtshof in Karlsruhe getroffene Entscheidung brachte den Personalberatern Rechtssicherheit (IZR 221.01). Der oberste deutsche Gerichtshof erklärte die von Personalberatern im Rahmen der Direktansprache geübte Praxis, infrage kommende Kandidaten zur Vereinbarung eines zweiten Gesprächs im privaten Bereich an deren Arbeitsplatz anzurufen, für grundsätzlich rechtmäßig. Wirtschaftlich sah sich die Personalberatung in den Jahren 2001, 2002 und 2003 großen Herausforderungen gegenüber. Der New-Economy-Boom war mittlerweile einer tiefen Verunsicherung in der deutschen Wirtschaft gewichen. In einem durchweg schlechten Investitionsklima wurde die Mehrzahl unternehmerischer Entscheidungen auf das Ziel Kosteneinsparungen ausgerichtet. Daher beschränkten sich die Aufträge an Personalberater meist auf Personalersatzmaßnahmen. Neue Arbeitsplätze wurden nur noch selten geschaffen. Diese Entwicklung auf Klientenseite hinterließ ihre Spuren in der Personalberatungsbranche. Die folgenden Zahlen aus der BDU-Studien „Personalberatung in Deutschland 2000, 2001, 2002, 2003“ zeigen die Dynamik der rückläufigen Marktentwicklung in diesen Jahren: • Einbruch des Personalberatungsmarkts um 40 % von 1,3 Mrd. € im Jahr 2000 auf rund 760 Mio. € Ende 2003, • Rückgang der Suchaufträge von 89.000 (2000) auf 41.000 im Jahr 2003, • Rückgang der Beraterzahl von 6.500 (2000) auf 4.000 (Ende 2003). Zudem verschwanden einige ambitionierte Personalberatungen ganz vom Markt. Im Jahr 2002 zollten die Pape Personalberatung GmbH, die Interselect GmbH sowie die a_priori international AG dem Umsatzeinbruch in der Personalberatung Tribut. 2004 meldete die Highland Partners (ehemals TMP) Insolvenz an. Zudem stellte die auf Strategieberatung spezialisierte Unternehmensberatung Roland Berger im gleichen Jahr aus „unternehmensstrategischen Gründen“ den Betrieb seines Bereichs Personalberatung ein. Ein weiteres Thema – die rechtliche Abgrenzung zwischen der Personalvermittlung und der Personalberatung (geregelt im SGB III) – gewann durch die fast vollständige Liberalisierung des Vermittlungsmonopols der Bundesagentur für Arbeit im April 2002 wieder an Bedeutung. Die gesamte private Arbeitsvermittlung war von nun an nicht mehr erlaubnispflichtig. Dennoch trafen auch weiterhin bestimmte Regelungen des SGB III auf Personalvermittler zu, wie z. B. zur Auslandsvermittlung, zur Form des Vermittlungsvertrags, zur Unwirksamkeit bestimmter Vereinbarungen sowie zur generellen datenschutzgemäßen Behandlung von Daten (§§ 292, 296 bis 298 SGB III). Durch die Änderungen im SGB III und die Streichung einiger Paragrafen (vor allem § 291 und § 293 SGB III) war die ausdrückliche gesetzliche Privilegie- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 9 91.1 Die Geschichte der Personalberatung in Deutschland rung der Personalberatung gegenüber der gewerblichen Personalvermittlung entfallen. Dennoch blieb die faktische und rechtliche Abgrenzung zwischen beiden Berufsformen in der von der Bundesagentur für Arbeit und anderen Behörden geübten täglichen Praxis auch weiterhin bestehen und ist auch heute noch für Personalvermittler, gerade bei der Frage der praktischen Durchführbarkeit einer Direktsuche und der Möglichkeit, im Exklusivauftrag tätig zu werden, relevant. Weiterhin ist die Art der Honorargestaltung das wesentliche Abgrenzungskriterium zwischen Personalvermittlern und Personalberatern. In der Praxis wird der Personalvermittler auf reiner oder überwiegender Erfolgsbasis (engl. Contingency Search) tätig. Der Personalberater hingegen wird auf Mandatsbasis engagiert und erhält den überwiegenden Teil oder das gesamte Honorar unabhängig von der erfolgreichen Besetzung der Position (engl. Retained Search). Das Unternehmen bezahlt den Personalberater also nicht für die erfolgreiche Besetzung einer Position, sondern für seine Beratungsleistung. Der Personalvermittler hingegen wird für seinen (Makler-) Erfolg bezahlt. 1.1.5.3 Die Jahre 2004 bis 2008 – Aufbruch zu neuen Höhen Das Geschäftsjahr 2004 verlief für den Großteil der Personalberatungen nach dem Zerplatzen der New-Economy-Blase und den durchweg schwierigen Jahren 2001 bis 2004 wieder deutlich positiver. Insgesamt stieg der Markt um rund 16 % auf ein Gesamtumsatzvolumen von 880 Mio. € an (BDU-Studie „Personalberatung 2004“). Nachdem die Klientenunternehmen in den Jahren 2001, 2002 und 2003 nur zögerlich neue Mitarbeiter eingestellt oder einen Einstellungsstopp verhängt hatten, mussten sich die Personalberater in diesen Jahren nach „verkaufbaren“ Beratungsalternativen umschauen. Beratungsleistungen wie Management- Audit oder allgemeine HR-Beratung wurden verstärkt in das Portfolio des Personalberaters aufgenommen. Mit der anziehenden Konjunktur kehrte die Branche wieder zu ihrem Kerngeschäft, der Suche und Auswahl von Fachund Führungskräften, zurück. Lag der Anteil des „klassischen Suchgeschäfts“ im Jahr 2003 nur noch bei 79 %, stieg er bis Ende 2005 auf 91 % an (BDU- Studie „Personalberatung in Deutschland 2004“). Im Jahr 2005 konnten Personalberater im zweiten aufeinanderfolgenden Jahr wieder Umsatzzuwächse (plus 9,6 %) verzeichnen. Die Branche war somit auf dem besten Weg zu alter Stärke. Insgesamt wurden Personalberater in diesem Jahr in rund 50.000 Fällen beauftragt, ihre Klienten bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften zu unterstützen. Ein Vergleich mit dem Jahr 2000 – hier lag der Wert noch bei knapp 90.000 Suchaufträgen – zeigt, dass sich der Markt noch nicht wieder völlig erholt hatte. Auch lag die Zahl der am Markt tätigen Personalberater mit 4.000 ebenfalls deutlich unter dem Wert des Boomjahres 2000 (6.500). Der Aufschwung in der Personalberatung gewann bis zum dritten Quartal 2008 über die gesamte Branche an Fahrt. Über 80 % der am Markt tätigen Unternehmen konnten im Jahr 2007 teilweise ein erhebliches Umsatzplus Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 10 10 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor verzeichnen. Der Umsatz in der Personalberatungsbranche stieg im Jahr 2007 um 19 % und erreichte mit nunmehr 1,37 Mrd. € einen neuen Höchststand. Bislang markierte das Jahr 2000 (rund 1,3 Mrd. €) den Spitzenwert. Die Zahl der Suchaufträge stieg 2007 von ca. 58.000 im Jahr 2006 auf knapp 67.000. Mittlerweile hat auch der Mittelstand (Unternehmen mit 10  Mio. bis 500 Mio.  € Jahresumsatz) erkannt, dass die Anstrengungen im Personal- Recruiting angesichts eines enger werdenden Kandidatenmarkts erhöht werden müssen. Vor diesem Hintergrund ist es nur wenig erstaunlich, dass immer mehr mittelständische Unternehmen ihren Bedarf an qualifizierten Fach- und Führungskräften mithilfe von Personalberatern abdecken. Der Anteil am Branchenumsatz, der auf dieses Klientensegment entfiel, betrug 2007 knapp 51 % (2006: 47,3 %). Beim Vergleich der absoluten Zahlen wird die Entwicklung noch deutlicher: Während Mittelständler 2006 rund 544 Mio. € in die Zusammenarbeit mit Personalberatern investierten, waren es ein Jahr später bereits 698 Mio. €. Wie auch in der klassischen Unternehmensberatung hat sich im Laufe der Entwicklung der Personalberatung in Deutschland eine Reihe regionaler Zentren mit einer hohen Dichte von Unternehmenssitzen gebildet. Die Nähe zu Klienten spielt dabei eine große Rolle. Da auch die Interviews mit den Kandidaten häufig an Orten stattfinden müssen, die von beiden Seiten schnell und ökonomisch erreicht werden können, sind viele Personalberater in Städten und Regionen mit optimaler Verkehrsanbindung angesiedelt. Das im August 2006 in Kraft getretene Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) sorgte bei Personalberatern anfangs für eine gewisse Unruhe, konnte man doch zu diesem Zeitpunkt nur schwer einschätzen, welche Auswirkungen das Gesetz auf die zukünftige Personalberatungspraxis haben wird. Nach Beobachtungen des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat das Gesetz in den ersten Jahren nach seinem Inkrafttreten jedoch nicht zu einer Klagewelle im Bereich der Suche und der Auswahl von Fach- und Führungskräften geführt. Das AGG geht im Kern auf den Entwurf des sogenannten „Antidiskriminierungsgesetzes“ (ADG) zurück, der bereits in der 15. Legislaturperiode erarbeitet und beraten, aber nie Gesetz wurde. Nach den vorgezogenen Bundestagsneuwahlen brachte die Fraktion Bündnis 90/Die Grünen im Dezember 2005 den ADG-Entwurf erneut in den Bundestag ein. Er wurde im Bundestag beraten, fand aber keine parlamentarische Mehrheit. Anfang Mai 2006 einigten sich CDU, CSU und SPD dann auf einen neuen Gesetzesentwurf. Dieser erhielt die Bezeichnung „Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz“, war aber inhaltlich in großen Teilen mit dem Entwurf des Antidiskriminierungsgesetzes von 2005 identisch. Ziel des Gesetzes ist es, jegliche Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen. Jede rechtswidrige Benachteiligung führt nach § 15 Abs. 1 AGG zu Ansprüchen des Kandidaten auf Schadensersatz. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 11 111.1 Die Geschichte der Personalberatung in Deutschland 1.1.5.4 Das Krisenjahr 2009 Hatte das Jahr 2008 den deutschen Personalberatern aufgrund eines dynamischen wirtschaftlichen Umfelds noch ein Umsatzhoch von 1,49 Mrd.  € beschert, sank der Gesamtmarktumsatz im darauffolgenden Jahr im Vergleich zum Vorjahr um 26,2 % auf 1,1 Mrd. €. Die bereits im letzten Quartal 2008 erkennbaren und in der Geschäftsentwicklung der Personalberater bereits spürbaren Auswirkungen der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise führten besonders zu Beginn und bis in den Sommer des Jahres 2009 zu einem kräftigen Nachfragerückgang seitens der Klienten. Hiervon war vor allem das Kerngeschäft der Personalberater, die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften betroffen. Da zahlreiche Unternehmen der Industrie und der Wirtschaft von der großen Wucht der rasant einknickenden Konjunktur überrascht wurden, kam das Personalkarussell in vielen Branchen in den ersten Monaten 2009 fast völlig zum Erliegen. Personalentscheidungen wurden entweder auf unbestimmte Zeit vertagt oder gleich komplett gestrichen. Im Vordergrund standen für viele Klientenunternehmen besonders die Liquiditätssicherung sowie Programme, mit denen schnell Kosten gesenkt werden konnten. Der Umsatzrückgang in der Personalberatungsbranche fiel aber letztlich nicht so kräftig aus, wie zwischenzeitlich befürchtet worden war. Ab September 2009 legte die Klientennachfrage nach Unterstützung bei der Personalsuche in Deutschland wieder zu und verhinderte somit eine noch deutlichere Abwärtsentwicklung bei der Jahresendabrechnung. Im Ausland – beispielsweise in Frankreich, Luxemburg und Spanien – hatten die Personalberater hingegen nach Aussage der dortigen Branchenverbände mit einem Branchenminus von bis zu 50 % zu kämpfen. Das schwierige Marktumfeld 2009 führte auch dazu, dass vermehrt Marktteilnehmer aus dem Wettbewerb ausschieden. Die Zahl der Personalberatungsfirmen sank um 6 % auf 1.830 (2008: rund 1.970). Deutlich höher lag der prozentuale Anteil in der Umsatzklasse unter 100.000 € mit rund 14 %. Ein wichtiger Grund hierfür ist, dass vor allem ältere Personalberater aufgrund des schwierigen Marktumfelds entschieden, ihr Dienstleistungsgeschäft frühzeitiger als geplant aufzugeben. In einigen Punkten unterschied sich das für viele Personalberater schwierige Jahr 2009 von der Krise Anfang des neuen Jahrtausends. 2009 fiel der Umsatzrückgang mit einem Minus von knapp über 26 % zwar deutlich höher aus (2001: –19,4 %; 2002: –18,5 % und 2003: –9,5 %), jedoch hatten die meisten etablierten Personalberatungen aus der Krise einige Jahre zuvor gelernt und sowohl im Hinblick auf die Fixkosten als auch auf die Entlohnungsmodelle ihrer Berater Vorkehrungen für „harte Zeiten“ getroffen. So war es nicht verwunderlich, dass, obwohl alle größeren Personalberatungen Federn lassen mussten, anders als 2002 bis 2004 keine der bekannten Gesellschaften vom Markt verschwand. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 12 12 1. Personalberatung – eine Branche stellt sich vor 1.1.5.5 Die aktuelle Situation – die Jahre 2011/2012 Nach dem für viele Personalberater schwierigen Geschäftsjahr 2009 hat die Branche schnell wieder auf ihren dynamischen Wachstumspfad zurückgefunden. So erreichte sie trotz globaler wirtschaftlicher Unsicherheit im Jahr 2011 bereits den Stand vor der letzten Krise und im Jahr 2012 mit einem Gesamtmarktumsatz von 1,55 Mrd. € ein Allzeithoch. Das Jahr 2011 war für die Personalberatungen durch ein Umsatzplus von 14,8 % geprägt. Die sich in 2012 eintrübende Konjunktur ermöglichte dann nur noch ein Wachstum von 3,6 % zum Vorjahr. Die Zahl der Positionen, die durch die Unterstützung von Personalberatern 2012 besetzt werden konnten, belief sich auf rund 51.000. Dies entspricht einem Plus von 5 % gegenüber dem Vorjahr. Für das aktuelle Geschäftsjahr 2013 prognostiziert der BDU ein vergleichbares Marktwachstum wie im Vorjahr. Insgesamt gehen acht von zehn Marktteilnehmern von einem Umsatzzuwachs aus. Mehr als 30 % erwarten ein Plus von mindestens 10 %. Dieser Optimismus ist jedoch häufig mit der Frage verknüpft, wie sich das eigentliche Kerngeschäft des Personalberaters, die Suche und Auswahl von Führungskräften, in den kommenden Jahren entwickeln wird. Welche Rolle werden Social-Media-Plattformen wie Facebook oder google+ spielen, die für die Personalrekrutierung bereits stark an Bedeutung gewonnen haben? Welche Auswirkungen werden die nicht mehr aufzuhaltenden demografischen Entwicklungen in Deutschland auch auf die Arbeit des Personalberaters haben? Ist die hiermit verbundene Personalknappheit eher Fluch oder Segen für die Branche? Wie könnte sich die Einführung einer Frauenquote im Management auswirken? Sicher wird der Suchprozess zukünftig deutlich komplexer. Auch kann man aus heutiger Sicht davon ausgehen, dass der Personalberater mehr denn je die Rolle des kompetenten Sparringspartners seines Klienten einnehmen und sich seine Dienstleistung nicht mehr rein auf die Besetzung einer bestimmten Vakanz beschränken wird. Gesamtmarkt Veränderung zum Vorjahr über € 5 Mio. Jahresumsatz € 1 Mio. bis € 5 Mio. Jahresumsatz € 500.000 bis € 1Mio. Jahresumsatz € 250.000 bis € 500.000 Jahresumsatz unter € 250.000 Jahresumsatz Umsatz 1,55 Mrd.€ 3,6% 610 Mio.€ 333 Mio.€ 261 Mio.€ 192 Mio.€ 149 Mio.€ Marktanteil in % 39,5% 21,6% 16,9% 12,4% 9,6% Segmentwachstum 2,2% 7,5% 6,0% 1,0% 0,5% Durchschnittliches Umsatzwachstum 2,0% 3,5% 7,0% 6,5% 2,0% 0,0% Anzahl Beratungsunternehmen 2.000 45 150 250 525 1.030 Anzahl Mitarbeiter 11.025 1.850 2.025 2.550 2.350 2.250 Anzahl Berater 5.700 4% 900 950 1.200 1.250 1.400 Anzahl festangestellter Researcher 2.425 2% 425 475 600 575 350 Anzahl Backofficekräfte 2.900 5% 525 600 750 525 500 Anzahl besetzter Positionen 51.000 5% 13.350 10.600 10.700 8.675 7.675 Abbildung 1.1-1: Die wichtigsten Kennzahlen 2012 im Überblick Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 13 131.2 Abgrenzung Personalberatung Die gute Branchenkonjunktur der letzten Jahre in der Personalberatung hat jedoch auch dazu geführt, dass sich eine ständig wachsende Zahl von Marktteilnehmern mit teilweise deutlichen Unterschieden in den Prozessabläufen und der angebotenen Beratungsqualität am Markt begegnen. Die Folge ist, dass die Personalberatungsbranche für den Klienten intransparenter geworden ist. Vor diesem Hintergrund wird das Thema „Beratungsqualität“ nach Ansicht vieler Experten sowohl auf Klienten- als auch auf Personalberaterseite noch einmal an Bedeutung gewinnen. 1.2 Abgrenzung Personalberatung – Personalvermittlung/Arbeitsvermittlung von Michael Heidelberger und Kai Haake Die Begriffe Personalberatung und Personalvermittlung bzw. Arbeitsvermittlung werden in der Öffentlichkeit, aber auch in Unternehmen, bei Stellensuchenden oder an einem Wechsel interessierten Beschäftigten oftmals verwechselt oder gar als Synonym verwendet. Zur Klarstellung der einzelnen Dienstleistungen soll nachstehende Begriffserläuterung dienen. 1.2.1 Personalberatung Eine Personalberatung berät Unternehmen (Klienten) bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften und wird nur in deren Auftrag aktiv. Die Beratung in Sachen Personal ist keine makelnde oder vermittelnde Tätigkeit, sondern eine beratungsintensive Dienstleistung mit dem Ziel, langfristige und nachhaltige Ergebnisse für alle Beteiligten (Klienten und Kandidaten) zu erzielen. In ausführlichen und persönlichen Gesprächen im Unternehmen erkennt der professionelle Personalberater die organisatorischen und personellen Konstellationen und auch die verborgen Herausforderungen. Der sorgfältige Beratungsprozess umfasst dabei insbesondere die Vorbereitung und Durchführung des Suchprozesses, die Begleitung des Findungsverfahrens durch den Klienten, die Gestaltung und Durchführung von Beurteilungsmaßnahmen, die Personalentwicklung, Vergütungsberatung, das Personalmarketing, die Begleitung in der Organisation und der Organisationsentwicklung sowie strategische und konzeptionelle Fragestellungen in der Personalarbeit. Eine qualitativ hochwertige Personalberatung bezieht neben der Sicht des Klienten stets auch die Kandidatenseite in die Betrachtung mit ein. Es wird die konkrete individuelle berufliche Lebenssituation des Kandidaten berücksichtigt und geprüft, ob die Vakanz für den Kandidaten tatsächlich eine persönlich nachhaltige und sinnvolle Weiterentwicklung darstellen kann. Qualifizierte und interessierte Kandidaten werden den Klienten nur mit ihrem Einverständnis und nach einem detaillierten persönlichen Gespräch vorgestellt – so sehen es auch die Grundsätze ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung des BDU vor. 1.2 Abgrenzung Personalberatung

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Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.