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Regine Domke, 4.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 198 - 218

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_198

Series: Management Competence

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Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 179 1794.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen den Einsatz geeigneter persönlichkeitsbeschreibender Instrumente). Wichtig ist vor allem bei der heute üblichen computergestützten Durchführung, sich nicht blind auf automatisch erstellte Empfehlungen zu verlassen, sondern seine eigene personenbezogene Fachkompetenz einzubringen. Hierzu ist es unerlässlich, sich mit dem Zustandekommen der resultierenden Testergebnisse zu befassen. Zudem besteht für den Personalberater jederzeit die Möglichkeit, einen spezialisierten fachkundigen Management-Diagnostiker hinzuzuziehen, der eine Begutachtung des Kandidaten vornimmt. Bei einschlägiger Expertise resultieren hieraus einerseits eine Fundierung etwaiger Zweifel an dem Kandidaten und andererseits – wahrscheinlich noch wertvoller – Hinweise zur Führung und Weiterentwicklung des Managers in der neuen Position. Das in den Mitarbeitern verkörperte Humanpotenzial wird sich in immer stärkerem Maße als der kritische Erfolgsfaktor für die zukünftige Unternehmensentwicklung erweisen, wobei hier die Passung einer Tätigkeit zu bestimmten persönlichen Voraussetzungen eine wichtige Grundlage für beruflichen Erfolg und nicht zuletzt Zufriedenheit darstellt. Vor diesem Hintergrund ist es dringend anzuraten, die im Berufsleben relevanten Aspekte der Persönlichkeit durch systematische Methoden bei Platzierungsentscheidungen oder zur Vorbereitung von Personalentwicklungsmaßnahmen angemessen zu berücksichtigen. 4.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen von Regine Domke Aufgrund des demografischen Wandels ist heute bereits absehbar, wie sich der Kandidatenmarkt der Zukunft gestalten wird. Die schwierige Aufgabe der Kandidatenauswahl wird nicht mehr allein darin bestehen, aus einer Fülle mehr oder minder geeigneter Kandidaten mithilfe von Auswahlinstrumenten den „besten“ herauszusieben. Zunehmend werden sich die Unternehmen selbst in der Rolle des „Bewerbers“ wiederfinden. Angesichts des knappen qualifizierten Nachwuchses müssen sie, um auch zukünftig vakante Fachund Führungspositionen erfolgreich zu besetzen, als interessante potenzielle Arbeitgeber überzeugen. Grund genug, den Auswahlprozess und sein Kernelement, das Bewerbungsgespräch, umfassend zu betrachten und durch eine professionelle Gestaltung diesen zusätzlichen Anforderungen anzupassen. Bereits das Unterfangen, aus einer Gruppe ausgewählter Kandidaten nach einer Serie von Gesprächen den besten Kandidaten zu ermitteln, stellt nach wie vor selbst erfahrene Interviewer vor Beurteilungs- und Entscheidungsschwierigkeiten. Subjektiv gefärbte Einflüsse prägen das Gesprächsergebnis derart, dass sowohl Berufserfahrung als auch überdurchschnittliche Branchen- und Menschenkenntnis nur begrenzt weiterhelfen. 4.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 180 180 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung Selbst der durch Professionalität und seine Distanz zum jeweiligen Personalproblem begünstigte Personalberater weiß, dass sich dem – nie zu erreichenden – Ziel einer objektiven Beurteilung von Kandidaten nur durch Systematik und Sorgfalt genähert werden kann, um so das Risiko einer Fehlbesetzung möglichst niedrig zu halten. Mögliche Folgen eines nicht sorgfältig gestalteten Auswahlverfahrens und vor allem nicht professionell geführter Interviews zeigen, dass die Auswirkungen weit über die eventuelle Wahl eines nicht passenden Kandidaten hinausgehen: • Gute Kandidaten, für die sich Alternativen ergeben, lehnen das Angebot ab, da sie das Unternehmen aufgrund des gewonnenen Eindrucks nicht anspricht. Im ungünstigsten Fall sind wegen des Nachwuchsmangels derzeit keine weiteren qualifizierten Kandidaten auf dem Markt verfügbar. • Dem Ruf des Unternehmens wird geschadet. Welcher Kandidat wird die erlebte Inkompetenz nicht als interessante Anekdote im weiteren Freundesund Bekanntenkreis zum Besten geben? • Kandidaten beurteilen ihrerseits den Arbeitgebermarkt verstärkt über soziale Netzwerke. Werden hier vorwiegend negative Eindrücke über ein Unternehmen ausgetauscht, stufen gerade Nachwuchskräfte dieses als weniger attraktiv ein. • Die Chance, ein gut geführtes Gespräch mit einer überzeugenden Darstellung des Unternehmens als PR-Maßnahme zu nutzen, wird vertan. • Sollte im Auswahlverfahren nachweislich gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verstoßen worden sein, ergeben sich möglicherweise rechtliche Konsequenzen. Ein professionell gestaltetes Auswahlverfahren – und das umfasst den gesamten Ablauf vom ersten telefonischen oder schriftlichen Kontakt bis hin zur Einstellung oder letztendlichen Absage – trägt der Tatsache Rechnung, dass beide Seiten einer fortlaufenden kritischen Beurteilung ausgesetzt sind. Sowohl von Unternehmens- als auch von Kandidatenseite sind ein hohes Maß an Diskretion, systematischer Vorbereitung und Kooperationsbereitschaft gefordert. Dabei unterstützt der Personalberater als Koordinator und Moderator das gesamte Auswahlverfahren. Als Marktkenner bringt er die Perspektive des Wettbewerbs ein und verhilft so zu einer neutralen Beurteilung des geforderten Profils und des gegenwärtigen Kandidatenangebots. Gegenüber dem Kandidaten wird er das suchende Unternehmen angemessen darstellen und – falls erforderlich – nachteiligen Gerüchten oder anderen Fehlwahrnehmungen eines Kandidaten entgegenwirken. 4.8.1 Einführung anhand eines Beispiels Der gezielte Einsatz von Interviewtechniken verhilft dazu, die Abhängigkeit vom vorgefassten Idealbild eines Kandidaten zu überwinden und dessen wirkliche Eignung festzustellen. Ohne diese Techniken droht das Risiko einer personellen Fehlentscheidung, zumal die Einstellenden oftmals Opfer ihrer mangelnden Distanz zum eigenen Unternehmen und den damit verbundenen Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 181 1814.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen Zielen und Wünschen werden. Ein Beispiel zeigt, dass selbst eine günstige Ausgangssituation nicht automatisch ein Garant für die erfolgreiche Lösung eines Personalproblems ist: Personalreferent P. war insgesamt zufrieden mit dem Ergebnis der Interviews für die Position „Vertriebsleiter“. Die Ausschreibung hatte nach sorgfältiger Analyse der eingegangenen Unterlagen einige vielversprechende Kandidaten hervorgebracht und die Gespräche mit ihnen schienen diesen Eindruck größtenteils zu bestätigen. Aus dem Kreis der fachlich geeigneten, ansonsten vergleichsweise heterogenen Gruppe hatte sich in erster Linie ein Kandidat, Herr V., deutlich abgehoben. Mit seinem souveränen Auftreten, dazu noch einer gewinnenden, korrekten Art, seiner Fähigkeit, am richtigen Punkt die passende Bemerkung zu machen, hatte er den erfahrenen Geschäftsführer G., der ebenfalls an den Interviews teilgenommen hatte, regelrecht aus der Reserve gelockt. Herr P. hatte seinen Vorgesetzten selten so ungezwungen und gesprächig erlebt, vor allem nachdem am Anfang des Interviews deutlich wurde, dass beide in A. studiert hatten. Nach dem Gespräch hatte Herr G. ihm noch einmal zugenickt und zu verstehen gegeben, dass jetzt nur noch die – allerdings selbstbewusste – Gehaltsforderung von Herrn V. etwas im Rahmen gehalten werden müsse, ansonsten sei der Fall eindeutig. Und da alle Beteiligten unter Zeitdruck standen, sollten Vertragsverhandlung und -abschluss bereits Inhalt des zweiten Gesprächs sein. Herr P. war angenehm überrascht, dass sich dieses Mal die Besetzung einer Schlüsselposition vergleichsweise wenig aufwendig gestaltete, aber das war sicherlich der Qualität des Kandidaten zuzuschreiben. Für das mittelständische Unternehmen mit seinen 150 Mitarbeitern war es gewiss ein Glücksfall, einen so beschlagenen und international erfahrenen Kandidaten zu gewinnen, der ohne mit der Wimper zu zucken bereit war, jeden Tag von seinem Wohnort eine Wegstrecke von deutlich über einer Stunde zum Arbeitsplatz zurückzulegen. Natürlich würde man ihm hier kein weitreichendes, internationales Umfeld bieten können, da sich die Abnehmer des mittelständischen Unternehmens auf Europa konzentrierten. Über eine persönliche Sekretärin – wie sie Herr V. offensichtlich gewohnt war – konnten die anderen Abteilungsleiter des Unternehmens auch nicht verfügen. Doch daran würde sich Herr V. gewöhnen, hatte er schließlich als Wechselgrund den Wunsch angegeben, einmal in einem überschaubaren, mittelständischen Unternehmen arbeiten zu wollen. Ein distanzierter Betrachter vermag an diesem Punkt nicht abzusehen, ob sich die Einstellung von Herrn V. als „Glücksfall“ oder als „Fehlgriff“ nach einem vermeintlichen „Sonderangebot“ erweisen wird. Das angedeutete Problempotenzial, das sich hinter den vordergründig positiven Eindrücken verbirgt, lässt folgendes Szenarium naheliegend erscheinen: Herr V. reist tatsächlich unter Aufbietung aller Energiereserven jeden Tag über 90 km an und überstrahlt mit seinem gewandten, international „stromliniengeformten“ Auftreten die beeindruckten und teilweise verwirrten bodenständigen Mitarbeiter und Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 182 182 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung Kunden. Nach einem knappen Jahr –- Herr V. steckt gerade mitten in der Ausarbeitung eines neuen Vertriebskonzepts – spricht dieser unerwartet beim Geschäftsführer G. vor und kündigt aus „persönlichen Gründen“. Die sogenannten „persönlichen Gründe“ werden wie so oft nicht näher erläutert. Rückblickend lässt sich allerdings erkennen, was Herrn V. zu diesem Schritt bewogen haben mag. Vielleicht wäre den Verantwortlichen beizeiten deutlich geworden, dass der beste Kandidat nicht notwendigerweise der passende ist, wenn sie sich an dem im Folgenden dargestellten gedanklichen Gerüst orientiert hätten. Vorstellungsgespräche erfolgreich zu führen, setzt zunächst voraus, die Möglichkeiten, aber auch die Grenzen eines Interviews realistisch einzuschätzen. Nur so gelingt die Konzentration auf das, was tatsächlich erreicht werden kann. 4.8.2 Gesprächsvorbereitungen 4.8.2.1 Zielsetzung Seriöse Personalentscheider und Berater werden weder Interviewtechnik noch sonstige Auswahlinstumente als Methoden propagieren, die eine unfehlbare Beurteilung eines Kandidaten ermöglichen. Eine realistische Zielsetzung hingegen erlaubt, sich auf das zu konzentrieren, was im Rahmen eines Auswahlverfahrens tatsächlich erreicht werden kann. Die Interviews sind hier als zentraler Bestandteil des Verfahrens zu sehen. Ihre Einbettung in den Kontext des gesamten Beziehungsgeflechts zwischen Unternehmen, Kandidat und Berater sollte jedoch nicht außer Acht gelassen werden. Schließlich liefert das Verhalten aller Parteien in den Phasen zwischen den Gesprächen wichtige Hinweise zur entscheidenden Beurteilung der Frage: Wie gut passen Unternehmen und Kandidat im Hinblick auf die zu übernehmenden Aufgaben zusammen? 4.8.2.2 Erster Kontakt Eine sorgfältige Auswertung aller Phasen des Verfahrens liefert umfangreiche Hinweise zur Entscheidungsfindung. Erste Hinweise gibt bereits die anfängliche Kontaktaufnahme. Ist der Kandidat zögerlich, komplette Bewerbungsunterlagen zu überlassen und besteht er auf der Übersendung eines Lebenslaufs per E-Mail? Möglicherweise ist dann – falls es keine plausiblen Erklärungen wie einen längeren Auslandsaufenthalt gibt – seine Wechselbereitschaft nicht ernsthaft. Hat er sein gesamtes Leben bis zum fortgeschrittenen mittleren Alter an einem Ort verbracht und müsste nun erstmalig für die vakante Position umziehen, ist das Thema Umzugsbereitschaft bereits vor dem ersten Gespräch zu hinterfragen. Oder umgekehrt: Besteht ein Kandidat auf der Argumentation, dass ein Umzug bei einer einfachen Wegstrecke zum Dienstsitz von deutlich mehr als einer Stunde nicht erforderlich ist, liegt der Verdacht nahe, dass er nicht langfristig an der Position interessiert ist, sondern sie nur als „Notstopfen“ für eine Übergangszeit nutzt. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 183 1834.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen Um den beteiligten Parteien unnötigen Aufwand zu ersparen, greift der Personalberater diese konkreten Punkte auf und klärt sie vorab in einem Telefongespräch. Hier ist es wichtig, auch die Situation des Kandidaten nicht außer Acht zu lassen. Hoch qualifizierte Kandidaten, die beruflich stark eingebunden sind, scheuen ebenfalls unnötigen Zeitaufwand. Vorgespräche in Form von Skype-Interviews, die zusätzlich Informationen über den optischen Eindruck des Gegenübers vermitteln, sollten nur eingesetzt werden, wenn beide Seiten die noch anfällige Technik im Griff haben. Technische Störungen trüben den Eindruck und lösen möglicherweise Irritationen aus, die von den zu klärenden Punkten ablenken. Diese Informationen, zusammen mit der Auswertung der Bewerbungsunterlagen, dienen zur Entscheidung, wer zum Erstinterview eingeladen wird bzw. welchen individuellen Fragen besonderes Gewicht zukommen wird. 4.8.2.3 Erstgespräch Ziel eines ersten Gesprächs ist der umfassende Austausch von Informationen über Unternehmen, Position und Kandidat. Diese werden vom Berater möglichst genau festgehalten, um abzuschätzen, ob sich ein zweites Gespräch lohnt. Gegenstände sind • ein erster Abgleich der geforderten und vorhandenen persönlichen wie fachlichen Qualifikationen und • das Erfassen wechselseitiger Erwartungen und Perspektiven. Inhaltliche Ziele sind somit der Informationsaustausch und das Festhalten verwertbarer Aussagen bzw. von Informationsdefiziten. In der Folge kann festgestellt werden, welche Kandidaten unverzichtbare Voraussetzungen nicht erfüllen und daher nicht weiter berücksichtigt werden. In Bezug auf die übrigen Kandidaten ist festzuhalten, welche Gesprächsthemen im Rahmen eines zweiten Gesprächs zu vertiefen sind. Zur Entlastung des Klienten bietet es sich an, dass der Personalberater ein solches Erstinterview alleine führt. Gesprächsziel ist die „Negativauswahl“, d. h., nach dieser ersten Gesprächsrunde ist zunächst nur mit Sicherheit feststellbar, welche Kandidaten sinnvollerweise nicht weiter zu berücksichtigen sind. 4.8.2.4 Vorbereitung der Zweitgespräche Zur Vorbereitung auf eine zweite, gemeinsame Gesprächsrunde, in der die zunächst geeigneten Kandidaten präsentiert werden, erhält der Klient einen vom Personalberater gefertigten Gesprächsbericht. Teil der Auswertung des Erstgesprächs ist es, die noch offenen Punkte zu klären. Können beispielsweise eventuelle Bedenken des grundsätzlich positiv zur vakanten Position eingestellten Kandidaten aus dem Weg geräumt werden? Ließen Äußerungen des Kandidaten auf unpassende Erwartungen schließen, wie z. B. auf weitere Aufstiegsmöglichkeiten, die unter Umständen aus strukturellen Gründen nicht gegeben sind? Auch aus dem weiteren Verhalten des Kandidaten kann eine Aussage über die Persönlichkeit oder zumindest den Grad des Interesses Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 184 184 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung abgeleitet werden, wenn es um die Planung weiterer Gespräche geht. Kandidaten mit sehr eingeschränkten Terminvorstellungen (nur abends oder am Wochenende) sind vermutlich nicht wirklich motiviert. Ein Anwärter auf eine Außendienstposition sollte nicht darauf angewiesen sein, dass ihm eine Sekretariatsmitarbeiterin des Beratungsunternehmens eine Anreiseskizze sowie günstige Bahnverbindungen zusammenstellt. Auch das Verhalten des Kandidaten außerhalb der Gesprächssituation sollte zu den Anforderungen der Position passen. Genauso wichtig ist, dass die Vertreter des Unternehmens durch respektvolles Verhalten, Flexibilität und Entgegenkommen beweisen, dass sie gute Mitarbeiter „pflegen“. Zu den einfachen beziehungserhaltenden Maßnahmen gehören Zwischenbescheide. Verzögert sich beispielsweise eine Entscheidung über das weitere Vorgehen – vor allem, wenn die Gründe für diese Verzögerung nicht in der Person des Kandidaten liegen – empfiehlt es sich, diesen entsprechend zu informieren. 4.8.2.5 Präsentation beim Klienten Der angestrebte umfassende Informationsaustausch gelingt nur, wenn den Gesprächen eine sorgfältige und ernsthafte Vorbereitung vorausgeht. Neben der systematischen inhaltlichen Vorbereitung darf auch die Bedeutung organisatorischer Aspekte nicht unterbewertet werden. Das Gesprächsumfeld und seine Rahmenbedingungen tragen maßgeblich dazu bei, ein offenes und zugleich konzentriertes Gesprächsklima zu schaffen. Ist besondere Vertraulichkeit vonnöten oder erscheint es aus anderen Gründen problematisch, die beschriebenen Rahmenbedingungen zu schaffen, bietet es sich an, ein erstes Gespräch zwischen dem Klienten und einem Kandidaten ebenfalls im Haus der beauftragten Personalberatung stattfinden zu lassen. 4.8.2.5.1 Organisatorische Vorbereitung Ort, Zeitpunkt, Gesprächsdauer und Teilnehmer sollten allen Anwesenden rechtzeitig bekannt sein. Ein reibungsloser Ablauf wird gewährleistet, wenn beizeiten feststeht, wer den Kandidaten in Empfang nimmt und wo er ggf. warten kann. Am Gesprächsort selbst sind äußere Störungen und andere Ablenkungen auszuschalten. Natürlich ist es interessant zu sehen, wie lange ein Kandidat ohne jede Erfrischung flüssig sprechen kann oder ob er den Gesprächsfaden bei ständig klingelndem Telefon behält. Die Gefahr, dass ein Kandidat diese Unachtsamkeit als Respektlosigkeit ihm gegenüber auslegt oder seinen Zuhörern bedeutsame Einzelheiten entgehen, ist groß genug, um von derartigen „Härtetests“ abzuraten. 4.8.2.5.2 Zeitrahmen Damit die beteiligten Seiten einen möglichst abgerundeten Eindruck voneinander gewinnen, sollte für ein Erstinterview mindestens eine Stunde eingeplant werden. Nach über zwei Stunden verliert ein Erstgespräch dagegen an Aussagekraft, da die Konzentration aller aufgrund der Fülle neuer Eindrücke Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 185 1854.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen und Informationen deutlich nachlässt. Die Vergleichbarkeit der einzelnen Kandidaten wird erhöht, wenn die jeweiligen Gesprächstermine zeitlich nicht zu weit auseinander liegen. Von einer langen Serie von Gesprächen an einem Tag – womöglich ohne Pause – ist abzuraten. Die fortschreitende Ermüdung kann bei den Interviewern zu Phänomenen wie unbegründeter Lustlosigkeit oder auch übersteigerter Begeisterung führen. 4.8.2.5.3 Teilnehmerzahl und -rollen Es hat sich als günstig erwiesen, wenn zwei Vertreter des Unternehmens mit unterschiedlichen Schwerpunkten an dem Interview teilnehmen. Der eine sollte Personalkompetenz besitzen (Personalreferent, Personalleiter, Mitglied der Geschäftsführung usw.), der andere fachliche Belange abdecken (zukünftiger Fachvorgesetzter, Abteilungsleiter usw.). Die Gegenwart von mehr als vier Vertretern des Unternehmens verleiht der Zusammenkunft jedoch Tribunalcharakter und wird in den meisten Fällen jedes offene Gespräch im Keim ersticken. Um sich unbeeinträchtigt von anderen Überlegungen auf den Kandidaten konzentrieren zu können, sollten ebenfalls die Rollen, die die einzelnen Gesprächsteilnehmer übernehmen, vorher abgestimmt werden. Das Einnehmen von festen Rollen im Wechsel ist eine gut zu handhabende Methode, ein Gespräch zugleich aufgelockert und konzentriert zu gestalten: Ein Interviewer stellt vornehmlich Fragen, der andere beobachtet die Reaktion des Kandidaten und hält die Antworten fest; nach einem zuvor festgelegten zeitlichen oder inhaltlichen Abschnitt wird gewechselt. Ein positiver Nebeneffekt besteht in der Tatsache, dass die unterschiedlichen Persönlichkeiten der einzelnen Interviewer anders geartete Reaktionen beim Kandidaten hervorrufen. Somit entsteht ein differenzierteres Bild von dessen Persönlichkeit. 4.8.2.5.4 Inhaltliche Vorbereitung Im Mittelpunkt der inhaltlichen Vorbereitung steht die Erarbeitung eines Gesprächsleitfadens. Grundsätzlich gestaltet sich dieser gemäß der Regel „es gibt nichts, was nicht zu hinterfragen wäre“. Die ersten Schritte sind die Analyse der Bewerbungsunterlagen und ggf. das Formulieren von Fragen, die sich aus der Lektüre ergeben. Diese Frageliste fließt als individueller, flexibel zu handhabender Teil in den Gesprächsleitfaden ein. Der zweite Teil besteht aus feststehenden Fragen, mithilfe derer die geforderten Merkmale des Anforderungsprofils abgerufen werden. Ein dritter Teil befasst sich mit Punkten, die positionsunabhängig im Rahmen jedes Vorstellungsgesprächs geklärt werden sollten. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 186 186 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.8.3 Gesprächsleitfaden 4.8.3.1 Individueller Teil 4.8.3.1.1 Persönlicher Eindruck Ohne Scheu sollten hier alle Besonderheiten des ersten persönlichen Eindrucks, von der Angemessenheit der Kleidung über die äußere Erscheinung, das Auftreten und die Körpersprache bis hin zur Sprechweise, festgehalten werden. Es geht an dieser Stelle nicht darum, sich abschließende Urteile zu bilden, sondern Auffälligkeiten genau als das zu behandeln, was sie sind: nämlich Auffälligkeiten, deren mögliche Bedeutung und Hintergrund im Verlauf der Gespräche untersucht werden sollten, soweit sie für die Position relevant sind. Erscheinung und Auftreten des Kandidaten sind unbedingt in Bezug zu Position und Branche zu sehen. Dicke weiße Frotteesocken zu konservativen Straßenschuhen sind sicherlich bei einem Anwärter für die Position Konstruktionsingenieur weniger „auffällig“ als bei einem Key-Accounter eines Markenartikelherstellers. Ein Personalberater, der die Gepflogenheiten spezifischer Branchen, Hierarchieebenen und Positionsfelder kennt, wird hier entsprechend Hintergrundinformationen liefern. 4.8.3.1.2 Spezifische Fragen Diese auf den individuellen Kandidaten bezogenen Fragen ergeben sich aus den vorliegenden Unterlagen, vor allem dem Lebenslauf. Der Personalberater spricht beispielsweise den Grund für den Wechsel des Ausbildungsplatzes, den Studienabbruch, einen Branchenwechsel, die kurze Verweilzeit in einem Unternehmen oder auch die Hintergründe für drastische Veränderungen in der Einkommenssituation, dem Verantwortungsbereich oder der Aufgabengestaltung an. 4.8.3.2 Fragen zum Anforderungsprofil Auch wenn vieles bereits aus den Unterlagen hervorzugehen scheint, wird der Berater den Kandidaten bitten, noch einmal zu allen geforderten Punkten Stellung zu nehmen. 4.8.3.2.1 Ausbildung und Berufserfahrung Der Kandidat erläutert noch einmal möglichst chronologisch die einzelnen Stationen seiner Ausbildung und ihre Ziele bzw. die berufliche Aufgaben und Zielsetzungen. Neben einer Überprüfung und ggf. einer Ergänzung der den Unterlagen entnommenen Angaben gibt seine Darstellung zum einen Hinweise auf die Beweggründe und die grundsätzlichen Tendenzen und Interessen seiner beruflichen Entwicklung. Zum anderen finden sich hier Anknüpfungspunkte für vertiefende Fragen in Bezug auf die Eignung des Kandidaten. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 187 1874.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen 4.8.3.2.2 Spezifische Kenntnisse Hier werden diejenigen Kenntnisse und Erfahrungen detailliert abgerufen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit den Aufgaben stehen. Im Falle des Vertriebsleiters V. konnte dieser aus seiner bisherigen Praxis Stellung nehmen zu: • Produkten/Wettbewerb: Herr V. hat bereits in den letzten drei Jahren technisch erklärungsbedürftige Investitionsgüter vertrieben; auch bei seinem bisherigen Arbeitgebers handelt es sich um einen aufgeteilten Markt, die Qualität und das Preisgefüge vergleichbarer Produkte von Mitanbietern bewegen sich auf einem gleichen Niveau. Aus diesem Grund kann man davon ausgehen, dass Herr V. den besonderen Anforderungen der angebotenen Position, die der Umgang mit dem Produkt und dem Wettbewerb verlangen, gerecht wird. • Kunden: Die gemeinsame Zielgruppe sind sowohl in der bisherigen als auch in der angebotenen Position Industrieunternehmen. Bei seinem jetzigen Arbeitgeber vertreibt Herr V. Investitionsgüter, die spätestens alle fünf Jahre erneuert werden. Kundenbeziehungen werden gepflegt und für das Folgegeschäft genutzt, sodass das Geschäft einen Stammkundencharakter aufweist. Bei den Produkten des zukünftigen Arbeitgebers dagegen handelt es sich um langlebige Investitionsgüter, die in einem Zeitraum von 20 bis 30 Jahren erneuert werden. Der Schwerpunkt der Verkaufsaktivitäten liegt auf der Akquisition von Erstkunden. Daher stellt sich die Frage, ob Herr V. den Schritt vom Stammkundengeschäft in das energieaufwendige und oftmals frustrierende Erstkundengeschäft bewältigen kann und will. • Vertriebsgebiet: Aufgrund seiner bisherigen Verantwortung für weltweite Verkaufsaktivitäten kann man davon ausgehen, dass Herr V. die Voraussetzungen mitbringt, die europaweiten Aktivitäten erfolgreich zu bewältigen. Trotzdem sollte Herr V. aufgefordert werden, ausführlich unmittelbar von ihm beeinflusste, erfolgreiche wie auch problematische Projekte darzustellen. Sprachliche und andere notwendige Fertigkeiten sind hier noch einmal Gesprächsgegenstand – vielleicht stellt sich dabei heraus, dass die von Herrn V. angegebenen Französischkenntnisse in der Praxis von seiner derzeitigen Sekretärin abgedeckt werden. Genaue Fragen nach Arbeitsabläufen und Aufgabenverteilung liefern entsprechende Erkenntnisse. Gerade das erforderliche persönliche Engagement einer Vertriebsposition (Reisetätigkeit!) bedingt eine genaue Untersuchung der individuellen Interessen und Werte des Kandidaten. Hier spielen die familiäre Situation, Freizeitinteressen, aber auch Prestigefragen eine Rolle. Herr V. mag es als persönlichen Prestigeverlust ansehen, dass sein weltweites Vertriebsgebiet auf die Größe von Europa geschrumpft ist. Andere Vertriebsmitarbeiter stecken die Grenze ihres gewünschten Vertriebsgebiets so ab, dass sie jeden Ort im Rahmen einer Tagesreise erreichen. Egal wie offen und eindeutig die positiven Antworten des Kandidaten sein mögen, ein Vergleich mit den Antworten auf die positionsunabhängigen Standardfragen gibt oft interessante Aufschlüsse. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 188 188 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.8.3.3 Standardfragen 4.8.3.3.1 Wechselgrund Je ausführlicher dieser Punkt behandelt wird, desto tieferen Einblick bietet er sowohl in die Arbeitseinstellung als auch in die berufliche und persönliche Zielsetzung des Kandidaten. Gradmesser bei der Einschätzung des Wechselgrunds ist seine Nachvollziehbarkeit. Ein Wechselgrund ist plausibel, wenn der Kandidat nach einigen Jahren Unternehmenszugehörigkeit keine Aufstiegschancen sieht, weil seine Fachvorgesetzten beispielsweise nur wenige Jahre älter sind als er. Gibt ein Kandidat jedoch nach einem Jahr Unternehmenszugehörigkeit als Wechselgrund die beliebte „Suche nach einer neuen Herausforderung“ an, dann ist er entweder ein unterfordertes Genie oder – weitaus wahrscheinlicher – er hat nicht den tatsächlichen Grund genannt. Je nach Gesprächssituation werden Unstimmigkeiten hier sofort angesprochen oder im zweiten Gespräch wieder aufgenommen. Die Art und Weise wie der Kandidat über sein derzeitiges Unternehmen, über Vorgesetzte und Kollegen spricht, gibt Hinweise darauf, wie er sich seinem neuen Arbeitgeber gegenüber im Falle von Problemen verhalten würde. Erregt seine Darstellungsweise bei den Vertretern des Unternehmens ein deutliches Missfallen, heißt dies für die Einstellenden, Abstand zu nehmen. Für den seltenen Fall, dass sonst „alles stimmt“, kann dem Kandidaten in einem zweiten Gespräch Gelegenheit gegeben werden, sich zu diesem Thema zu äußern. Zum Vergleich kann man auf weiter zurückliegende Situationen eines beruflichen Wechsels eingehen. Unter Umständen relativieren diese den negativen Grundtenor. Vorsicht ist außerdem geboten beim Typus des unkritischen „Pechvogels“, der im Einzelfall überzeugend darlegen kann, warum er unverschuldet seine Fähigkeiten bislang nicht so recht entfalten konnte (Zusammenbruch eines Markts, unvorhersehbarer Konkurs eines Arbeitgebers, interne Unruhen nach dem Ausscheiden des Senior-Chefs usw.). Treten derartige Konstellationen in Serie auf, steckt mehr als das zufallsbedingte Pech dahinter. 4.8.3.3.2 Kündigungsfrist Mit einer Frage nach der Kündigungsfrist kann zum einen geprüft werden, ob der Kandidat rechtzeitig zur Verfügung stehen würde, zum anderen erlaubt die Art und Weise, wie sich der Kandidat den Wechsel vom derzeitigen zum zukünftigen Unternehmen vorstellt, Rückschlüsse auf seine allgemeine Einstellung zu Aufgabe und Arbeitgeber. Wenn ein Inhaber einer Schlüsselposition ohne jedes Nachdenken behauptet, sofort problemlos für die neue Aufgabe zur Verfügung zu stehen, drängt sich der Verdacht einer Einstellung gemäß dem Motto „nach mir die Sintflut“ auf. Oder hat ihm sein derzeitiger Arbeitgeber schon die Kündigung in Aussicht gestellt? Umgekehrt kann bei Kandidaten, die sich mit der Vorstellung, Gegenwärtiges abzuschließen, sehr schwer tun, ein hohes Maß an Pflichtbewusstsein zum Ausdruck kommen. Eventuell sind sie jedoch so intensiv mit ihrem derzeitigen Unternehmen verbunden, dass ihre vermeintliche Wechselbereitschaft auf keiner ausgereiften Basis steht. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 189 1894.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen 4.8.3.3.3 Einkommen Je enger der Gehaltsrahmen aufgrund äußerer Bedingungen gesteckt ist, desto früher sollte dieser Punkt angeschnitten werden, um dieses latente K.o.- Kriterium auszuschließen. Es gibt kaum ein anderes Standardthema, bei dem so viele argumentative und gesprächstaktische Verrenkungen unternommen werden. Um derartigen Kunststücken entgegenzuwirken, ist es angezeigt, das Gespräch auf einer betont sachlich-nüchternen Basis zu halten, die den Kandidaten ermutigt, schlicht sein derzeitiges Gehalt und sein gewünschtes Gehalt anzugeben. Hilfreich ist es für den Kandidaten, wenn von Unternehmensseite ebenfalls die Usancen und Möglichkeiten kurz umrissen werden. Entsprechende Hinweise seitens des Personalberaters zur branchenüblichen Bandbreite erleichtern es den Beteiligten, sich zu positionieren. Zur gemeinsamen (!) Gehaltsfindung – so dies der Rahmen zulässt – werden die Faktoren derzeitiges Gehalt, Berufserfahrung, Qualifikationen und Gehaltsgefüge in Unternehmen und Branche herangezogen. Ein Abwägen dieser Faktoren ergibt hoffentlich den gemeinsamen Nenner. Sollte der vorgegebene Rahmen zu eng sein, wird der Berater anregen, ein individuell auf den interessanten Kandidaten abgestimmtes Gesamtangebot zu erarbeiten, dessen Attraktivität beispielsweise in der Flexibilität der Arbeitszeit und der Arbeitseinteilung, in entsprechenden Perspektiven und in anderen nicht-monetären Extras begründet liegen kann. Da die Zeiten der automatischen Gehaltssprünge von 10 bis 20 % bei Positionswechseln in den meisten Branchen vorbei sind, erweist sich das Gespräch über das Thema Gehaltsvorstellung unter Umständen als Praxistest. Überzogene Gehaltsforderungen können auf eine fehlerhafte Selbsteinschätzung oder auf eine falsche Einschätzung der Branche hinweisen; in beiden Fällen ist der mangelnde Realitätssinn keine erwünschte Eigenschaft einer Fach- oder Führungskraft. Unbedingte Zurückhaltung ist anzuraten bei allen Verhandlungsformen, die an Glücksspiel oder sonstige Arten des zufallsbedingten Erwerbs erinnern. Es handelt sich dabei um Vorgehensweisen, die im allgemeinen Sprachgebrauch als „Pokern“, „Nachkarten“ oder dergleichen bezeichnet werden. Ein derartiges Gebaren ist keine angemessene Basis für eine so folgenreiche, sowohl das persönliche als auch das Unternehmensgeschick prägende Angelegenheit wie das Eingehen einer Arbeitsbeziehung. Bei dem völligen Ausreizen der gehaltlichen Möglichkeiten eines Unternehmens ist aus einem weiteren Grund Vorsicht geboten. Das schmerzlich errungene Maximalangebot erzeugt auf der Arbeitgeberseite einen hohen Erwartungsdruck und auf der Arbeitnehmerseite einen ausgeprägten Leistungsdruck – die Investition muss sich amortisieren! Das Arbeitsverhältnis ist so schon vor seinem Beginn belastet. Der Personalberater wird daher aufgrund seiner Kenntnisse der branchenspezifischen Gehaltssituation beide Parteien beraten, damit diese eine für sie akzeptable sachliche Einigung finden. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 190 190 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.8.3.3.4 Persönlicher Hintergrund/Umzug Wenn im Gespräch herauszuhören ist, dass die Familie bzw. Lebensgefährten des Kandidaten den beruflichen Wechsel nicht unterstützen bzw. nicht umziehen wollen, sind mittelfristig Probleme vorprogrammiert. Lässt der Befragte auch für den Zeitraum jenseits der Probezeit ohne Angabe eines triftigen Grundes keine Umzugsbereitschaft erkennen, liegt der Gedanke nahe, dass er den angebotenen Arbeitsplatz als „Übergangsstation“ betrachtet. Die Bedeutung persönlicher Faktoren für die erfolgreiche Bewältigung des Arbeitsalltags darf keinesfalls unterschätzt werden. Der geschulte Interviewer ist bemüht, hier einen Eindruck von den für die Position relevanten Lebensumständen des Kandidaten zu gewinnen, ohne die Richtlinien des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes zu verletzen. Diese Bestimmungen, die zum Schutz des Kandidaten für ein Beschäftigungsverhältnis erlassen wurden, können an dieser Stelle nicht in ihrer Komplexität dargelegt werden; einige Beispiele verdeutlichen jedoch, wie sie sich auf eventuelle Fragen auswirken. Unzulässig sind Fragenkomplexe zu ethnischer Herkunft, sexueller Identität, Religion oder Weltanschauung. Konkrete Fragen hingegen, die unmittelbar Voraussetzungen für die erfolgreiche Ausübung einer Tätigkeit betreffen, sind zulässig. Dazu gehören Fragen nach • einer unbefristeten Aufenthalts- und Arbeitserlaubnis, • verhandlungssicheren Sprachkenntnissen in Wort und Schrift oder • stärkeren und andauernden gesundheitlichen Einschränkungen (die beispielsweise im Falle einer Außendienstposition eine Reisetätigkeit unmöglich machen). Rückschlüsse auf das schwierige Thema der Familienplanung können unter Umständen indirekt gezogen werden. Werden Fragen zu weiteren beruflichen Plänen detailliert und konkret beantwortet, wird zumindest deutlich, dass hier gegenwärtig der Schwerpunkt der Lebensplanung liegt. Sowohl ein positives Gesprächsklima als auch ggf. der Hinweis, wieso die jeweilige Frage nach Privatem auch positionsrelevant ist, schaffen beim Kandidaten die Bereitschaft, sich auch zu persönlichen Fragen zu äußern. Es darf keinesfalls seitens des Kandidaten der Eindruck aufkommen, dass ein überlegenes Gegenüber durch unmotiviertes Herumstochern in seinen intimen Belangen krampfhaft für ihn Nachteiliges zutage fördern will. Mitentscheidend ist die angemessene Reaktion der Zuhörer. Zunächst sind die Ausführungen des Befragten grundsätzlich neutral entgegenzunehmen, egal wie wenig seine Lebenssituation und -ausrichtung der der Fragenden entsprechen mag. Abfällige Kommentare oder andere Varianten respektloser Äußerungen sind hier fehl am Platz. Fragen sollten so gestellt werden, dass sie den Charakter eines Kommunikationsangebots wahren. Letztlich muss allen Beteiligten klar sein, dass der Kandidat dort, wo die Grenze des Zulässigen überschritten ist, juristisch gesehen das Recht hat, gar nicht oder nicht wahrheitsgemäß zu antworten. Immerhin gibt der souveräne Umgang mit jedweder Frage Hinweise zu Aufgeschlossenheit und Argumentationsgeschick des Befragten. Verweigert Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 191 1914.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen sich umgekehrt der Befragte immer wieder auch oberflächlichen Fragen zu verschiedenen Aspekten seines Privatbereichs, ist es nicht auszuschließen, dass es dafür weitergehende Gründe gibt als den verständlichen Wunsch nach Wahrung seiner Privatsphäre. 4.8.4 Gesprächsführung 4.8.4.1 Aufbau Aus den aufgeführten Fragekomplexen ergibt sich der Aufbau des Gesprächs. Anhand des Gesprächsleitfadens wird der Personalberater die Informationen nach zwei Gesichtspunkten abrufen: einmal chronologisch (Ausbildung, Berufserfahrung, spezifische Kenntnisse usw.) und zum Zweiten vom Allgemeinen zum Besonderen (z. B. von der beruflichen Station hin zu beispielhaft dargestellten Einzelprojekten). Dabei dienen die einzelnen Module dazu, nicht den „roten Faden“ zu verlieren; die baukastenartige Struktur gestattet es durchaus – falls es sich im spontanen Gesprächsverlauf ergibt –, bestimmte Aspekte frühzeitiger zu vertiefen, als es die Frageliste vorsieht. Entscheidend ist, auf der Grundlage der Notizen während des Gesprächsverlaufs im Auge zu behalten, welche Punkte bereits abgeklärt und welche noch offen sind. Handelt es sich um Schlüsselpositionen, ist das Interview im Regelfall weder für den Einsteller noch für den Kandidaten eine alltägliche Situation. Demzufolge herrscht bei allen Beteiligten ein gewisses Maß an Nervosität. Hinzu kommt der Druck – aufseiten des Unternehmens –, das Personalproblem zu lösen bzw. – als Kandidat – einen möglichst kompetenten, überzeugenden Eindruck machen zu wollen. Da diese Ausnahmesituation „alltägliches Brot“ für den Berater ist, kann er sich sinnvoll der atmosphärischen Fragen annehmen. Das Gesprächsklima ist ausschlaggebend dafür, ob ein Gespräch zu einem starren Austausch von Floskeln oder zu einer aussagekräftigen, individuellen Stellungnahme gerät. Zum einen sind es die bereits beschriebenen Rahmenbedingungen, zum anderen der Aufbau und die Fragetechnik, die ein positives oder negatives Klima prägen. Der Berater schafft hier die nötigen Überleitungen. 4.8.4.2 Einführung Eine Einführungsphase von fünf bis zehn Minuten dient dazu, Druck und Nervosität abzubauen und unter den einander meist unbekannten Gesprächsteilnehmern eine positive Gesprächsgrundlage zu schaffen. Einfache Gesprächsthemen helfen, den Situationsstress zu verringern. Der Berater schafft einen von Sicherheit und Professionalität gekennzeichneten Gesprächsrahmen, indem er folgende Themenkomplexe berücksichtigt: • Begrüßung sowie Vorstellung der Anwesenden tragen zu einem gelungenen Anfang bei (aber auch Konversationselemente als Zeichen des Entgegenkommens wie Dank für die Anreise, das Anbieten einer Erfrischung, Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 192 192 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung unter Umständen ein kurzes Ansprechen aktueller Ereignisse, die auch die Anwesenden betreffen). • Dem Gefühl des Kandidaten, experimentierfreudigen Hobbypsychologen als „Versuchskaninchen“ ausgesetzt zu sein, wird erfolgreich durch eine kurze Erläuterung der Vorgehensweise entgegengewirkt (Zeitrahmen, grober Ablauf mit Hinweis auf die Gelegenheit für Kandidatenfragen, Zielsetzung des Gesprächs und natürlich Vertraulichkeit). Diese kurze Erinnerung wird die anderen Anwesenden noch einmal zur Disziplin mahnen. 4.8.4.3 Eignungsspezifischer Teil Bevor sowohl die spezifischen Fragen, die sich aus dem individuellen Lebenslauf des Kandidaten ergeben, als auch die Punkte des Anforderungsprofils abgeklopft werden, bietet es sich an, eine Überleitung zu schaffen. Im Wesentlichen werden hier die charakteristischen Eckdaten des Unternehmens und der Position zur Abklärung der wechselseitigen Erwartungen vorgestellt. • Entweder umreißen die Unternehmensrepräsentanten kurz die wichtigsten Eckdaten zum Unternehmen und zur Position und der Kandidat erhält die Gelegenheit, selbst Fragen zu stellen. Oder falls diese nicht genügend Material für einen weiterführenden Austausch liefern, können mithilfe von Leitfragen die Erwartungen des Kandidaten an seine neue Aufgabe herausgearbeitet werden, z. B. was er im Rahmen der neuen Aufgabe realisieren möchte. • Erste Hinweise auf besondere Eigenschaften des Kandidaten (Systematik, aktives, zielgerichtetes Vorgehen, kommunikatives Geschick usw.) können gewonnen werden, wenn man ihn auffordert, selbst Fragen zu dem Unternehmen und dem potenziellen Arbeitsplatz zu stellen. Hat er sich zuvor über das Unternehmen informiert oder Fragen zu Unternehmen und Position vorbereitet? Bemüht er sich, durch systematische Fragen ein ausgewogenes Bild zu gewinnen? Stellt er durch mehrmaliges Nachfragen bestimmte Aspekte in den Vordergrund? Welche Bedeutung haben diese für ihn? Geht es z. B. immer wieder nur um Einkommen und erhöhte Kompetenzen? Oder zeigen seine Fragen nach dem Umfeld Sensibilität für die Schwierigkeit, sich in bestehende Strukturen zu integrieren? Somit wird schnell deutlich – noch bevor Inhaltliches bzw. Fachliches angesprochen wurde –, ob die wechselseitigen Erwartungen im Grundsatz überhaupt zusammenpassen. Gleichzeitig ist ausreichendes Gesprächsmaterial zusammengetragen worden, um eine flüssige Überleitung zum inhaltlichfachlichen Teil zu gewährleisten. Nachdem sowohl die allgemeinen Voraussetzungen als auch die spezifischen Kenntnisse des Kandidaten durch den Personalberater transparent gemacht worden sind, herrschen die richtigen klimatischen Bedingungen („die Anwesenden sind aufgetaut“), um die Standardfragen zu stellen. Nur so kann sichergestellt werden, dass im persönlichen Hintergrund des Kandidaten keine Faktoren lauern, die der erfolgreichen Bewältigung der neuen Aufgabe im Wege stehen könnten. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 193 1934.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen 4.8.4.4 Abschluss Folgende Punkte wählt der Berater als professionellen Gesprächsausstieg: • Es besteht Gelegenheit zu prüfen, ob es noch offene Fragen gibt, die im Rahmen des Gesprächs geklärt werden können. • Falls der Kandidat grundsätzlich geeignet erscheint, lohnt es sich, herauszuhören, ob er interessiert ist. Sollte er in der Lage sein, aus seiner Sicht Fragwürdiges anzusprechen, kann eventuell schon darauf eingegangen werden. Ansonsten liefert es Material für ein zweites Gespräch. • Hier kann Missverständnissen vorgebeugt werden, soweit sie sich aus den beiden obigen Punkten ergeben. • Egal, ob der Kandidat geeignet oder weniger geeignet erscheint: Die weitere Vorgehensweise im Hinblick auf einen realistischen Termin für eine positive oder negative Entscheidung in Bezug auf ein zweites Gespräch sollte zumindest angesprochen werden. Keinesfalls Bestandteil des Gesprächsaustiegs darf die Ablehnung eines weniger geeigneten Kandidaten sein. Niemand gewinnt dadurch etwas, dass durch eine unmittelbare Absage unangenehme Konsequenzen in Form von fruchtlosen Diskussionen, die den Zeitrahmen sprengen, bis hin zu emotional negativen Reaktionen riskiert werden. Eine höflich formulierte, schriftliche Absage einige Tage später dagegen bedeutet keinen unzumutbaren Zeitverlust. Bei der Angabe von Gründen für die Absage sind die Richtlinien des AGG zu berücksichtigen. Der Personalberater übernimmt es – wenn es der Klient wünscht –, abgelehnten Kandidaten, die danach fragen, ein sogenanntes „Feedback“ zu geben. Auf diese Weise lässt sich entstehender Ablehnungsfrust mildern und – dank des konstruktiven Umgangs mit einer für den Kandidaten negativen Situation – letztendlich die Reputation des Klienten steigern. 4.8.4.5 Fragetechniken Während ein systematischer Aufbau des Gesprächs zum vollständigen Abrufen aller Fakten verhilft, sind es gezielte Fragetechniken – auf der Grundlage eines positiven Gesprächsklimas – mit deren Hilfe man die persönlichen Merkmale des Kandidaten erarbeitet. Zunächst ist es wichtig, ständig Anknüpfungspunkte in Form von „Gesprächsmaterial“ zu erhalten, das über bloße Fakten hinausgeht. Hierzu gehören alle Bemerkungen, die Hinweise auf persönliche Interessen, Einstellungen, Arbeitsweise usw. geben. • Aufschlussreiches Antwortmaterial liefern offene Fragen, d. h., Fragen sollten weitestgehend so gestellt werden, dass sie weder mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden können noch eine bestimmte Antwort nahelegen. • Ein Interview ist ein durch den Berater gesteuerter Dialog. Fehl am Platz sind hier endlose Monologe der Auswählenden über persönliche oder unternehmerische Erfolge ebenso wie ungebremstes und nicht hinterfragtes Schönreden des Lebenslaufs seitens des Kandidaten. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 194 194 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung • Noch ein Hinweis zum mengenmäßigen Aspekt des zu gewinnenden Materials: Damit die Interviewer einerseits das Gespräch in ausreichendem Maß steuern können, andererseits der Kandidat genügend Raum für seine Selbstdarstellung erhält, dient eine einfache Faustregel als Richtwert für die Redeanteil: Der Kandidat sollte mehr als die Hälfte der zur Verfügung stehenden Zeit in Anspruch nehmen dürfen. Anzustreben ist ein Verhältnis von 60 bis 70 % Redezeit für den Kandidaten und 30 bis 40 % für die Befragenden. Deutliche Abweichungen werden im Regelfall nicht zu dem angestrebten gehaltvollen Informationsaustausch führen. Der Personalberater wird daher darauf achten, dass diese Regel eingehalten wird. • Um ausgewählte Punkte zu vertiefen, wird der Berater Fragen von allgemeiner hin zu besonderer Thematik stellen. Der Ausschnitt eines Interviews mit einem potenziellen Marketingmitarbeiter, bei dem es darum geht, dessen Eignung für die selbstständige Durchführung konkreter Marketingmaßnahmen (unter anderem persönliches Auftreten) zu untersuchen, könnte folgendermaßen aussehen: Interviewer: „Welche Aufgaben umfasst ihre derzeitige Tätigkeit als Vertriebsassistent noch?“ Kandidat: „Es gehören z. B. noch Marketingaufgaben dazu.“ Interviewer: „Was beinhaltet das in Ihrem Fall?“ Kandidat: „Vor allem verschiedene konzeptionelle und verkaufsfördernde Maßnahmen.“ Interviewer: „Können Sie einmal ein Beispiel nennen?“ Kandidat: „Beispielsweise die Mitwirkung an Messen. Das geht von der Planung und Organisation bis hin zur Vorbereitung von Vorträgen und der Anwesenheit am Messestand an allen Tagen.“ Interviewer: „Halten Sie persönlich Vorträge?“ Kandidat: „Nein, das macht nur unser Marketingleiter. Ich stelle vorher die Informationen für ihn zusammen.“ Dank der hartnäckigen Vertiefung des Punkts Marketingaktivitäten durch den Personalberater bewegte sich das Gespräch weg von dem Aufzählen von Schlagwörtern hin zu gehaltvollen Aussagen. • Der Personalberater wird sich nicht scheuen, das einfache Mittel der Wiederholung von Fragen einzusetzen. Bleiben einzelne Antworten unverständlich oder ergeben sie in der Summe kein klares Bild, gibt es keinen Grund, die Fragen – eventuell anders formuliert – nicht noch einmal zu stellen. Das gilt vor allem für die dem ersten Interview folgenden Gespräche, auf deren Bedeutung noch eingegangen werden soll. • Der Personalberater wird bedeutsame Punkte, z. B. Entscheidungen, die den weiteren Lebensweg prägen, aufgreifen und nach Hintergründen fragen. („Wieso haben Sie sich nach Ihrer kaufmännischen Lehre für das Studium der Verfahrenstechnik entschieden?“) • Um aus den gesammelten Aussagen ein zutreffendes Gesamtbild des Kandidaten zu erhalten, ist eine Überprüfung empfehlenswert. Der Berater bedient sich dazu des einfachen, aber gewinnbringenden Mittels des Zusammenfassens zentraler Aussagen in eigene Worte, um so festzustellen, ob das Dargestellte richtig aufgefasst wurde. Alle Techniken, die aus dem Bereich des Verhörs und sonstiger Formen von „Stressgesprächen“ stammen, sind mit Vorsicht zu genießen und nur in Bezug Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 195 1954.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen auf die extremen Anforderungen weniger Positionen (wie sie beispielsweise im militärischen Umfeld zu finden sind) zu rechtfertigen. Ein schematisches Abprüfen von detailliertem Fachwissen dürfte genauso wenig auf die positive Resonanz eines erwachsenen Kandidaten stoßen wie das abrupte Bombardieren mit provozierenden Fragen, um seine Belastbarkeit zu testen. Es ist damit zu rechnen, dass ein qualifizierter Kandidat, der beruflich fest im Sattel sitzt, derartig extreme Erscheinungsformen nicht akzeptieren wird. Ein höheres Maß an Akzeptanz finden hier Praxistests, die der Berater als erweiterte Fragetechnik vor allem im zweiten Gespräch einbringt. 4.8.5 Auswertung Vor allem bei der Besetzung von Schlüsselpositionen kann man davon ausgehen, dass die Beurteilenden, nachdem erstmalig eine Reihe von Kandidaten präsentiert worden ist, damit überfordert sind, sicher zu entscheiden, welcher der Kandidaten für die Aufgabe am besten geeignet ist. Was kann an dieser Stelle mithilfe des Beraters tatsächlich geleistet werden? 4.8.5.1 Auswertung des Erstgesprächs zusammen mit den Klienten Unmittelbar nach den Gesprächen empfiehlt sich ein kurzer Gedankenaustausch zwischen allen auf der Unternehmensseite Beteiligten. Basis dafür sind die während (!) der Gespräche gemachten Notizen. Aufgrund dieser Übersicht ist schnell ermittelt, welche Kandidaten nicht länger berücksichtigt werden, da sich sogenannte „K.o.-Kriterien“ ergeben haben. Dabei handelt es sich um die Nichterfüllung von im Anforderungsprofil festgehaltenen, unerlässlichen Minimalforderungen. Weiterhin wird der Berater diejenigen Fragenkomplexe, die bei interessanten Kandidaten unzureichend behandelt wurden bzw. noch Unstimmigkeiten aufweisen, herausarbeiten. Genau diese Punkte werden noch einmal besonders markiert, damit sie gezielt im Folgegespräch untersucht werden können. Bei der Auswertung von Gesprächen, die gemeinsam mit Klienten und Kandidaten stattgefunden haben, kommt die Rolle des Beraters als Beobachter auch gegenüber dem Vertreter des Unternehmens zum Tragen, vor allem, wenn es sich um den Inhaber oder einen Geschäftsführer handelt. Dieser zeigt teilweise sehr unterschiedliche Reaktion auf die einzelnen Kandidaten. Der Berater nimmt die oft unbewussten Reaktionen auf und reflektiert sie; damit liefert er weitere Anhaltspunkte zur „chemischen Eignung“ des Kandidaten. Außerdem bezieht der Berater eventuelle Verhaltensänderungen des Kandidaten in folgenden Gesprächen im Vergleich zum ersten Gespräch als Kriterium ein. Vor allem, wenn der Kandidat dabei abfällt, wie beispielsweise durch unkonzentrierte und unstrukturierte Äußerungen, ist seine Eignung oder zumindest sein Interesse infrage zu stellen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 196 196 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.8.5.2 Anzahl der Gespräche Ein zweites Gespräch kann nur – selbst bei scheinbar „klaren Fällen“ – einen erheblichen Zugewinn an Informationen bedeuten: • Die Beteiligten machen sich frei vom Faktor Tagesform. Es kommt immer wieder im Vergleich zwischen erstem und zweitem Gespräch zu erheblichen Unterschieden sowohl im Auftreten des Kandidaten als auch im Gesprächsverlauf. Hierfür ließe sich eine Vielzahl von Gründen anführen, nicht zuletzt die unterschiedliche Wahrnehmung seitens der Interviewer (siehe Beurteilungsfehler). Aus diesem Grund bietet es sich an, nicht nur den interessantesten Kandidaten aus der ersten Gesprächsrunde für ein weiteres Gespräch einzuladen. • Hinzu kommt, dass Kandidaten gewöhnlich beim zweiten Gespräch gelöster sind und sich somit offener in Bezug auf ihr persönliches und berufliches Selbstverständnis äußern. • Das zweite Gespräch bietet die Gelegenheit, alle wichtigen Punkte nochmals anzuschneiden. Selbst im Falle bereits eindeutig beantworteter Fragen können sich, wenn der Kandidat ein zweites Mal dazu Stellung nimmt, aufschlussreiche Aspekte durch Weglassen, Hinzufügen oder neue Zwischentöne ergeben. Im zweiten Gespräch erscheint der Wechsel „greifbarer“; es gibt beispielsweise Kandidaten (oder Lebensgefährten), die sich erst hier ernsthaft mit einem erforderlichen Umzug auseinandersetzen. • Im Rahmen eines zweiten Gesprächs können Praxisaspekte in Ruhe vertieft werden. Jetzt ist der Zeitpunkt für einen Rundgang durch das Unternehmen. Hieraus ergibt sich höchstwahrscheinlich eine Fülle neuer Fragen. Außerdem wird der Berater ggf. vorschlagen, sogenannte „Praxistests“ in den Ablauf einzubauen. Der Kandidat wird beispielsweise mit einer problematischen Situation oder einer Arbeitsprobe konfrontiert, die typisch für die Unternehmensrealität ist. Es geht nicht darum, dass der Kandidat als „Uneingeweihter“ unternehmensspezifische Probleme perfekt löst. Aufschlussreich dagegen sind Hinweise auf seine Herangehensweise, denn so lässt sich ermitteln, ob der Kandidat in das neue Umfeld passen könnte. Eine derartige konstruierte Situation könnte die Einarbeitungsphase betreffen. Dem Kandidaten werden einige Details an die Hand gegeben (Altersstruktur und Qualifikationsniveau der zukünftigen Kollegen bzw. Mitarbeiter, anstehende Projekte). In der Folge erläutert der Kandidat, wie er sich daraus ergebenden Schwierigkeiten begegnen will. 4.8.5.3 Sonstige Informationsquellen Persönliche Besonderheiten und Eigenarten kommen auch in der Mimik und Gestik des Einzelnen zum Ausdruck, die somit eine weitere Informationsquelle darstellen. Das individuelle Zusammenspiel von Mimik, Gestik und verbalen Äußerungen ist so komplex, dass vor dem Versuch einer laienpsychologischen Schnelldeutung nur gewarnt werden kann. Eine durch Mimik und Gestik plötzlich ausgelöste Abneigung spricht jedoch ihre eigene Sprache, die nicht überhört werden sollte. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 197 1974.8 Kandidatengespräche in ihren verschiedenen Phasen 4.8.5.4 Fehlerquellen Eine sorgfältige Vorgehensweise schließt Sensibilität für sich einschleichende Beurteilungsfehler ein. Bei einer Serie von Kandidatengesprächen kommt es bei weniger geübten Interviewern zu typischen Wahrnehmungsfehlern: • Die Überbetonung eines besonders positiven oder negativen Eindrucks lässt die anderen Aspekte über Gebühr in den Hintergrund treten. Im Falle von Herrn V. war es vielleicht der gut sitzende Anzug aus dunklem Tuch, der das Auftreten der anderen Interessenten zweitklassig erscheinen ließ. • Eine Information, die zu einem besonderen Zeitpunkt, z. B. zu Anfang oder zu Ende des Gesprächs aufgenommen wurde, wird über- oder unterbewertet. Der Kandidat, der um 14 Uhr antritt, nachdem seine Interviewer womöglich ein umfangreiches Mittagsmahl zu sich genommen haben, hat es sicher ungleich schwerer, seine Ausführungen interessant erscheinen zu lassen, als der Kandidat um neun Uhr. • Nicht unmittelbar positionsrelevante Fakten werden überbewertet (oder negativ gedeutet), da diese persönlichen oder allgemeinen Vorlieben und Interessen entsprechen (bzw. widersprechen). Herr V. hat zur besonderen Freude des Herrn G. ebenfalls in A. studiert. Ein versierter Berater ist darin geübt, sich immer wieder von der Wirkung der aktuellen Gesprächssituation freizumachen, um diese sensiblen Punkte ins Bewusstsein der Beteiligten zu rufen. 4.8.5.5 Sicht der Kandidaten Um den erfolgreichen Verlauf und Abschluss des Auswahlprozesses zu gewährleisten, berät der Personalberater das Unternehmen auch darin, den Standpunkt des Kandidaten bei allen Überlegungen angemessen zu berücksichtigen. Gelungenes Kandidatenmarketing endet nicht mit dem Eingang der Bewerbungsunterlagen. Qualifizierte und wechselwillige Kandidaten stehen dem Arbeitsmarkt nur eine kurze Zeitspanne zur Verfügung und können auf berufliche Alternativen zurückgreifen. In dieser sensiblen Phase sorgt der Berater dafür, dass Kommunikationsstörungen vermieden und eventuelle Irritationen bereinigt werden. So kann eine zu zögerliche und unflexible Terminplanung seitens des Unternehmens zur Folge haben, dass sich der Kandidat in der Zwischenzeit für ein anderes Angebot entscheidet. Gleiches gilt für die Informationspolitik gegenüber dem Kandidaten. Erhält er nicht das erwartete Feedback, orientiert er sich anderweitig. Der Personalberater bringt die Anliegen des Kandidaten in die Gesprächsplanung ein, damit dieser ebenfalls über die notwendige Entscheidungsgrundlage verfügt. Soweit es möglich ist, organisiert er beispielsweise, dass der Kandidat mit Schlüsselpersonen auf der Unternehmensseite spricht und eventuell eine Besichtigung oder sogar ein Probetag stattfindet. Gerade jüngere Kandidaten sind es gewohnt, über internetgestützte Netzwerke zu den Personen ihres Umfelds in einem andauernden Kontakt zu stehen. Diesem Verhalten kann man entgegenkommen und über diesen Weg eine persönliche und individuelle Kommunikation aufbauen. Gleichzeitig Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 198 198 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung sollte bei der Auswahl der Netzwerke unbedingt darauf geachtet werden, dass Professionalität und Vertraulichkeit gewahrt bleiben. Daher bieten sich eher Netzwerke mit beruflichem Schwerpunkt wie Xing und LinkedIn an als soziale Netzwerke wie Facebook. 4.8.6 Abschließende Beurteilung Ein erfolgreiches Auswahlverfahren ist dadurch gekennzeichnet, dass sich alle Bemühungen darauf konzentrieren, den inneren Widerspruch einer Vorstellungssituation zu überwinden. Dieser liegt naturgemäß in der Tatsache begründet, dass Kandidaten in einer Ausnahmesituation, der Bewerbungsphase, in Bezug auf ihr alltägliches Verhalten am Arbeitsplatz beurteilt werden. Ein höheres Maß an Sicherheit gewinnt die Beurteilung dadurch, dass das Gesamtverhalten während dieser „Beziehung“ bewertet wird. Ist diese in der gesamten Phase durch Wechselseitigkeit gekennzeichnet, zeigen sich die Beteiligten flexibel und imstande, eine angemessene Kommunikation aufrechtzuerhalten, dann steht eine Einstellung auf solidem Fundament. Bleiben am Ende einer Sondierungsphase mehrere interessante Kandidaten übrig, ist noch einmal die geistige Disziplin der Auswählenden gefordert. Hier unterstützt der Berater vor allem dabei, in der abschließenden Beurteilung zwischen dem besten Kandidaten und dem am besten geeigneten Kandidaten zu differenzieren. Im Falle des Auswahlverfahrens, an dem Herr V. teilgenommen hat (siehe Beispiel), wäre ein Kandidat der zweiten Wahl sicherlich die bessere, weil passendere Entscheidung gewesen. Obgleich weniger hochkarätig hätte dieser wahrscheinlich aufgrund seiner weniger hochgesteckten Erwartungen und einer bodenständigen, persönlichen Art besser in das neue Umfeld gepasst. Desgleichen sind falsche Kompromisse zu vermeiden. Bei magerer Ausbeute wird ein Kandidat, der bereits nach dem ersten Gespräch einen oder weitere entscheidende Punkte des Anforderungsprofils nicht erfüllte, auch im zweiten oder dritten Gespräch nicht besser. Hier hilft einzig, einen Schlussstrich zu ziehen und die Position noch einmal auszuschreiben. Für den Fall, dass der Eindruck vom gut geeigneten Kandidaten noch nicht „rund“ geworden ist oder wenn der Vakanz – wie im Falle einer Geschäftsführungsposition – besondere Bedeutung zukommt, bieten sich ergänzend andere Informationsquellen an, wie beispielsweise die Einholung von Referenzen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 199 1994.9 Consultancy Goes Global 4.9 Consultancy Goes Global – Besonderheiten internationaler Suchaufträge in Osteuropa und Russland von Sergey Frank Der Globalisierungsprozess, also die wirtschaftliche, politische und kulturelle Vernetzung der Welt, schreitet immer weiter voran. Begünstigt durch wirtschaftliche und politische Voraussetzungen wie geringe Transportkosten und technische Innovationen vor allem im Bereich der Kommunikation, verstärken sich die transnationalen Verflechtungen zunehmend. Internationales Geschäft ist längst nicht mehr Sache der großen Konzerne, sondern auch kleine und mittelständische Unternehmen in Deutschland nutzen vermehrt die wirtschaftlichen Möglichkeiten, die ihnen internationale Aktivitäten bieten. Diese Tendenz hält auch nach der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise der Jahre 2008 und 2009 an. Im Hinblick auf Russland und Osteuropa gibt es jedoch einen entscheidenden Unterschied zu anderen wichtigen Wachstumsmärkten wie etwa China: Das asiatische Land erfuhr seit Beginn des 21. Jahrhunderts eine sehr dynamische Entwicklung mit vielen westlichen Unternehmensansiedlungen. Mittlerweile gibt es jedoch auch eine beträchtliche Anzahl von Rückkehrern. Dies ist in Osteuropa, einschließlich Russland, nicht der Fall. Der Aufbau von Produktionsstätten und Vertriebsabteilungen im osteuropäischen Ausland ist für deutsche Unternehmen noch immer ein praktischer Weg, um durch geringere Lohnkosten und weniger staatliche Abgaben die Ausgaben zu verringern und so die eigene Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Unzählige Unternehmen haben dort bereits Fertigungsstätten in einem oder gar mehreren Länder errichtet. Tatsächlich sind Mittel- und Osteuropa – und vor allem Russland – sehr interessante und facettenreiche Märkte. Den Menschen in Westeuropa ist aufgrund der wirtschaftlichen Machtverhältnisse noch immer nicht bewusst, wie viele Länder mit beträchtlichem Potenzial sich in der Region befinden. Zwar stecken einige osteuropäische Märkte in ihrer wirtschaftlichen Entwicklung noch in den Kinderschuhen, andere wachsen jedoch sehr stark. Nach der Wirtschaftskrise von 2008 und 2009 erlebte vor allem Russland einen erneuten Aufschwung, der sich inzwischen auf einem stabileren und kontinuierlicheren Niveau als in den dynamischen Jahren vor 2008 eingependelt hat. 4.9.1 Unterstützung durch internationale Personalberatung Von der Entscheidung, im Ausland – sei es in Osteuropa oder auch in anderen Ländern der Welt – zu investieren, bis hin zur funktionierenden Niederlassung ist es oft ein weiter Weg. Häufig besteht der erste Schritt darin, eine einzelne Person in das jeweilige Land zu schicken, um dort Fuß zu fassen. Wenn das Unternehmen dann einen Marktzugang gewonnen hat, ist es bereit zu expandieren, um seine Position zu stärken. 4.9 Consultancy Goes Global

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.